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9-803-S11 REV. JUNIO 24, 1999

CHRISTINA DARWALL MICHAEL J. ROBERTS JOSEPH B. LASSITER III

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas Existe una revolución en el campo de la capacitación y nosotros queremos ser los líderes de este movimiento. Llevamos 18 meses en esta aventura y hemos desarrollado nuestro producto y está funcionando en los establecimientos de nuestros clientes; ellos están contentos y nos están proporcionando una retroalimentación muy útil, por consiguiente nuestros inversionistas y la mesa directiva están muy satisfechos con nuestro progreso. Sin embargo, yo sé que dentro de un año todo puede ser muy diferente si no comprobamos nuestro modelo de negocios. Se ha escuchado mucho sobre el mercado de Internet, pero existen muchas compañías en la red que no tienen idea de cómo hacer dinero. Creo que sí tenemos un modelo de negocios que puede funcionar, sin embargo, únicamente pensarlo no nos traerá los dólares. En este momento, o tomamos las decisiones correctas con respecto a la venta de nuestro producto, o terminaremos con un mal modelo de negocio como todos los demás. — Peter Goettner, Presidente de DigitalThink Había un fuerte viento que formaba espirales de hojas y polvo fuera de su oficina y Peter Goettner subió sus pies al escritorio lleno de papeles y miró a su alrededor. Las oficinas de su empresa, DigitalThink, se encontraban en un edificio que solía ser una bodega en “el Barranco de los Multimedia” (Multimedia Gulch), en la zona sur de Market Street llamada SOMA, en San Francisco. La mayor parte de las empresas que se encontraba en la zona SOMA eran modernas y activas; las oficinas de la revista Wired se encontraban sólo a una cuadra. Sin embargo, DigitalThink se veía más como una típica empresa de software nueva de Silicon Valley debido a los antecedentes de sus fundadores. Llevaban a cabo fiestas de cerveza los viernes durante las cuales celebraban los cumpleaños, jugaban video juegos, ping-pong y socializaban, pero la mayor parte del tiempo trabajaban. Al mirar a su alrededor, Goettner podía ver docenas de escritorios ocupados por el mismo número de empleados de DigitalThink que trabajaban empeñosamente para crear y vender los productos de la empresa. No existían oficinas privadas (a excepción de la sala de juntas), ni siquiera había cubículos. De hecho, un visitante no tenía manera de distinguir al presidente de la empresa de un empleado nuevo. Esta apertura y la igualdad de espacios le gustaban a Goettner y esperaba que el simbolismo se viera respaldado por su propia actitud. Era octubre de 1997; durante los 18 meses desde que fundó DigitalThink, una empresa de capacitación sobre tecnología de la información (TI) que funcionaba en la red, la empresa logró un progreso notable. Aunque al principio no contaban con literalmente nada con qué comenzar (inclusive sin un concepto del cual partir), Goettner y sus cofundadores desarrollaron un plan de negocios, organizaron un equipo de dirección, consiguieron financiamiento, generaron un producto, y empezaron a vender a un número pequeño de clientes. Goettner creía que había aprendido muy ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 803-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-898-193. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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poco sobre ventas en la universidad, no obstante, se encontró vendiendo todos los días a clientes, inversionistas y empleados potenciales. Quería adelantarse a las demás empresas para organizar su área de ventas debido a que sabía que era crítica. Sin embargo pensaba ¿acaso la empresa había escogido un buen momento para arrancar? ¿Cómo debía determinar la velocidad a la que DigitalThink debía contratar y entrenar a sus vendedores?

Antecedentes Goettner creció en Grand Rapids, Michigan. Sus padres eran inmigrantes de Europa; su padre era oriundo de Hamburgo y su madre de Viena. Su padre inició un negocio de ferretería cuando Goettner tenía siete años de edad. Goettner se pasó la mayor parte de sus vacaciones de verano desde que cumplió 14 años de edad limpiando maquinaria, taladrando hoyos, y manejando un montacargas. Goettner recordaba la experiencia de trabajar con su padre de la siguiente manera: Tuve una gran oportunidad de ver lo que significaba trabajar en una ferretería y cuando era muy joven decidí que no era para mí, aunque mi padre quería que yo continuara con el negocio. Sin embargo, debido a que mi padre tenía su propio negocio, siempre asumí que yo haría lo mismo. Goettner obtuvo su título de Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Michigan. Durante su carrera, se interesó en las computadoras y compró una de las primeras Macintosh que se fabricaron. Después de la universidad, Goettner trabajó en la empresa Andersen Consulting donde vendía, administraba e implementaba grandes sistemas de manufactura, así logró una gran experiencia en áreas como planeación de recursos materiales (PRM) y control de talleres. Al decidir que quería iniciar su propio negocio, estudió una maestría en administración de empresas y después de graduarse en la Haas School of Buisness de Berkeley en 1992, trabajó en la empresa Knowledge Revolution, compañía que producía software de simulación de conocimientos de física para el mercado de las escuelas secundarias y universidades (ver Anexo 1: Currículum de Goettner). En diciembre de 1995, Goettner renunció a su trabajo ya que creía que la experiencia de primera mano era la única manera de obligarse a enfocarse en el inicio de su propio negocio. Unió esfuerzos con un amigo de la universidad, Steve Zahm, que trabajaba en una empresa de consultoría y se especializaba en la creación de marcas para la red (ver Anexo 2: Currículum de Zahm). Ambos hicieron un sondeo del mercado en las áreas que les interesaban y decidieron abrir una cadena de centros de capacitación multimedia en todo el país. Una investigación más a fondo los llevó a decidir que ese negocio sería muy exigente en cuanto a capital y que no se adaptaba a sus antecedentes así que enfocaron su atención hacia la capacitación en la red para consumidores, con la idea de vender cursos vía Internet que iban desde la introducción a Internet hasta cómo catar vinos de manera virtual. Continuaron con el desarrollo del concepto e invitaron a un tercer socio, Umberto Milletti al que Goettner había conocido en Knowledge Revolution y lo invitaron a participar como vicepresidente de tecnología. Goettner se convirtió en el presidente de la empresa y Zahm en el vicepresidente de comercialización. Para mediados de 1996, la empresa estaba integrada y se habían conseguido fondos equivalentes 1 aproximadamente a $2,5 millones. Los inversionistas iniciales incluían a sus amigos y familiares, así como a los inversionistas “ángeles,” incluyendo a Bill y Kathy Lane del grupo denominado “Band of

1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.

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Angels.” Un profesor adjunto de la Haas School of Business había referido a Goettner a la Band of Angels. Un compañero de la maestría que había iniciado su propio negocio con la ayuda de este profesor se lo presentó a Goettner. Una vez que entró a la Band of Angels, Goettner conoció a Angel Bill Lane, exdirectivo financiero de la empresa Inuit cuyo conocimiento sobre software e interés en el mercado de la capacitación le ayudó para evaluar a la empresa. Entre otros, los inversionistas iniciales incluían al fondo de socios Hambrecht & Quist (H&Q), al fondo para apoyo de nuevas empresas de Adobe y al fondo de Texas Instruments (TI). H&Q manejaba estos dos últimos fondos y DigitalThink llamó su atención cuando H&Q evaluaba la empresa. También se integró la mesa directiva durante este tiempo e incluía a Goettner, a Mario Rosati del despacho Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati de Palo Alto y a Sam Kingsland que era un socio de H&Q. Para finalizar, DigitalThink escogió al despacho Deloitte & Touche para llevar la contabilidad de la empresa. La segunda parte del año 1996 se dedicó al desarrollo del producto y mercado. Durante este tiempo, la dirección de DigitalThink se dio cuenta de que el mercado para la capacitación del consumidor que se ofrecía en Internet tomaría varios años para madurar, mientras que el mercado de la capacitación corporativa, que ya era grande y seguía su crecimiento, ya había aceptado varias formas de entrenamiento por computadora como los programas de capacitación en CD-ROMs. La dirección creía que no sólo las corporaciones gastaban grandes cantidades de dinero en la capacitación de sus empleados, sino que ese dinero invertido se podía relacionar de forma directa con beneficios específicos. Mientras DigitalThink cambiaba cambió su enfoque de mercado, varios inversionistas fueron de mucha ayuda para la empresa. Texas Instruments le dio acceso a una gran empresa con un fuerte compromiso con la educación del empleado. Un inversionista del grupo Band of Angels, Dean Morton, exdirector de operaciones de Hewlett−Packard (HP), le dio acceso a HP que era otra compañía que tenía un fuerte compromiso con la capacitación de sus empleados. TI y HP subsecuentemente se convirtieron en sitios beta de DigitalThink. También durante este periodo, DigitalThink firmó un acuerdo con Adobe, lo que le daba un acceso fácil a las tecnologías multimedia de Adobe, y que le ayudó a la empresa para el desarrollo de su plataforma de cursos basados en la red. En agosto de 1997, DigitalThink logró recaudar en segunda ronda de aproximadamente $6 millones de capital con una valuación premonetaria de $7 millones. Los inversionistas de este segundo grupo incluían a los primeros así como al Walden Group, empresa de inversión en nuevos negocios que se localizaba en San Francisco y al fondo para apoyo de nuevas empresas de Intel. Durante la búsqueda de esta segunda ronda de financiamiento, como sucedió también durante la primera, Goettner se dio cuenta de que las empresas de inversión tradicionales no estaban muy interesadas en el mercado de la capacitación, a pesar de una exitosa oferta pública inicial (OPI) de la empresa CBT Ltd. que era una compañía de capacitación con cursos en CD-ROM (ver sección denominada El mercado de la capacitación para mayor información sobre CBT). Las empresas de inversión en general sentían que las compañías de capacitación no tenían posibilidades de desarrollar ventajas propias sobre las cuales fundar posiciones sostenibles de mercado. El grupo Walden Group se había interesado en DigitalThink, ya que había iniciado un grupo de nuevos medios y uno de los socios de este grupo contaba con un gran conocimiento sobre la industria de la capacitación. Para el otoño de 1997, DigitalThink había desarrollado más de 30 cursos y contaba con 20 clientes, 8 de los cuales eran cuentas de la lista Fortune 1000. (Ver Anexo 2: Muestra de listas de cursos.)

2 Band of Angels era el grupo de fuertes inversionistas auto-organizado más grande de los Estados Unidos. Para mayor información sobre esta organización ver el caso de HBS No. 898-188.

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El negocio de DigitalThink DigitalThink ofrecía capacitación basada en la red, al ritmo del estudiante con interacción asincrónica entre el instructor y el estudiante (ver Anexo 3: ejemplo del material promocional de DigitalThink). Los cursos que ofrecía la empresa se podían tomar a través de Internet o a través de la Intranet de la empresa. La compañía desarrolló todos los productos específicamente para la red, a diferencia de muchos de sus competidores que estaban ajustando sus cursos en CD-ROM/LAN para usarse en ésta. Se ofrecían cursos enfocados hacia temas de la tecnología de la información como programación de computadoras, uso de Internet y diseño de publicaciones por computadora. Los cursos duraban entre 6 y 36 horas y los cursos promedio tomaban aproximadamente 12 horas. DigitalThink enfocó sus esfuerzos de ventas y comercialización a las empresas de la lista Fortune 1000, y a veces era descrito como el “Cadillac” de los cursos de capacitación en Internet por la alta calidad y profundidad de sus programas. DigitalThink le ofrecía al usuario final un acceso las 24 horas del día a los cursos ya fuera desde la casa o la oficina, cursos altamente interactivos, contenidos de profundidad y la participación y calificaciones de un tutor; a las empresas o a los gerentes de capacitación que pagaban las cuentas por la capacitación de sus empleados, les ofrecía un producto que no necesitaba mantenimiento (ya que no se necesitaba de ningún personal del departamento de sistemas para mantener los servidores en la empresa o para resolver las dudas de los estudiantes), reportes en tiempo real sobre el progreso de los estudiantes y la velocidad a la que los empleados completaban los cursos. También contaba con la posibilidad de ofrecer cursos a los trabajadores que se encontraran diseminados alrededor del mundo y un esquema de pagos según el avance en el curso, esto es, que las empresas le pagaban a DigitalThink a medida que los empleados tomaban los cursos en lugar de pagarlos por adelantado. Para el otoño de 1997, la afirmación de la empresa sobre sus beneficios era: “La mejor empresa de capacitación en el mundo,” con tres sub-declaraciones: • “Gente que ayuda a la gente a aprender” para transmitir la idea de que el entrenamiento de DigitalThink incluía muchas actividades que involucraban a maestros y la ayuda de los mismos disponible 24 horas al día. • “Capacitación en la red/no se necesita ensamblar,” para transmitirle a los capacitadores corporativos la idea de que el sistema de DigitalThink no necesitaba instalación ni mantenimiento. • “Habilidades útiles,” para transmitir la idea de que los empleados terminaban los cursos de DigitalThink habiendo mejorado una serie de habilidades de manera demostrable. DigitalThink creía que le ofrecía un valor superior al consumidor cuando se le comparaba con otras formas de capacitación sobre tecnología de la información: Beneficios de DigitalThink con relación a otras alternativas comunes

Comparado con la capacitación tradicional en un aula • Se puede cursar en cualquier momento • Consistente alta calidad • Seguimiento detallado en tiempo real y reportes sobre el progreso del alumno

Comparado con la capacitación en CD-ROM • Se puede cursar en casa o en la oficina • El producto incluye la interacción con maestros • No se necesita que los administradores del sistema instalen o mantengan el programa • Contenido actualizado

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Zahm creía que el incluir maestros en el negocio de DigitalThink era una gran ventaja. Tener maestros disponibles las 24 horas del día, 7 días a la semana obviamente le incrementaba los costos a la estructura y a la administración del negocio, sin embargo, la posibilidad de catalogar a DigitalThink como “moderado por instructores” y que “se puede estudiar a su propio paso” al mismo tiempo era un elemento clave para su venta. La interacción con los tutores era disíncrona, lo que quiere decir que los estudiantes les enviaban ejercicios y exámenes a los maestros vía Internet o ponían sus dudas y problemas en un boletín que revisaban los tutores, sin embargo, no se sostenían discusiones sincrónicas con éstos a excepción de las sesiones específicas en el chat. Sin embargo, el hecho de que el producto de DigitalThink incluyera la presencia de tutores desde el principio y contemplara la interacción de los mismos, hizo único el producto de DigitalThink. Además, la colaboración entre los estudiantes en los espacios de discusión no era común. Algunos competidores “añadieron” la posibilidad de resolver preguntas vía correo electrónico mientras el estudiante cursaba algún programa en CD-ROM, sin embargo, los módulos de entrenamiento en sí no requerían de interacción o retroalimentación por parte de los tutores. DigitalThink sondeó a todos los usuarios y encontró que los estudiantes en todos los casos dieron altas calificaciones a la posibilidad de tener contacto con maestros. Además, el personal de sistemas de las empresas y los capacitadores corporativos estaban muy contentos, ya que los estudiantes resolvían sus dudas con otras personas que no eran ellos. DigitalThink tenía tres fuentes de ingresos. La primera era la venta de cursos de su catálogo (el negocio de catálogo). Los directivos corporativos, como los gerentes de capacitación en tecnología de la información, aprobaban el uso de los cursos de DigitalThink en sus empresas. Después, aquellos individuos que necesitaban o querían tomar un curso se inscribían con el gerente de capacitación. Era común que estas inscripciones se realizaran vía correo electrónico. Así, DigitalThink tenía procesos de venta de dos pasos: primero, la empresa tenía que considerar aceptable y aprobar un curso de DigitalThink en particular para sus empleados y segundo, el empleado tenía que inscribirse al curso. Toda la actividad de inscripciones de los estudiantes se registraba en una base de datos de DigitalThink de manera automática. La empresa usaba esta información para preparar informes mensuales y facturas para los clientes que pagaban según lo que fueran estudiando. La segunda fuente de ingresos era el trabajo hecho a la medida del cliente. DigitalThink diseñaba cursos de capacitación específicos para cada empresa, con su infraestructura y la plataforma tecnológica propias. La tercera fuente de ingresos eran las ventas generadas en su propia página en la red; cualquier persona podía visitar el sitio y tomar un curso. Aunque todavía no era una fuente primaria de ingresos, era un mecanismo efectivo para generar contactos de ventas, ya que los visitantes a la página podían recomendar a DigitalThink en sus empresas después de haber tenido una buena experiencia con algún curso.

El mercado de la capacitación El mercado mundial de la capacitación a través TI era muy grande y estaba creciendo (ver Tabla A: Ingresos del mercado). El gasto en capacitación de personal de servicios de información (SI) había crecido de 7,2% del total del presupuesto departamental en 1996 a 9,8% en 1997. De este gasto, 75% se pagaba en entrenamiento técnico y la parte restante (25%) se invertía en capacitación de “habilidades secundarias.” Además, la cantidad que se gastó en capacitación a través TI para el usuario final, había aumentado de 4,5% de los presupuestos de las unidades de negocios (UN) en 1996 a 6,3% en 1997. Este gasto se dividía en 60% en entrenamiento para el uso de programas o aplicaciones y 40% para

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capacitación de “habilidades ligeras” como la administración del tiempo y cómo hacer 3 presentaciones. Tabla A Ingresos del mercado mundial de capacitación de tecnología de la información – información seleccionada 1996

Total mundial Estados Unidos En la red en Estados Unidos

$16,4 miles de millones $7,1 miles de millones $74,0 miles de millones

2001

$27,9 miles de millones $12,9 miles de millones $3,4 mies de millones

1996-2001 Tasa de crecimiento anual compuesta 11,2% 12,7 109,7

Fuente: International Data Corporation, 1997.

Aunque la capacitación en aulas seguía siendo el medio de entrenamiento de mayor preferencia, perdió un fuerte terreno en 1997 ante los vehículos de transmisión de información de alta tecnología como los CD-ROMs, Internet e intranets corporativas. Los estudios indican que la capacitación en la red (que incluían tanto Internet como intranet) empezaría a quitarles participación en el mercado a los métodos tradicionales. Ellen Julian, una analista de investigación de International Data Corporation especializada en la capacitación en a través de TI, basada en la red describió su punto de vista sobre las tendencias de este mercado: Tanto los gerentes de sistemas como los de capacitación van a incrementar la compra de cursos de entrenamiento de TI, y de uso de programas a empresas externas que dan este tipo de servicios. La razón de esta situación es que cada día es más importante el aprendizaje continuo “justo a tiempo” en la oficina o en la casa, así como el acceso a recursos múltiples está siendo cada vez mas importante. Internet ofrece acceso fácil y la conveniencia de determinar horarios personales; el principal obstáculo para la capacitación siempre ha sido la falta de tiempo o la dificultad para encontrar horarios adecuados para cada persona. Los dos problemas que presenta la capacitación por Internet son los problemas de conexión y la velocidad. Aunque estos problemas se pueden resolver con el entrenamiento vía intranet de las empresas, a muchos gerentes les preocupan los costos de instalación y mantenimiento de este tipo de capacitación. El mercado mundial de la capacitación TI estaba fragmentado, y los grandes competidores eran empresas como IBM Global Services cuyos ingresos derivaban principalmente del entrenamiento tradicional en el aula. En 1996, IBM Global Services tuvo ingresos de $440 millones. Los competidores primarios de DigitalThink eran las empresas de capacitación de TI con productos en CD-ROM y la más grande era CBT, empresa pública que había obtenido ingresos en 1996 de $66 millones, lo que representaba un aumento de 65% de los ingresos de 1995. Los observadores de la industria pensaban que en 1997 la empresa tendría ingresos de más de $100 millones. La compañía había aumentado el número de cursos en su catálogo de los 165 que tenía en 1995 a 328 en 1996 y de ahí a 400 a la mitad de 1997. El contrato promedio de CBT en 1995 era de $40.000 y aumentó en 1996 a un promedio de $60.000. Las acciones de la empresa se vendían a un múltiplo de precio/ingresos muy alto (78) lo que los observadores de la industria explicaban no sólo por el crecimiento y la rentabilidad de la empresa sino también con la facilidad de predecir su

3 International Data Corporation, 1997.

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crecimiento. Esta facilidad para predecir su crecimiento se debía a que la empresa contaba con una reserva muy sana, debido a su enfoque de licencias precontratadas en el mercado. La reserva de CBT había crecido a más de $60 millones en 1996 lo que representaba un aumento de 100% del que tenía 4 en 1995. La duración promedio de un curso de CBT era de cuatro horas, mucho más cortos que la duración 5 promedio de 12 horas de los cursos de DigitalThink. A mediados de 1997, CBT compró Scholars.com, un servicio en línea que resolvía las dudas de los estudiantes en una variedad de temas. Los estudiantes de CBT que usaran CD-ROMs, podían enviar un correo electrónico a Scholars.com si tenían dudas sobre el curso que estudiaban. Sin embargo, este servicio sólo estaba disponible para los cursos de certificación de Microsoft y los estudiantes no tenían que interactuar con los maestros a menos que tuvieran dudas. Los otros dos competidores más importantes de DigitalThink eran National Education Training Group (NETG) y Gartner Group Learning (GGL). En mayo de 1997, Hartcourt General Inc. adquirió la empresa National Education Corporation, empresa matriz de NETG, lo que representó la operación más grande ($800 millones) en la industria de la capacitación por computadora y enseñanza a distancia que se hubiera realizado hasta la fecha. Durante 1996, NETG desarrolló más de 200 nuevos cursos para dar un total de 600 títulos de cursos por computadora; ese año, la empresa reportó ingresos de $58 millones. Hasta principios de 1996, la empresa realizaba sus ventas exclusivamente a través de su fuerza de ventas directa que se enfocaba en las empresas de la lista Fortune 100-250. Durante 1996 y 1997, NETG llevó a cabo acuerdos de distribución con varias empresas que revendían su producto con un valor agregado a empresas medianas y al gobierno. En 1995, la empresa matriz de GGL, Gartner Group Inc., empresa líder en la investigación en tecnología, se interesó en ofrecer servicios de capacitación por computadora a su base de clientes de 70 mil profesionales de tecnología de la información. Subsecuentemente, la empresa adquirió J3 Learning Corp. que se especializaba en la capacitación con elementos de multimedia interactiva y Relational Courseware Inc. Gartner usó a sus 300 representantes de ventas para vender los cursos de entrenamiento junto con sus servicios de información. Un experimentado observador de la industria calculó que los ingresos para 1996 como resultado de la capacitación por computadora serían de $30 millones. 6

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Ventas y comercialización Durante el primer año de operaciones de DigitalThink, la empresa se enfocó principalmente en el desarrollo de sus productos. A medida que se desarrollaba la plataforma tecnológica y se empezaron a producir los cursos, la atención de la administración se enfocó en lanzar el producto al mercado.

La evolución de la función de ventas A principios de 1997, DigitalThink empezó a construir la base de su grupo de ventas. Goettner comentó este punto:

4 Reporte anual de CBT Group PLC correspondiente a 1996. 5 Ibíd. 6 Comunicados de prensa de NETG, 1997. 7 Investors Business Daily, 22 de abril de 1997, p. A4.

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En enero de 1997, contratamos a Jay Palace, graduado de la Harvard Business School, y lo nombramos director de ventas. Jay había sido gerente de producto de Adobe y uno de nuestros inversionistas de la misma nos lo presentó. Al principio, yo no estaba muy interesado debido a que había trabajado en la gerencia de producto de Adobe, sin embargo, luego me enteré de que había trabajado en ventas en IBM y decidí que necesitábamos una persona de su calibre en nuestra empresa para dirigir el desarrollo de producto y las ventas aunque no estábamos totalmente listos para lanzarnos a nuestro esfuerzo de ventas. (ver Anexo 1: Currículum de Palace.) Palace describió cómo llegó a DigitalThink de la siguiente manera: Aún antes de entrar a la escuela de administración estaba fascinado con la Internet. Yo la estaba usando como parte de mi trabajo desde 1990 para comunicarme con las empresas de software que se encontraban en el área de la Route 128 en Boston. Estaba trabajando en el grupo de comercialización de la industria del software en IBM y estaba llevando a cabo alianzas entre las empresas pequeñas y las grandes corporaciones del software. Mi plan era irme a Silicon Valley después de salir de la escuela de negocios y luego trabajar un tiempo en una empresa pequeña de consultoría en Texas, me mudé aquí; al principio hice consultorías para AOL (America Online) para poder pagar mis cuentas. Mi objetivo era entrar a trabajar como gerente de ventas y desarrollo de negocios en una empresa pequeña que empezara sus operaciones. Para obtener experiencia en la industria y en la comercialización de productos, acepté un trabajo en Adobe Systems en el área de desarrollo de negocios y luego en el desarrollo de un nuevo producto de la empresa. Terminé recomendándole a la empresa que se deshiciera del producto y ese fue el momento en que el contacto de HBS con Adobe Ventures me recomendó que hablara con DigitalThink, que era una de las empresas que tenía en su cartera. Hablé con Peter por primera vez en diciembre de 1996. Yo había rechazado trabajos en otras empresas de Internet, sin embargo, todas ellas estaban basadas en modelos de publicidad y no había visto a muchas a las que les hubiera ido bien con ese enfoque. Pete había concebido DigitalThink inicialmente con un modelo enfocado hacia el consumidor, pero se dio cuenta de que necesitaba reenfocar la empresa hacia el ambiente corporativo. En ese momento, DigitalThink necesitaba ayuda en las áreas de desarrollo de negocios y estrategia corporativa. Así que entré como director de ventas y me enfoqué inicialmente en las actividades de comercialización, trabajé en la política de precios, escribí contratos, y ayudé a desarrollar los sistemas que se necesitaban para vender y apoyar la labor de capacitación por Internet para el mercado corporativo. Al mismo tiempo, me concentré en vender proyectos de cursos diseñados a la medida de las necesidades del cliente. Durante la primera mitad de 1997, los directivos de DigitalThink habían trabajado en un plan para pasar de la etapa del desarrollo del producto a la venta efectiva del mismo. Investigaron en la industria de la capacitación y le dieron seguimiento a los éxitos y fracasos de varios competidores. Goettner llegó a la conclusión de que la única opción viable era “entrar directamente”: Ninguna empresa ha tenido éxito vendiendo sus productos a través de los distribuidores de valor agregado (DVA). Uno de nuestros competidores compró una empresa de capacitación por computadora e intentó vender los programas de entrenamiento por computadora junto con los otros productos de la empresa a través de sus representantes. No han tenido mucho éxito. Por otro lado, hemos visto cómo CBT ha contratado una fuerza de ventas directa muy cara y les ha funcionado muy bien. Aunque todavía tenemos nuestras dudas en cuanto a la contratación de vendedores caros ya que la empresa es todavía muy joven, nos damos cuenta que el tipo de persona que pensamos que necesitamos no es un empleado al que se le pague 8 This document is authorized for use only in CARLA FABIANA DURAN GARCIA's LPZ-MKT2663B-2019-1 at UDABOL - Universidad de Aquino Bolivia from Mar 2019 to Jul 2019.

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poco. La clave es determinar el momento adecuado; no moverse muy rápido aunque tampoco perder ninguna oportunidad. Una de las razones por las que pienso que necesitamos una fuerza de ventas directa es que estamos en una sociedad con nuestros clientes a largo plazo. Queremos personas que estén comprometidas con la idea de generar ganancias continuas a largo plazo, en esencia, rentas vitalicias. Esto sucederá únicamente si el cliente está contento y si tenemos a una persona trabajando hombro con hombro con el cliente como un socio. Por supuesto, esto también implica que una persona de adentro de la organización del cliente, por ejemplo el gerente corporativo de capacitación, también nos ayude a la venta. Esto sucederá si conceptúan nuestro servicio como aquél que hace a su empresa más efectiva y que hace su trabajo más fácil. En la primavera de 1997, Palace había ido a visitar a uno de sus mentores, el ejecutivo de cuenta para el que había trabajado en IBM. Hablaron sobre el tipo de personas que debería de contratar como vendedores. ¿Debía DigitalThink buscar gente joven y capaz aunque relativamente inexperta y por ende, menos cara que un vendedor experimentado? Su antigua jefa creía que la contratación de gente joven era una buena solución y le dijo que esa había sido su estrategia cuando contrató a Palace para IBM. A mediados de 1997, Palace contrató al primer vendedor para DigitalThink, Michele Goldberg (ver Anexo 1: Currículum Vitae de Goldberg). A pesar de que Goldberg tenía 28 años de edad en ese momento y no tenía un entrenamiento formal en ventas de programas de capacitación, Palace la consideraba como profesional, ambiciosa, y orientada hacia las ventas. En ese momento, había 10 cursos en el catálogo y la empresa contaba con dos clientes establecidos. Al principio, Goldberg trabajó con las cuentas existentes que representaban ingresos anuales de $15.000 a $20.000. Para el otoño, sus cuentas estaban generando de $25.000 a $50.000 en ganancias anuales gracias a los esfuerzos del equipo de ventas que incluían promociones de correo electrónico e internas, visitas a las oficinas, los “Días DigitalThink” y las crecientes relaciones de Goldberg con los gerentes de capacitación. Además, el número de cursos había aumentado así como los precios. La dirección de DigitalThink pensaba que las cuentas de “pago conforme— avanza” necesitaban atención si la empresa quería que éstas crecieran y la experiencia de Goldberg lo demostró. Aunque la habían contratado para trabajar con las cuentas existentes, Goldberg se empezó a enfocar en traer nuevas cuentas a la empresa, ya que la compañía consideraba también esta actividad muy importante. Goldberg logró varias cuentas de empresas grandes como Kodak, Johnson & Johnson y Cirent Semiconductor siguiendo los contactos generados por la página en la red y la publicidad. El éxito de Goldberg al obtener estas cuentas nuevas contribuyó a que la dirección pensara que era el momento para lanzar la fuerza de ventas. Casi al mismo tiempo, Palace entrevistó y contrató a una persona que parecía ser muy similar a Goldberg para que se encargara de las ventas de los programas hechos a la medida del cliente y que le reportaría directamente a Palace. La empresa la contrató, sin embargo, los resultados fueron muy decepcionantes. Palace recuerda la situación y lo que había aprendido de las experiencias que había obtenido en la empresa hasta la fecha: Esta persona parecía ser perfecta para el puesto. No obstante, había un problema: aunque quería trabajar para una empresa de Internet nueva y joven también quería trabajar de 9:00 a 17:00 horas. ¡Yo no lo podía creer! Además, resultó que no contaba con conocimientos básicos necesarios ni con aptitudes de ventas. No sabía qué quería decir un proveedor de servicios de Internet (PSI), como cargar un software o los pasos básicos para llevar a cabo una presentación de ventas estructurada. Cuando una empresa empieza sus operaciones, se necesita que la 9 This document is authorized for use only in CARLA FABIANA DURAN GARCIA's LPZ-MKT2663B-2019-1 at UDABOL - Universidad de Aquino Bolivia from Mar 2019 to Jul 2019.

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persona que entre a trabajar sepa “correr” pero ella necesitaba alguien que le enseñara a caminar. Durante el último año, he aprendido mucho sobre la gente que he contratado y he aprendido mucho sobre mí mismo. Puedo hacer bien muchas cosas, sin embargo, no era un experto en la industria de la capacitación cuando entré a DigitalThink. Me he dado cuenta de que necesito contratar vendedores que cuenten con una amplia experiencia en esta industria. Como muchos graduados de la maestría en dirección de empresas, he tenido muchos trabajos muy demandantes, y me he encontrado en medio de muchas situaciones de reto tanto antes como después de haber cursado la maestría. Sin embargo, estar en mi primer trabajo en una empresa que empieza a funcionar ha sido diferente. Ahora, me despierto durante la noche porque estoy haciendo cosas que nunca había hecho antes, y que nunca aprendí en la maestría, y que nadie en la empresa ha hecho antes tampoco. Cuando enfrento una situación difícil, me resulta muy útil analizarla como analizaría un caso, marcando cuál es el problema y presentando las alternativas para solucionarlo y sólo hasta entonces tomar una decisión. Nunca pensé que terminaría diciendo esto. Parte del reto es encontrar el tiempo para pensar. En octubre de 1997, cuando DigitalThink se preparaba para dar el paso a la siguiente fase del crecimiento y lanzar su fuerza de ventas, se dieron varios cambios organizacionales. Se separaron las áreas de desarrollo de negocios, ventas y desarrollo de cursos hechos a la medida del cliente y las ventas de catálogo en funciones separadas. Como director de ventas, Palace estaba a cargo de todas las ventas de catálogo y de la organización de la fuerza de ventas directa. Con la ayuda de Zahm cuando fuera necesaria, Goettner se encargaría de la función de desarrollo de negocios, que consistía básicamente en desarrollar alianzas y relaciones a largo plazo con los revendedores potenciales. Un área con mucha importancia era el trabajo con las empresas de software para ayudarles a ofrecer la capacitación en la red como parte de su oferta de productos. Finalmente, la empresa estaba en el proceso de contratación de una persona para que se encargara de los servicios de consultoría, de vender y desarrollar cursos hechos a la medida de los clientes grandes. Esta persona le reportaría a Goettner. (ver Anexo 4: Evolución de la organización de ventas y comercialización.)

Actividades de comercialización Zahm describió el papel del departamento de comercialización compuesto por tres partes: 1) generación de contactos para la fuerza de ventas; 2) manejo de productos que incluía actividades como fijación de precios y trabajar constantemente con el cliente para la actualización del producto; 3) la construcción de una marca que Zahm pensaba que era de vital importancia para ser una empresa de capacitación exitosa a largo plazo. La generación de contactos se lograba a través de las exposiciones, las relaciones públicas (RP) y la publicidad en la página en la red de DigitalThink a través de actividades como conexión de la página a otros sitios relacionados con la capacitación. Zahm creía que las actividades para la generación de contactos de ventas eran muy importantes para ayudarle a la fuerza de ventas a ser efectiva. Por ejemplo, él creía que ofrecerle a la fuerza de ventas un modelo calificador de cuentas le ayudaría a enfocar sus esfuerzos. El grupo de comercialización había desarrollado un sistema de calificación de cuentas potenciales de tres niveles. Se le asignaban puntos a cada cuenta con base en tres factores: la cantidad total de empleados de la empresa, cuán bien encajaba con el catálogo de DigitalThink (esto es, una medición de cuánta demanda podrían tener los cursos de IT de DigitalThink) y un valor de referencia potencial de la cuenta. Si una empresa lograba una cierta cantidad de puntos, se le clasificaba con la letra “A” o como una cuenta objetivo. Las empresas en la lista Fortune 500 fueron analizadas usando este enfoque y aproximadamente el 25% de las cuentas quedaron clasificadas como cuentas “A.” Aunque Zahm 10 This document is authorized for use only in CARLA FABIANA DURAN GARCIA's LPZ-MKT2663B-2019-1 at UDABOL - Universidad de Aquino Bolivia from Mar 2019 to Jul 2019.

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sentía que era un buen modelo, sabía que algunas de las cuentas que habían analizado no encajaban bien en el modelo. Zahm dijo: Una cuenta con la que hemos sido exitosos es una empresa de consultoría sobre TI relativamente pequeña (menos de mil empleados). Lo anterior nos sorprendió, sin embargo, la empresa encajaba muy bien con nuestro catálogo y tiene una gran necesidad de capacitación. Somos conscientes de que, con el tiempo, necesitamos recalibrar nuestro sistema de medición de cuentas objetivo. De hecho, creemos que debemos mantener nuestro modelo abierto, de lo contrario, la herramienta se hará obsoleta y ya no será de utilidad para nosotros. Sin embargo, en una empresa nueva el tiempo para comercializar sus productos es de vital importancia y se tiene que empezar en algún punto. Para eso sí nos ha servido el modelo. Zahm veía el modelo de cuentas objetivo sólo como una manera para generar contactos de ventas. Esperaba que los nuevos vendedores con sus relaciones y listas de clientes fueran otro mecanismo a futuro para atraer contactos de ventas. También esperaba tener otro tipo de herramientas como el atractivo póster que se había desarrollado recientemente para ayudarle a los gerentes corporativos de capacitación a pasar la voz sobre DigitalThink a sus empleados.

Estrategia de precios Aunque la principal manera en que DigitalThink fijaba sus precios era con base en un esquema de “pagar conforme se avanza,” los principales competidores de la empresa (las compañías que vendían cursos en CD-Rom) generalmente vendían licencias por adelantado, lo que les permitía a las empresas usar los cursos que ofrecían en su catálogo durante uno, dos o tres años. Esto significaba que la competencia recibía ingresos pagados por adelantado, sin embargo, si la inscripción de los empleados era baja o se inscribían pero no terminaban el curso, el costo del cliente por cada curso terminado con éxito sería muy alto. Algunas ventas de licencias eran muy grandes; a mediados de 1997, NETG vendió una licencia de $3 millones a una empresa fabricante de sistemas de computadoras para que pudiera tener acceso ilimitado al catálogo entero de cursos de NETG. DigitalThink había vendido pocas licencias corporativas pero el enfoque principal había sido en las ventas de cursos “pagados conforme se avanza.” 8

Zahm sabía que este tipo de esquema les gustaba a los clientes, sin embargo había problemas con el proceso de dos pasos. Reflexionaba sobre algunas frustraciones ocasionales: Recibimos muy altas calificaciones por parte de las personas que toman nuestros cursos. Además, casi 60% de las personas que empiezan uno de nuestros cursos lo terminan. Sabemos por los sondeos que hemos hecho en la industria que el promedio de la competencia que vende cursos en CD-ROM es de 20% a 40%. El costo por cada curso de capacitación terminado es mucho menor con DigitalThink que con otras empresas. Necesitamos encontrar una manera de usar esta información de forma positiva para potenciar las ventas. Encuentro muy interesante el hecho de que estamos vendiendo un producto (a diferencia de la competencia) en el que no se tiene que pagar dinero por adelantado, el producto es considerablemente mejor que todos aquellos con los que compite, el cliente puede tomar cursos de prueba gratis y cuenta con entrega instantánea en el lugar de trabajo o el hogar de los empleados. No obstante, el ciclo de ventas puede tomar hasta tres meses para completarse. Sabemos que la barrera para moverse más rápido no es el precio. Recientemente, incrementamos los precios en un alto porcentaje pero esto no tuvo un efecto sobre las ventas. Vemos una tendencia en el mercado de la capacitación que empieza con libros técnicos que 8 Comunicado de prensa, abril 23 de 1997 de NETG.

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pueden costar alrededor de $40, y que termina con la capacitación en aulas tradicionales que puede costar entre $175 a varios cientos de dólares por día. Cuando nos enfocamos en el mercado de consumo, pensamos que necesitábamos fijar nuestros precios entre estos dos parámetros, tendiendo a estar cerca de los precios de los libros técnicos. A sí que, al principio, el precio promedio de nuestros cursos era de $75. Cuando cambiamos el enfoque hacia los usuarios corporativos y empezamos a desarrollar cursos más largos y más técnicos, con toda naturalidad nuestros precios aumentaron. Ahora el precio promedio de nuestros cursos que compran los usuarios corporativos es de $250. Nuestros precios van de $45 por los cursos orientados hacia los consumidores a $325 por los cursos más técnicos sobre TI; acabamos de lanzar un curso de TI por $450.” La manera en que una empresa escogía fijar sus precios tenía efectos múltiples sobre la misma. La dirección de DigitalThink creía que el pago por adelantado de los cursos generaba ciclos de ventas más largos (de 6 a 12 meses, comparado con los 3 meses del esquema de “pago conforme se avanza”), pero proporcionaba beneficios de flujo de caja aunque las ganancias del esquema de pago por adelantado se distribuyeran uniformemente a lo largo de un periodo de 12 meses. Un intangible era que la dirección de DigitalThink creía que los clientes del esquema de “pago conforme se avanza” requerían de un manejo de cuentas cuidadoso para asegurar un crecimiento en el número de inscripciones, ya que los gerentes de capacitación en las cuentas pagadas por adelantado podrían ser más proactivos a vender capacitación en la red ya que sus reputaciones estarían en juego.

El catálogo de cursos de DigitalThink Courtney Klinge, graduada de la Harvard Business School en 1996, era la directora de comercialización corporativa de DigitalThink. (ver Anexo 1: Curriculum Vitae de Klinge.) Klinge se enteró sobre DigitalThink gracias a Palace y se unió a la compañía a principios de 1997 reportándole directamente a Zahm. Al principio, se había enfocado en hacer llegar el mensaje de DigitalThink al público corporativo, con una estrategia de trabajo en las exhibiciones, una estrategia publicitaria y comercialización colateral. Poco a poco, su trabajo fue cambiando de las funciones de comunicación de comercialización tradicional al manejo de productos y desarrollo de cursos. Para octubre de 1997, la administración estaba considerando contratar a otra persona para que implementara la comunicación de comercialización tradicional de la empresa. Klinge explicaba su papel en la empresa: Yo dirijo casi todo lo relacionado al manejo del producto. Para DigitalThink, nuestro producto es el catálogo de cursos y nuestra tecnología propia que incluye el ambiente de enseñanza en línea, el sistema de entrega de cursos, las herramientas para la creación de cursos y las herramientas de administración corporativa. En el manejo de los productos, tenemos que decidir en qué temas generales (como TI) nos tenemos que enfocar y luego, dentro de estos temas, qué cursos son los más indicados para desarrollar y en qué orden y finalmente, cómo estructurar los cursos individuales. En relación con los temas generales, aprendimos mucho con nuestras experiencias iniciales con los cursos de Java. Descubrimos que al ser rápidos para desarrollar cursos de alta calidad sobre una tecnología recién surgida, nos topamos con un nicho que nos diferenciaba de nuestros competidores. Seguimos con un enfoque sobre la nueva tecnología en el segmento del mercado de la capacitación sobre la tecnología de la información y hemos desarrollado varios mecanismos para monitorear cuándo una nueva tecnología ha logrado suficiente impulso como para que se convierta en un buen objetivo para el desarrollo de cursos.

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Para cada curso nuevo que se desarrolla, investigamos a nuestro público objetivo, ¿Por qué requiere de la habilidad que le enseñará el curso?, ¿Cómo usará la nueva habilidad? y ¿Cómo lograr los objetivos de enseñanza de la mejor manera?. Esta investigación nos permite construir desde el punto de vista de su instrucción, cursos valiosos que entrenan a los estudiantes a través de la aplicación práctica de la habilidad que buscan obtener. Una de las cosas que más nos enorgullece, es nuestro enfoque en el desarrollo de habilidades que la gente puede usar inmediatamente. De hecho, muchos de nuestros cursos, como los desarrollados para Microsoft NT Server, llevan a la certificación. Cuando desarrollamos nuestros cursos, trabajamos con expertos en la materia. Contratamos a los autores de mejores ventas del canal de las publicaciones, sin embargo, entendemos que no podemos esperar contar dentro de la empresa con expertos en todas estas tecnologías, en especial cuando se trata de una tecnología nueva. Cuando decidimos qué cursos ofrecer o qué nuevas características tecnológicas aumentar, buscamos retroalimentación de una cantidad de fuentes. Esto incluye fuentes externas como los entrenadores corporativos, usuarios finales y autores, así como fuentes internas como nuestros vendedores y el personal técnico. Las prioridades de las solicitudes para actualizar o mejorar nuestra tecnología se decide con base en la comercialización. Luego, nuestro personal técnico nos informa sobre los recursos necesarios para el desarrollo de cada tarea que haya sido identificada. En el pasado, éramos suficientemente pequeños para ser democráticos en la determinación de qué mejoras tecnológicas implementar. Ahora, es imposible tener a todos contentos. Para propiciar que todos los involucrados se sientan satisfechos, yo genero un “mapa” de tecnología que no sólo muestra qué haremos sino explica por qué lo haremos. Todas las mejoras tecnológicas van en función de lo que es mejor para la compañía, lo que a su vez va en relación directa con el desarrollo de lo que es mejor para nuestros clientes. Una vez que una propuesta de curso (determinación del público para el mismo, definición de pre-requisitos y fijación de objetivos de éste) se desarrolla, pasa a manos de una persona que desarrolla cursos de DigitalThink, así como a manos de un experto externo en la materia. Regresan con un plan de instrucción que se basa en la propuesta inicial. El departamento de comercialización, una fuente interna de tecnología y el experto en la materia lo revisan para asegurarse que está de acuerdo a la estrategia de cursos sobre la que se acordó previamente y para asegurarse que es suficientemente fuerte desde el punto de vista del diseño pedagógico del curso. De aquí, el curso se va a producción. Una vez producido, se va a una fase beta. Durante esta fase, casi cien sujetos beta (todos de fuera de la empresa) toman el curso y nos proporcionan retroalimentación. Siempre mejoramos y refinamos el curso después de la etapa beta, aumentando detalles, ejercicios, etcétera. Así, nuestro producto está listo para que la empresa lo ofrezca en su sitio de la red y lo venda en nuestro catálogo de cursos. El catálogo de cursos de DigitalThink todavía era pequeño, sin embargo, era una base sobre la cual partir para la labor de ventas. La empresa planeaba aumentar significativamente el tamaño del catálogo a lo largo del tiempo. En enero de 1997, la empresa ofrecía seis cursos en su catálogo. Para octubre de 1997, existían más de 30 cursos en el catálogo con un crecimiento por cuenta de $20.000 a $25.000 por año en promedio. Algunas cuentas habían estado en la empresa durante un año, otras durante unos meses así que la medición del tamaño promedio de las cuentas requería de unos cálculos de los departamentos de ventas y comercialización de DigitalThink. Klinge estimaba que la empresa tendría más de 50 cursos en su catálogo al principio del siguiente año fiscal (1 de abril de 1998) con un aumento a 125 cursos a lo largo de 1999. Goettner comentó sobre su progreso:

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Otras empresas hablan acerca de la producción de entrenamiento de alta calidad en Internet, pero nosotros lo estamos haciendo. Una de las cosas que más impresiona a la gente cuando están hablando con nosotros es justo eso: hemos ofrecido entrenamiento significativo de TI por Internet a casi 16 mil estudiantes y nuestros sondeos con los clientes muestran que los estudiantes realmente disfrutan los cursos y obtienen mucho de ellos.

El logro de nuevos clientes Había varias maneras en que una empresa se podía convertir en cliente de DigitalThink. Había tres tipos de gerentes corporativos a los que DigitalThink contactaba. El primero era el director técnico corporativo. Aunque podía resultar difícil verlo, con frecuencia resultaba muy productivo si DigitalThink lograba contactar a este nivel. DigitalThink también se dirigía a los gerentes corporativos de capacitación. Aunque era más fácil lograr citas a este nivel, tendían a tomar decisiones más lentamente. Un tercer grupo de directivos que DigitalThink llamaba eran los gerentes de ingeniería. Era común que estos últimos tuvieran un interés específico en cualquier cosa que les pudiera dar a sus empleados rápidamente entrenamiento sobre las nuevas tecnologías. En algunos casos, las tres personas se contemplaban dentro del ciclo de ventas. Una de las rutas más rápidas hacia la venta sucedían cuando los gerentes de ingeniería tomaban cursos de DigitalThink a través del sitio en la red, y luego descubrían que se podían inscribir como empresa y permitirle a muchos ingenieros aprovechar el entrenamiento ya fuera en su oficina o en su casa. Otra manera de acortar el ciclo de ventas era a través de los prospectos objetivo. En un caso, el director técnico corporativo de una empresa hizo una declaración pública sobre la importancia extrema que el Java tenía para su empresa. Cuatro semanas después de recibir una carta de DigitalThink, la empresa se convirtió en un cliente. Zahm comentó: Sé que las empresas que aparecen en la lista del Fortune 1000 son el objetivo correcto para nosotros porque tienden a tener grandes departamentos de TI, bien establecidos, sin embargo, no es suficiente tener el teléfono de las oficinas corporativas. Primero tenemos que hacer una selección en busca de aquellas empresas con una fuerte necesidad de entrenamiento sobre las nuevas tecnologías. Por ejemplo, no consideramos a Frito-Lay y UPS como una prioridad mientras que Sun y EDS sí lo son. Sin embargo, después de que una cuenta nos interesa como objetivo, hay muchas maneras en que podemos entrar a ella y no siempre la misma manera es la correcta para todos los casos. Por ejemplo, algunas empresas tienen su capacitación muy centralizada y otras lo tienen descentralizada.

La formación de una fuerza de ventas Una vez que se tomó la decisión de formar una fuerza de ventas directa, la dirección de DigitalThink enfrentó un sinfín de decisiones. Primero, tenía que decidir cuántos vendedores contratar durante el siguiente año para asegurar que la empresa cumpliera con los objetivos de ganancias para el negocio de catálogo del año fiscal de 1999 (1 de abril de 1998 al 31 de marzo de 1999). (ver Anexo 5: proyecciones de ventas de catálogo y costos relacionados.) Aparte de examinar sus proyecciones de ingresos por ventas de catálogo, estaban preocupados por lograr la rentabilidad. Aunque la empresa tenía un balance de efectivo saludable en el banco (casi 5 millones ) y por ende podrían “soportar” una fuerza de ventas grande rápidamente, la dirección quería lograr la rentabilidad para el final del año fiscal de 1999. Se anticipaba que la parte del negocio de consultoría de DigitalThink estaría funcionando en un punto de equilibrio o superándolo y por lo tanto no 14 This document is authorized for use only in CARLA FABIANA DURAN GARCIA's LPZ-MKT2663B-2019-1 at UDABOL - Universidad de Aquino Bolivia from Mar 2019 to Jul 2019.

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formaba parte de sus consideraciones. Un punto de referencia final era la cantidad que la competencia gastaba en comercialización y ventas. Sabían que cuando CBT tuvo menos de $10 millones en ventas, los gastos en ventas y comercialización habían excedido en 50% las ventas. La dirección de DigitalThink también tuvo que tomar en cuenta el tiempo para contratar correctamente ya que sabía que existía un periodo en la curva de aprendizaje durante el cual los vendedores eran menos productivos. Goettner y Palace creían que los nuevos vendedores serían menos efectivos al principio por dos razones: el catálogo no estaba desarrollado en su totalidad y los vendedores no trabajarían con las cuentas establecidas. Palace platicaba sobre sus ideas sobre el dilema que enfrentaban: En IBM había tres tipos de vendedores. El primero prospectaba y cerraba cuentas nuevas. El segundo se enfocaba en el crecimiento de las cuentas y trabajaba sólo con las cuentas que recientemente se habían establecido y que los representantes de nuevos negocios le transferían. El tercer tipo y más común, trabajaba con clientes grandes y practicaba la venta relacional. Tarde o temprano, las cuentas pasaban de los representantes que se encargaban del crecimiento de las cuentas a los representantes que llevaban las cuentas grandes. No nos podemos dar el lujo de tener tres tipos de vendedores en DigitalThink. Necesitamos gente que pueda manejar las tres tareas al mismo tiempo. Debido a que la dirección pensaba que la empresa estaba limitada únicamente por el número y calidad de los vendedores que contrataban en relación con la venta de catálogo, planeó establecer los objetivos de ganancias para el año fiscal de 1999 y desde ese punto determinar el número necesario de vendedores. Goettner tomó la cantidad de ganancias que la empresa había proyectado para el año fiscal de 1999, le restó la cantidad que él pensaba que vendría de proyectos hechos a la medida del cliente y el desarrollo de sitios en la red y obtuvo un objetivo de aproximadamente $4 millones para el equipo de ventas de catálogo para el año fiscal de 1999. El mayor problema que Goettner y Palace enfrentaban al tomar las decisiones de la fuerza de ventas era que tantas decisiones eran repetitivas. Si cambiaban un número, cambiaba el resto de los números. Los problemas que tenían que resolver incluían: •

¿Cuál debía ser la “apariencia” de los vendedores de DigitalThink? ¿Qué experiencia debían tener? ¿Quería la empresa contratar vendedores con experiencia en el mercado de la capacitación; con experiencia en el mercado de Internet y los nuevos medios?

•

¿Qué cuota de ventas se debería fijar para los vendedores para el año fiscal de 1999 tomando en cuenta que eran vendedores nuevos en DigitalThink y que el catálogo estaba en proceso de crecimiento? Para contestar esta pregunta, creían que debían tomar una decisión en cuanto a la cuota de ventas una vez que DigitalThink tuviera el catálogo completo de 150 o más cursos. La dirección de la empresa creía que una vez que la empresa fuera de mayor tamaño y que contara con un catálogo de cursos más extenso, los vendedores debían ser responsables de casi 20 cuentas activas.

•

¿Debían contratar gerentes regionales primero o debían contratar uno o dos vendedores primero para ahorrar dinero y obtener más información con respecto a lo que cada vendedor debía vender?

•

¿Debían los gerentes de ventas regionales, cuando fuera que los contrataran, tener cuotas de ventas aparte de sus obligaciones de control de ventas? ¿Debía Palace tener una cuota de ventas personal?

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•

¿Cuál debía ser la relación entre las cuotas de ventas individuales para cada vendedor, las cuotas de ventas de toda la fuerza de ventas y el plan anual de ganancias de la empresa?

•

Ya que las cuotas de ventas estarían en parte relacionadas con la calidad de los vendedores que contratarían ¿Cuán alto debían apuntar al hacer estas contrataciones? ¿Cuánto debían y podían pagar y con qué mezcla de salario, comisiones y opciones de acciones? ¿Los comisionistas debían tener una cuota fija o debía haber una escala móvil que aumentara con respecto a los niveles de ventas generadas? y ¿Debía haber un tope para las comisiones (y de aquí el total de las compensaciones en efectivo)?

•

¿Dónde debían estar localizados los vendedores? ¿Debían todos trabajar en San Francisco o debían trabajar desde distintos puntos en el país? La dirección sabía que tendría que sopesar las ventajas y desventajas en términos de costos, supervisión, entrenamiento, etcétera.

•

Con relación a la pregunta anterior ¿qué debería considerarse como una cuenta? Por ejemplo, ¿IBM debía ser considerada como una sola cuenta o cada división de IBM debía considerarse como una cuenta separada?

•

¿Cuándo se les debía de pagar las comisiones a los vendedores, cuando se registraba la venta o cuando la empresa pagara la cuenta? En el caso de cuentas que pagaran por el uso de licencias a largo plazo ¿se debía pagar la comisión en una sola exhibición tanto por las inscripciones como por el efectivo que la empresa recibiera o a plazos a medida que los usuarios empezaran a usar los cursos? DigitalThink tenía algunas cuentas de pago por adelantado y la dirección se inclinaba por pagar a los vendedores la comisión total durante el mes en el que se facturara la venta. La dirección estaba interesada en que las motivaciones de los vendedores se alinearan a los intereses de la empresa.

•

¿Cambiaría y se aceleraría la empresa y los puestos de la gente como resultado de la contratación de fuerza de ventas que percibiría comisiones? De ser así, ¿podría la administración anticiparse a estas situaciones y adelantarse a la curva?

Goettner y Palace no tenían mucha información para tomar sus decisiones. Contaban con su propio conocimiento de la industria y habían investigado sobre cómo algunos competidores manejaban sus ventas. Además, habían hablado con un “casa talentos” (head hunter) ejecutivo, Allen Esrock de Larkin Associates que se localizaba en Santa Mónica, California, para buscar gente para cubrir los puestos deseados. Esrock, que anteriormente había trabajado como guionista de comedias en Los Ángeles antes de involucrarse en el reclutamiento de personal para los nuevos medios, había hecho varias investigaciones para empresas en la industria de la capacitación. Había leído sobre DigitalThink en una publicación en la red cuando la empresa recibió su primera inyección de dinero y había buscado a Zahm en una exposición del medio. Le dijo a Zahm que estaba muy emocionado con el enfoque de DigitalThink y que le gustaría trabajar con la empresa cuando estuviera lista para buscar vendedores. Zahm refirió a Esrock a Palace. Al principio de su relación, Esrock le mencionó, según su experiencia, varios lineamientos sobre cómo se les pagaba a los gerentes regionales y a los vendedores en la industria de la capacitación por computadora (ver Tabla B a continuación):

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Tabla B Plan típico de compensaciones por ventas para la industria de la capacitación por computadora

Cuota típica

Compensación en efectivo • Rango de salario base • Tasa de comisión • Típica compensación total en efectivo • Ingresos máximos (en pocos casos con límite)

Vendedor • $800.000- $1.200.000

Gerente regional • Total de cuotas de ventas en la gerencia regional. • Algunas veces cuota de transportación

• $35.000-$75.000 • Varía por empresa • $60.000-$125.000

• $55.000-$90.000 • Varía por empresa • $110.000-$150.000

• $250.000

• $250.000

Aparte de darle a DigitalThink algunos lineamientos generales en cuanto a las compensaciones en efectivo, Esrock les comentó que las opciones de acciones serían un incentivo importante para los vendedores que estuvieran familiarizados con la industria de la capacitación por computadora y les comentó: “CBT Systems hizo mucho en el sentido de las compensaciones con opciones de acciones con su exitosa Oferta publica de venta (IPO).” Con respecto a los gerentes regionales de ventas, Esrock dijo que generalmente manejaban de cuatro a ocho vendedores y que se les compensaba de diferentes maneras por los ingresos que traían a la empresa. En algunos casos, recibían comisiones sobre los ingresos y en otros recibían bonos o acciones; era común que se ofrecieran acciones en las empresas que empezaban en el mercado de la capacitación por computadora.

Comida china otra vez Goettner veía a través de su ventana y revisaba las decisiones que se tenían que tomar en su empresa cuando Palace llegó a su lugar. Goetter sabía que Palace había pasado parte de la tarde entrevistando a cinco candidatos potenciales que buscaban el puesto de vendedor (ver Anexo 6: Curricula de los vendedores). “Vámonos” ⎯dijo Palace⎯ “la sala de juntas está vacía y la comida china está servida.” En su camino a la sala de juntas, Goettner le dijo a Zahm que se les uniera. Goettner sabía que le esperaba una larga noche ya que tenían que darle punto final a las decisiones sobre al fuerza de ventas antes de que se retiraran esa noche de la oficina. Habían hablado sobre las opciones durante varias semanas y era el momento de tomar decisiones y empezar la contratación. Podían discutir los méritos de varios aspirantes y si decidían extender cualquier oferta habría un impulso extra para terminar con la estructura de pagos y otras decisiones que se tenían que tomar. Cuando Goettner entró a la sala de juntas, notó que había unas galletitas de la suerte en la mesita auxiliar. Decidió abrir una esperando que le ofreciera inspiración para su junta. La abrió y pensó en su significado: “La experiencia es una maestra cruel. Te prueba primero y luego te enseña.”

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Anexo 1

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Currículos de los empleados

Peter J. Goettner 530 Elizabeth Street San Francisco, CA. 94114

415/285-2771 (Teléfono) 415/285-8447 (Fax)

EXPERIENCIA 10/93 al 1/96

Knowledge Revolution, Inc., San Mateo, California. Director de comercialización Responsable de todas las áreas de comercialización en esta empresa dedicada al desarrollo de software de ingeniería y educativo; reportaba directamente al presidente de la empresa. Sus esfuerzos ayudaron a triplicar las ventas durante su estancia de dos años en la empresa. •

Desarrolló un fuerte equipo de comercialización que consistía en seis gerentes y sus asistentes.

•

Dirigió los esfuerzos de comercialización del producto para definir su dirección y sus características con base en las necesidades del consumidor y del mercado. Introdujo tres nuevos productos al mercado y lanzó varias actualizaciones de productos ya existentes.

•

Administró los esfuerzos de relaciones públicas que dieron como resultado varios premios (Producto del año por Design News, varios Premios Eddy de McUser, Premio de la Selección del Editor de Diseño y Desarrollo de Producto y otros) y numerosos artículos.

•

Dirigió los esfuerzos de publicidad, merecedores de varios premios, que sobrepasaron la respuesta de los anuncios de otras compañías incluyendo los de Autodesk y de Hewlett-Packard.

•

Adquirió experiencia con varios canales de distribución de productos, incluyendo los Canales de Valor Agregado, correo directo, ventas internas, y distribuciones internacionales.

•

Manejó varias campañas de correo directo a gran escala con niveles de respuesta de hasta 6%.

•

Dirigió los esfuerzos de la empresa en el área de exhibiciones.

•

Estableció y mantuvo relaciones con los editores de libros de texto y con empresas de software de ingeniería. Negoció contratos de distribución con editores para las ediciones estudiantiles y otro tipo de materiales para cursos.

•

Participó en la toma de decisiones a nivel ejecutivo que impactaron en toda la organización.

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5/92-10/93

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Silicon Microstructures, Inc. Fremont, California. Gerente de desarrollo de negocios Manejó la comercialización y las ventas de grandes empresas para esta empresa dedicada a la producción de chips para micro-máquinas. Su participación fue clave para el incremento de las ventas de $800.000 a $2 millones en menos de dos años. Sus responsabilidades incluían:

5/91-10/91

•

Ventas estratégicas. Desarrolló relaciones con empresas de productos médicos, automotrices y de consumo para venderles sensores y microestructuras. Escribió propuestas, negoció contratos y cerró negocios.

•

Manejo de cuentas. Dio seguimiento a las actividades de desarrollo y manufactura así satisfaciendo a los clientes con información sobre el progreso de sus programas.

•

Publicidad. Creó, escribió, produjo, y colocó toda la publicidad en revistas.

•

Correo directo. Creó, escribió, produjo, y manejó todas las campañas de correo directo. Obtuvo respuestas de contactos de ventas de 10%.

•

Exposiciones. Diseñó stands y manejó las actividades en exposiciones.

•

Literatura de comercialización. Manejó a los diseñadores gráficos para la creación y producción de la literatura de comercialización (folletos, volantes, folletos logotipos, etcétera).

Andersen Consulting, Chicago, Illinois. Consultor independiente Negoció contratos muy lucrativos para puestos de verano durante su estancia en la escuela de administración. Dio consultoría sobre asuntos de manufactura a varios clientes clave de Andersen Consulting que incluían Rocketdyne, Rockwell Space, Boeing, y Northrop.

1/87-7/90

Andersen Consulting, Los Ángeles, California. Consultor senior, Grupo de Sistemas de Manufactura Enfocado en sistemas de manufactura para empresas aéreas, con experiencia en MRP y JIT, adquisiciones, control de taller, control de calidad, manejo de inventarios y manejo de cambios de ingeniería. Con experiencia en el manejo de implementaciones de grandes sistemas. Participó en la venta de grandes contratos mayores a $5 millones. Proyectos más importantes: Rockwell Space Division-Implementación MRP II Dirigió un equipo de más de veinte directores de clientes y gerentes en un programa piloto diseñado para identificar y resolver todos los asuntos de la implementación del sistema MRPII. Se instaló el sistema exitosamente para el control de la producción de la sonda espacial Endeavor. 19

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Shorts Brothers PLC (Belfast, Irlanda): Implementación de sistema de control de taller Manejó un equipo de consultoría para la instalación de un sistema de control de taller para la construcción de misiles lanzados sobre el hombro. Algunos miembros del equipo eran oriundos de Estados Unidos, Gran Bretaña, e Irlanda. Internal Product Development – Distributed Shop Floor Control System Manejó un grupo que diseñó, desarrolló y probó sistemas de comercialización para transferir información entre computadoras de DEC VAX y las grandes computadoras e IBM corriendo IMS y DBZ. Northrop: Implementación y manejo a la medida del cliente del sistema MRP II Dirigió a un equipo de programadores para la codificación y prueba de software de control de calidad en producción. El módulo se incorporó en el software de Andersen denominado MRP II. 5/85-12/86

KMS FusionAnn Arbor, Michigan. Programador Desarrolló y codificó un programa para la computadora personal en tiempo real, para probar hardware que fue diseñado por KMS para la medición de las aceleraciones de la sonda espacial. Este hardware se usó exitosamente en varias misiones de la sonda espacial.

EDUCACIÓN 9/90-5/92

Walter A. Haas School of Business University of California at Berkeley Maestría en Administración Especialización: Comercialización

9/82-12/86

The University of Michigan, Ann Arbor Licenciatura en Ingeniería en Sistemas, Magna Cum Laude

ADICIONAL •

Manejo de la mayor parte de las aplicaciones de negocios de Macintosh y Windows, aplicaciones gráficas y muchos lenguajes de programación.

•

Experiencia en el diseño de bases de datos jerárquicas y de sistemas a gran escala de procesamiento de transacciones.

•

Conocimiento del idioma alemán.

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Anexo 1

803-S11

(continuación)

Steven C. Zahm 492 Filibert Street 415/956-6745 (Teléfono) San Francisco, California. 94133 EXPERIENCIA 1992-1995

Prophet Consulting

San Francisco, California.

Director de medios digitales/Consultoría de alta tecnología • Dirigió y manejó proyectos de consultoría. Comercializó servicios y cerró ventas con clientes. Responsable de todos los aspectos del diseño, manejo y cierre de proyectos, incluyendo el análisis estratégico y recomendaciones de comercialización a la dirección de las empresas clientes. Compromisos recientes: Levi Strauss & Co. Fuerza de ventas de transacciones globales, de marzo 1995-marzo 1996 • Participó en el proyecto de tres fases denominado Future of Global Retailing encargado por el Equipo de Dirección Global y el Foro de Presidentes con un enfoque en los medios digitales, intimidad de los consumidores y la generación de marcas. •

Dirigió el segmento de los medios del proyecto que dio como resultado opciones estratégicas para dirigir los esfuerzos de comercialización de LS&Co. La dirección aprobó todas sus recomendaciones.

•

Condujo una investigación con empresas líderes en el área de medios digitales incluyendo Hot Wired, America Online, CKS Partners, Ikonic Interactive, Microsoft, Modem Media y I/Pro.

Global Village Communication Relanzamiento del servidor OneWorld Communication, octubre 1995-febrero 1996 • Director del proyecto de investigación al consumidor para posicionar y relanzar la línea de productos del servidor de comunicación. Investigó a los consumidores, revendedores y clientes potenciales por teléfono y vía correo electrónico. Definió el programa de relación comercial para iniciar el diálogo con el consumidor de forma efectiva desde el punto de vista de costos. Otros compromisos:

Apple Computer, The Gap, Williams-Sonoma, Dreyer’s Ice Cream, Berkeley Systems

Verano de 1991 Symantec Corporation Cupertino, California. Especialista en sistemas de información • Rediseñó la base de datos principal de recursos humanos e implementó procedimientos para las opciones de compensaciones con acciones y los programas de participación de utilidades lo que resultó en menores gastos administrativos.

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803-S11

1987-1989

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

The RREEF Funds San Francisco, California. Analista de comercialización • Analista líder para la localización de mercados de inversión para un fondo de inversión de $120 millones.

EDUCACIÓN 1990-1992

Walter A. Haas School of Business Berkeley, California. University of California at Berkeley Maestría en Administración de Empresas, mayo de 1992 Especialidad en Comercialización y Tecnología de la Información

1983-1987

Stanford University Licenciatura en Economía e Historia

Stanford, California.

INFORMACIÓN ADICIONAL • Nadador de competencia en mar abierto (Alcatraz, Golden Gate, y otros.) • Guía calificado de rafting en ríos (Ríos American y Sanislaus.) • Familiarizado con la mayor parte de los programas de productividad de Windows y Macintosh.

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Anexo 1

803-S11

(continuación)

Jay Michael Palace Two Townsend No. 4326 San Francisco, California. 94107 (415)356-4987 (Teléfono)

303 Almaden Blvd. San José, California. 95110 (408) 536-2378 (Teléfono)

[email protected] EXPERIENCIA 1996-a la fecha Adobe Systems Incorporated San José, California. Director de Comercialización de Productos-Acrobat Player. Asumió responsabilidades de manejo de producto y comercialización para un producto intra-empresarial que constaba de hardware OEM (para armadores) y software de Adobe y software de Acrobat empaquetado. Lanzó la versión 1.0 del producto, entrenó a las fuerzas de ventas internas y OEM, dirigió el tour de la prensa y varias exhibiciones, creó el plan de comunicaciones y del sitio en la red y coordinó las actividades del lanzamiento. Analizó la industria, las dinámicas del canal e interna, le dio prioridad a los requerimientos a futuro, identificó varios factores importantes de éxito, descubrió varios obstáculos técnicos importantes y refinó las predicciones sobre ingresos y ganancias de las inversiones. Recomendó y condujo una revisión inteligible de la estrategia que subsecuentemente llevó a la cancelación del desarrollo futuro del producto. Desarrolló e implementó el plan de salida del mercado. 1995-1996

Adobe Systems Incorporated

Mountain View, California.

Gerente de Desarrollo de Negocios-Acrobat Player. Manejo de cuentas y desarrollo de nuevos negocios para los productos de Acrobat de la marca Adobe. 1994-1995

Brierley & Partners Dallas, Texas. Director de estrategia de cuentas. Consultor de estrategia para una importante agencia de comercialización directa que resultó en el desarrollo de las estrategias de lealtad del consumidor y los programas para empresas en la lista Fortune 500, incluyendo Pacific Bell, United Airlines y UPS. Desarrolló plan de Internet para el programa de viajero frecuente.

Verano de 1993 Gemini Consulting Asociado-Disciplina de estrategia. Empresa de consultoría que ayudaba a las empresas en la lista Fortune 500 para el desarrollo y ejecución de planes estratégicos y programas de transformación de negocios. 1987-1992

International Business Machines

Nueva York, Nueva York. y Boston, Massachusetts.

Representante de comercialización de cuentas- Ramas de la industria de los medios y el software • Desarrollo de alianzas. Uno de las cinco personas seleccionadas para el establecimiento de ramas piloto y alianzas de igualación estratégica entre IBM y empresas de software. Desarrolló tres nuevas alianzas que resultaron en un ingreso de $11 millones.

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• Comercialización. Manejó la implementación de planes de comercialización conjuntos. Creó y condujo sesiones de capacitación para las fuerzas de ventas directas y los equipos de comercialización de los diferentes socios. • Ventas. Dirigió al equipo de ventas y aumentó el ingreso del territorio de mil millones a cinco mil millones. • Logros: • Excedió los objetivos de ventas sobre las cuotas cuatro veces. • Premio Multiple Branch Manager y premio Area Manager’s Hero Award en 1992 • Premio 1992 Suggestion Award por desarrollar un sistema de predicción en Lotus Notes. EDUCACIÓN 1992-1994

Harvard Business School

Boston, Massachusetts.

Maestría en Administración de Empresas, junio 1994 Miembro de clubes de consultoría, comercialización, pequeños negocios y nuevas empresas. Representó a la HBS en el Seminario de la Asociación de Comercialización Directa para Estudiantes Graduados en 1994. Colaborador del Periódico de la HBS. 1983-1987

University of New Hampshire

Durham, New Hampshire.

Licenciatura en Ciencias Políticas, Cum Laude. Presidente de la fraternidad Sigma Alpha Epsilon. Habilidades en computación: Dominio de programas para computadora personal y Macintosh. Dominio de Internet. Personal: Velerista. Disfruta dar pláticas en público, esquiar y el atletismo. Está aprendiendo a jugar golf.

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Anexo 1

803-S11

(continuación) Michele F. Goldberg 3465 Sacramento Street, Apt. 2 San Francisco, California 94118 Tardes: 415/776-8108 Día: 415/267-0435

OBJETIVO PROFESIONAL: Generar ingresos y presencia en la industria con el uso de mis habilidades de ventas y comercialización. EXPERIENCIA EN COMERCIALIZACIÓN Y CREDENCIALES Affiliated Computer Services, Inc. San Francisco, California. Asociado en comercialización: Data Warehousing Outsourcing Solutions, Editora de textos WYLBUR-MVS, Productos de análisis de rentas, Sistemas de pagos telefónicos. (junio 1994 a la fecha)Merecedora del premio anual ACS: 1996, A un desempeño excepcional Confianza en el desarrollo de nuevos negocios. Responsable de aumentar la base de clientes de cuatro diferentes tipos de productos con llamadas directas, presentaciones de ventas, presentaciones en convenciones y comercialización directa. Comprometida personalmente a la calidad del servicio al cliente y cuidado de las relaciones con los clientes existentes. Actualmente responsable de las renovaciones de contratos de mantenimiento anual por $800.000, y a dar el mejor servicio al cliente. En el puesto actual ha llevado a cabo y analizado investigaciones, ha llevado a cabo reuniones semestrales de grupos de usuarios, ha diseñado, escrito, editado e impreso y enviado tres cartas cada trimestre dirigidas a los clientes y prospectos; experiencia como respaldo de la “Línea Directa” para clientes, manejo y desarrollo de base de datos de clientes. Iniciativa, experiencia y es competente en el papel líder en el diseño, creación e implementación de materiales de comercialización y de prensa para respaldar el desarrollo del negocio y para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. Facilitar la publicidad y las promociones de productos. Participante activa en el mercado. Atiende y expone en conferencias: DCI Data Warehouse Expo, Equipment Leasing Association Media Relatinos Team, California Payphone Association, SHARE. Omega Performance Corporation San Francisco, California. Gerente de comercialización, división de bancos (octubre 1991-junio 1994) Ganadora de dos premios Omega: 1992 Outstanding Performance y 1992 Outstanding Team Member Participante en equipo con iniciativa. Creó y manejó proyectos de comercialización. Contacto; éxito en apoyo y manejo. Contacto para la oficina matriz y gerente para cinco directorios de clientes regionales y representantes autorizados. Responsabilidades incluían enseñar a los usuarios a utilizar el software, creación de proyectos de directorios, mejoras en los formatos y revisiones. Experiencia en campañas de correo directo: Respuestas creativas. Conceptualizó y coordinó correos directos a nivel nacional. Condujo entrevistas con clientes para artículos del periódico de la empresa y dio seguimiento a dudas y preguntas de los mismos. Implementó un procedimiento de correo directo más efectivo a nivel de costos; dio seguimiento a la satisfacción de requerimientos y a reportes de proyección de resultados.

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803-S11

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Flexibilidad; Responsiva a las necesidades del medio, generó soporte según la demanda. Responsabilidades: manejo de relaciones con los medios, bibiliotecaria de audio y video, tomas de video internas, preparación de información competitiva, organizadora de la conferencia nacional bancaria. EXPERIENCIA PREVIA ADICIONAL 1989-1991 Working Girls Limited, Asociada de Desarrollo de Negocios The Diet Center, Consultora, Asociada de ventas Arthur J. Gallagher & Co., Practicante de venta

Londres, Inglaterra. Amherst, Massachussets. Boston, Massachusetts.

ACTIVIDADES EXTRACURRICULARES E INTERESES Consultora de estudiantes 1988-1996. Apoya actividades para el British Universities North America Club. Back on Track Tutor de 1991-1993. Consultora académica para estudiantes de secundaria. Intereses: Aerobics, pesas, viajes, cocina, vinos de California, esquí, teatro, cine, baile de salón, box, spinning, y tenis. EDUCACIÓN University of Massachusetts, Amherst, Massachusetts. Licenciatura en Administración de Empresas en Comercialización

(1986-1990)

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Anexo 1

803-S11

(continuación)

Fecha: Martes 28 enero 1997, 13:33:37 Para: [email protected] De: [email protected] (Courtney A. Klinge) Asunto: Currículum Vitae Hola Steve: A continuación te presento mi Currículum Vitae para que lo revises. Como lo platicamos, tengo tanto experiencia en la comercialización tradicional como en Internet. Así, me encuentro muy interesada en trabajar con una marca de Internet en el área del desarrollo de negocios y/o comercialización. Creo en tu producto y me encantaría discutir algunas oportunidades en DigitalThink, ya que se relacionan con tus necesidades y mis expectativas. Confiando que todo siga bien, Courtney Courtney Ann Klinge 1218 Green Street San Francisco, California. 94109 415/440 8979

[email protected] EDUCACIÓN 1993-1996 Harvard Graduate School Of Business Administration. Boston, Massachussets. Maestría en Administración de Empresas, graduada en junio de 1996 Currículo en Administración general con énfasis en cursos empresariales y sobre los medios. Miembro de los grupos de medios y computación, entretenimiento, hockey sobre hielo, y club de soccer. 1984-1988 Colgate University. Hamilton, Nueva York. Licenciatura en Ciencias Políticas, graduada con honores Estudió en el otoño de 1986 en Londres. Involucrada en deportes de competencia de soccer, rugby, y hockey sobre hielo. EXPERIENCIA: mayo 1996 a la fecha Reverberate Entertainment. San Francisco, California. Vicepresidente de Comercialización. • Colabora con el presidente de la empresa en el desarrollo de modelos de negocios para dos áreas en línea: Reverberate Entertainment, un sitio en la red de música y The Underdog Show (El Show de Super Can), un sitio en la red dedicado al personaje de la caricatura. • Responsable de generar identidad de marca para el sitio de Super Can y generación de ingresos por patrocinios. • Desarrollo de relaciones con el concedente de la licencia de Super Can para promover la marca; inicio de discusiones con los licenciatarios para vender sus productos en línea. 1994-1995

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803-S11

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

Imagine Music, Inc. Cambridge Massachussets. • Vicepresidente de comercialización • Trabajó directamente con el fundador en la creación de un plan de negocios y el modelo económico para el uso de una tecnología de vídeo de 3 dimensiones en el área de la música. • Colaboró con un consultor financiero independiente para generar el entorno financiero y análisis de valuación para fijar los términos del financiamiento inicial. • Responsable del manejo de las relaciones iniciales con socios en las industrias de multimedia, alta tecnología y la música. 1992-1993 Mccann Erickson Global. Nueva York, Nueva York. Ejecutiva de cuenta, Chemical Bank Corp. • Representante de la agencia diariamente como enlace con el cliente, interactuaba con el departamento de comercialización y con los gerentes de producto para determinar estrategias y su implementación. • Manejaba internamente a dos ejecutivos de cuenta asistentes y a los medios, departamentos creativos y de investigación que eran responsables de la cuenta de Chemical Bank Corp. • Lanzó el reposicionamiento de la marca después de la fusión del Chemical Bank con Manufacturer’s Hanover. • Coordinó la producción de la campaña “paraguas” y de productos individuales para televisión, radio y la prensa. 1991-1992 Ddb Needham Worlwide. Nueva York, Nueva York. Ejecutiva de cuenta, Hershey Chocolate, E.U.A. • Manejó cuatro marcas nacionales: Kit Kat, York Peppermint Pattie, Whatchamacallit, y Skor. • Supervisó el desarrollo estratégico y la nueva producción creativa. • Ejecutiva de cuenta: Michelin Tire Corp. • Supervisó el desarrollo creativo de la campaña nacional “BABY” merecedora de un premio. 1989-1991 Ejecutiva de cuenta asistente: Hershey Foods Corp. • Lanzó a nivel regional el Hershey Chocolate Bar Flavored Puddings. • Seguimiento y preparación de producción de marca y de los presupuestos de los medios. Ejecutiva de cuenta asistente: CIGNA Companies • Responsable del manejo diario de ocho divisiones separadas del cliente 1988-1989 Trainee en manejo de cuenta: Mobil Corp. • Investigadora en el departamento de relaciones públicas de Mobil Personal: Disfruta la música, leer, deportes (atletismo, esquí, ciclismo, y soccer) _____________________________ Courtney A. Klinge.

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Anexo 2

803-S11

Muestra de la lista de cursos de DigitalThink

DigitalThink aprenda todo lo que quiera. Lista parcial de cursos, octubre 15, 1997. Cursos mensuales disponibles

Precio por estudiante

Instructor

Horas de clase

En línea

$325

Pohl

30

-Introducción a JAVA

En línea

$325

Boone/Arnold

12

-Construcción de interfases gráficas de usuario

En línea

$325

Boone/Arnold

15

-JAVA avanzado

En línea

$325

Boone/Arnold

15

-Preparación para la certificación de programadores de Sun en JAVA

En línea

$325

Boone

15

-Preparación para la certificación de desarrolladores de Sun en JAVA

En línea

$325

Boone

10

En línea

$325

Harold

12

En línea

$325

Pohl

35

-Introducción al Perl 5

En línea

$325

Weinman

30

-Perl avanzado para la red

En línea

$325

Weinman

25

Búsqueda inteligente: El poder de las búsquedas sencillas

En línea

Gratis

Bray

0,5

Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet

En línea

$45

Bray

6

Cómo vivir con Internet

En línea

$45

Engst

25

CURSOS DISPONIBLES Cursos para programadores/ desarrolladores Introducción a la programación C Serie de JAVA para programadores:

Serie de certificación en JAVA:

Serie de JAVA para redes -Streams Serie POO -Programación Orientada a Objetivos con C++ Serie de Perl para programadores

Cursos profesionales Serie de Cursos para Internet:

Página para PageMill

En línea

$45

Williams

25

Página para Claris

En línea

$45

Williams

25

En línea

$45

Pogue

20

Curso de finanzas personales: Quicken fácil Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet

En línea

$45

Shaw

20

Inversiones personales en la red

En línea

$45

Shaw

20

En línea

$45

Granoff/Gaiser

10

Photoshop 3.0 práctico

$125

McClelland

30

Photoshop 4.0 práctico

$125

McClelland

30

Curso de estilos de vida Cómo disfrutar del vino Editor Web/Cursos para diseñadores gráficos

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803-S11

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

Cursos mensuales disponibles

Precio por estudiante

Instructor

Horas de clase

$125

Williams/Sikora

25

-Fundamentos sobre Illustrator

$45

McClelland

12

-Cómo dominar el arte

$125

McClelland

8

CURSOS DISPONIBLES Adobe PageMaker 6.0/6.5 de intermedios a avanzados Serie de clases sobre Adobe Illustrator

Fuente: Lista de cursos v5.2 DigitalThink.

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Anexo 3

803-S11

Ejemplo de material promocional de DigitalThink

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803-S11

Anexo 3

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

(continuación)

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Aneo 4

803-S11

Evolución de las funciones de ventas y comercialización de DigitalThink

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803-S11

Anexo 5 dólares)

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

Proyecciones de ingresos trimestrales de DigitalThink (sólo ventas de catálogo-miles de

4 Trim

1 Trim.

2 Trim

3 Trim

4 Trim

AF 1998

AF 1999

AF 1999

AF 1999

AF 1999

Ventas netas Costos de bienes y servicios vendidos Ganancia bruta

370 74 296

640 128 512

875 175 700

1.135 227 908

1.560 312 1.248

Comercialización Tecnología Producción Operaciones Administración Administración de ventas Total de gastos excluyendo a la fuerza de ventas

180 135 265 40 65 30 715

215 145 275 50 75 30 790

230 160 285 65 80 45 865

240 175 290 85 90 45 925

250 190 295 115 100 50 1.000

(419)

(278)

(165)

(17)

248

Ingreso operativo antes de gastos de la fuerza de ventas

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Anexo 6

803-S11

Currículos de los candidatos para el puesto de ventas Christopher S. Garnet 104 Beaujolais Connecticut. Cary N.C. 27511

Experiencia profesional: • Platinum Technology Inc., octubre 1994 - a la fecha. División de servicios de educación y consultoría. Enero 1997: Ascendió a director nacional de ventas. Responsabilidades incluyen manejo de grupo de doce personas de ventas, desarrollo de la estrategia de cobertura de cuentas nacionales, aconsejar al grupo de desarrollo de productos sobre estrategias clave de productos con relación a las necesidades del cliente. Desarrolló un plan de compensación de ventas para producir un objetivo de ventas de $16 millones. Enero 1996: Ascendió a gerente de ventas de la Zona Oriente de los Estados Unidos. Manejo de equipo de seis vendedores para lograr el objetivo de ventas de $6 millones, estimó ventas del grupo, ayudó a los vendedores a cerrar las cuentas grandes, desarrolló estrategias de ventas y comercialización. Negoció contratos no tradicionales con los clientes para lograr negocios. Comunicó las necesidades de los clientes a la administración ejecutiva y al grupo de desarrollo de productos. Reclutó, contrató y entrenó a vendedores. Logró 107% de la cuota para el gerente de ventas. Gerente regional de ventas: Territorio Centro-Altlántico (oct. 1994 - dic. 1995). Responsabilidades incluyeron ser líder del equipo de ventas para dos vendedores de educación. Vendió programas ILT y CBT I de capacitación técnica a cuentas clave de la lista Fortune 500 y del gobierno. Logró 119% de la cuota de ventas. Vendedor número 1 en 1995, Gerente número 1 en 1996. • SRA Technology Training Co. (Una empresa de McGraw-Hill), junio 1993-octubre 1994. Contratado como gerente regional de ventas para el área oriente. Responsabilidades: Manejo de equipo de siete personas para lograr el objetivo de ventas de $7 millones. Hizo predicciones de ventas para el grupo. Ayudó a vendedores a cerrar cuentas grandes. Reclutó, contrató y entrenó vendedores. Cuando renunció a la empresa había alcanzado 93% de la cuota para la gerencia. • INFOSystems, Inc., enero 1991-junio 1993. (Una de las cinco empresas autorizadas por IBM.) Representante de ventas de software médico. Vendió software médico IBM AS/400 y RS/6000 a grandes clínicas médicas, HMOs y prácticas de hospitales en un territorio de nueve estados. Responsable de información sobre las necesidades del cliente, demostraciones del producto, soporte para exhibiciones, desarrollo de propuestas a la medida del cliente a profundidad, negociación términos y condiciones de precios y licencias. Logró tener la orden más grande que haya cerrado un vendedor valuada en $500 mil en software, servicios, y hardware de IBM. 222% de la cuota de ventas cuando renunció a la empresa. Vendedor número 1 en 1991, 1992. • SRA I/S Education Group (Empresa de IBM). Enero 1986-Enero 1991. Representante de ventas. Vendió el software de capacitación CBT a los directores, gerentes de operaciones y gerentes de programación a organizaciones de la lista Fortune 500 en un territorio de cuatro estados. Responsabilidades: desarrollo de planes hechos a la medida del cliente para vender el programa de CBT. Logró la venta más grande de la división valuada en $250 mil. Logró 100% de la cuota de ventas durante cuatro de los cinco años que permaneció en la empresa. Vendedor número 1, 1988, 1989. Educación:

• North Carolina State University. 1983-985. Administración de empresas. • Elon College. 1981-1983. Administración de empresas.

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803-S11

Anexo 6

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas

(continuación) David Kaplan 84 Rocky Way Menlo Park, California.

RESUMEN DE HABILIDADES: • Dominio de la Internet. Sabe hacer negocios en un ambiente en línea. • Creativo. Encuentra soluciones para problemas y las implementa. • Dominio y muchos años de experiencia en la capacitación técnica. EXPERIENCIA PROFESIONAL: Diamond Press Editor 1993- a la fecha

Waltham Training Group Representante de ventas y capacitador 1987-1993

Wang Laboratories Instructor técnico 1985-1987 Cadvision Instructor técnico 1983-1984 Data General Escritor Técnico

Creó e implementó el programa de distribución para el sitio en la red de la empresa. Llamadas a presidentes, directores y gerentes de comercialización de más de 200 empresas durante cuatro meses para pedirles que incluyeran sus publicaciones en sus sitios en la red. Logró 50 negocios de este tipo para el momento en que se lanzó el sitio en la red. Impartió seminarios titulados “Cómo hacer negocios en Internet” de 1996 a 1997. Vendió uno de los primeros paquetes de grupo con la imagen de la empresa. Debido a que la categoría del producto era nueva, se requería de fuertes habilidades de ventas conceptuales. Le vendió productos a empresas que aparecen en la lista Fortune 500. Además de la venta de productos, vendía tanto consultoría sobre bases de datos relacionales y servicios de capacitación en sitios físicos. Impartió cursos sobre bases de datos relacionales. Llevó a cabo cursos para cientos de estudiantes por semana en los Estados Unidos, Canadá y Europa. Seleccionado para impartir seminarios de ventas de software de bases de datos en una exposición internacional. Impartió cursos sobre administración de sistemas, redes y seguridad a usuarios finales. Único instructor en la historia de la compañía que logró dominar e impartir tres seminarios de una semana de duración en un lapso de sólo tres meses. Escribió manuales técnicos de software de utilerías, bases de datos e integración de manufactura.

1981-1983 EDUCACION

Boston College 1981. Licenciatura en Inglés. Tomó ocho cursos de matemáticas y sistemas.

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Anexo 6

803-S11

(continuación)

Brian William Pruitt 3221 Buchanan Street No. 8 San Francisco, California. 94123 RESUMEN 

  • •

EXPERIENCIA

Amplia experiencia en ventas con niveles de logro en aumento Experiencia comprobable para generar contactos de ventas y desarrollo de nuevos contactos, así como para aumentar los negocios con las cuentas existentes • Excelentes habilidades de análisis y para hacer presentaciones • Trabajo en equipo ASTRA, USA, INC. Westborough, Massachusetts.

10/94 a la fecha

Gerente de ventas de distrito (San Francisco) Responsable del entrenamiento, motivación y desarrollo de nueve vendedores. Venta a cuentas clave en el área del cuidado de la salud. Supervisión de presupuesto anual de $900 mil. Promoción de dos productos básicos: Rhinocort (respiratorio) y Toprol-XL (cardiovascular). Durante mi permanencia en la empresa, la participación en el mercado aumentó 100% (Toprol-XL) y 320% (Rhinocort). Diseñó e implementó el manejo de dos de las cuentas más grandes en el medio. Su esfuerzo de ventas resultó en la sustitución del producto de la competencia con Rhinocort. Incrementó el distrito de cuatro a nueve representantes a lo largo de dos años. Calificado 3/10 en 1996 y 1/10 el presente año. Logró 118% de su cuota de ventas en 1996.

1/94/-10/94

Capacitador regional (región del sureste). Seleccionado como el primer entrenador de ventas de campo en la división de Estados Unidos. Escribió la descripción de puesto corporativa para esta posición. Entrenó a los representantes de ventas para desarrollar habilidades en ventas, análisis de territorio y conocimiento de productos. Preparó y analizó el desempeño en ventas para una región de diez estados. Llevó un territorio de ventas además de sus responsabilidades como instructor. Logró 109% de su presupuesto (el territorio empezó con 16% de presupuesto).

4/91-12/93

Ventas de campo (Baltimore, Maryland) Responsable del lanzamiento de un nuevo territorio de ventas. El territorio incluía tres hospitales-escuela y médicos instructores. Sobrepasó consistentemente el 100% del presupuesto. Calificado 4/9 en 1992 y 1/9 en 1993. Presidente del Club de Ganadores en 1993. Seleccionado como uno de los doce representantes para participar en el primer programa de entrenamiento de la división.

8/86-4/91

The GE Company

Fairfield, Connecticut.

Contador General (Atlanta, Georgia) Vendió paquetes financieros y de servicios a distribuidores de equipo eléctrico, OEMs y empresas de proyectos en ingeniería. Desarrolló y comercializó contratos de servicio. Negoció el precio y el financiamiento para cada contrato. Aumentó volumen de clientes de $8.000 a $14.000. Sobrepasó los objetivos de ventas y aumentó ingresos (1988, 1989, 1990). En 1990, Logró obtener el premio corporativo “Búsqueda de la Excelencia” de GE por sobrepasar el presupuesto de ventas en 21%.

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12/85-7/86

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Representante de Publicidad de Campo. Cincinnati, Ohio

Tulsa Oklahoma.

Diseñó e implementó programas de incentivos a compradores para un lanzamiento de producto (división de productos alimenticios). El proyecto tuvo como resultado un aumento en la participación del mercado de 11% y se completó seis meses antes de la fecha final. EDUCACIÓN

HAMPDEN-SYDNEY COLLEGE

8/80-5/84

Licenciatura con especialidad en inglés y francés.

REFERENCIAS

Disponibles a solicitud.

Hampden-Sydney, Virginia.

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Anexo 6

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(continuación)

William Pai PO Box 3905 Blaine, Washington. 98231 Experiencia profesional FirstClass Systems Corporation Director de ventas, White Rock, British Columbia (2/96- a la fecha) • Aumentó ventas directas a $2,3 millones en el año fiscal de 1997 de $1,2 millones del año fiscal anterior. Responsable de todos los asuntos que involucren las ventas directas de la empresa. Armó la fuerza de ventas directas para comercializar todos los productos de la empresa y los servicios de desarrollo a la medida del cliente en los Estados Unidos y Canadá. Contratación, entrenamiento y manejo de 13 vendedores y 2 personas de telemarketing. También responsable del Departamento de Soporte a Ventas (gerente con equipo de 3 personas). Trabaja con el Área de Relaciones Públicas y dirige a las agencias para desarrollar la imagen corporativa e incrementar la base de clientes. SRA Technology Training (antes Science Research Associates, una subsidiaria de IBM) Gerente nacional de ventas, Oakbrook Terrace, Illinois (6/90-12/94) •

Logró ventas por $10,8 M. Responsable por todas las ventas en Norteamérica. Dirigió la fuerza de ventas de 19 personas (de campo y tele-ventas) y tres personas en administración y secretaria. Diseñó planes de compensaciones y desempeño de ventas. Negoció contratos, desarrolló los materiales de promoción. Seleccionó las herramientas para automatizar las ventas. Distribución de cuotas y territorios. Dirigió presupuestos de gastos, ventas subordinadas y proyecciones de gastos.

Gerente regional zona Oeste, Oakland, California; Santa Monica, California. (6/90-12/94) • Logró ser el mejor gerente regional durante los años 1990, 1991, 1993, y 1994. Manejó a 4 vendedores de campo y a 5 personas de telemarketing en la región que constaba de 25 estados, cuentas del gobierno federal de los Estados Unidos y Canadá occidental. También manejó 2 personas de soporte a ventas y 2 personas de soporte técnico. Responsable de una cuota anual de $5,7millones y de 7 de los 13 clientes más grandes de la empresa. Desarrolló los dos programas de precios más exitosos. Entrevistas, contratación y despido de empleados. Responsable de las Sesiones de Entrenamiento de Vendedores Nuevos en las oficinas generales de la empresa. Representante senior de cuentas (1/89-6/90); Representante de cuentas (8/86-12/88) Chicago, Illinois. • Miembro del club de mejores vendedores en 1988 y 1989. • Generó $2,5 millones en ventas. • Firmó un contrato por $900.000 con el cliente más grande de la empresa (el primer contrato corporativo múltiple de la división).

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Desarrolló y vendió paquetes de capacitación para empleados hechos a la medida del cliente que constaban de videos, textos y programas de computadora para empresas que aparecen en la lista Fortune 1000 y el gobierno federal, estatal y local. Trabajó con los clientes más importantes para volver a clasificar las descripciones de puestos e identificar los requerimientos de capacitación. International Business Machines Corporation Representante de comercialización, División de Cuentas Nacionales, Chicago, Illinois. (8/84-8/86) Representante de productos de sistemas centrales de computadoras y periféricos para las cuentas de la industria de la distribución. Completó con éxito el programa de 13 meses de duración denominado Programa de Entrenamiento de Ventas para Sistemas de Gran Tamaño. Asistente de cuentas y pagos, Chicago Illinois. (7/82-6/84) Trabajó con los departamentos de cuentas y pagos de los clientes para facilitar el proceso y pago de facturas. Trabajó 20 horas a la semana al mismo tiempo que estudiaba de tiempo completo. Educación • University of Chicago, Chicago Illinois. Licenciatura con especialidad en Literatura Inglesa. Ostentó la beca. Thomas J. Watson Jr. Memorial Scholarship • Estudiante de Mérito Nacional.

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Anexo 6

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(continuación) Cheryl L. Sinclair 332 Genevieve Ave. Pacifica, California. 94944

Objetivo:

Lograr un puesto como Ejecutivo de cuenta

Experiencia: 1994-a la fecha

CBT Systems, USA, LTD, Menlo Park, California. Gerente regional de cuentas Vender soluciones educativas integradas de capacitación por computadora a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 que se encuentran el área denominada Bay Area. Responsabilidades globales de cuentas para una variedad de empresas. Logro consistente de cuotas de ventas. Ganó el premio “I” en 1995.

1993 a 1994

The Dublin Group, Inc., San Francisco, California. Ejecutiva de cuenta Vendió programas de comunicación y de capacitación hechos a la medida del cliente a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 con la implementación de nuevos procesos tecnológicos y de negocios. Identificó, desarrollo y manejó las oportunidades a lo largo de cierre de contratos. Logro consistente de cuotas de ventas.

1990-1993

Performance Management, San Francisco, California. Gerente de cuentas nacionales Vendió programas de comunicación y capacitación desarrollados a la medida del cliente para suplir las necesidades de las empresas que aparecen en la lista Fortune 500. Manejó el ciclo de ventas completo le proporcionó soporte constante a los proyectos de los clientes. Arrancó el territorio occidental. Logro consistente de cuotas de ventas.

1985-1990

Applied Learning San Francisco, California. y Detroit Michigan. Gerente de cuentas Vendió programas de capacitación que incluían programas en video, por computadora, video interactivo e instrucción guiada por un maestro a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 y agencias del gobierno. Manejo del ciclo completo de ventas. Logro consistente de cuotas de ventas. Nominada para el premio “La Novata del Año.”

1983-1985

Burroughs Corporation, Detroit, Michigan. Analista de sistemas Analizó, diseñó, desarrolló e implementó una variedad de programas de información financiera para sistemas centrales de computadoras. Apoyo a comunidad de usuarios finales.

1981-1983

Comshare, Inc., Southfield, Michigan. Representante de comercialización Proporcionó soporte técnico pre y post venta para el uso de

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software realizado con lenguajes de cuarta generación a clientes de la lista Fortune 500. Llevó a cabo análisis de necesidades, escribió propuestas, diseñó e instaló sistemas de respaldo de decisiones en programas de modelos financieros, análisis estadístico, y de manejo de datos. Educación

University of Michigan, Ann Arbor, Michigan. Licenciatura en Educación Primaria y Bellas Artes Wasthenaw Community College, Ann Arbor, Michigan Estudios técnicos en Procesamiento de Datos.

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