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DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN MÓDULO EN REVISIÓN

CORPORACION U N IVERSITARIA DEL CARIBE.CECAR DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA \

wtoDULO

TEonía cENERAL DE LA ADMtNrsTRAclóru pRocRAMA A DtsrANctA DE ADMtNtsrnaclóru PUBLICA SINCELEJO _ SUCRE

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE CECAR DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.

MODULO

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN . "

ROSA ELENA ESPITIA

't. ._,, r,:

.

:,r.

: - .. ..,,

'.:ir

Establecer diferencias entre las diversas teorias que hacen énfasis en las personas.

> )

Determinar el origen de la Teoría Situacional.

Establecer

la importancia de la Visión Situacional y del entorno para la

operatividad de las organizaciones.

> F

lndicar que no existe una única manara de actuar, administrar y organizar. Caracterizar los diferentes ambientes en que se desenvuelven las organ¡zac¡ones, las tipologías y las dificultades para analizar el entorno.

>

Aplicar la Teoria Situacional en una organización.

.

't

.

LO2

TEoRÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA 'CECAR-

ACTIVIDAD PREVIA: (Trabajo independiente) 1. Lea detenidamente la Unidad 3 de manera individua,. 2. Resoonda de mane¡a escrita la Evaluación Inicial. 3. Haga un resumen sobre el tema de la Unidad 3.

4. Una vez term¡nado el resumen, debe elaborar un análisis general sobre

la

Unidad, para que afiance lo aprendido.

ACTIVIDAD EN GRUPO (CIPAS) 1. Reunidos en sus grupos de estudios (CIPAS), lean nuevamente la Unidad.

2. l)na vez leída la Unidad 3, socialicen los resúmenes elaborados de

manera

individual e ¡ndepend¡ente.

3. Socialicen las respuestas de la Evaluación Inicial, que respondieron de manera

individual. Revisen y hagan los respectivos ajustes. 1. Desarrollen los ejercicios que se encuentran

al final de la

Unidad

3

y

discútanlos en el grupo de estudios. Estos ejercicios deben ser socializados en la sesión.lunto con todos los compañeros de grupo y entregados al tutor.

2.

Todos los ejercicios realizados de manera independiente y en los Cipas deben ser entreqados a{ tutor.

103

.. TEORiA GENERAL DE LA ADMINI5TR,ACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANC¡A.CECAR-

ATRÉVETE A OPINAR Consulte cuál es el origen de la Teoría de las Relaciones numanas

Determine la importanc¡a de la introducción de las ciencras sociales en la administración

cEn qué cons¡ste la teoría sttuacional?

TEoRÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA YA DISTANCIA.CECAR-

UNIDAD 3. 3. ORGANIZACIONES QUE HACEN ÉNFASIS EN LAS PERSONA, EN EL AMBIENTE Y EN

LAS CONTINGENCIAS 3.1. ESCUELA UUMANTSTA DE LA ORGANTZACTóN Se caracteriza esta escuela por la ¡mportancia que da at estud¡o del factor humano

en la

administración. M¡entras Taylor y sus segutdores se preocuparon inicialmente por la organización y la racionalización del trabajo, otros autores de formación d¡ferente a ra Ingeniería rearizaron ¡nvest¡gac¡ones que ros,evaron descubrir que

a

El estudio del hombre, de sus motivaciones, de sus neces¡dades y de sus expectativas individuales y sociales originó /a Teoría de/as Re/aciones Humanas.

Esta teoría parte del postulado de que el erernenlo elemento humano vus sr numano éa rnác ,_^^-^:-^ es rñ lo más lmportante en la empresa.

3.1.1 Teoría de las Relaciones Humanas Mientras la Escuela Clásica o Científica de la administración fue desarrollada por ingenieros, ra Escuera Humanistica comienza con estud¡os e Investigaciones real¡zados por educadores, filósofos, sicólogos, sociórogos y numanistas. Así se or¡ginan nuevos estudios que dan comienzo a nuevos campos der saber humano

105

TEoRiA GENERAL DE LA ADMINrsrRActóN. DtvlstóN DE EDUCActóN

ABTERTA

y;

DISTANCIA.CECAR.

relacionados con

la

Administración, tales son, por ejemplo

la Sicología y

la

Sociologia Industriales.

La Administración Cientifica centró su enfoque en la organización racional del trabajo y la Sicología y la Sociología Industriales en el comportamiento del traba¡ador y de los grupos humanos. Para esto, partió del análisis del hombre en el

trabajo y descubrió los aspectos sicólogos que permiten al trabajador aceptar o rechazar consciente o in co nScientemente las condiciOnes y características del trabajo y de la empresa a la cual está vinculado.

EI enfoqtre httmanístico pr

Estudia la organización como una maquina

Estudia la organización como grupo de persoñas

,

Hace énf¿srs en'Ás la-pas y lecno og

Hace énfasrs en las pelsonas

>

Se inspira en sisternas de Ingenieria

Se inspira en sisiemas de psrcologia

;

Auloridadcentral¡zada

Delegación plena de autoridad

).

Lineas claras de autorldad

a

Autonomia del lrabalador

-!a-

>

Espec'alizacrón y co¡npetencia técnica

>

Acentuada división del kabajo

Conflanza y apertura

Énfasis

en las

relaciones

hurnanas

taaoaJaoores

>

Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas

>

Claaa separaciÓn entre l¡nea y sl¿ff

Dinámica grupal e interpersonal

3.1.2 Teoría del ComPortamiento La Teoría del ComPortamiento (o Teoría Behaviorista), s¡gn¡ficó un nuevo rumbo para las Ciencias Ad ministrativas. Esta teoría sL¡rge a finales de 1940,

con una redefinición total de los conceptos adm inistrativos; al criticar las teorías anteriores, el behaviorismo no solo reclasifica los enfoques, sino que ampl¡a principalmente su contenido y diversifica su naturaleza.

Para explicar et comportamiento organ¡zacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar como se comportan las personas, es necesario estudiar la molivac¡Ón humana.

110

TEOR¡A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA .CECAR.

La Teoría del Comportamiento surge a raíz de la situación en que se encontraban los administradores de la época; esta teoría respondía a:

.

Una oposición fuerte

y

definitiva

a la Teoría

Ingenua de

las

Relaciones

Humanas (énfasis en las personas) a la Teoria Clásica (énfasis en las tareas y en la estiuctura)

La Teoría de la Motivación es un desarrollo dela Teoría de las Relaciones Humanas pero se muestra critica y severa con ella. :,

.

La Teoría del Cvrportamiento incluye la Sociología.

Las Teorías de Comportamiento se clasifican en Teorías de Contenido y Teorías .:

de Aprendizaje

rl

Teorías de Contenido (enfoque interno) Los autores de estas teorías. plantean que las razones que motivan al lndividuo

están en su inter¡or,

y que es allí donde hay que analizat los elementos de

su

comDortam¡ento. Estas teorias se clasifican en:

I

La Jerarquia de Necesrdades de Maslow

Allá por el primer tercio de los años cuarenta se planteó la teoria. motivacional que quizá haya susc¡tado una mayor cantidad de posic¡ones encontradas. Nos referimos a las propuestas realizadas

c$qJ por Abraham H. Maslow en su conocida teoría sobre necesidades humanas.

De manera muy esquemática,

¡as

sus

propuestas pueden ser resumidas en los siguientes puntos:

^ü1llF hlnnr rac P svv, , or v'vY

r17

Las necesidades del ser humano se agrupan en dos grandes una parte se encuentran las que pudieran ser catalogadas como

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINIsTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACTóN ABIERTA YA D¡STANCIA .CECAR.

necesidades de orden inferior (necesidades fisiorógicas y de seguridad) y, por otra, las necesidades de orden super¡or (necesidades sociales, Estima y de autorrealización) Las primeras se refieren a necesidades básicas para ra

supervivencia (inmediata

y

futura),

y se cubren

i .-

fácilmente con med¡os

materiales, como salario, normas de seguridad e higiene, prestaciones de la seguridad social, etc.; mientras que ras de orden superior son no materiares v nunca pueden satisfacerse por comoleto:

Las necesidades se presentan de forma escalonada, de manera que no se busca satisfacción de ra siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente. al menos de manera su{irle¡nte, las de niveles inferiores.

.:.:

Establecida la jerarquía

r'lc

necesidades,

la

SE

puede sentir

intensidad con que

cada una de ellas puede sustanc¡almente

Los I

variar

de una persona a

otra.

han de

ser

administradores

consclentes de esta realidad y tratar de ajustar las recompensas individuales al esladio de necesidad insatisfecha en el que se encuentre cada persona.

Las propuestas de Maslow han sido fuertemente criticadas y deben ser entendidas como un planteamiento filosófico global que nunca ha podido ser conlrastado empÍricamente. Esta escala de necesidades

no se

determina racionalmente,

y

una

persona puede estar dispuesta a sacrificar la cobertura de una de nivel más bajo por la posibilidad de alcanzar ra satisfacción de otra de un niver más arto. Es posible incluso qlre, ante ra evidencia de no poder dar cooenura a una necesidao

I I

I

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINIsTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CECAR.

de nivel superior, las actuaciones individuares se centren en ra sobre-satisfacción de necesidades inferiores ya sustancialmente cubiertas. tssro es, ar menos, lo que proponen autores como Aldefer, que reduce las cinco necesidades de Maslow sólo a tres (existenciales, de relación y de crecir¡iento) y suav¡za er rígido esquema jerárquico de partida, en virtud der cuar sóro aparece

una nueva necesidad cuando ya se han cubierto de manera suficiente las ¡nmed¡atamente anteriores.

A pesar de todo ello, y sin que podamos dar por absorutamente cierlas

sus afirmaciones, ra jererquía de necesidades de Masrow sigue siendo en ra actuaridao

un esquema intuitivamente sugerente, sin que deoamos orv¡dar que en su momento supuso un primer paso en el intento de expttcar _aunque de manera muy rígida y simprista- ros comportam¡entos humanos en térm¡nos de molivación.

¿Qué importancia tienen eslas aseverac iones en

el trabajo de las empresas?

Es de suma rmportancia para er administrador conocer qué es ro que motiva a

personas en

el trabajo. Algunos hombres desean alcanzar cierto 'as desarrollo o

crertas metas y ponen todo su esfuerzo en presentar iniciativas conducentes a ese fin Por ejempro: buscan ser estimados por ros demás y entonces se preocupan por nacer un buen trabajo y por cooperar con entusiasmo en aquellas cosas con las cuares obtienen er aprecio de ros demás. otros se esfuerzan por cumprir con

su trabajo por que de su buen desempeño depenoe ra satisfacción de

sus neces¡dades básicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algún tipo de motivación y por eso raboran en determinada act¡vrdad con mayor o menor esfuerzo.

119

; TEoRiA GENERAL DE LA ADM|NISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA .CECAR-

ESCALA DE NECESIDADES DE MASLOW REALIZACION PERSONAL ESTIMACION

AMOR O PERTENENCIA NECESIDADES DE SEGURIDAD

¡\cLE)l UAUC> ¡- l>luLU\-r1LA)

I

:t :i

Teoría Bífactorial de Henberg

--Uno de los primeros intentos por perfeccionar la jerarquia de necesidades propuesta por Maslow fue el realizado a f¡nales de los años cincuenta por Freder¡ck Herzberg. Su hallazgo más destacado consistió en verificar que los

.

esquemas motivacionales clásicos no se ajustaban a la realidad que las personas

:, -'r ,

vivían en las organizaciones. Tradicionalmente, la motivación de un individuo se

asociaba

a la cobertura o no de sus

neces¡dades, sin que

se

establec¡eran

distinciones entre unas y olras, salvo en su orden de prelación: todas resultaban igualmente aprovechables a los efectos de suscitar en las personas ¡mpulsos que les condujeian a la realización del esfuerzo necesario.

,,,

La originalidad del planteamiento de Herzberg cons¡stió prec¡samente en rebatir de

manera empírica esta idea. De sus invest¡gaciones parecía desprendefse que

'

satisfacción e insatisfacclón no eran los dos extremos de un mismo cont¡nuo como

'

siempre

se había

pensado.

La

reducción

de la

insatisfacción

no

implica

necesariamente el aumento de la satisfacción, sino que lo realmente correcto sería af¡rmar que el extremo opuesto de la < insatisfacción > es, s¡empre según Herzberg,

la (no insat¡sfacción >. De igual modo, el extremo opuesto de la

'

sería la

120

.

TEOR|A GENERAL DE LA ADMINISTRACIóN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA YA DISTANCIA.CECAR.

El proceso que condujo a esta conclusión comenzó por el descubrimiento de un necho trascendentar para er estudio de ra motivación. Los individuos que part¡ciparon en sus experimentos fueron preguntados por situaciones que res habían hecho sentirse especiarmente bien o especiarmente mar en sus trabajos, asr como por las causas que, en su opinión, generafon dichas situaciones. El

análisis de ras respuestas re [evó a ra concrusión de que ros factores que generaban la satisfacción eran radicarmente distintos de los que ocasionaban ra insatisfacción.

Había circunstancias cuya ausencia generaba menos satisfacción pero, cunosamente, si *ñ m¡smas circunstancias estaban presentes, no aparecían entre ros erementos generadores de satisfacción. En rearidad, ésta venía inducida por otros componentes que poco o nada tenían que ver con los anleriores. Existian, por tanto, unos factores que determinaban la mayor o menor insatisfacción de una persona en función de su presencta o no en el lugar de trabajo (factores higiénicos); y otras circunstancias que efectivamente sí definían er grado de satisfacción de ra mrsma en er trabajo (factores motivadores). Así, los de higiene, que tienen reración con ros procesos para ra evitación der daño y que son extrínsecos con respecto. al trabajo, incluyen las normas y procedimientos de gestión de la compañía, la narurateza de Ia supervisión recibrda, la cariciad de ras reraciones interpersonares, ras cond¡ciones de trabaio. er salario, el estatus, la seguridad en el empleo. etc.

Los factores de crecimiento o mot¡vadores -intrínsecos ar propio ejercicio der trabajo- son, entre otros, ra sensación de rogro, er reconocimiento por parté de

los demás, el atractivo der trabajo en sí, ra responsa b¡rrdad, ra posib¡r¡dad de tomar iniciativas y de a utorrea liza rse, etc.

El paralelismo entre la teoría de Herzberg y

la

de Maslow salta a la vista.

Los

factores de hig¡ene identificados por el primero se ajustan con bastante precisión a 721

TEORiA GENERAL DE LA ADMINI5TRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CTC,AR.

los que la jerarquÍa de necesidades representaba en sus peldaños inferiores. Del mismo modo, los motivadores de Herzberg son casi idénticos a las necesidades de orden superior de Maslow.

Las implicaciones que posee

/a Teoría Bifactoriat para los administradores son múltiples. La más impoftante, quizá, sea llamar la atenc¡ón de ésfos sobre Ia posible ineficacia de determinadas acciones para promover altos niveles de mot¡vac¡ón en las personas. no siempre una subida salarial, una mayor seguridad

en el empleo o una mejora en las condiciones de trabajo han de desencadenantes automáttcos de una mayor mot¡vación. A

1o

ser

sumo, contribuirán a

establecer una mejor sitt¡aaión contextual, pero seguramente serán percibidas por los beneficiarios rnás dlrec¿os como Ltna mera cuestión de coberlura de nínimos, s¡n que se desprencia de ello efectos colaterales en términos de incremantos en /os nlyeles de motivación.

La Teoría de Herzberg fue muy criticada desde su m¡sma aparic¡ón. Quizá sr, mayor defecto resida, sin embargo, en hacer abstracción de las características individuales, proponiendo esquemas supuestamente válidos para el conjunto de las personas. El esquema bifactonal anteriormente esbozado puede resullar válido

para cierto tipo de individuos en unas circunstancias muy específicas; pero para otros muchos, lo que Herzberg entiende sólo como factores de higiene, pueden ejercer un fuerte impacto motivacional (al menos temporalmente) en función de cuáles sean sus rasgos

familiares, sociales

y

ind ivid ua

y sus condicionantes A pesar de todo ello, es justo

lizados de personalidad

económicas de partida.

reconocer que muchos de los planteamientos de la teoría bifactorial siguen siendo utilizados en la actualidad como un referente vátido para tratar de justlflcar, o at menos exolicar. determinadas actuaciones humanas.

t22

TEoRíA GENERAT DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A D¡STANCIA .CECAR.

a

Teor¡a de las Tres Necesidades

Esta idea relativa a la importanc¡a que pueden cóbrar las diferencias individuales en lo referente a las necesidades humanas y a los factores que pueden contribuir a su cobertura fue puesta de relieve en 1961 por David c. Mcclelland. partiendo de los hechos relatados en las narraciones que d¡ferentes personas construyeron

tras serles mostradas ciertas fotografías deliberadamente ambiguas, Mcclellano llegó a la conclusión de que las necesidades más activadas en un individuo son la consecuencía directa del efecto ejercido sobre él por una amplia variedad de elementos externos de naturareza curturar, famiriar y social. Agrupó dichas necesidades en trEfbloques bien diferenciados, sin establecer entre ellas una Jerarqu¡a o prioridad genérica:

'1. Necesidad de rogro. Su manifestación más parpabre es er deseo vehemente del individuo por alcanzar c¡ertas metas, superar determinadas barreras y, en definitiva, conseguir er éxito, sin necesidad de que éste fleve asociado otro tipo de recompensas adicionales.

2. Necesidad de afiriación. A diferencia de ras anteriores, otras

personas

desarrollan una fuerte incrinación hacia ra posibiridad de reracionarse de manera positiva y amistosa con otros, generando así la sensació¡ de ser apreciados y estimados por sus contribuciones.

3.

Necesidad de poder. En otros casos, el impulso predom¡nante se centra en consegurr ra modificación de las circunstancias actuales mediante el ejercicio de una poderosa influencia en la conducta de los otros.

Las conclusiones a las que llega McClelland pueden aponar explicac¡ones a un hecho reiteradas veces observado en la práctica emoresarial:

t23

TEORíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIóN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA -CECAR.

Los

individuos desarrollan ciertas preferencias por unos delerminados puestos -obteniendo en ellos altas tasas de rendimrento-, mientras man¡fiestan una cierta animadversión por otros. Si tenemos en cuenta que cada

puesto de trabajo exige del individuo la tenencia

de un conjunto de capacidades, a la vez que desempeñ

intrinsecas,

su

o le ofrece ciertas compensaciones la aplicación de la teoría de las tres

necesidades apoyaria Ia conveniencia de averiguar en paralelo

qué impulso motivacional es el que domina en un individuo y cuáles son las demandas y recompensas que determinado puesto lleva asociadas. Sólo así resultaría posible tener c¡ertas garantías en cuanto a que la persona vaya a estar

suficientemente motivada por la realización de su trabajo por la posibilidad que éste le ofrece de dar cumpllda satisfacción a sus necesidades más activadas.

I

La Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo

Esta Escuela se caracter¡za por afirmar que en un grupo humano vinculado por

relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento

o

conducta, influido por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de dirección que reciben.

A mayor nivel cr-rltural son mayores las exigencias de las personas, es dec¡f, se crean necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza a necesidad de ser útil y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse que cuanto más cultas sean las personas, más tacto y racionalidad se requiere para interactuar con ellas o para dirigirlas.

t24

TEORíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTAYA DISTANCIA -CECAR.

.

El Estilo de Dirección

La forma como son dirigidas las personas genera una determinada manera de comportamiento de un grupo. Este comportamiento se manifiesta con diferentes grados de motivación para el trabajo debido al estilo de dirección que reciben de sus jefes. Esos grados pueden manifestarse desde

un extremo negat¡vo hasta el máximo positivo, como

se

muestra en el slgu¡ente cuadro:

BAJA MOTIVACION

MOTIVACIóN INTERMEDIA

ALTA MOTIVACTIÓN

INSAIISFACCION

RESIGNACIÓN

SATISFACCION

RUf¡NA

ENTUSISASMO

DESLEALTAD

CONDUCfAS ESCONDIDAS

LEALTAD

EFICIENCIA

MEDIOCRIDAD

EFICIENCIA

TRABAJO MAL HECHO

TRABAJO REGULAR

TRABAJO DE CALIOAD

.lt

, 1

Los estudios que han realizado diversos autores acerca de Ia conducta o iá^+^ ¡^ l^^ uvr I rpurtamiénto de las organizaciones ^.\rnñ^ri-ñ aparecen en las obras de Sicología

Por ahora conviene citar a Dougras McGregor quien escribió varias obras, entre las cuales se recuerda "El Aspecto Humano de la Empresa,,, donde afirma oue en I

t'\

'1

;l

TEoRíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA .CECAR.

las organizaciones se dan diversos estilos de dirección, y destaca los dos más

comunes:

,

-

El Estilo Tradicional de Administración.

-

El Estilo lnnovador de Administración.

-

Para analizar el pr¡mero, expuso la teoría conocida como Teoría X y para analizar el segundo ProPUSo la Teoría Y.

a esa situación en la cual el esfuerzo

;,1 , ¡r ,,1 '

t"

:-" '

En este caso se presenta un estilo de Dirección que considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, por lo cual son

'l .,,. ?

!

Teoria X: Esta teoríFse refiere

administrativo del grupo organizacional se enfoca hacia el logro únicamente de los objetivos básicos de la organización en la creencia de que "El Hombre se mueve por incentivos puramente económicos". Es decir, el hombre cumple con

SU

trabajo

únicamente Por el Pago.

rutinarios, metódicos y rígidos. con este estilo administrat¡vo se mlnlmlza a notablemente el afán de evotucionar y se maximiza la dependencia en cuanto las normas y costumbres trad¡c¡onales.

que se L" Teoria y, en contraposición con la anterior, se fundamenta en

reconoce

:9ueex¡steunatendenciahumanaainnovar,adesarro||are|ta|ento,abuscar

i

=

rea||zac|onesnovedosasyaasum|rmayoresresponsabi|idadesynive|esmáS es artos de actuación. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, que' apoyado por una eminentemente creativo y busca Ia promoc¡ón'del hombre dirección estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor' dinámico - lnnovador? ¿Cuáles son las caracteristicas del estilo

t26

a

TEoRÍA GENERAL DE LA ADMINISTR,ACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCÁ.CIÓN ABIERTA Y A DIsTANCIA .CECAR.

Este estilo se distingue por la capacidad para:

.

Descentralizar y delegar funciones.

.

Enriquecer cada cargo con modalidades y métodos nuevos.

.

Dar participación en los procesos de toma de decisiones.

.

Dar oportunidad de auto evaluación del desempeño.

Se puede resumir ytÉrrcluir diciendo que la Escuela Behaviorísta considera que la motivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales: et nivel cultural

de los miembros de la organización y el estilo de dirección establecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie de jerarquización de neces¡dades humanas cuya posibilidad de satisfacción est¡muta la motivación del grupo la cual se manifiesta en mayor eficiencia y productividad con más alto grado de

ca

lidad.

Teoría de Aprendizaje ( enfoque externo)

a

Teoría del Refueno de Ia Conducta

Las perspectivas mot¡vac¡onales analizadas hasta el momento t¡enen una filosofÍa de base común. lmplícita o explíc¡tamente, consideran que el impulso motivaciona

de un individuo surge cuando éste toma conciencia de que existe en su interior una neces¡dad insatisfecha que puede dejar de estarlo si adopta en su trabajo crertos comportamientos que le pueden conducir a la obtención de la recompensa

deseada. como éste es el presupuesto de part¡da, el elemento crítico para la d¡rección es la identificación de esas necesidades y el diseño de estrategias específicas que

le hagan

percibir

a la persona la posibilidad de cubrirlas.

La

conducta individual resulta así conlrolada y dirigida en el sentido deseado de una manera ¡nd¡recta.

1

1''

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA .CECAR.

Existen, sin embargo, otras hipótesis diferentes a la hora de abordar el problema

de modificación del comportamiento. Las dos teorías que analizaremos a continuación son un buen ejemplo de ello. Ambas se desentienden de la activación de los procesos psicológicos iniernos para, en su lugar, intentar ofrecer a los gestores unas normas de actuación genéricas que (funcionan>r sea cual sea el individuo, el trabajo que éste tenga que desarrollar o las necesidades que en un momento concreto tenga más activadas.

Para la teoría del reforzamiento, propuesta por Eurros F. Skinner, la conducta futura de un. individuo será congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas ({eydel efecto). Todo comportamiento humano produce un efecto externo para el sujeto que lo lleva a cabo; comportamiento que l¡ende a

de él se derivó placer, y a evitarse cuando causó dolor o infelicidad. Según esto, el hombre es un ser que aprende de sus actos: cada repetirse cuando

experiencia agradabte tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y

cada experiencia desagradable o,

al

menos

no positiva, a

debilitar el

comportamiento que la provocó. Sin lugar a dudas, la Teoría del Reforzamiento ofrece a los administradores una guia de actuación mucho menos subjetiva y, desde luego, extremadamente

que la dirección pueda suscitar en el individuo la percepción inequívoca de que determinado comportamiento lleva aparejado de manera inmediata una cierta consecuencia, esto bastará para gobernar y man¡pular SUS

simple_ siempre

actuaciones sin necesidad de entrar en resbaladizas averiguaciones sobre cuáles son sus necesidades presentes o futuras.

Las consecuencias de los actos son, por tanto, poderosos reforzadores o inhibidores de la conducta. Los teóricos conductistas -así se suele denom¡nar a los partidarios de esta teoria- abogan por la utilización de reforzadores Posit¡vos que acompañen a las acciones que se desea estimulal, a la vez que rnantienen serias dudas con relación a la utilidad de los castigos. Entienden gue los 128

TEoRÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA ,CECAR.

reforzadores negativos ún¡camente desaniman los comportamientos indeseables, pero no apoyan en paralelo la interiorizactón de otras act¡tudes más acordes con lo realmente deseado por la dirección, con lo cual su efecto resulta siempre parcial e,

incluso, puede abrir la puerta a otras actitudes de revancha o de predisposición negatrva hacia la organización que a la postre pueden resultar más perjudiciales que lo que se intentaba evitar. Por fortuna, la Teoría del Reforzamiento ha sido fue¡temente criticada desde mu,

sin entrar siqu¡era en el automatismo o en la linealidad de pensam¡ento que está al fondo de Ia teoría del refuerzo. creemos oue su diversos ángulos.

aplicación indiscrimñrnda apoyaría la concepción arcaica del hombre como un ser dominado por el instinto, que poco o nada se d¡ferenciaría, por ejemplo, de un perro o de cualquier otro animal de la naturaleza y con el que resulta lícito utilizar c¡ertas técnicas de < ad iestram iento ) sin cuestionar siquiera, por ejemplo, el cariz ético o no de las mismas, o de las conductas que se desea inculcar.

3.2 EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A

LAS DEMAS

TEORÍAS ORGAN IZACIONALES

El Enfoque organizacionar Iamado s¡tuac¡onar o contingente, a pesar de remontarse a ¡os comienzos de los años sesenta, ha sido poco difundido si se compafa con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunoue en er fondo encierra un supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones part¡culares que se enfrentan en cada organización, este enfoque usualmente no se ut¡l¡za en la preparación de administradores en el medio colombiano o

latinoamericano. Tampoco es objeto de atención por parte orga n izacion

a

les y administrativos. La naturaleza

y

contenido del enfoque, que

aún está en elaboración, quizá expliquen esta desatención.

r29

de los consultores

TEORÍ,A GENERAL DE LA ADM¡NI5TRACIÓN. DIVIS¡ÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CECAR-

El Enfoque Contingente no surgió de reproducir la experiencia de gerentes, slno se ha ido conformando con base en una serie de estudios empíricos realizados princ¡palmente en lnglaterra.

Cualquier trabajo hecho desde

la

perspect¡va contingente requtere una

aproximación sistémica, pero no todo trabajo adetantado desde la visión sistémica resulta en uno cont¡ngente.

A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctr¡na administrativa y la semejanza de la corr¡ente académica de las "relaciones humanas," el enfoque cont*rgente no surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empiricos realizados

principalmente

en

Inglaterra, luego también

en los Estados un¡dos. Las

investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward ('1965) quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región

de south Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y

estructura

organizacional. También en los años cincuenta, Eurns y stalker (1961) estud¡aron y alrededor de 20 firmas de la industria electfónica en Escocia e Inglaterra, aountaron a la determinación que el cambro tecnológico y el cambio en el mercado a la tienen sobfe el "s¡stema de administración". Estos dos factores son exógenos pionero que organtzación, se encuentran en el medio ambiente Un trabajo (1963), y diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery Trist asociados como Burns y Stalker' al Tavistock Institute en Londres' al En Estados Un¡dos la estrateg¡a con la cual las organizaciones responden medio ambiente fue estudiada en cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred chandler

(,1962),quienseña|ólarelaciónentreestrategiayestructuraorganizaciona|, A sintetizada en su célebre afirmación: "la estructura sique a Ia estrategia" a estos estuotos precursores de la perspectiva situacional o contingente, sigu¡ó en finales de los años sesenta una serie de investigaciones empíricas adelantadas

130

TEoRíA GENERAL DE LA ADMINIsTRAcIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN AEIERTA Y A DISTANCIA,CECAR-

:

su mayor parte en los Estados Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contr¡buveron a

Thompson (1967) examinó las relaciones entre la organización y el medio ambiente dentro de una lógica organizacional de sistema abierto ("racionalidad organ¡zac¡onal").

3.2.1 La Relación entre la Teoría Contingente y la Sistémica -_rr_

Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico (cuyas raíces están en la invesl¡gac¡ón Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razón esta

en que uno de ¡os ejes de la visión sistémica de la organización es

la

consideración de ésta como un sistema abierto.

Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios empíricos que han contr¡buido al enfoque contingente (Burns y stalker, Lawrence y Losch, etc.) señalan la interrelación entre el medio amb¡ente y la estructura ¡nterna de la organización, lo cual implica que tienen una visión del sistema ab¡erto. Nos parece

que cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere

una

aproximación sistémica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, mLrestra una visión sistémica, pero al propender por un tipo de organización (la,,organización humana") como

la

más apropiada para todas ras circunstancias, está sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y stalker o woodward. Khandwalla hace una comparación algo diferente entre los dos enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratégicas presentes en ellos,

131

TEORÍA GENERAL D€ LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CECAR-

Los teóricos del enfoque sistémico usualmente emplean un modelo mucho más rico del animal humano que los teóricos de la contingencia. Los primeros toman en

cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Katz y Kahn y Seiler, el rango

completo de necesidades y motivaciones humanas Los teóricos de contingencia,porotraparte,estánmuchomásinteresadosen|aSadaptaciones

la

y generalmente estructurales de las organizaciones a sus tareas y medio ambiente se contentan con un mooelo ingenuo de la persona promedio. una de las razones

para esto es que los sicólogos sociales han sido quienes han contribuido la principalmente a la teoría sistémica, mientras los sociólogos lo han hecho a

teoriacontingente'''LaSteoriassistémicastratandecubrirIasvariabIes que personales, sociales, técnic*, estructurales y del medio ambiente Mientras hastaahora|osteóricosdelacontingenciasehanconcentradoen|aS y adaptacrones estrLlcturales de las organizaciones a sus tareas ambientes'

3.2.2 Esquema Básico de la Teoría

No existe una forma mejor de organización apropiada para todas

las

el continqente o circunstancias. A diferencia del resto de enfoques Administrativos ,

Asiporejemp|o,segun|aTeoriadelas..RelacionesHumanas,'e|lipode estructurada "organizaciÓn humana" era el ideal para el taylorismo la organizaciÓn la óptima' A su vez' no alrededor de la racionalización del trabajo de planta efa

quedadudadequepara|adoctrinaadministrativalaorganizaciónmáseficiente eraaque|laconformadasegún|oscatorce..principiosadministrattvos,'.YWeber fue taiante al señalar las ventajas de la organización burocrática'

1?-)

TEoRÍ,A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVIsIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA -CECAR-

El enfoque contingenle o situacional sost¡ene que la estructura organizacional y el

s¡stema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la larea y la tecnología. La teoría situacional establece que no ex¡ste una estructura organizacional que sirva para todas las circunstanc¡as.

una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. La búsqueda de los factores que expl¡can estas diferencias ha llevado a identificar las "contingencias" que deben tenerse en cuenta sl=l diseño organizacional.

como lo ha sugerido Gary Dessler, una base de este enfoque ha sido el estud¡o comparat¡vo de organizaciones que destaca las difefenc¡as entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organrzacrones muy diversas como laboratorios de investigación científica, plantas

de

producción

en serie, firmas

tecnológicamente muy dinámicos

y

industriales localizadas en sectores otras en sectores muy estabres, etc. La

búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las "contingencias" que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.

¡mpoftantes.

La afirmación de que no existe un modero universal de estructura organ¡zacionar, aunque es rmportante para la TeorÍa organizacional (cuya histor¡a perrow ha llamado con sorma, "una gloriosa y tr¡ste historia,'), dados sus antecedentes y

evolución, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabaios mencionados IJJ

TEORíA GENERAL DE LA ADMINI5TRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA-CECAR.

han dado alguna luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero

en balance, el conocimiento existente sobre el tema es aún incipiente. Estudios contemporáneos que han buscado comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros países; con diseños muestrales diferentes, etc.), las hipótesis derivadas sobre la relación entre la tecnología y estructura, o entre tamaño y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con los

hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carácter relación entre los factores determinantes

y la

direcciÓn de la

y la estructura organizacional no

está

aún suficientemente aclarada.

En breve, el enfoque estará.en plena evolución y dada su base de investigación emoírica muestral evolucionará lentamente. Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado

de la cuestión sugiere como determinantes de la estructura organizacional. A

En su estudio de 1 00 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos. histor¡a y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema de administración, grado en que habia conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente señalar los sigu¡entes:

I

La Tecnología

Los "principios de organizaciÓn" destacados por la doctrina adm¡nistratava no resultaron tener ninguna relación con el éxito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnología, entend¡da como los métodos y piocesos de manufactura,

fue clasificada en tres grandes grupos. 134

TEoRíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CECAR.

producción en qrandes lotes v producción en masa, v producción por proceso. Al

relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categorÍas tecnológicas, con el sistema de administración, encontró que aquellas categorías

de los extremos unitaria y en pequeños lotes y producción por -producción proceso- tend¡an a un sistema de administración "orgánica", mientras que las de producción en masa tendian a un sistema "mecanicista"'. Este último tiene énfas¡s en la estructura formal y las relaciones jerárquicas, por lo que es llamado también "burocrático"; el s¡stema "orgánico" tiene menos énfasis en la estructura formal y subraya ¡as relaciones interperso n a les. La interpretación de woodward es como sigue.

-t.r_ No se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnologla sea

¡a

única variable que afecta la estructura organizacioná1... La tecnologla pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos rnd¡caron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las demandas técnicas.

El "determinismo tecnológico" de woodward ha sido puesto en duda por varios estud¡os que le siguieron. En 1969 los trabajos det grupo de Aston (lnglaterra.¡, formado por Pugh Hickson y otros (196g), que cubrían 52 organrzaciones, 31 de ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnologÍa. Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1g74) no encontró apoyo para los planteamientos de woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un

estudio, menos comprensivo que el de Woodward, en 1 10 empresas norteamericanas de la región de New Jersey. En una primera interpretación, no encontraron relación entre tecnoloqía v estructura. Un análisis más detallado mostró que si bien es cierlo no existia una relación lineal

entre las dos variables, si podía establecerse una relación curv¡linea. Esto era

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION. DIVISION DE EDUCACIÓN ABIERTA

Y;

D¡STANCIA .CECAR.

justamente lo que habia concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnológica (producción unitaria y en pequeños lotes y producción por procesos) era orgánica, y las del medio, era mecanicista (véase

Dessler, 1980: 77). En vista

de que todas las

evidencias no son

aÚn

completamente coherentes, la conclusiÓn de uno de los autores comprometidos en esta controversia paiece muy apropiada. Dice Khandwalla: ,,Entonces la preponderancia de la evidencia empírica tiende a apoyar la teoría del

determinismo tecnológico, al menos en algún grado. Hasta que más investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnología deberia verse 6.fno un determinanie significativo de la estfuctura. Puede ser, como lo sugieren algunos estud¡os, que el grado de ¡nfluencia de la tecnologia varíe entre diferentes tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organización. s¡n embargo, la tecnología ejerce una influencia sustanc¡al

en la división del trabajo y en los procesos funcionales

y

escalares

de

la

organización formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que el hecho que ocurra'.

.

El Entorno

El otro gran determinante de la estructura es el med¡o ambiente, como lo muestran los estuclios de Burns Stalker (1961) Lawrence Lorsch (1967)'

y

principalmente. Los primeros apuntaron

a la

y

y

relación entre

el medio ambiente

"sislema de externo a Ia empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron administración" Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en oarticular en lo referente al cambio tecnológico y al cambio en mercados.

Por una parte la estructura mecanicista correspondian la las empresas cuyos ambientes eran estables en cuanto a cambios técnicos y de mercados. La 136

TEoRÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN D€ EDUCACIóN ABIERTA Y A DISTANCIA -CECAR-

en

se encuentra en organizac¡ones cuyo medio amb¡ente es rapadamente cambiante e inestable y por ello altamente estructura orgán¡ca impredecible.

L37

camb¡o

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVIsIÓN DE EDUcAcIoN ABIERTA Y A DISTANCIA -CECAR.

RESUMEN La Teoria Contingente o Situacional tratada en este capítulo sostiene que no existe un mejor tipo de organización para todas las circunstancias, s¡no que ésta depende, es contingente, de una serie de factores. En esto la teoría en cuestión difiere de las teorías Fayolistas, Tayloristas, burocráticas y de las "relaciones humanas", cada una de las cuales sostiene su respectivo modelo de organización como el me¡or. 5-'

Esta teoría, que a primera vista parecería simplemente recoger la vieja idea de los

administradores prácticos que "obran, estructuran sus empresas

y las

manejan

según las circu nsta ncias", está basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visión sistémica de las organizaciones, en especial una corr¡ente de la misma que se llama el enfoque "socio técnico", originado en lnglaterra.

La Teoría Contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del s¡stema administrativo de la organización: la tecnología, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño y la estrategia. Sobre el grado preciso de influencia de la tecnología y el "determinismo tecnológ¡co" no todas las evidencias son concluyentes, aunque está

demostrado que esta influencia ocurre sobre procesos funcionales

la

divisiÓn

del trabajo, en

y en Ia conformación de la jerarquía

los

organizacional. El

trabajo pionero que apuntó a esta relación fue el de Woodward (1965) En cuanto al tamaño como determinante de la estructura son los tfabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros, 1969) los más conoc¡dos.

En cuanto a la estrategia, el hallazgo de los estudios de historia empresarial de "la Chandler (1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que estructura sigue a la estrategia" es mL¡y conocldo. 138

TEORíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIóN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A D¡5TANCIA .CECAR-

,t El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente a cambio técnico y al cambio en los mercados, fueron señalados por Burns y Stalker (1961) como los factores determinantes de lo que ellos llamaron "el s¡stema administrativo". Estos autores establecieron los dos tipos oouestos de sistema administrativo:

!

El "mecanicista" (jerárquico, definición precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicación de arriba hacia aba.jo una sola dirección-) que

-en

corresponde a la organ¡zac¡ón tipo "X" en la terminologia de McGregor. ¡3\-

)

El "orgánico" (poco énfasis en la jerarquía, tareas y responsabilidades flexible

y continuamente en redefinición, etc.) que corresponde a la organización tipo "Y", "humana" o part¡cipauva. El primero se presenta cuando el entorno es estable y predecible, mientras que t^

estructura orgánica

-según

estos dos autores ingleses- se da cuando el

entorno es camb¡ante e imoredecible.

La gran ventaja de la Teoría Contingente es que está respaldada investigaciones empÍricas de carácter comparat¡vo sobre la estructura

en

de

organizaciones específicas, y no se basa en simples especulaciones sobre cómo debieran ser las organizaciones. una debilidad radica en la dificultad para cubrir

no sólo las var¡ables de la estructura, sino otras complejidades de la dinámica organizacional; también hay aún bastante trecho por recorrer _desde la perspectiva sistémica que tiene

el

enfoque cont¡ngente- para reconocer la ¡mportancra del entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, más claramente, estructura económica V soc¡al.

139

TEORíA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE TDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA-CECAR'

TEoRÍA GENERAL DE LA AD}AINISTRAoÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA .CECAR.

1.

¿En qué consiste la teoría de las Relaciones Humanas?

2.

ldentifique las diferencias ex¡stentes entre la Teorfa de las Relaciones Humanas y la Teoría Clásica.

3.

¿Por qué es ¡mportante las Ciencias Sociales en la Administración?

4.

¿Por qué son ¡mportantes las personas

dentro de una organización?

5. ldentifigue las d.iferentes teorías que hacen énfasis en las personas y encuentre las¡dl$erencias.

6.

141

¿Cuál es el origen de la Teoría Situacional?

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA.CECAR'

t42

TEORíA GENERAL DE LA ADMINI5TRACIÓN. DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A

.

DISTANCIA .CECAR.

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