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• Juan Carlos Cabrera

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GERENCIA ESTRATEGICA

MODELO ANALITICO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INSUMOS. ACTIVIDAD EVALUATIVA EJE 3.

PRESENTADO POR:

ANIGE ZILATH ANDRADE CHAVES JESSICA ALEJANDRA FLOREZ MEZA JUAN CARLOS CABRERA PINTO PAOLA ANDREA CASTELLANOS ALCALÁ

PRESENTADO A: RODRIGO TRUJILLO.

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA ESPECIALIZACION ALTA GERENCIA GERENCIA ESTRATEGICA DICIEMBRE 2020

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GERENCIA ESTRATEGICA

TABLA DE CONTENIDO.

Introducción…………………………………………………………………………..….4 1. Starbucks…..……………………………………………………………...……...5 1.1 Razón social……………………………………………………………….....5 1.2 Objeto social…………………………………………………………..……..5 1.3 Misión, visión……………………………………………………………......5 1.4 Objetivos corporativos……………………………………………….............6 1.5 Portafolio de bienes y servicios ...…………………………….…………6 a 8 2. Factores internos y externos claves para desarrollar las matrices con base a la situación particular de la empresa………………………………....……9 a 11 3. Desarrolle las tres matrices mencionadas de manera ordenada y sistemática, siempre explicando el proceso.………………………………………......…12 a 18 4. Concluya el análisis y síntesis………………………………………...….…18 a 21 4.1Conclusiones…………………………………………………………..….…..21 4.2 Recomendaciones para el mantenimiento o mejora de la organización.....21,22 5. Bibliografía………………………………………………………………...….…23

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GERENCIA ESTRATEGICA

TABLA DE CUADROS E IMÁGENES.

1. Imagen 1……………………………………………………………………….…5 2. Imagen 2……………………………………………………………………….…7 3. Imagen 3……………………………………………………………………….....8 4. Imagen 4……………………………………………………………………….…8 5. Tabla 1…………………………………………………………………...….10, 11 6. Matriz 1…………………………………………………………….……….12, 13 7. Matriz 2………………..………………………………………………..…..13, 14 8. Matriz 3……………………………………………………………………….…15 9. Matriz 4 unificada……………………………………………….…………16 a 18

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GERENCIA ESTRATEGICA

INTRODUCCIÓN.

A nivel de empresa, factores como la competitividad, la innovación, la eficiencia, la mejora continua y las estrategias organizativas son determinantes cuando se pretende incrementar los beneficios y ampliar mercados, obtener rentabilidad o un mejor posicionamiento. Aun cuando el día a día trae consigo varios aspectos de riesgo, tensión, adversidad, fracaso y dificultad, el mercado no se detiene y nos obliga a buscar alternativas de mejora y prevención. Lleva a las organizaciones a encontrar estrategias que las mantengan estables en este entorno de intensa competencia y economía dinámica. Por lo tanto, Starbucks Company tiene una larga trayectoria en el mercado mundial del café. Ofrece productos a base de café que han crecido a lo largo de los años y se destacan de la competencia por su posición en el mercado y diversidad de productos. Además, su marca es reconocida mundialmente. Asimismo, nos apoyaremos en el análisis de competitividad utilizando las matrices EFE, EFI y MPC para comparar cómo se asimila la empresa con otras empresas del mismo sector.

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1. Empresa Starbucks.

Figura. 1. Logotipo de Starbucks Coffee. Fuente: Starbucks Coffee Company M.R .Disponible en: ​www.starbucks.com

1.1 Razón social. Starbucks Coffee. 1.2 Objeto social. Creemos firmemente en que debemos impactar de manera positiva en las comunidades a las que servimos en todo el mundo. Una persona, una taza y una comunidad a la vez. El objetivo social representa la aspiración de la marca de crear impacto en los asuntos que importan. 1.3 Misión. Inspirar y nutrir el espíritu humano. Una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.

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GERENCIA ESTRATEGICA

● Visión. Posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y socios una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.

1.4 Objetivos corporativos.

a. Objetivo principal: Mantener a Starbucks de pie como una de las marcas más reconocidas y respetadas en el mundo. b. Objetivo específico: Ser el principal minorista y la marca de café en cada uno de los mercados de destino, mediante la venta de café de más alta calidad y los productos. Proporcionando a cada cliente una experiencia única de Starbucks Coffee.

1.5 Portafolio de bienes y servicios. Starbucks tiene un amplio portafolio de bienes (productos) y servicios, entre los cuales se encuentran bebidas con cafés de todo el mundo y bebidas elaboradas artesanalmente.

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● Bebidas: Espresso (caliente o con hielo), café de filtro, frappuccino de café, frapuccino cream, frappuccino té, infusiones, refreshers y chocolate.

●

Alimentos: Panadería, galletas y antojos, frutas y ensaladas, paninis y especialidades. Además cuentan con 7 presentaciones diferentes de bebidas.

●

Servicios: En octubre de 2006 Apple agregó un área de Entretenimientos Starbucks al iTunes Music Store, para vender allí la misma música que se ofrecía en los locales de la cadena. A partir de ahora, sus más de 6.800 filiales estadounidenses ofrecen al cliente café, wifi gratis y acceso a una red de contenidos exclusivos (Starbucks Digital Network). Ofrecen un menú exclusivo con música, vídeos, noticias, libros digitales e incluso ofertas de trabajo. Para hacer el servicio más variado, la oferta de libros en formato electrónico se cambia a diario.

-

Bebidas.

Imagen 2. Fuente: ​www.starbucks.com

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GERENCIA ESTRATEGICA

-

Alimentos.

Imagen 3. Fuente: ​www.starbucks.com -

Servicios.

Imagen 4. Fuente: ​www.starbucks.com

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GERENCIA ESTRATEGICA

2. Factores internos y externos.

2.1. Factores internos: cadena de Valor. a. Proveedores. Proveen los insumos de Starbucks para crear nuestros productos estrella. ​: ​La empresa debe tener claro que la materia prima como el café, leche, canela, dulce, entre muchos otros, son productos que están subiendo de precio constantemente, lo que afecta directamente el presupuesto mensual. También deben tener en cuenta el tener relaciones estables con el proveedor ya que es el que siempre abastece el producto a tiempo y al precio justo evitando percances. b. Canales de distribución: Un aspecto a tomar en cuenta es la mala infraestructura en carreteras para la distribución de su producto. Contar con vehículos en buen estado. c. Empresarial: Realizar una mala investigación de mercados en este aspecto puede afectar todo el proceso de la empresa. La empresa es reconocida globalmente y esto genera un empoderamiento en el sector cafetero d. Clientes. Realizar periódicamente segmentación de consumidores y estar atentos a la variedad de gustos y preferencias de los nuevos clientes entrantes y asimismo innovar en el producto. 9

GERENCIA ESTRATEGICA

Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene características especiales. Estos se dividen en: -

Mercados de consumidores: compran para su propio consumo.

-

Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su producción.

-

Mercados gubernamentales: compran para transferir los productos a quienes lo necesitan.

-

Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros.

2.2. Factores externos.

Económico

·

​ ​Poder adquisitivo del consumidor.

·​ ​

·​ ​

·​

10

Político

.

Reglas y regulaciones específicas de la industria.

·​

El grado de relación entre Starbucks y el país donde se producen los granos de café.

Tasas de cambio de moneda local. Nivel de tributación. El entorno empresarial local en cada mercado en el que opera Starbucks. ​

·​ ​

·​ ​

​

El nivel de estabilidad política del país. TLC.

GERENCIA ESTRATEGICA

Socio Cultural

Legal / Ambiental

·​

·​ P ​ referencias del consumidor. ·​ ·​

​

Evolución de los métodos de trabajo.

Presentación de la política regulatoria de producción y consumo de café. ​

​

El cambio en la forma de vida de la población. ​

·​ ​

Reglamentos comerciales.

·​ ​

Licencias específicas de la industria.

·​

​

Nivel de educación de la población en los mercados locales.

·​

Desastres ambientales en países productores de café.

·​

Cambios de valores dentro de la población.

.

Calentamiento global y otros problemas ambientales globales.de las autoridades sanitarias en materia

​

·​

Incremento de población. ​

​

Tecnológicos

·

Aparición de tecnología innovadora

·​ ​

·​ ​

·

Desarrollo biotecnológicos Avances en la agricultura Apagones de energía eléctrica constantes en algunos países lo que puede afectar el punto de venta y sus ingresos económicos tomando en cuenta que la energía se utiliza para la preparación de su productos. ​

Tabla 1. Fuente: Propia

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GERENCIA ESTRATEGICA

3. Matriz evaluación de factores externos (EFE) .

En esta fase de desarrollo, analizaremos los factores internos y externos más importantes que influyen en el desarrollo del negocio y las operaciones de Starbucks. Analizaremos y evaluaremos la competencia, las tendencias del consumidor y la política monetaria. Ponderando y evaluando en función de su influencia en Starbucks y sus principales competidores.

OPORTUNIDADES 1

2 3 4

5

6 7

12

Aumento en el nivel de ingresos de la población.

PESO

CALIF TOTAL

0,12 3

0,36

Estabilidad relativa de tasas de interés.

0,05

2

0,1

Proyección al alza de la tasa de cambio.

0,03

2

0,06

Aumento de los hábitos de consumo de alimentos fuera del hogar.

0,1 4

0,4

Firmas de tratados de libre comercio con varios países.

0,07 4

0,28

Subsidios para la producción de café.

0,03

2

0,06

Mayor oferta de maquinaria de producción más eficiente.

0,05 2

0,1

GERENCIA ESTRATEGICA

AMENAZAS 1 2

3

4

5

6

Inestabilidad económica en países mercados.

PESO 0,11

Incremento en comercio informal de café en la calle.

0,12

Ingreso de nuevos competidores al mercado local.

0,12

Aumento de las Tecnologías para consumo de café en el hogar.

0,05

Alto costo para asumir cambios tecnológicos.

0,07

Incremento en exigencias de Normas y leyes ambientales.

0,08

CALIF TOTAL 2

0,22

3

0,36

3

0,36

2

0,1

3

0,21

3

0,24

1,00

2,85 Tabla 2. Fuente: Propia.

3.1 Matriz evaluación de factores internos (EFI) .

FORTALEZAS 1

Ingresos operacionales.

2

Liquidez.

13

PESO

CALIF

TOTAL

0,1

3

0,3

0,05

3

0,15

GERENCIA ESTRATEGICA

3

Oferta de menús de calidad.

4

Presencia en diferentes canales de distribución.

5

Cubrimiento nacional e internacional.

6

Sellos de calidad.

7

Barras de café de fácil manejo y bajos costos de operación.

8

Comercio exterior. DEBILIDADES

1

Utilidad neta.

2

Precios elevados de los productos.

3

Oferta de productos complementarios.

4

Presencia internacional de puntos de venta.

5

Canal de ventas electrónicas.

6

Procesos de investigación agrícolas.

7

Rotación de personal operativo.

0,04

3

0,12

0,06

2

0,12

0,06

3

0,18

0,02

3

0,06

0,05

4

0,2

0,1

2

0,2

PESO

CALIF

TOTAL

0,07

3

0,21

0,07

2

0,14

0,06

2

0,12

0,12

1

0,12

0,12

3

0,36

0,03

1

0,03

0,05

3

0,15

1,00

2,46 Tabla 3. Fuente: Propia.

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GERENCIA ESTRATEGICA

3.2 Matriz evaluación perfil competitivo. MPC

STARBUCKS peso 1

Ingresos operacionales.

0,10

2

Canales de distribución

0,07

3

Puntos de venta a nivel nacional

0,15

Barras de café de fácil manejo y bajos costos de operación.

0,10

5

Operación internacional

0,20

6

Precios elevados de los productos

0,15

Oferta de productos complementarios

0,10

Canal de ventas electrónica.

0,13

4

7 8

1,00

JUAN VALDEZ

OMA

calif

total

calif

total

calif

total

4

0,4

3

0,3

2

0,2

3

0,21

3

0,21

1

0,07

3

0,45

4

0,6

2

0,3

4

0,4

3

0,3

2

0,2

4

0,8

3

0,6

2

0,4

3

0,45

3

0,45

2

0,3

3

0,3

4

0,4

2

0,2

1

0,13

4

0,52

1

0,13

3,14

3,38

1,8

Tabla 4. Fuente: Propia

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GERENCIA ESTRATEGICA

3.3 Matriz unificada, comparativa. MATRIZ EFE

MATRIZ EFI

OPORTUNIDADES

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL

1

Aumento en el nivel de ingresos de la población.

0,12

3

0,36

2

Estabilidad relativa de tasas de interés.

0,05

2

3

Proyección al alza de la tasa de cambio.

0,03

4

Aumento de los hábitos de consumo de alimentos fuera del hogar.

5

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL

Ingresos operacionales.

0,1

3

0,3

0,1

Liquidez.

0,05

3

0,15

2

0,06

Oferta de menús de calidad.

0,04

3

0,12

0,1

4

0,4

Presencia en diferentes canales de distribución.

0,06

2

0,12

Firmas de tratados de libre comercio con varios países.

0,07

4

0,28

Cubrimiento nacional e internacional.

0,06

3

0,18

6

Subsidios para la producción de café.

0,03

2

0,06

Sellos de calidad.

0,02

3

0,06

7

Mayor oferta de maquinaria de producción más eficiente.

0,05

2

0,1

Barras de café de fácil manejo y bajos costos de operación.

0,05

4

0,2

Comercio exterior.

0,1

2

0,2

8

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1

Inestabilidad económica en países mercados.

0,11

2

0,22

Utilidad neta.

0,07

3

0,21

2

Incremento en comercio informal de café en la calle.

0,12

3

0,36

Precios elevados de los productos.

0,07

2

0,14

3

Ingreso de nuevos competidores al

0,12

3

0,36

Oferta de productos

0,06

2

0,12

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GERENCIA ESTRATEGICA

mercado local.

complementari os.

4

Aumento de las Tecnologías para consumo de café en el hogar.

0,05

2

0,1

Presencia internacional de puntos de venta.

0,12

1

0,12

5

Alto ​costo​ para asumir cambios tecnológicos.

0,07

3

0,21

Canal de ventas electrónicas.

0,12

3

0,36

6

Incremento en exigencias de Normas y leyes ambientales.

0,08

3

0,24

Procesos de investigación agrícolas.

0,03

1

0,03

Rotación de personal operativo.

0,05

3

0,15

7

1,00 MATRIZ MPC

2,85 STARBUCKS

1,00

2,46

JUAN VALDEZ

OMA

PESO

CALIF

TOTAL

CALIF

TOTA L

CALIF

TOTAL

1

Ingresos operacionales.

0,1

4

0,4

3

0,3

2

0,2

2

Presencia en diferentes canales de distribución.

0,07

3

0,21

3

0,21

1

0,07

3

Puntos de venta a nivel nacional

0,15

3

0,45

4

0,6

2

0,3

4

Barras de café de fácil manejo y bajos costos de operación.

0,1

4

0,4

3

0,3

2

0,2

5

Operación internacional

0,2

4

0,8

3

0,6

2

0,4

6

Precios elevados de los productos.

0,15

3

0,45

3

0,45

2

0,3

7

Oferta de productos complementarios.

0,1

3

0,3

4

0,4

2

0,2

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GERENCIA ESTRATEGICA

8

Canal de ventas electrónicas.

0,13

1

1

0,13

3,14

4

0,52

3,38

1

0,13

1,8

Tabla 5. Fuente: Propia

4. Análisis y síntesis. Es de vital importancia realizar un análisis del mercado, en este caso el colombiano para medir el peso y diferentes factores económicos que tiene la compañía Starbucks coffee VS las empresas locales como Juan Valdez y OMA, ya que esto permite identificar situaciones y ventaja competitiva a los que se enfrenta en cada país donde deciden incursionar. Tras un breve análisis del tipo de mercado, las diferentes matrices de evaluación de factores externos e internos, además del comportamiento de la oferta, demanda y los precios del grano, podemos deducir la tendencia que este ha tenido a través del tiempo, de igual forma permite tomar decisiones y determinar que tanto la competencia local puede afectar el ingreso al nuevo mercado de Starbucks En el caso del mercado colombiano, su producción a lo largo de la historia se ha basado en bienes primarios, fundamentados en empresas tradicionalistas y familiares. Su actividad económica se divide en diferentes sectores, y cada uno tiene sus características propias que guardan una unidad y se diferencian de otras agrupaciones. Su división se realiza de acuerdo a los procesos de producción que ocurren al interior de cada uno de ellos, dividiendo los sectores de la economía en tres grandes agrupadores.

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-

Sector primario o agropecuario

-

Sector secundario o industrial

GERENCIA ESTRATEGICA

-

Sector terciario o de servicios

Para el caso analizado se define que la actividad económica que desarrollan Starbucks, Juan Valdez como OMA es la del sector terciario o de servicios, de acuerdo a la clasificación que asigna el banco de la República en su página oficial. Ya que se incluye en todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para la economía. Ejemplo de ello son el comercio, restaurantes, hoteles, transporte, servicio financiero etc

El ponderado de medición de acuerdo a la matriz unificada comparativa entre las tres organizaciones que pertenecen al mismo sector y son competencia directa es favorable para la organización Starbucks lo que le da una amplia ventaja competitiva frente a sus adversarios, esto se debe a que han logrado tener una lectura adecuada del mercado donde quieren incursionar, identifican las preferencias de sus clientes, gustos, costumbres y hábitos de consumo, incluso logrando un mejor benchmarking interno frente a sus adversarios. Esto hace que el nicho de clientes y productos sea el adecuado.

El benchmarking interno de Starbucks se caracteriza por ser poco común, a diferencia de las demás empresas de la industria, ya que ofrece tiendas con licencia, no actúan como franquicias sino que se adhieren directamente a la organización y funcionan bajo el mismo formato.

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El benchmarking externo de la organización identifica que Starbucks como líder mundial en tiendas de café, sirve como modelo para sus competidores, al mismo tiempo que aprende de estos mismos.

Al ser líder del mercado la organización Starbucks lo que periódicamente busca es culturizarse dentro de los específicos de la competencia, logrando así mejorar el mercado y de esta manera ser el competidor más fuerte.

El mercado objetivo o nicho de clientes de la organización Starbucks se divide en adultos, jóvenes, adolescentes y niños, siendo el mercado objetivo primario los hombres y mujeres en edades entre los 25 a 40 años, que representan casi la mitad de sus clientes totales, esto equivale al 49% de sus ventas; mientras que los adultos jóvenes en edades entre 18 a 24 años representan el 40%.

En cuanto a las oportunidades y las amenazas que se presentan para la organización también se logra identificar que está organización ha aprendido a capitalizar todas las oportunidades del mercado y que las amenazas las han sabido sortear y convertir en fortalezas, esto gracias al estudio del mercado en cada país donde pretenden incursionar.

En cuanto a la matriz de evaluación del perfil competitivo, la organización también evidencia una amplia ventaja frente a sus adversarios ya a través de su estructura organizacional a logrado que sus canales de distribución, puntos de venta en cada país, ingresos operacionales y la oferta de productos complementarios sea mejor, lo que le garantiza la permanencia en el

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GERENCIA ESTRATEGICA

mercado, además de que le permite poder expandirse en nuevas regiones, simplemente copiando su modelo de atención y servicio al cliente.

En general se observa que la organización Starbucks tiene una amplia ventaja en la industria dónde se mueve y ha logrado posicionarse en el mercado del café y sus otros derivados. Está organizaciones son un modelo a seguir por su habilidad de capturar y fidelizar clientes que finalmente dejan de importarles el precio de los productos y terminan visitando las tiendas por la experiencia y el servicio.

4.1 Conclusiones. Se concluye que si bien es cierto que la organización Juan Valdez es conocida en gran parte del mundo, la apertura de tiendas de Starbucks en países como Colombia, generan un gran impacto en la participación del mercado actual de Juan Valdez y OMA ya que antes de la llegada de Starbucks estaba fuertemente posicionadas, y a pesar de que Starbucks lleva no mucho tiempo en el mercado colombiano, ya es reconocida en todo el país. Esto le da una amplia ventaja a Starbucks, dado que en el momento de ubicar una tienda en cualquier ciudad del país, le termina por quitarle participación a las marcas regionales.

4.2 Recomendaciones para el mantenimiento o mejora de la organización. Se le recomienda a la organización Starbucks coffee la implementación de nuevas tecnologías que permiten el reconocimiento de la marca y logren incluso prestar servicio a domicilio a través de canales y plataformas digitales, así como la baja en sus precios para que logren la

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atención de nuevos clientes, ya que aunque esta organización es un caso de éxito, también están surgiendo nuevas empresas de la industria que están emulando el formato Starbucks a un menor costo; más aún en tiempos de pandemia dónde se redujo el poder adquisitivo de los ciudadanos. El crecimiento del consumo y la venta de sus productos se ha visto opacado por la pandemia del covid 19. La variación de los precios internacionales del grano también están afectando el precio final de venta al público, se recomienda a la organización que continúe pagando los precios justos a los caficultores para que contribuyan al mejoramiento de la economía colombiana y mundial. Por medio de la implementación de estrategias claras como la culturización del cliente en temas de café Starbucks puede seguir aumentando la cantidad de clientes potenciales que buscan conocer más acerca del grano y sus derivados. Adicionalmente la compañía puede seguir ampliando sus tiendas en todo el territorio para expandir su calidad y servicio y traer nuevas experiencias a nuevos clientes.

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Bibliografía. 1. Starbucks Página oficial ​https://starbuckspartners.es/beneficios-starbucks 2. Starbucks Coffe Company Pagina oficial, año 2020 actualizada ​ ​www.starbucks.com 3. Cardozo V. (08/11/2016) “Conceptos de Administración Estratégica, 14va. Edic.-Fred R. David” issuu https://issuu.com/victore.cardozodelgado/docs/conceptos_de_administraci__n_estrat

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