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• Hugo Ramirez

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TALLERES Respuesta ejercicio 2.1

Situación Desarrollar un plan para entregar un único entregable final con el

Ciclo de vida Predictivo

alcance detallado por el cliente El alcance y sus requisitos ya están definidos antes que comience el

Predictivo

desarrollo del producto El cliente se involucra de manera continua en la definición del

Adaptativo

alcance del proyecto El cliente va a dar una retroalimentación sobre los avances del proyecto

Predictivo

involucrándose en algunos hitos específicos El producto que quiere el cliente no existe en el mercado, sólo se tiene

Adaptativo

una vaga idea de lo que se quiere solucionar El monitoreo de riesgos debe seguir un plan de gestión integral del

Predictivo

proyecto Es necesario mitigar cambios para evitar sobre-costos durante el

Predictivo

desarrollo del bien o servicio Los cambios que soliciten los interesados se van a incorporar de

Adaptativo

manera continua durante la ejecución del proyecto Los costos de los entregables se determinan durante la ejecución del

Adaptativo

proyecto Los costos del entregable final deben estimarse antes de la ejecución

Predictivo

para poder presentarse en una licitación Los requisitos del producto se irán definiendo a medida que avance la

Adaptativo

ejecución del proyecto Los riesgos y costos de cada cambio podrían aumentar a medida que avance el proyecto

Predictivo

Ejercicio 2.2

En primer lugar, los directivos de la empresa deberían asignar un peso relativo a cada uno de los criterios que quieren medir acorde a sus prioridades. Por ejemplo:

1º Rentabilidad = 40% 2º - Participación = 30% 3º - Imagen = 20% 4º - Conocimientos = 10% Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en nuestro ejemplo, el peso relativo a “rentabilidad” debe ser superior a “participación”, “participación superior a “imagen” e “imagen superior a conocimientos”. Por otro lado, se suele asignar una escala numérica a cada calificación. Por ejemplo: Excelente =5 Muy Bueno= 4 Bueno = 3 Regular = 2 Malo= 1

Por último, se puede utilizar una tabla como se presenta a continuación para calcular el promedio ponderado de cada proyecto multiplicando el peso relativo de cada criterio por su calificación.

Proyecto A

CRITERIO

Proyecto B

Proyecto C

Peso

Calif.

Puntos

Calif

Puntos

Calif.

Puntos

1º Rentabilidad

40%

4

1.6

5

2.0

5

2.0

2º Participación

30%

5

1.5

4

1.2

5

1.5

3º Imagen

20%

3

0.6

4

0.8

4

0.8

4º Conocimientos

10%

5

0.5

5

0.5

3

0.3

TOTAL

100%

4.2

4.5

4.6

En este ejemplo deberíamos seleccionar el proyecto C por ser el de mayor promedio ponderado (4.6 puntos).

Ejercicio 2.3 Para buscar la combinatoria óptima de proyectos se aplicará programación lineal con un objetivo sujeto a restricciones. Para ello se utilizará la herramienta “Solver”, complemento del programa Excel. Objetivo: maximizar la sumatoria del VAN de los proyectos Restricciones: 

La sumatoria de inversión debe ser menor o igual a $4.700



No se puede hacer un proyecto parcial



No se puede repetir un mismo proyecto

Luego, se realizan cientos de iteraciones con la herramienta Solver y se obtiene el siguiente portafolio óptimo de proyectos: A, B, C y E.

Proyecto

Inversión

VAN

Variable

Inversión*

VAN*

A

1000

307

1

1.000

307

B

300

155

1

300

155

C

1500

367

1

1.500

367

D

800

76

-

-

-

E

1600

360

1

1.600

360

F

2200

152

-

-

-

G

400

133

-

-

-

TOTAL

7.800

1.550

4.400

1.189

En el portafolio óptimo de proyectos se invertirán $4.400 y se alcanzará un VAN agregado de $1.189.

Ejercicio 2.4

Autoridad del DP y disponibilidad de recursos Muy baja

Baja

Media

Alta

Muy Alta

Simple

Matricial

Matricial

Matricial fuerte

Proyectizada

Funcional

débil

balanceada

Multi-

PMO

Virtual

dimensional

+ Ventajas

- Desventajas

Organización Funcional + Un sólo jefe (Gerente funcional)

-

funcionales

+ Organización agrupada por especialidades => especialización

Proyectos sesgados hacia áreas

-

Director de proyectos sin autoridad para gestionar recursos y presupuesto

Organización orientada a proyectos (Proyectizada) + Organización eficiente

-

No tener donde ir al finalizar el proyecto

+ Lealtad hacia el proyecto

-

Falta de especialistas

+ Comunicaciones más efectivas

-

Duplicación de funciones => ineficiente utilización de recursos

Organización Matricial + Control sobre los recursos

-

Administración adicional

+ Eficiencia en la utilización de recursos

-

Más complejo de comunicar y controlar

+ Mejor coordinación del proyecto

-

2 Jefes (DP y Gerente Funcional)

-

Mayor probabilidad de conflictos

+ Mejor comunicación horizontal y

-

vertical

Las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del DP

+ Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto funcional

Ejercicio 2.5 Director de Proyectos (DP): liderar a los miembros del equipo de proyectos Gerente Funcional (GF): gerenciar un departamento funcional Analista de negocios (AN): analizar las necesidades de la organización Las respuestas de la tabla a continuación no son todas “blanco” o “negro”, también pueden existir varios “grises” donde más de una persona cumpla ese rol. Por ejemplo, tanto el DP como el AN colaboran en definir el porqué de cada proyecto. Sin embargo, a los fines de estudiar para la certificación PMP® las respuestas con único rol de la tabla, deberían ser de gran utilidad para entender las principales diferencias de roles de estas tres personas.

Situación

Rol

Administrar los recursos compartidos mediante el control

GF

Analizar las necesidades de la organización

AN

Cumplir con objetivos de corto plazo de las operaciones

GF

Definir y gestionar de los requisitos del proyecto

AN

Definir porqué hay que hacer ese proyecto

DP

Desarrollar

proyectos

innovadores

mediante

la

confianza de DP

los miembros del equipo Ejercer un poder formal sobre la organización

GF

Enfocarse en los procesos correctos

GF

Establecer los proyectos correctos

DP

Gerenciar el cumplimiento de objetivos en una división de la empresa

GF

Liderar a miembros del equipo ejerciendo un poder relacional

DP

Motivar a los miembros del equipo para mitigar conflictos

DP

Priorizar las oportunidades según la visión, capacidad de la empresa, análisis del AN mercado y cambios tecnológicos Resolver problemas

GF

Ser el vínculo entre el negocio, el proyecto y la operación del producto

AN

Visión de largo plazo sobre los beneficios estratégicos del proyecto

DP

Reporte directo al Gerente General

GF

PROCESOS Ejercicio 3.2 Ítem

Ambiente

Bases de datos publicadas

X

Canales de comunicación

X

Activos

Certificados de reconocimiento

X

Código de conducta profesional de la organización

X

Competencias de los recursos humanos

X

Condiciones del mercado

X

Cultura organizacional

X

Disponibilidad de recursos

X

Distribución geográfica del equipo

X

Estándares de la industria

X

Evaluaciones de desempeño del trabajo

X

Expectativas de los interesados

X

Hábitos laborales

X

Inflación y tipo de cambio

X

Información histórica de proyectos previos similares

X

Infraestructura

X

Leyes ambientales

X

Listas de verificación (Check-lists)

X

Matriz de trazabilidad

X

Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo

X

Política de gobernabilidad del proyecto

X

Política para la gestión de conflictos

X

Política sobre comunicación en redes sociales

X

Procedimiento para el control de cambios

X

Proceso de Monitoreo y Control

X

Registro de interesados

X

Regulaciones legales

X

Repositorio de lecciones aprendidas

X

Reputación de los proveedores

X

Sistema de información de la DP

X

Software para estimar costos

X

Tendencias del mercado

X

Umbrales de riesgo

X

Los factores ambientes pueden ser positivos o negativo; internos o externos a la organización. Los activos de los procesos de la organización por lo general son cosas buenas internas de la organización.

Ejercicio 3.5 Proceso

Entradas

Salidas

Desarrollar plan DP

Acta Constitución

Plan DP

Planificar Alcance

Plan calidad

Plan alcance y requisitos

Recopilar Requisitos

Plan alcance y requisitos

Requisitos documentados

Definir Alcance

Requisitos documentados

Enunciado del alcance

Crear EDT

Enunciado del alcance

EDT

Planificar Cronograma

Plan alcance

Plan cronograma

Definir Actividades

Plan alcance y cronograma

Lista de actividades

Secuenciar activ.

Lista actividades

Diagrama de red

Estimar duración activ. Actividades, Recursos, Riesgos

Duración de actividades

Desarrollar

Diagrama red, Duraciones,

Cronograma

Cronograma

Riesgos

Planificar Costos

Cronograma, Riesgos

Estimar Costos activ.

Cronograma, Recursos, Riesgos Costos estimados

Determinar

Costos de actividades

Presupuesto

Planificar Calidad

Plan alcance y requisitos

Plan y métricas de calidad

Planificar Recursos

EDT, requisitos, cronograma,

Plan recursos

Plan costos

Presupuesto

calidad, riesgos, interesados

Estimar Recursos

Plan recursos, cronograma,

Requisitos de recursos

actividades

costos, calendarios, riesgos

Planificar

Plan recursos, interesados

Plan comunicaciones

Planificar Riesgos

Todos los planes disponibles

Plan riesgos

Identificar Riesgos

Plan riesgos, interesados, plan

Registro de riesgos

Comunicaciones

adquisiciones Análisis cualitativo

Registro riesgos

Riesgos priorizados

Análisis cuantitativo

Alcance, cronograma, costo,

Riesgo general del proyecto

Riesgos

riesgos

Planificar respuesta

Riesgos priorizados

Riesgos

Riesgos Planificar

Estrategia y acciones para tratar riesgos

Alcance, calidad, recursos

Plan adquisiciones

Recursos, comunicaciones,

Plan involucramiento de los

conflictos, riesgos

interesados

Adquisiciones Planificar Interesados

Ejercicio 3.7 Proceso Dirigir y gestionar el trabajo

Entradas

Salidas *

Todos los planes Cambios

Entregables Desempeño

aprobados

del trabajo

Gestionar conocimiento

Entregables

Lecciones aprendidas

Gestionar calidad

Plan y métricas de calidad

Reportes sobre la calidad

Adquirir recursos

Plan de recursos

Recursos asignados

Desarrollar equipo

Recursos asignados

Desempeño del equipo

Dirigir equipo

Reportes de desempeño

Solicitudes de cambio Actualizaciones

Gestionar comunicaciones

Desempeño del trabajo

Comunicaciones

Interesados Implementar respuesta a

Registro de riesgos

riesgos Efectuar adquisiciones

Solicitudes de cambio Actualizaciones

Documentos de la adquisición

Vendedores Acuerdos

Propuesta de vendedores Gestionar participación de

Plan de interesados Registro

Solicitudes de cambio

interesados

de incidentes

Actualizaciones

Ejercicio 3.10 Entradas *1

Proceso Monitorear y controlar

Salidas *2

Información desempeño

Informes de desempeño

Informes de desempeño

Solicitudes de cambio

trabajo Control integrado de cambios

aprobadas

Validar Alcance

Entregables verificados

Entregables aceptados

Controlar Alcance

EDT

Información desempeño

Controlar Cronograma

Cronograma

Proyecciones de tiempo

Controlar Costos

Presupuesto

Proyecciones de costos

Requisitos financiamiento Controlar Calidad

Sol. cambio aprobadas

Entregables verificados

Entregables Controlar Recursos

Incidentes

Información de desempeño

Monitorear Comunicaciones

Interesados

Información de desempeño

Monitorear Riesgos

Registro de riesgos

Información de desempeño

Reportes de riesgo Controlar Adquisiciones

Acuerdos

Cerrar adquisiciones

Sol. cambio aprobadas Monitorear Interesados

Interesados Incidentes

Información de desempeño

INTEGRACION Ejercicio 4.1 Situación

Sup.

A medida que el proyecto avanza, el DP deberá monitorearlo para

X

Res.

verificar su validez Agregará riesgos al proyecto en caso que no se cumpla

X

Condición, circunstancia o evento del proyecto

X

El DP debería incorporarlo en los planes del proyecto para que las

X X

estimaciones sean realistas El proyecto se verá limitado por la falta de recursos capacitados

X

El resultado del proyecto será menor por utilizar un software

X

desactualizado El tipo de cambio se mantendrá en un ratio de –20% y +20%,

X

aunque esto no se puede demostrar Los pasos a seguir serían: 1º identificarlos, 2º analizarlos, 3º incorporarlos

X

X

X

X

No están dentro del control del equipo de proyectos

X

X

Permitirá que la planificación del proyecto avance

X

al proyecto, 4º seguimiento y control No conocemos con exactitud el futuro del proyecto, por lo que será necesario estimarlos

Pondrá límites al proyecto

X

PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO Ejercicio 4.3 Área

Alcance

Ítem

Plan DP

Plan de gestión del alcance

X

Declaración del alcance

X

Documentación de los requisitos

X

EDT y diccionario de la EDT (línea base)

X

Matriz de trazabilidad de los requisitos

Tiempo

Costo

Doc.

X

Plan de gestión de los requisitos

X

Plan de gestión del cronograma

X

Atributos de actividades

X

Calendarios

X

Cronograma final (línea base)

X

Diagrama de red

X

Duración de actividades

X

Hitos

X

Listado de actividades

X

Pronósticos de duración

X

Costos estimados de cada actividad

X

Plan de gestión de costos

X

Presupuesto final (línea base)

X

Pronósticos de costos Línea base para medición del desempeño

X X

Calidad

Medidas de control de calidad

X

Métricas de calidad

X

Plan de gestión de calidad

Recursos

X

Reportes de calidad

X

Acta del equipo

X

Asignación de recursos físicos y humanos

X

Calendario de recursos

X

Estructura de desglose de recursos

X

Plan de gestión de recursos

X

Requisitos de recursos Comunicaciones

Plan de gestión de comunicaciones

X X

Comunicaciones del proyecto Plan de gestión de riesgos Riesgos

Adquisiciones

Interesados

X X

Registro de riesgos

X

Reporte de riesgos

X

Documentos de las adquisiciones

X

Plan de gestión de adquisiciones

X

Plan de gestión de interesados

X

Registro de interesados Plan de gestión de la configuración

X X

Bases de las estimaciones Descripción del ciclo de vida Documentos de testeo y evaluación

X X X

Integración

Enfoque de desarrollo (predictivo, iterativo)

X

Lecciones aprendidas Plan de gestión de cambios

X X

Registro de cambios

X

Registro de incidentes

X

Registro de supuestos

X

PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS Ejercicio 13.1 Interesado

Estrategia

1 - Inactivo

Estos interesados por lo general sólo aparecen en el proyecto si algo se está realizando mal. No debería enviar información detallada a este grupo.

2 - Discrecional

Sería suficiente con mantenerlos informados sobre los avances del proyecto.

3 - Demandante

Estas personas creen que todo es urgente y debería entregarse

para

“ayer”; pero

no

deberíaprestar

demasiada atención a esas supuestas “urgencias”. 4 - Dominante

Enfocarse en las expectativas de este grupo, pero sin necesidad de tratarlos con urgencia.

5 - Peligroso

Por ejemplo, aquel gerente experimentado que quiere imponer sus ideas en el proyecto sin formar parte del mismo. Mantenga a este grupo de peligrosos involucrados en el proyecto o satisfechos.

6 - Dependiente

Aunque no tengan poder, debemos gestionarlos igual porque fácilmente pueden alinearse con otros interesados para influir sobre el proyecto.

7 - Críticos

Prestar gran atención a los intereses, necesidades y expectativas de este grupo.

Ejercicio 13.2 Interesado

Rol

Poder

Interés

Estrategia

Usuario

Compra producto final

Alto

Alto

Gestionar de cerca

Proveedores

Entregar insumos

Alto

Alto

Gestionar de cerca

Inversores

Financiar el proyecto

Alto

Bajo

Mantener satisfecho

Equipo trabajo

Ejecutar el proyecto

Bajo

Alto

Mantener informados

Ciudadanos

Evitar daños ambientales

Bajo

Bajo

Monitorear

Gobierno

Fijar normativas

Alto

Bajo

Mantener satisfecho

RECOPILAR LOS REQUISITOS Ejercicio 5.1 Requisito

Funcional No funcional

Debe especificarse un plan de recuperación ante desastres El buscador debe aceptar como mínimo 3 multi-criterios (edad,

X X

sexo, educación) El sistema debe ser capaz de operar adecuadamente con hasta

X

5.000 usuarios con sesiones concurrentes El sistema permitirá aprobar, cambiar o actualizar planes y

X

cronogramas de proyecto El software debe poder emitir gráficos con los reportes del valor

X

ganado El tiempo de aprendizaje del sistema por un usuario deberá ser menor a 4 horas

X

La contraseña debe contener 8 caracteres con números y letras

X

La herramienta se podrá utilizar desde celulares con sistema

X

Android o IPhone La herramienta tiene que ser compatible con el software de DP

X

que utiliza actualmente la organización La tasa de tiempos de falla del sistema no podrá ser mayor al

X

0,1% del tiempo de operación total Las hojas de cálculo aseguraran los datos usando firmas

X

electrónicas Las páginas web a ser desarrolladas deben cumplir con la ley de

X

confidencialidad de la información Los permisos de acceso al sistema podrán ser cambiados

X

solamente por el administrador Todos los sistemas deben respaldarse cada 6 horas

X

DEFINIR EL ALCANCE Ejercicio 5.2

Ítem

Acta

Enunciado

Constitución

Alcance

Criterios de aceptación de entregables

X

Criterios de éxito

X

Descripción general del proyecto

X

Detalle del alcance del producto Director del proyecto y nivel de autoridad

X X

Entregables detallados

X

Exclusiones del proyecto

X

Hitos principales

X

Información de alto nivel

X

Interesados clave

X

Justificación del proyecto

X

Límites del proyecto

X

Objetivos estratégicos

X

Principales entregables

X

Riesgos generales de alto nivel

X

CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO EDT Ejercicio 5.3 a) EDT del Proyecto

Proyecto

Entregable 2

Entregable 1

Entregable 4

Entregable 3

1.1

2.1

30p ; 30d

5p ; 20d

3.1 10p ; 5d

1.2

2.2

3.2

20p ; 15d

15p ; 10d

10p ; 5d

1.3 10p ; 15d

b) La EDT no se utiliza para estimar la duración del proyecto. Para estimar la duración será

necesario identificar las actividades, secuenciarlas, estimar los recursos y la duración de cada actividad. Sin embargo, pueden utilizarse los componentes de la EDT para estimar en forma aproximada los recursos y duraciones de cada paquete de trabajo como se presentó en a). Esto sirve para tener una idea relativa de la magnitud de cada paquete de trabajo. c) EDT para un proyecto de construcción Proyecto

Planificación

Terreno

Instalaciones

Equipamiento

Construcción

Paisajismo

Edificación

Abastecimiento

Materiales

Equipo

Contrataciones

RIESGOS Ejercicio 11.1 a) Comprar billete de lotería

Para que sea un juego justo, el valor esperado debe ser igual al precio que pagamos por ese juego. O sea, Probabilidad x Impacto = Valor esperado 1 / billetes x $5.000.000 = $20 Billetes = 250.000. Si se venden 250.000 billetes a $20, sería un juego justo.

b) Se venden 300.000 billetes

Probabilidad x Impacto = Valor esperado 1 / 300.000x $5.000.000 =$16,67 Si el precio del billete es de $20 no sería un juego justo. Si compramos un billete en esta situación, tendríamos una actitud de amantes al riesgo, porque estamos dispuestos a pagar por algo, aunque no sea justo. Ahora bien, no existe ningún juego de azar que sea justo, ya que las empresas que administran la lotería tienen que cobrar más de $16,67 para poder cubrir el resto de sus costos operativos y obtener una rentabilidad por las inversiones realizadas en ese negocio. La mayoría de las personas que juegan alguna vez juegos de azar, no lo hacen porque estén pensando si es justo o no, sino que se basan en el impacto del juego (premio) y si el precio del billete es accesible.

c) Seguro contra incendio

Probabilidad x Impacto = Valor esperado 1 / 200x$400.000 = $2.000 Si pagamos $3.000 por un seguro contra incendio para transferir ese riesgo, no sería un juego justo y sería una actitud de adversidad frente al riesgo.

No existe ninguna compañía de seguros que ofrezca un juego justo, ya que al igual que las empresas de lotería, ellos también tienen que cubrir sus costos operativos y obtener un retorno por las inversiones realizadas en ese negocio. Cuando compramos seguros, no lo hacemos pensando si es justo o no, sino que miramos principalmente el impacto negativo que podría ocasionar ese siniestro. Ahora bien, si tenemos un gran respaldo financiero, podríamos correr el riesgo de no asegurarnos y en caso que el siniestro ocurra, la vida continúa. Por otro lado, si estuviéramos muy bien diversificados, por ejemplo, ser propietarios de las 200 fábricas, no sería conveniente sacar 200 seguros de $3.000. En su lugar, podríamos armar un auto seguro reteniendo $2.000 anuales a cada fábrica.

ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS Ejercicio 11.2 A continuación, se presenta primero la localización de cada uno de los riesgos identificados y luego se calcula el puntaje de cada riesgo.

Impacto

Probabilidad

Muy Bajo

Bajo

Moderado

Alto

Muy Alto

0,05

0,1

0,2

0,4

0,8

Muy baja

1

Baja

2

Moderada

3 empleados

Alta

4

Muy alta

5

clima tipo cambio

Impacto

Probabilidad

Muy Bajo

Bajo

Moderado

Alto

Muy Alto

0,05

0,1

0,2

0,4

0,8

Muy baja

1

Baja

2

Moderada

3 0,15

Alta

4

Muy alta

5

1,60 0,50

El riesgo con puntaje 0,15 (empleados), es de baja prioridad. El riesgo con puntaje 0,50 (tipo de cambio), es de prioridad media. El riesgo con puntaje 1,60 (clima) es de alta prioridad, por lo que debería planificarse alguna acción prioritaria sobre el resto. En este caso particular, se podría intentar cambiar el plan para no construir en épocas de mal clima o realizar alguna inversión (ej. muros de contención) para que los daños en el proyecto no sean tan graves.

Ejercicio 11.3 Riesgo

Impacto Probabilidad Detectabilidad Manejabilidad Puntaje

Paros

1

3

2

1

7

Corte energía

3

3

3

3

12

Enfermedad

2

2

3

2

9