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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO .............................................................................................. 1 INTRODUCCION .......................................................................................................... 2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 3 Específicos: ............................................................................................................... 3 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL......................................................................... 4 TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA...................................................................... 6 Diferenciación Vertical: Centralización Y Descentralización .................................... 6 Diferenciación Horizontal: El Diseño De La Estructura .............................................. 6 Mecanismos De Integración ..................................................................................... 7 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 8 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 9 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 9

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INTRODUCCION Se dará a conocer la importancia de la estrategia en cualquier tipo de organización; diferenciar los modelos conductuales que se aplican en diferentes países, quiénes son sus principales actores y los intereses que tienen en una empresa. La planeación estratégica para materializar ideas de negocio, a través de la misión, visión, valores y objetivos. Se podrá identificar la idea diferenciadora de la empresa o idea de negocio, lo cual la hará única del resto. Así mismo se dará a conocer las señales internas y externas del entorno para poder reaccionar a tiempo ante los factores que afectan a las empresas.

Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes potenciales para ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en la determinación de la estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el número de empresas, la concentración, la amenaza de entrada y el nivel de competencia de una industria. Sin embargo, señalar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definición demasiado amplia y, por tanto, poco mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto económico de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrías.

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OBJETIVOS



Comprender lo que significa “arquitectura organizacional”.



Familiarizarse con las distintas opciones organizacionales que puede elegir un negocio internacional.



Explicar en qué forma pueden ajustarse la organización y la estrategia para mejorar el desempeño en un negocio internacional.



Distinguir lo que requiere un negocio internacional para cambiar su organización, de modo que se ajuste mejor a su estrategia.

Específicos:



El objetivo de este capítulo es identificar las estructuras organizacionales en que se basan los negocios internacionales para administrar y dirigir sus operaciones mundiales.

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ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Nos referimos a la totalidad de la organización de una empresa, como estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su personal. El argumento fundamental es que la alta rentabilidad de una empresa requiere tres condiciones. En primer lugar, los diferentes elementos de la estructura organizacional deben tener una consistencia interna. Por ejemplo, los sistemas de control e incentivos deben ser consistentes con la estructura de la empresa. Segundo, la arquitectura organizacional como un todo debe coincidir o ajustarse a la estrategia de la empresa; la estrategia y la arquitectura deben ser consistentes. Un ejemplo sería si una empresa sigue una estrategia de estandarización mundial pero tiene una arquitectura organizacional errónea, es poco probable que pueda ejecutar esa estrategia de manera eficaz, lo que generaría un pobre desempeño. Tercero, la estrategia y la arquitectura de la empresa no sólo deben ser congruentes entre sí, también deben serlo respecto de las condiciones competitivas prevalecientes en los mercados; la estrategia, la arquitectura y el entorno competitivo también deben ser consistentes.

Por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia de localización puede tener una arquitectura organizacional correcta para esa estrategia; sin embargo, si compite en mercados donde las presiones de costos son intensas y las demandas de sensibilidad local son bajas, todavía tendrá un desempeño inferior debido a que la estrategia de estandarización mundial es más apropiada en ese tipo de entorno.

Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres aspectos: en primer lugar, la división formal de la organización en subunidades, como divisiones de productos, operaciones nacionales y funciones (la mayoría de las gráficas organizacionales muestran este aspecto de la estructura); segundo, la ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa estructura (por ejemplo,

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centralizada o descentralizada); y tercero, el establecimiento de los mecanismos de integración para coordinar las actividades de las subunidades, como los equipos multidisciplinarios o comités regionales. Los sistemas de control son las medidas que se utilizan para evaluar el desempeño de las subunidades y juzgar el manejo de ellas por parte de los administradores. Por ejemplo, Unilever solía medir el desempeño de sus subsidiarias operativas nacionales de acuerdo con la rentabilidad: la rentabilidad era la medida. Los incentivos son los medios que se usan para premiar la mejor conducta administrativa. Los incentivos se relacionan de manera estrecha con la medida del desempeño. Por ejemplo, los incentivos de un administrador a cargo de una subsidiaria pueden relacionarse con el desempeño de la empresa. Los procesos son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la empresa. Algunos ejemplos son los procesos para formular estrategias, para decidir cómo destinar recursos dentro de una empresa o para evaluar el desempeño de los administradores y su retroalimentación. Los procesos en sí son distintos dependiendo de la ubicación de las responsabilidades en la toma de decisiones dentro de la empresa, aunque ambas cosas implican decisiones. Mientras que el director ejecutivo puede tener la responsabilidad final de decidir la estrategia de la empresa (por ejemplo, la responsabilidad de la toma de decisiones está centralizada), el proceso mediante el cual toma esa decisión puede implicar que los administradores de menor nivel proporcionen ideas y críticas. La cultura organizacional se refiere a las normas y sistemas de valores que comparten los empleados de la organización. Así como las sociedades tienen culturas, las instituciones también. Las compañías son sociedades de individuos que se reúnen para desarrollar actividades colectivas. Tienen sus propios patrones distintivos de cultura y subcultura. Como veremos, la cultura organizacional puede tener un efecto profundo en el desempeño de una empresa. Por último, cuando hablamos de personal no sólo nos referimos a los empleados de la organización, sino también a la estrategia con que se contrata, remunera y retiene a esos individuos, así como al tipo de personas en términos de habilidades, valores y orientación. 5

TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA La diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades, y 3) establecimiento de mecanismos de integración, para coordinar las subunidades. Primero hablaremos sobre la diferenciación vertical, luego la diferenciación horizontal y después de los mecanismos de integración.

Diferenciación

Vertical:

Centralización

Y

Descentralización

La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su estructura jerárquica.5 ¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las oficinas de los administradores de nivel superior, o se encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo? ¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se concentran en manos de la dirección? Y así sucesivamente. Existen argumentos en favor de la centralización y de la descentralización.

Diferenciación Horizontal: El Diseño De La Estructura La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. La decisión suele tomarse con base en la función, el tipo de negocio o el área geográfica. En muchas empresas sólo uno de estos criterios predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras. Esto es en particular probable en el caso de las empresas multinacionales, en donde se deben conciliar la contradicción entre las demandas para organizar la empresa alrededor de distintos productos (para lograr economías de localización y de curva de experiencia) y los distintos mercados nacionales (para mantener la sensibilidad local).

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Mecanismos De Integración Las empresas se dividen en subunidades. Ahora examinaremos algunos recursos de coordinación de esas subunidades. Una manera de lograr la coordinación es con la centralización. Sin embargo, si la tarea es compleja, tal vez esta vía no sea tan eficaz. Los administradores de niveles superiores, responsables de lograr la coordinación, rápidamente pueden abrumarse ante el volumen de trabajo que se requiere para coordinar las actividades de varias subunidades, en particular si éstas son grandes, diversas o están geográficamente dispersas. Cuando así sucede, las empresas tratan de aplicar mecanismos de integración, tanto formales como informales, para alcanzar la coordinación deseada. En esta sección presentaremos los mecanismos de integración disponibles. Sin embargo, antes de hacerlo, exploraremos la necesidad de coordinación y algunos de sus impedimentos en las empresas internacionales.

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CONCLUSIONES La elección de la estrategia para una empresa multilateral debe depender de una comparación de los beneficios de esa estrategia (en términos de creación de valor) con los costos para instrumentarla (la estructura organizacional los define como necesarios para la instrumentación). Conforme a lo anterior, puede ser lógico que algunas empresas busquen una estrategia de localización, otras una estrategia mundial o internacional, y otras incluso una estrategia transnacional. ¿Es correcta esta afirmación? Si, para la elección de la estrategia se debe verificar que la estrategia esté de acuerdo con las condiciones de la competencia y la estructura organizacional de modo que los costos de dicha estrategia sean inferiores a los benéficos en términos de valor. Cuanto más beneficios brinde una estrategia y esté de acuerdo a las necesidades de la empresa con el menor costo es correcto que se afirme que una empresa decida escoger entre una estrategia de localización, mundial o internacional, o transnacional.

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RECOMENDACIONES 

Desarrollar actividades de negocios para aumentar habilidades y destrezas.

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Reconocer las fortalezas de relaciones personales para fortalecerlas, pero también reconocer las debilidades que nos vuelven vulnerables en una negociación.

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Aplicar los pasos de la negociación optimizando los recursos que se utilicen, propiciar la oportunidad de un dialogo asertivo entre las partes aclarando las inquietudes y puntos de vista.

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Romper paradigmas en el uso de un solo modelo de negociador, innovar las estrategias de negociación que nos lleven al cierre de un negocio con relaciones personales verdaderas y duraderas. BIBLIOGRAFIA Alfred, Marshall. 1920. Principle of economics, 8th edition, Macmillan edit., London p 724 Mihailovic Dejan, Alexis T. Dantas 2007. Desarrollo e integración. La nueva geopolítica de la economía global, México, Porrúa edit. Pp. 235 Krugman, Paul y Helpman, E., 1996. Market structure and foreign trade. Increasing returns, imperfect competitions, and the international economy. Cambridge, MIT Press. Pp. 273.

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