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Las estrategias competitivas de Michael Porter y Mintzberg

Mercedes de los Ángeles Rincón Pinzón Yuli Paola Rodríguez Sánchez Alejandro Sosa Campos Fredy Alexander Toro Herrera

Noviembre de 2019

Fundación Universitaria del Área Andina Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras Especialización en Alta Gerencia Gerencia Estratégica

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y MINTZBERG

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Tabla de contenido

Introducción ............................................................................................................................... 3 Información de la empresa ......................................................................................................... 4 Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter ........................................................................... 6 Análisis Estructura Organizacional de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg ...................... 10 Análisis Modelos Organizacionales de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg ..................... 14 Conclusiones ............................................................................................................................ 16 Recomendaciones ..................................................................................................................... 18 Referencias ............................................................................................................................... 19

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Introducción Explorar acerca de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y abordar las propuestas de Mintzberg, se convierte en un reto cuando se aplica en una organización, más aún cuando pertenece al particular sector del entretenimiento; por ello, hemos escogido a REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A., mejor conocido como parque SALITRE MÁGICO para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad actual.

Figura. Fuente: http://bigprojectbrasil.com.br/porter-mintzberg-whose-strategy-relevant-today/ En este trabajo observaremos y analizaremos la aplicación de las cinco fuerzas competitivas de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional abordando las propuestas de Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de lo que se puede evidenciar.

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Información de la empresa A continuación presentamos a la empresa que será objeto de estudio en este trabajo: 

Razón social: REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A.



Marca: SALITRE MÁGICO



Objeto social: La construcción y administración, operación, desarrollo, arrendamiento y explotación de parques de recreación activa y pasiva, bosques y zonas verdes tanto en las áreas urbanas como rurales, y de parques de diversiones, entendiéndose como tales los espacios destinados en forma temporal o permanente a la instalación de juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de feria, juegos acuáticos, comercio, restaurantes y cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas, juegos de habilidad, ferias, carnavales, exposiciones y todo lo relacionado con parques de diversiones, entretenimiento, parques de atracciones, entre otros



Misión: Ofrecer diversión extrema y entretenimiento para una mejor calidad de vida.



Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de experiencias de entretenimiento inolvidables.



Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.



Valores: Honestidad, respeto y ética.



Objetivos corporativos:  Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables, crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.  Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.  Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.

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 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo al segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y preferencias, logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el valor de la marca en el mercado.  Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de personal.  Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad del servicio.  Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo adecuándolos a sus necesidades y así mejorar y agilizar los procesos internos.  Mejorar el clima organizacional estableciendo el programa de bienestar, y así disminuir la rotación de personal y crear sentido de pertenencia en los colaboradores.

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Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A. - SALITRE MAGICO 5 FUERZAS DE PORTER 1

Poder de Negociación de los Clientes

2 Los compradores tienen más poder cuando: Hace referencia al poder 3 con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener 4 buenos precio y condiciones

Oportunidades + Medición permanente en la satisfacción del cliente. En pocos casos el cliente no afecta la decisión del precio Comprador individuales y corporativos son grandes clientes Mantener buenas relaciones con la administración distrital y demás sectores.

Amenazas 1

los compradores son pocos y grandes

2 Los vendedores son pocos

3

Los compradores cambian un proveedor a bajo costo.

4

Bajos ingresos y aumento de costo de vida

los vendedores son 5 pocos, se maneje el 5 Clientes fieles precio del producto Crear paquetes atractivos Políticas comerciales 2 agresivas en Los competidores términos de precio entrantes (a la de venta industria) amenazan a Mejor valor en las compañías proceso de establecidas. 3 aprendizaje es Es decir la amenaza que decir la curva de la entren nuevas empresas experiencia. o compañías que entren Mejor seguridad a competir con uno en 4 publica en el nuestro mercado parque 1

Nuevos competidores / potenciales

5

Gama amplia de servicios

1 Barreras al ingreso

2 Lealtad de marca

3

Ventajas absolutas de costo

4

Ubicación de la competencia

5 Innovación en atracciones

Fortalecimiento de La intensidad de la conocimientos y Falta de sistema integrado rivalidad competitiva 1 1 habilidades a través de información en una industria surge Rivalidad entre de capacitaciones de: los competidores La estructura Identidad de Falta de aplicativos, competitiva de la 2 marca, es alta 2 tecnología e innovación en industria. mente reconocida sistema y atracciones

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Poder de los proveedores

Productos sustitutos

Las condiciones de la Diversificación en demanda (crecimiento o 3 servicios declinación) en la Amplia opción de industria. 4 entrenamiento El tamaño de las barreras de salida en la Buenas relaciones industria. 5 con negocios similares Alianzas Los proveedores estratégicas con tienen poder de 1 empresas negociación si: Sus productos tienen reconocidas pocos sustitutos y son Altos estándar de importantes para los 2 seguridad de compradores. maquinaria La industria del Investigación de comprador no es un 3 mercados cliente importante para el proveedor. La diferenciación hace 4 Negociación con los oferentes costoso que los compradores cambien de proveedor. Los proveedores pueden integrarse hacia Mejoramiento en delante y competir con 5 cadenas de los compradores, y abastecimiento estos no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades. Posicionamiento como expertos 1 operadores de parque Altos estándar de La amenaza competitiva 2 seguridad de los productos sustitutos incrementa Fortalecimiento en conforme se acercan en 3 cultura su capacidad de llenar necesidades de los Elaborar un plan de 4 clientes. marketing Aportar un valor añadido a los 5 productos o servicios de la empresa

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3 Tiempo en filas 4 Alta rotación de personal Fortalecimiento cultura 5 sistema integrado de gestión 1 Proveedores únicos

2

Falta de conocimiento eléctrico certificado

3

Proveedores compiten con el comprador Elevan precios a su manera

4 Mercado de monopolio

1 Falta de diferenciación

2 Maquinarias imperfectas

3 Diferenciación del precio 4

Facilidad con que cuenten los clientes para acceder

5

Cambios impredecibles en los cambios climáticos

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Es un es un modelo que permite establecer el marco y definir el nivel competitivo dentro de una organización, lo importante de este modelo es que nos permite identificar en un solo cuadro cuales son las variables o presiones competitivas que está recibiendo la organización, Porter considera que la empresa debe estar totalmente alineada con la misión, visión, y los valores claramente definidos, esto le permite a la empresa situarse en un contexto estratégico y no solo un contexto táctico. El estratégico responde es como vamos a llegar, el camino que vamos a tomar para poder llegar a nuestros objetivos una vez ubicados en este contexto estratégico se tomó como objeto de estudio la organización Salitre Mágico aplicando las cinco fuerzas de Michael Poter: 1. El Poder de negociación de los clientes, hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precio y condiciones. En la industria analizada se puede evidenciar que existe dos tipos de clientes los regulares que hace referencia a las familias o grupos de amigos, y el otro que son corporativos como fundaciones, empresas, colegios y caja de compensación entre otros, estos si entran en negociación con los ejecutivos de cuenta de la organización Salitre Mágico, y así adquirir descuento en todo tipo de atracciones. Por otro lado, en este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes observarán características diferentes entre el producto de otro parque de atracción con el producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en particular, por lo cual no les importará tanto los precios.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será la capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, estos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones, caso contrario con el parque salitre.

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2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector, amenazando con elevar precios, para el caso de Salitre Mágico existe pocos proveedores por el tipo de maquinaria y mantenimiento que requiere toda la industria de Salitre. Caso concreto se requiere un repuesto importado, es decir no hay más alternativas a quien comprarle solo a un Dealer “persona encargada de vender productos” y por seguridad e integridad, condiciones y políticas que tiene la organización, se debe adquirir dicho repuesto.

3. Potencial ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado: Es decir la amenaza que entren nuevas empresas o compañías que entren a competir con uno en nuestro mercado. En la industria de estudio existen barreras de entrada que impidan el ingreso de nuevos competidores tales como diferenciador del producto e identificación de la marca, los cuales se califica como obstáculos importantes para nuevos competidores, es decir Salitre Mágico goza de identificación de marca y lealtad de consumidores.

4. Amenaza de los sustitutos: Es decir que ingresen nuevos productos a competir con nosotros esto se da por cambio tecnológico, o hábitos de compra o de consumo. Caso de estudio, en la medida que los centros de diversiones puedan diseñar productos con características similares a la de Salitre Mágico en donde toda la familia se pueda reunir y disfrutar de espacios de esparcimiento, de atracciones dirigidas para todo tipo de edades y servicios exclusivos para atraer un mayor número de visitantes, es posible que la amenaza se torne positiva.

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5. Rivalidad entre los competidores: Es la suma de las 4 fuerzas del modelo, mientras mayor sea la rivalidad, menor será la posibilidad de tener rentabilidad. Dentro del mercado de parques de diversión podemos afirmar que además de una competencia, no está en solamente sus iguales si no en cualquier actividad, que puede llegar a manejar el tiempo libre de la gente.

Análisis Estructura Organizacional de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg Salitre Mágico ha definido la estructura organizacional de acuerdo a la división del trabajo que implica el desarrollo de su actividad y lo articula de tal forma que las áreas se coordinen a través de las diferentes actividades asignadas y persigan el objetivo común. De acuerdo a Mintzberg, la cumbre estratégica corresponde a los cargos más altos en la estructura organizacional, al constatar con el organigrama del parque Salitre Mágico se visualiza la implementación de direcciones por país y supervisados por un director denominado “Director General de CIE Internacional y F1” con sede en México y miembro de la Corporación Interamericana de Entretenimiento, multinacional dueña del parque Salitre Mágico que se encuentra constituido en Colombia bajo la razón social: Reforestación y Parques S.A. (Salitre Mágico, s.f.). De esta manera, la cumbre estratégica se compone de las áreas: Director General de CIE Internacional y F1, Director General Salitre Mágico, Subdirector de Ventas y Mercadeo, Gerente Financiera y Subdirector de Operaciones. La línea media de Salitre Mágico se representa a través de gerencias adicionales a las gerencias principales, por lo tanto son gerencias que responden a las gerencias de primera

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línea de la organización. El objetivo es dirigir de cerca el proceso operativo y establecer una relación directa con la alta gerencia. Las áreas que clasifican en este ítem son: Gerencia de las Tecnología de la Información, Gerencia de Talento Humano y Administración, Gerencia de Logística, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Alimentos y Bebidas, y Gerencia de Proyectos (ver ilustración 1).

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Ilustración 1: Organigrama principal de Salitre Mágico. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.

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Así mismo, la tecnoestructura no se encuentra muy visible en el organigrama institucional, sin embargo, en el mapa de procesos se visualiza que las tareas estipuladas como apoyo sirven y apoyan la estandarización de los procesos en las gerencias, es por ello que estas áreas son más afines al término de tecnoestructura explicado por Mintzberg, más no dentro del grupo de personal de apoyo: “En esta subestructura se encuentran las unidades especializadas cuya función consiste en dar asesoramiento y proyección a aquellas unidades que realizan las misiones fundamentales de la organización, desde una visión técnica, profesional y específica de las actividades (González & Codagnone, pág. 4). De esta forma, las sub áreas Seguridad y Salud en el Trabajo, Calidad, Sistemas, Compras, Almacén y Talento Humano se identifican como áreas de tecnoestructura (ver ilustración 2).

Ilustración 2: Mapa de procesos. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.

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En el núcleo de operaciones de Salitre Mágico se encuentra el personal de las diferentes gerencias que se encargan de la operatividad, estas gerencias son las agrupadas por la Subdirección de Operaciones, es decir Logística, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas. En estas tres gerencias se encuentran la mayor parte de personal operacional que cumplen funciones en el desarrollo de la actividad de la empresa, esto se refiere a coordinadores, técnicos, líderes, expertos, auxiliares y operadores.

Salitre Mágico dentro de sus políticas organizaciones se apoya con empresas externas para el servicio de seguridad y vigilancia, y los ensayos no destructivos, estos últimos consistentes en pruebas de funcionamiento de la maquinaria con el fin de garantizar el buen funcionamiento de la operatividad. En este sentido estas dos actividades corresponde al personal de apoyo que Salitre Mágico emplea de acuerdo a la teoría de Mintzberg.

Análisis Modelos Organizacionales de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg Salitre Mágico en su estructura organizacional se enfoca en mantener una línea de mando desde su casa matriz, mantiene una definición de procesos concretos y supervisa a través de distintas gerencias, esto conlleva a que la organización no se encamine hacia un solo modelo planteado por Mintzberg, tal como el mismo autor afirma “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco” (ESAN, 2016). Por ello, se imposibilita la caracterización hacia un solo modelo por parte de la empresa en mención, dado que hay múltiples variables que influyen en la elección de un modelo en específico, como, por ejemplo: tamaño organizacional, portafolio, entorno, riesgos, sector, competencia, entre otros.

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Adaptación modelos de Mintzberg en Salitre Mágico ESTRUCTURA SIMPLE •Poca dado que su tamaño lo impide. •Relación directa con la organización propietaria. •Liderazgo y supervisión de parte de la dirección internacional.

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

BUROCRACIA MAQUINAL

ADHOCRACIA

•Creación de coordinaciones por proyectos o líneas de entretenimiento. •Salitre Mágico hace parte de una división geográfica de la multinacional CIE, con administración definida. •Las estretegias son dirigidas por lideres y distintas gerencias de segundo, tercer y cuarto nivel.

•Existe cargos funcionales especializados y procedimientos estándarizados. •Por el tipo de operaciones y riesgos, Salitre Mágico desarrolla comunicación estricta y formal en sus líneas jerárquicas, creando una cultura técnica en su operatividad.

•Plantea un enlace de las líneas jerárquicas con cargos multidisciplinarios: líderes, coordinadores y expertos. •Posibilita la adaptación mutua con respecto a los avances tecnológicos y de seguridad, dos factores vitales para la operación.

Ilustración 3: Modelos de Mintzberg en Salitre Mágico

BUROCRACIA PROFESIONAL •Habilidades profesionales establecidas y diferenciadas en todos los niveles jerárquicos. •Permite el control y la eficiencia en las tareas operativas a través de la profesionalización en las líneas medias de la estructura organziacional.

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Conclusiones Para el caso de análisis, el poder de negociación de los clientes de Salitre Mágico, se centra netamente en aquellos que son corporativos, quienes pueden obtener ciertos descuentos dado que compran al por mayor, caso distinto es el que ocurre con el cliente que adquiere sus pasaportes al menudeo, quien se debe adaptar a los precios establecidos en la organización. La posibilidad de ingreso de nuevos competidores es baja, el posicionamiento de marca, así como lo costosa y riesgosa de una inversión para crear un parque de diversiones o por lo menos un centro de entretenimiento, hacen que Salitre Mágico no se vea afectada por esta fuerza. En cuanto la competencia directa e indirecta, dada por la rivalidad de otras empresas del sector del entretenimiento, es importante mantener el posicionamiento de marca y una estrategia publicitaria adecuada, que permita mantener la atención e interés del cliente en los productos que ofrece la organización. Se ha identificado en la estructura de Salitre Mágico, la cumbre organizacional, conformada por las direcciones y subdirecciones, que rigen el gobierno corporativo y dan las directrices para llevar a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos. Se ha asociado la línea media de la organización las gerencias que la componen, ya que desde allí, se deben aterrizar las estrategias a un plano táctico, comprensible por los siguientes niveles jerárquicos para poder llegar a su ejecución. La tecnoestructura de la organización se ha identificado como procesos de apoyo, sin embargo, no son tan claros desde el organigrama pero si desde el mapa de procesos y generan soporte para la mejor labor de los procesos misionales de Salitre Mágico.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y MINTZBERG La línea operacional está claramente identificada por coordinadores, líderes, expertos, auxiliares y operadores, especialmente de aquellas gerencias de índole operativa, quienes buscarán, a través de su contacto o impacto con el cliente, lograr objetivos que impactan directamente en la rentabilidad de la organización.

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Recomendaciones Crear alternativas de negociación con clientes que adquieren pasaportes al menudeo, se puede aprovechar para fidelizarlos. Aprovechar el posicionamiento de marca y la escasa competencia para llegar a nuevos mercados objetivos. Es importante crear nuevos productos o alternativas que generen diferenciación respecto a las ofertas de otras organizaciones que compiten de forma directa o indirecta en el mismo sector. Mejorar el esquema organizacional, para poder identificar con mayor facilidad las áreas correspondientes a la tecnoestructura.

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Referencias ESAN. (14 de Septiembre de 2016). La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg. Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-configuracionorganizacional-el-modelo-de-mintzberg/ González, M., & Codagnone, T. (s.f.). LA IMPORTACIA DE LA TECNOESTRUCTURA Y EL STAFF DE APOYO EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR. Obtenido de https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96752/GONZALEZ.pdf;jse ssionid=C01C5515648449E484837C1493C6E77F?sequence=1 Salitre Mágico. (s.f.). Aviso de Privacidad. Obtenido de https://www.salitremagico.com.co/paginas/39-aviso-de-privacidad