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DESCRIPCIÓN BREVE En el presente material figuran las respuestas a las interrogantes del caso práctico uno (1) asignado por el instructor del módulo 20 del master en dirección de los recursos humanos. En el mismo se exponen el razonamiento de dicha respuesta y el modo de ejecución esquematizado que debe ejecutar la empresa para lograr el éxito

LUIS ALBERTO MARTINEZ V. Formación y Evaluación de la

en la ejecución del programa. Se expone, además, una explicación corta de lo que se pretende lograr con la fase que se ejecutara.

MBA & RRHH

Formación Identificación del

ESCUELA EUROPEA DE DIRECCION Y

Potencial

EMPRESA, EUDE

a) ¿Qué plan le propondría usted a la Dirección General de ABB (CoachingnEjecutivo / Mentoring? Razone su respuesta con base a los conocimientos adquiridos en este módulo. Le propondría el MENTORING, optaría por esta herramienta, debido a que la empresa ABB tiene como objetivo jubilar al 40% de sus ejecutivos en un periodo de 4 años, esto significa que a la salida de estos individuos que han llevado la empresa por el camino del éxito, se llevaran consigo un conocimiento y experiencia de incalculable valor para el negocio. El reto fundamental al que se enfrentará el departamento de gestión humana sera en mantener esos conocimientos dentro de la empresa y que a la hora de estos ejecutivos retirarse quede alguien, proporción interna o externa, a su altura ostentando esa posición, para ello ha incluido en su meta de gestión implementar un plan de carrera para los colaboradores de la empresa; la ventaja que se tendrá a la hora de implementar el mentoring sera que se le dará cumplimiento a los objetivos que ha tratado la empresa, el objetivo de desarrollar la cultura organizacional, ajuste coherente al plan de sucesion de los altos ejecutivos, el 40% que se jubilará, estos ejecutivos tendrán el deber de transmitir a su discípulo y/o mentorizado los conocimientos, experiencias y habilidades que requiere la posición que ocupan, esto servirá de impulso para fomentar y desarrollar el liderazgo del mentorizado y la autorrealización de aquellos que se van y/o quieren y deben dejar un legado. Según el material del caso práctico, se evidencia que ABB ha apostado por el mentoring, porque ha entendido que la forma de desarrollar a los nuevos miembros de la organización es asignándole a alguien que le logre insertar y hacerle sentir parte del equipo, considero que esta técnica ha permitido que ABB cuente con los mejores trabajadores de su gama de profesionales. En este siglo del conocimiento, lo que hará la diferencia sera la gestión y administración de ese conocimiento que ha adquirido la empresa, gracias a sus fracasos y éxitos pasados. Se puede decir, como dice el gran empresario español Pepín Corripio, no existen errores nuevos, solo errores desconocidos. Quien conozca más errores tendrá más éxito en su negocio. En conclusión, se puede decir que aunque un programa de coaching sería de gran ayuda para los ejecutivos, en estos momentos lo que requiere la empresa es un programa de mentoring y luego, después que se hayan jubilado los ejecutivos y que mi nuevos directivos tengan el control de esos puestos, se procede con un programa de coaching para fortalecer el liderazgo de los nuevos líderes y para que guíen a su gente por el norte que ha marcado la dirección.

b) Esquematice la propuesta que vaya a desarrollar. 1. Construcción programa de mentoring: se iniciaría el proceso de elaboración de los contenidos que deberá transmitir los mentores a sus pupilos o discípulos. Tiempo de duración 2 años y posteriormente 1 año de supervisión del mentor hacia el discípulo como funcionario de hecho. 2. Procesos de escogencia: en esta fase se procedería a seleccionar a los directivos que formaran su remplazo, ya sea por selección interna o externa. 3. Planificación: en este apartado se detallaran los plazos y tiempos que se establecerán para la formación del remplazo. 4. Evaluación: es un punto donde los responsables de gestión humana estudiaran a profundidad las actitudes y personalidad de los mentores, esto con el fin de escoger entre los colaboradores o externamente aquel que cumpla con esas habilidades conductuales y rasgos de personalidad característico de un líder de esa gama. 5. Entrenamiento de ejecutivo: es fundamental iniciar un proceso de coaching con los mentores, esto con el fin de que estos mentores puedan guiar y entrenar adecuadamente a quienes van a ocupar su posición y desarrollen las habilidades necesaria para hacerlo igual o mejor que como es hasta el momento. 6. Desarrollo: esta es la parte de ejecución e inicio del proceso formativo del discípulo por parte del mentor, este proceso tardara unos 3 años en total. 7. Evaluación del sistema: con esto se pretende estudiar los avances y vigilar porque se cumplan los objetivos planteados, esto nos ayudara a detectar desvíos o necesidades de mejoras del sistema. 8. Supervisión: en esta fase el discípulo tomara ciertas atribuciones bajo la supervisión del mentor para que el mentor estudie los avances del o de los discípulos que ocuparan su puesto. 9. Transición de mando: una vez escogido quien continuara en la posición del directivo con mira a jubilar, se procede a nombrarle formalmente como titular de derecho y hecho de la posición. 10. Desvinculación del directivo: una vez cumplido el tiempo de servicio del directivo se procede con su jubilación, es preferible realizar una ceremonia de despedida de estos miembro donde se le otorgue sus merecidos reconocimientos y compensaciones, haciendo de esta ceremonia un acto para no olvidar y que quede marcada en la mente de quien se va, el gran aprecio y la satisfacción que siente la institución al haberlo tenido durante tantos años haciendo su trabajo mejor que la mayoría; de igual forma este acto, donde estarán invitados todos los miembros de la institución, servirá de ejemplo y como ente motivador para los nuevos

colaboradores y los que ya están durante algún tiempo y que pronto se jubilara, servirá como técnica de retención del personal de la empresa.