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• Debora S. Yujra Carrillo

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SINFONIA

S I S T E M I C A I N T E R P R E TA C I O N D E L A N A T U R A L E Z A D E F A C T O R E S O R G A N I Z A C I O NE S Y S U S N E X O S I N T E R NO S Y A M B I E N TAL E S

QUE

INFLUYEN

SOBRE

LAS

SYSTEMISCHE INTERPRETATION FÜR ORGANISATIONEN UND NETZWERKE IN ENTWICKLUNGSPROZESSEN SYSTEMIC INTERPRETATION OF THE NATURE OF FACTORS INFLUENCING ORGANIZATIONS AND NETWORKS IN THEIR ENVIRONMENT SISTÊMICA INTERPRETAÇÃO DA NATUREZA DOS FATORES QUE INFLUENCIAM ORGANIZAÇÕES E SEUS NEXOS INTERNOS E AMBIENTAIS

Una caja de instrumentos metodológicos de denkmodell Dialog Design

SINFONIA 2 MADEUCA – Marzo 2000

SINFONIA Las 12 etapas básicas

12. Estrategias mediante la modificación del campo de fuerzas

1. Visión

2. Pregunta orientadora

3. Panorama del sistema

11. Estrategias en el campo de fuerzas existente

4. Selección de los factores 10. Escenarios

5. Definición de los factores

9. Interpretación del sistema

8. Esquema axial

6. Matriz de Influencia 7. Estructura de efectos

SINFONIA 3 MADEUCA – Marzo 2000

La 1ª etapa

VISIÓN „¡ El cielo sobre el Ruhr debe volver a ser azul !“ Willy Brandt, 1972 La idea básica No es imprescindible empezar SINFONIA con una visión, pero hacerlo tiene considerables ventajas. Deseamos analizar y comprender un sistema complejo que influirá ahora y en el futuro en nuestra gestión y planificación. Deseamos hallar los factores de influencia que son responsables de determinadas situaciones y de sus respectivos procesos. Para ello, tenemos que encontrar un “acceso” al sistema que nos proporcione una visión general lo más amplia posible y minimice el riesgo de ignorar - en esta decisiva fase inicial - los factores importantes, debido a una visión excesivamente estrecha. Quien depende excesivamente de un problema concreto y se ha obstinado en un objetivo determinado, con toda seguridad tendrá una “visión de túnel” que le hará imposible cualquier tipo de pensamiento y actuación sistémica. Las visiones tienen un lenguaje especialmente expresivo, sensible y gráfico, apropiado para la complejidad de los sistemas: “El lenguaje gráfico expresa mucho más que el concepto. Está reflexionado siguiendo la teoría de la información. Es complejo, con contenido, rico en matices (en la medida que es más preciso), versátil en significados, próximo a la sensibilidad, concreto, etc. (...) Esta es también la ventaja que tienen los poetas frente a los teóricos: en el imperio de la imagen; en la abundancia de información; en lo que nosotros denominamos expresión.“ * Procedimiento La cuestión principal consiste en desprenderse por un momento de la realidad inmediata y obtener un distanciamiento suficiente para poder tener una visión panorámica. Para ello necesitamos otras funciones mentales aparte de las que utilizaremos normalmente para la solución del problema. El “columpio del proceso” muestra este proceso como un movimiento constante de ascenso y descenso: de la realidad a la visión - con la ayuda de las imágenes, sentimiento y síntesis - y de nuevo hacia atrás, desde la visión a la realidad - con la ayuda del lenguaje, la lógica y el análisis-. Por otra parte, las visiones son un instrumento de orientación ideal para motivar los grupos y equipos de trabajo hacia un objetivo común y para mantener el rumbo de la vida diaria en medio de las tormentas.

* **

**

Michael L. Moeller: Die Wahrheit beginnt zu Zweit, Reinbeck b. Hamburg 1988, pág. 199 véase también, por ejemplo, Georg Turnheim: Chaos und Mangement, Wien 1991 pág. 79

SINFONIA 4 MADEUCA – Marzo 2000

Fig. 1: El columpio de la visión

Visión

Síntesis

Sentimiento

Análisis

Lógica

Lenguaje

Imágenes

Realidad véase: Turnheim, pág. 78... El columpio de la visión muestra también que las visiones no son ninguna fantasía exagerada, sino que contienen siempre una percepción de la realidad. Es como una cometa de papel que es elevada por el viento, el hilo se mantiene siempre firmemente sujeto y de este modo se determina lo alto que puede llegar a elevarse la fantasía en el aire. En cambio, si no se eleva lo suficiente, únicamente se obtiene un objetivo de planificación completamente normal (“abastecimiento de agua asegurado”, “la escuela está construida”, “las ventas han aumentado un 10%”). Para formular una visión, ofrecemos dos métodos que también pueden combinarse entre sí: el viaje fantástico y la formulación metafórica. Para ambos métodos se necesita un entorno adecuado (luz, amplitud, color, distancia del trabajo), tranquilidad, relajación, concentración y estímulo creativo, algo de música puede ayudar. Tomemos como ejemplo una empresa consultora y de capacitación como la nuestra: 

Método metafórico: Buscamos una imagen lingüística (que podemos también dibujar realmente) que describa las expectativas de futuro de la firma con una metáfora. Se nos ocurre la formulación siguiente: „deseamos ser un pequeño circo familiar muy concurrido en el que trabajen artistas de gran categoría.“ Esta imagen proporciona una considerable distancia respecto a la realidad gris y anima a la investigación: ¿qué artistas actúan? ¿Qué significa la carpa común? ¿Cuántos directores hay? ¿Cuánto cuesta la entrada? ¿Cómo es el ambiente de la empresa? ¿Qué es la diferencia con las empresas de la competencia? ¿Circo itinerante o estable? ¿Programa fijo o representaciones especiales adaptadas a la medida de un público especial?

SINFONIA 5 MADEUCA – Marzo 2000 En la aplicación práctica de SINFONIA, los usuarios han desarrollado otras metáforas para sus instituciones o han modificado y procesado las metáforas propuestas, por ejemplo: „Somos como una locomotora, un árbol, el corazón, etc. Subimos por una cascada o estamos sentados sobre un globo cautivo“. 

Viaje fantástico Imagine de la manera más concreta posible el estado deseado de su área de problemas u objetivos en un plazo de 10 a 15 años, aproximadamente: ¿Qué es lo que ve? ¿Qué es lo que oye? ¿Qué es lo que gusta y huele? ¿Qué siente? ¿Cómo son las personas? Para nuestro ejemplo podrían crearse formulaciones como: “En una oficina grande e iluminada trabajan unas 10 personas, huele a café recién hecho, los empleados ríen, de algún lugar sale una música suave, en todos los rincones pueden verse objetos artísticos, todo tiene color y estilo, delante de la ventana hay un árbol, la vista se extiende sobre la ciudad y un río próximo. La gráfica en la pared indica un buen nivel de pedidos, pequeñas agujas de colores sobre un planisferio indican los lugares donde desarrollamos nuestras actividades.“

Se da por descontado que también pueden desarrollarse visiones horribles que incluso son más intensas. Para el análisis sistémico no existe diferencia. Sin embargo, en este caso no se tiene la fuerza que motiva una visión positiva. Indicaciones para el trabajo con grupos: En reuniones de trabajo, los directivos, planificadores y especialistas en solución de problemas se esfuerzan con frecuencia por obtener rápidamente una condición idónea para desarrollar imágenes visionarias. Conviene para ello el eliminar la impaciencia de los participantes en primer lugar, hacer que vayan “pausado” y motivarlos a otros lenguajes. Será de ayuda que, ya en la ronda de presentaciones, cada uno busque una metáfora con la que se describa a sí mismo o su trabajo. La música y los ejercicios corporales contribuyen siempre a un cambio de nivel de pensamiento y de comunicación.

La 2ª etapa

PREGUNTA ORIENTADORA La idea básica A diferencia de la visión, la formulación de la pregunta orientadora es un ejercicio absolutamente necesario. En ella se formulan nuestros intereses de conocimiento y con ella se filtra cada corte de esa realidad compleja que queremos investigar con mayor precisión. Este corte puede elegirse muy ancho o muy estrecho. Ello depende, entre otras cosas, de lo cerca o lejos que estemos de la realidad sobre la cual queremos tener información.

SINFONIA 6 MADEUCA – Marzo 2000 Procedimiento La pregunta orientadora comienza siempre con las palabras „¿Qué factores *influyen...“ El sustantivo que se escribe a continuación puede aplicarse a todos los niveles del columpio de la visión, y representa ó -

Nuestra visión ó

-

Nuestro objetivo ó

-

Nuestro problema

Para ello debería intentarse una formulación lo más objetiva posible para mantener una visión abierta para todos los factores, tanto los que promueven como los que impiden el logro de la visión. Para nuestro ejemplo podrían formularse las siguientes preguntas neutrales. -

„¿Qué factores influyen en la realización de la visión? (de un entorno de trabajo agradable como el que nos hemos imaginado en el

viaje

fantástico) -

„¿Qué factores influyen en la capacidad de cooperación de nuestra institución?“ ( hasta el momento no cooperamos con nadie)

-

„¿Qué factores influyen en nuestra imagen pública?“ (que según nuestra opinión podría ser más bella)

Indicación para el trabajo en grupos: Para no perder el enfoque de la discusión, la encuesta para las etapas siguientes debe realizarse por escrito y quedar clara a los ojos de todos.

La 3ª etapa

PANORAMA DEL SISTEMA La idea básica Una vez formulada la pregunta orientadora, nos dedicaremos a la búsqueda de factores que sobre la base de nuestros conocimientos y experiencia consideremos que ejercen una influencia sobre el área seleccionada. Aquí toparemos tanto con el tamaño como con el tipo en el nivel más bien abstracto de los factores (por ejemplo, “la coyuntura económica”, “eficacia interna”) como también con factores muy concretos (por ejemplo, “los honorarios”, „capacitación“). Es frecuente que los últimos sean una parte de los primeros, de forma que cada factor pueda descomponerse en subsistemas como con un “objetivo zoom” (por ejemplo, “¿Qué factores influyen en nuestros costos telefónicos?“). Gráficamente, ofrece el aspecto siguiente: Fig. 2: Factores y niveles de influencia, que influyen sobre la visión: Observación para los amigos de una terminología clara: en la bibliografía encontramos también los conceptos, variables y magnitudes de influencia, para los elementos de un sistema. Las personas con conocimientos de Ciencias Naturales preferirían quizá el concepto “Magnitud de influencia”, aunque es algo incómodo de manejar a nivel idiomático: “¿Qué influencia tiene la magnitud de influencia XY en...?“ *

SINFONIA 7 MADEUCA – Marzo 2000 Deseamos ser un circo familiar de éxito Coyuntura económica Eficacia interna

Competencia Gestión del tiempo

Motivación del personal

Organización del proceso

Capacitación

Ambiente de la empresa Honorarios

Estilo de dirección

El objetivo de esta etapa es por tanto, en primer lugar, identificar todos los factores potenciales de importancia, con independencia del nivel de abstracción en que se encuentren. La intención es obtener un panorama lo más amplio posible y no olvidar ningún aspecto importante. Posteriormente se seleccionarán y clasificarán. Procedimiento Esta tarea podría llevarse a cabo con la ayuda de una simple lista. No obstante, recomendamos una técnica que se conoce en todo el mundo con el nombre “Mapa Mental (Mind Map)” *. En el se combinan todas las funciones mentales que ayudan a una visión global (síntesis, asociación libre, visualización) con las restantes áreas funcionales (por ejemplo, lógica, análisis) y se aprende rápidamente: En primer lugar, escriba la pregunta orientadora como Término Clave en el centro de una hoja de papel en blanco (preferentemente apaisada). Seguidamente, asocie los factores de influencia “grandes” y anótelos en torno al centro. Enlácelos mediante líneas con la pregunta central. Cuando no se le ocurra nada más, céntrese en uno de los factores “grandes” y efectúe asociaciones a partir del mismo hacia afuera. Con ello se trazan otras líneas de conexión hacia el punto de partida. Si se le ocurre entretanto algo nuevo, simplemente “pegue” el concepto donde sea para Ud. asociativo. No se obceque con análisis profundos. Importante: Todo debe transcurrir con rapidez y fluidez. Las uniones entre los diferentes conceptos simbolizan únicamente el flujo de sus ideas, no suponen en absoluto vínculos lógicos (por ejemplo, causa-efecto). A continuación, escriba términos clave. Anote alrededor los conceptos que apoyen la fuerza de visualización del Mapa Mental. En nuestro ejemplo, esto podría aparecer del modo siguiente:

*

véase, entre otros, Tony Buzan, Kopf-Training, München 1993

SINFONIA 8 MADEUCA – Marzo 2000 Fig. 3: Mapa Mental: ¿Qué factores influyen en la visión? (Deseamos ser un circo familiar de éxito) Ofertas similares

Nº de ofertas

Coyuntura Competencia

Mandante institucional Clientes

Estilo de dirección Motivación

Visión Circo familiar de éxito

Eficacia Organización del proceso

Conciencia de calidad Productos Poder financiero

Didáctica Grado de estandarización

Calidad Facilitador

¿Se le ocurre alguna cosa más? La estructura de este panorama del sistema se ajusta a la tendencia de una visión superficial sobre el cono del sistema en la Fig. 2.

La 4ª etapa

SELECCIÓN DE LOS FACTORES La idea básica A continuación viene una etapa decisiva que hace que muchos usuarios de SINFONIA se pongan nerviosos, ya que aparentemente la subjetividad del método se pone de manifiesto con toda su fuerza, se trata de la selección de los factores de nuestro Mapa Mental, cuya relación entre sí deseamos investigar en los análisis siguientes. No deberían ser más de 10 factores - y esto es tan sólo un valor empírico probado en la práctica - si se desea obtener algo en claro sobre un tema en un grupo de trabajo. Algunos grupos de trabajo internos de las empresas han investigado también 30, 60 o más factores.* Sin embargo, para ello son necesarias varias reuniones, que también pueden distribuirse a lo largo de un período de tiempo prolongado.

*

Son ejemplos interesantes las empresas Swissair o Hewlett-Packard, véase en Probst/Gomez: „Vernetztes Denken“ Wiesbaden 1991, pág. 181 y ss. pág. 211 y ss.

SINFONIA 9 MADEUCA – Marzo 2000 Terminado el modelo del sistema, es decir, una vez que se ha completado, resulta comprensible principalmente para los grupos de trabajo que lo han elaborado, ya que pueden distinguir mas fácilmente las relaciones entre los factores. En este sentido los observadores ajenos al grupo de trabajo agradecerán ayudas de interpretación del sistema, aunque el modelo no haya sido confeccionado para ellos, sino como ayuda de análisis para el propio grupo del trabajo. La experiencia en múltiples reuniones de planificación nos ha demostrado que un número de hasta 10 factores por cada grupo de trabajo resulta una magnitud manejable. Para su procesamiento y discusión es suficiente un tiempo de hasta una jornada de trabajo. Procedimiento Ofrecemos algunas reglas que podrán ayudarnos en la selección de los factores. Éstas son: -

Lea tranquilamente su Mapa Mental e intente desarrollar una sensibilidad respecto a dónde se encuentran presumiblemente los obstáculos y campos de fuerza mayores que inciden en el sistema. Con frecuencia, la simple cantidad de conceptos indicados sobre un factor ya hacen referencia gráficamente a la importancia del mismo.

-

Intente concentrarse en un nivel de abstracción medio. Esto no excluye que busque factores importantes también en niveles “superiores” o “inferiores”.

-

¡No puede equivocarse en nada! Si olvida un factor importante, más tarde se dará cuenta. No debe olvidar que aquí está confeccionando únicamente un modelo de pensamiento. Aunque se trata de un acercamiento a la realidad también se trata de un apoyo al pensamiento siendo de utilidad en el proceso de toma de decisiones.

-

Hay una cosa que sería necesario evitar: cuando un factor seleccionado forme parte de otro factor o muestre un intenso solapamiento con él, se le plantearán problemas lógicos en el intento de valorar la influencia de un factor sobre otro. Un ejemplo de nuestro Mapa Mental (Fig. 3): O se decide por seleccionar el factor “eficacia”, que comprende motivación, estilo de dirección y organización del proceso; ó si selecciona algunos de estos factores, no utilice entonces el concepto superior “eficacia”, ya que estos factores forman parte de ese concepto superior. Por tanto, todos los factores se separan claramente de los otros. Compruebe este procedimiento utilizando otros factores del Mapa Mental.

-

Un elemento central para tener en cuenta: evite los factores que indiquen “influencia”, “poder”, “efecto”, etc. porque podrían presentarse algunas complicaciones lógicas, muy especialmente en la etapa 6 del método (Matriz de Influencia), porque sino se tendría que preguntar: “¿Qué influencia tiene la influencia sobre...?”. Esta pregunta no se puede contestar claramente. Un consejo para una mejor descripción de los factores: no indique las

SINFONIA 10 MADEUCA – Marzo 2000 influencias, sino sus bases, sus fuentes de poder (por ejemplo, flujos financieros, poder legislativo, relaciones institucionales) y utilícelos como formulaciones de factores. En nuestro ejemplo hemos seleccionado los 7 factores siguientes: -

Didáctica

-

Facilitado

-

Poder financiero de los clientes

-

Conciencia de calidad de los clientes

-

Ofertas similares

-

Motivación

-

Organización del proceso

Importante: en ésta y en las etapas de trabajo siguientes siempre que sea necesario podrán reformularse y modificarse los factores. El Mapa Mental no es la Biblia sino únicamente un primer borrador. Indicaciones para el trabajo en grupos: Con el fin de alcanzar discusiones cualificadas para la selección de los factores, se recomienda que el grupo de trabajo realice en primer lugar una simple preselección marcando con una cruz en el Mapa Mental común o en la lista de factores. De este modo será más fácil decidir en el sentido anterior qué factores y en qué grado de detalle describen de forma más significativa el sistema.

La 5ª etapa

DEFINICIÓN DE LOS FACTORES La idea básica Nuestros factores han sido formulados hasta ahora únicamente como términos clave. En las discusiones en grupos existe especialmente el peligro de que todo el mundo utilice la misma palabra pero que indique con ella cosas diferentes. El factor debe describirse con mayor precisión. Nosotros vinculamos esta descripción con una segunda forma de precisión: describimos el factor en un aspecto específico, cuyas posibles expresiones son representables a lo largo de una escala unidimensional. Veamos con un ejemplo. Procedimiento

SINFONIA 11 MADEUCA – Marzo 2000 Adoptemos como ejemplo la visión de Willy Brandt * - „Cielo azul sobre el Ruhr“. Se trata entre otras cosas de la contaminación atmosférica. Un factor de influencia podría formularse en forma de Término Clave como „los coches“. ¿Pero qué aspecto de los coches pretende indicarse con ello? ¿el color? ¿la velocidad? ¿el tamaño? ¿la potencia del motor? ¿o la contaminación de los gases de escape? ¿Qué aspecto es especialmente importante para nuestra pregunta? ¿Qué supone una dificultad especial? Respecto a la contaminación ambiental, el aspecto más relevante sería sin duda los gases de escape. A continuación viene la escala: solamente describimos los puntos extremos cualitativos de las posibles expresiones de la contaminación de los gases de escape, “alta” o “baja”. ¡Esto es todo! Con esta escala trabajaremos más tarde, cuando desarrollemos estrategias y escenarios („¿Qué ocurre cuando la contaminación por los gases de escape de los coches aumenta o disminuye?“). En este ejercicio de definición puede ocurrir que un Término Clave de los factores contenga varios aspectos importantes de los que no pueda ignorarse ninguno. En este caso, el factor original se divide en varios factores. Nuestro ejemplo posterior muestra esto para el Término Clave del factor “Didáctica”. Con el Término Clave “Clientes” el Mapa Mental nos proporciona de modo similar los aspectos. En el término „Motivación“ es necesaria una determinada reformulación que nos remita al mismo tiempo al factor “Personal“ descuidado hasta ese momento. Por lo tanto: primero reflexionar, después escribir. Tab. 1: Definición de los factores Factor definido Término Clave A

Multiplicidad

Aspecto de Cantidad y tipo de los diferentes

métodos B

Relación

métodos hacia

Expresión posible

los Organización de la preparación

participantes

acordada con los participantes

C

Facilitador

Calidad

D

Clientes

Poder financiero

E

Conciencia de calidad

Interés en la capacitación posterior

de los clientes

adecuada inadecuada Intensa - baja Buena - mala Alto - bajo más o menos manifiesto

F

Ofertas similares

Cantidad

Alta - baja

G

Personal

Motivación

Alta - baja

H

Organización

del Flexibilidad

Alta - baja

proceso

*

Canciller de la República Federal de Alemania 1972-1978

SINFONIA 12 MADEUCA – Marzo 2000 Esta etapa de trabajo es decisiva para la calidad de todas las demás etapas y es esencial para la aplicación con éxito de SINFONIA. Por ello, resulta ventajoso representar de la forma más concreta posible los factores y su contribución a la visión. Si comete aquí fallos de formulación, por tanto, un fallo de pensamiento, inevitablemente lo acusará en las etapas de trabajo posteriores. Entonces, puede formular siempre el factor de una forma más concreta y debe ponerlo de nuevo en relación con todos los demás factores. Asimismo, debe preguntarse por qué ha descrito en principio el factor de esa forma y no de otra. ¿No era tan importante, no conocía su significado con precisión o no quiso percibirlo? Indicaciones para el trabajo en grupos Esta etapa obliga a los grupos por primera vez a una comprensión precisa de los conceptos. También en los grupos pequeños (4-5 participantes) debería trabajarse necesariamente con un moderador. Los conceptos “aspecto” o “expresión” deben explicarse cuidadosamente con múltiples ejemplos.

La 6ª etapa

LA MATRIZ DE INFLUENCIA La idea básica La Matriz de Influencia fue introducida bajo el nombre de computadora de papel por Frederic Vester, uno de los pioneros del pensamiento en red. Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. El primer panorama estático que teníamos del sistema ahora con la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película. Procedimiento Los factores de influencia ya definidos se registrarán en la Matriz en forma de términos clave. Cada factor corresponde a una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia no es importante. El “Director” de SINFONIA o sea el moderador y los demás integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las mismas preguntas: -

¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B? Si la respuesta es “No”, registre un „0“ en el campo correspondiente. Si es “Sí”, pase a la pregunta siguiente:

-

¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil? Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.

En este caso la influencia de un factor en sí mismo no se investigará. Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria.

SINFONIA 13 MADEUCA – Marzo 2000 La pregunta de la influencia “directa” es una cuestión que queda a criterio de cada uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones sí. Esto conduce a un proceso de debate en búsqueda de una valoración más acertada al modelo de sistema. La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una valoración clara e inequívoca. Con frecuencia, en el curso de la discusión, el sentimiento subjetivo se desplaza hacia lo que es “débil”, “medio” o “intenso”. Por lo tanto, vale la pena buscar al comienzo un ejemplo de una relación débil típica y una relación intensa, para “calibrar” mejor a los participantes de la discusión. Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, añadiremos los números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente: -

La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global con relación a los otros.

-

La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.

La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos. Fig. 4: Matriz de Influencia

A

B

C

D

H

A-Multipl. de métodos

■

2

1

0

2

2

2

0

9

B Percepción partic.

3

■

1

0

1

1

2

0

7

C Cualif. facilitador

3

3

■

1

1

1

2

1

12

D Poder financ./Clientes

1

1

1

■

1

2

3

1

10

E Concien. cal./Clientes

3

3

2

0

■

0

2

0

10

F Nº ofertas similares

1

1

0

0

3

■

1

0

6

G Motivac. del personal

2

2

2

0

1

0

■

3

10

H Flexib. orga. proceso

2

0

0

0

1

0

1

■

4

 SP

15

12

7

1

10

6

13

5

■

SA x SP

135

84

84

10

100

36

130

20

en:

E

F

 SA

G

Influencia de:

Indicaciones para el trabajo con grupos

SINFONIA 14 MADEUCA – Marzo 2000 -

El moderador se encargará de la orientación del pensamiento. Él será el responsable de formular las preguntas indicadas anteriormente (“¿Existe una influencia directa de... en...?“), nombrando siempre los factores con su definición completa, ya que de lo contrario, puede perderse rápidamente su significado durante la discusión.

-

Los valores numéricos a calcular para la intensidad de la influencia no deben determinarse mediante votación o cálculo matemático de valores medios. Más bien debe efectuarse una breve discusión sobre el contenido que lleve a un consenso, por lo tanto, los miembros del grupo se ponen de acuerdo sobre una visión común del sistema.

-

Calcular el tiempo necesario: de 10 factores se obtienen 90 vínculos de influencia. Si cada discusión dura sólo 2 minutos, son necesarias 3 horas de trabajo. Sin embargo, la realidad indica que pueden realizarse múltiples vínculos en cuestión de segundos.

Indicaciones para el trabajo con más de 10 factores en dos o tres grupos La recopilación de factores con el Mapa Mental proporciona ya las primeras indicaciones sobre las “ramas” que pueden corresponder al análisis del contenido. Cada grupo trabaja un área relacionada del Mapa Mental. En nuestro ejemplo, podrían ser las áreas siguientes (véase la Fig. 3: Mapa Mental): - Producción (Productos y eficacia), - Mercado (Clientes, coyuntura y competencia) Adicionalmente a los factores detallados por él mismo, cada uno de los dos grupos recibe otro factor: producción o mercado Estos factores deben definirse también. Esto solamente se lleva a cabo, naturalmente, cuando se han presentado en la imagen global los grupos de factores. Grupo Producción Factor definido Término Clave A

Multiplicidad de métodos

B

Relación hacia los participantes

Aspecto Cantidad y tipo de los diferentes métodos

Expresión posible Adecuada Inadecuada

Organización de la preparación acordada con los participantes

Intensa – baja Buena – mala

C

Facilitador

Calidad

D

Personal

Motivación

Alta – baja

E

Organización del

Flexibilidad

Alta – baja

Demanda

Alta – baja

proceso X

Mercado

Grupo Mercado

SINFONIA 15 MADEUCA – Marzo 2000 A B

Clientes Poder financiero Conciencia de calidad Interés en la formación continuada de los clientes posterior

C

Ofertas similares

Cantidad

D

Coyuntura

Y

Producción

fomenta la innovación Actos con valor de conservación orientados a la solución

Alto – bajo más o menos manifiesto Grande – pequeña más o menos alto – bajo

La 7ª etapa

ESTRUCTURA DE EFECTOS La idea básica La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma visualizada esos datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario será visualizarla para que la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto. SINFONIA cuenta con dos formas de visualización que proporcionan informaciones diferentes: la Estructura de Efectos y el Esquema Axial (ver etapa 8) La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Procedimiento Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. Él reúne realmente el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar registre a continuación - partiendo de este factor - todas las corrientes de efectos con intensidad “3” (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los efectos medios y débiles con flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir. El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad. Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones “ ¿Qué pasaría si nos dedicamos a tal factor?..” con las que vamos desarrollando un escenario y así podemos mantener una exposición de una estrategia compleja ante un público asombrado.

SINFONIA 16 MADEUCA – Marzo 2000 Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una información. Fig. 4: Estructura de efectos Conciencia de calidad de los clientes

Ofertas similares

Cualificación del facilitador

Motivación del personal

Multiplicidad de métodos

Flexibilidad de la organiz. del proceso

3

Relación hacia participantes

Poder financiero de los clientes

2 1 Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: “Una mejor cualificación del facilitador lleva directamente a una multiplicidad de métodos adecuados y mejora en el facilitador la Relación hacia los participantes. Si se aumenta también la Conciencia de calidad de los clientes, estos fomentan automáticamente la Relación hacia los participantes por el facilitador, lo que a su vez respalda la adecuación de la Multiplicidad de métodos. Por el contrario, facilitadores cualificados que se esfuerzan por conseguir una buena relación hacia los participantes en sus cursos se ven intensamente desanimados por clientes a los que les es igual si el curso lo realiza un charlatán que expone un monólogo. ¡ Evite el pensamiento mecánico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo (cuanto más A, menos B) o relaciones más complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores límites con un “vuelco” del efecto, etc.). Indicación para el trabajo con grupos Los grupos (que en forma independiente trabajaron en temas diferentes) ya pueden presentar recíprocamente a otros grupos - sus modelos de sistema. Convendrá hacerlo de manera verbal,

SINFONIA 17 MADEUCA – Marzo 2000 visual y siempre señalando lo que se quiere mostrar, es decir, trabajando siempre activamente con el dibujo ya que esto fomenta, tanto en el que habla como en el que escucha, el pensamiento sistémico.

La 8ª etapa

ESQUEMA AXIAL La idea básica Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las influencias en el sistema y dónde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el grado relativo de “sensibilidad” (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.

Procedimiento La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la Suma Pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente: -

La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más externo del eje X. A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores numéricos correspondientes.

-

De forma análoga se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.

-

Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Señalizamos los factores con A, B, C ó - mejor aún - con su Término Clave correspondiente.

-

La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás. Los cuadrantes son:

-

Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)

-

Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)

-

Crítico (influencia intensa, alta influenciabilidad)

-

Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)

SINFONIA 18 MADEUCA – Marzo 2000 El resultado - según nuestro ejemplo - sería similar al siguiente: Fig. 5: Esquema axial

SP 15

Multiplicidad de métodos

Pasivo

Crítico

Motivación

d.personal Relación hacia partic. Con. calidad de clientes

10

Cualificac. facilitador

Nº ofertas similares Flexibilidad org. proceso

5

Activo

Inerte

Poder financ. de clientes

0

3

6

9

12

SA

Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata de una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su influenciabilidad. Interpretación de los Cuadrantes El cuadrante activo (abajo a la derecha): ¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores en forma directa o con ayuda de otros nuevos se puede obtener una mejor orientación en lo relativo a la fijación de metas. Si se trata de proyectos, la cantidad de opciones disponibles es siempre un factor de influencia estrictamente activa. El cuadrante crítico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos, pero por retroacoplamiento también pueden darse efectos indeseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema.

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El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general. El cuadrante inerte abajo a la izquierda: Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son simpáticos. Pero atención: es casi probable que ocurran efectos a largo plazo. ¿Es plausible el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron las Sumas Activas y Pasivas. Si se acumulan demasiados factores en un cuadrante, entonces resulta posible y razonable que estén ocurriendo tres reacciones:  Verifique la consistencia y el nivel de abstracción de los factores que se seleccionaron. ¿Están todos al mismo nivel? ¿O uno de ellos está definida en forma tan global que empuja a los otros a un rincón? (un ejemplo, que es muy común: „el marco de las condiciones sociales“)  Verifique en su Matriz de Influencia si las valoraciones han sido suficientemente diferenciadas.  Subdivida el cuadrante respectivo del esquema axial a su vez en cuatro cuadrantes („hacer el zoom“) y afine de esta manera su sistema de análisis.

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La 9ª etapa

INTERPRETACIÓN DEL SISTEMA „El sistema solamente interpreta su propia melodía y sólo puede escuchar su propia música“ de: Königswieser/Exner/Pelikan „Systemische Intervention in der Beratung“ Zeitschrift für Organisationsentwicklung 2/95

La idea básica Seguidamente estudiaremos con tranquilidad lo que encontramos. Somos conscientes de que sólo es un corte de la realidad construido por nosotros. Este modelo de pensamiento nos ayuda a reflexionar sobre las relaciones sistémicas de la realidad. Los análisis de la Estructura de Efectos y del Esquema Axial contienen mayoritariamente sorpresas y cosas que siempre se sabían o imaginaban. Si hemos pensado en nosotros mismos como factor en el sistema, esto invita a reflexionar sobre los límites de la propia influencia. Posiblemente llegaremos a la conclusión de que la “gestión de un sistema” es una contradicción en sí misma, sólo podemos actuar dentro de un sistema ajustadamente y no llevar a cabo su gestión.

Procedimiento Plantearemos preguntas al modelo y a nosotros mismos. Algunas buenas preguntas podrían ser: *

¿Se trata de un sistema muy dinámico o más bien “lento”? (por lo tanto, ¿dónde situaría la mayoría de los factores del esquema axial?) ¿por qué?

*

¿Qué significado tienen para el estado global del sistema las magnitudes de influencia individuales?

*

Contemple la posición de los factores: ¿le parece lógica y realista? ¿existen sorpresas? ¿por qué?

*

¿Se han olvidado factores importantes?

*

¿Dónde existen obstáculos que ganan en importancia (acoplamiento positivo)

*

¿Dónde existen obstáculos que se estabilizan (acoplamiento negativo)?

*

¿Puede decirse algo sobre la duración del desarrollo de los efectos?

*

¿Puede comprenderse y describirse el estado actual del sistema en base a los resultados de los análisis?

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La 10ª etapa

ESCENARIOS La idea básica Desde la presentación de nuestra Estructura de Efectos hemos argumentado con la pregunta “ ¿Qué pasaría si nos dedicamos a tal factor?“. Esta „dedicación“ ahora se desarrollará más sistemáticamente modificando de manera ficticia la expresión de algunos factores y describiendo la difusión del desarrollo de su efecto en el sistema. Esto puede llevar a la concepción de “sistemas de aviso prematuro”, que agudiza la visión de los procesos de modificación en el sistema y estimula el trabajo con modelos de pensamiento. Procedimiento Lo mejor es tomar, en primer lugar, un factor del cuadrante activo como punto de partida. Los factores en el cuadrante activo tienen la propiedad de ejercer en el sistema una intensa influencia, aunque apenas si se ven afectados por las modificaciones en el mismo. En nuestro ejemplo esto podría ser el poder financiero de los clientes. . ¿Qué ocurre en el sistema, si modificamos en su contenido la expresión de este factor (alto - bajo) en dirección a uno de los dos puntos de este continuo. . ¿Qué ocurre, si aumentase súbitamente el poder financiero de los clientes Si miramos a la Estructura de Efectos veremos los siguientes efectos directos:  La motivación del personal aumenta intensamente debido a una mejor remuneración.  Sin embargo, el número de ofertas similares (competencia) aumenta, ya que aquí obtienen unos beneficios atractivos. Estos efectos se difunden en el sistema y crean los siguientes efectos indirectos:  Un personal motivado mejora significativamente la organización del proceso.  Aumenta considerablemente la cantidad de ofertas similares, debido a la gran competencia y publicidad reforzando la conciencia de calidad entre los clientes. Esto a su vez obliga a una mejor relación hacia los participantes y a una multiplicidad apropiada de métodos en los cursos.  Del mismo modo actúa un personal intensamente motivado sobre su disposición para hallar más multiplicidad de métodos. Esto último refuerza el vínculo del facilitador con el trabajo (acoplamiento positivo). Si tomamos uno de los factores del cuadrante crítico para el punto de partida, obtendremos el efecto adicional de que cada efecto ejercido sobre el sistema tiene una fuerte reacción sobre el factor. Practique con en el factor “multiplicidad de métodos“.

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La 11ª etapa

ESTRATEGIAS EN EL CAMPO DE FUERZA EXISTENTE „Los ángeles vuelan en espiral, sólo el diablo vuela en línea recta“ Hildegard von Bingen (1098 - 1179)

La idea básica Hemos estimado la intensidad de influencia de cada factor sobre los demás con la ayuda de la Matriz de Influencia. En la etapa siguiente tomaremos este “análisis de campo de fuerza” como base de trabajo con el fin de desarrollar una estrategia de actuación. Buscaremos posibilidades de acceso para influir en el sistema en dirección hacia nuestros objetivos y visiones. Procedimiento Tomemos de nuevo nuestro ejemplo: si deseáramos influir en la expresión de uno de los factores del cuadrante activo estaríamos ejerciendo una considerable influencia sobre el sistema, sin que sea necesario tomar en consideración múltiples efectos de acoplamiento que son difícilmente calculables (como en los factores críticos). ¿Qué factores tenemos allí? En el cuadrante activo podremos encontrar “Poder financiero de los clientes” y “Cualificación del facilitador”. ¿Puede influir en ellos la empresa de capacitación? Al primer factor poco, pero sí y de forma intensa al segundo. A continuación desarrollaremos la estrategia de actuación: Tab. 2: Estrategia en el campo de fuerzas existente Factor Clientes

Modificación deseada Aumento del poder financiero

Cualificación Cualificación del facilitador mejorada

Actividades adecuadas

Efectos importantes en el sistema Adquisición reforzada en el Motivación superior campo de mandantes con del personal. poder financiero. Competencia superior. Criterios de selección más Mejora de la exigentes para la multiplicidad de obtención de nuevos métodos. facilitadores. Relación más Capacitación interna de la intensa hacia empresa reforzada. participantes. Supervisión en los cursos. Fondos para la capacitación de los facilitadores.

Motivación superior del personal.

SINFONIA 23 MADEUCA – Marzo 2000 Si en los cuadrantes no encuentra ningún factor activo o son insuficientes para que puedan influir por sus propios medios, existen dos posibilidades para continuar pensando a pesar de ello: 

Ponga bajo la lupa los factores del cuadrante crítico como posibles puntos de intervención y pague el precio de los efectos de reacción difícilmente calculables.



Aproveche los vínculos del sistema e intente influir indirectamente en los factores seleccionados del cuadrante activo Aquí se demuestra el auténtico maestro en el pensamiento sistémico, ya que en los sistemas complejos pocas veces es el camino recto el que lleva al objetivo. Esto ya lo sabía Hildegard von Bingen... Una mirada a la estructura de efectos (Fig. 4) nos ofrece un ejemplo: Si no tiene dinero para proporcionar la cualificación a los facilitadores, puede intentar mejorar su motivación lo cual debería aumentar también, entre otras cosas, el estímulo por la capacitación propia.

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La 12ª etapa

ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE LA MODIFICACIÓN DEL CAMPO DE FUERZAS EXISTENTE La idea básica En la última etapa hemos buscado estrategias para pensar un acceso al sistema, explotando las intensidades de influencia de los factores existentes. En este paso trabajaremos sobre las intensidades de influencia de los factores. Reflexionemos sobre si sería conveniente hacer que uno u otro factor fuese más o menos activo o más o menos pasivo en el sistema. El campo de fuerzas se modificará también. Esta etapa es especialmente estimulante si los factores de nuestro sistema constan de actores sociales, como por ejemplo, instituciones, autoridades, empresas. Sus intensidades de influencia en la Matriz de Influencia son un sinónimo de su “poder” y sus valores de pasividad un símbolo de su vulnerabilidad, pero también de apertura y sensibilidad respecto a las influencias sociales.

Procedimiento Debe reflexionarse sobre cada factor para ver si sería útil en el sentido de nuestra visión, si posee mayor o menor influencia o es más o menos sensible para el sistema. Cada una de estas modificaciones corresponde gráficamente a un desplazamiento de posición del factor en el esquema axial (Fig. 5). Si nos hemos decidido por uno (o varios) factores, utilizaremos la Matriz de Influencia como lista de comprobación para una discusión sobre si aquí o allá podría tratarse de un “2“ un “3“ o un “1“. Este es nuestro ejemplo: a pesar de que la flexibilidad de la organización del proceso es actualmente extraordinaria, en el campo de fuerzas existente apenas si contribuye a la obtención de la visión (véase la Fig. 5, Esquema axial). ¿Cómo puede aumentarse su influencia? Volvamos a la Matriz de Influencia, comprobemos las intensidades de las influencias de este factor en los otros factores y busquemos medidas para aumentar aquí y allá estas intensidades. Así podría obtener el resultado siguiente:

SINFONIA 25 MADEUCA – Marzo 2000 Tab. 3: Modificación de las intensidades de las influencias Factor

Modificación deseada

Actividades apropiadas

Flexibilidad de la organización del proceso

La influencia en la conciencia de calidad de los clientes aumenta de 1 a 2

Efectos importantes en el sistema La flexibilidad de la + Posición de organización del proceso mercado mejor se aumenta intensamente respecto a la con la adquisición y la competencia, pero colaboración con el cliente. también: - El cliente tiene una mayor conciencia de los defectos en la organización

En la última columna podemos apreciar que no sólo debemos pensar en los efectos deseados y positivos, sino también en los efectos negativos no deseados y riesgos. Observación: “En un sistema nadie puede hacer una sola cosa” (D. Dörner) Mediante el nuevo número en la Matriz de Influencia se modifica tanto la Suma Activa de este factor de 4 a 5 como también la Suma Pasiva del factor “Conciencia de calidad de los clientes” de 10 a 11. Seguidamente se traza la nueva posición de los dos factores (ver figuras sombreadas en el gráfico).

SP

15

Multiplicidad de métodos

Pasivos

Críticos

Motivación del personal Relación hacia participantes

10

Conc. calidad clientes

Calificación facilitador

Nº ofertas similares

5

Flexibilidad organ. proceso

Activos

Inertes

Poder financ. clientes

0

3

6

9

12

SA

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MATRIZ DE RIESGO La matriz de riesgo consiste en inter-relacionar los factores en un cuadro de doble entrada. La Idea Básica Al igual como los supuestos en la Matriz de Planificación del Proyecto del método ZOPP se considera en la Matriz de Riesgo los factores no influenciables por el proyecto. Es decir en la Matriz de Riesgo se analiza la influencia que ejercen los factores claves externos (o bien factores de riesgo) sobre los factores de acción. Eso nos permite una estimación de las amenazas para el éxito del proyecto por influencias externas. Procedimiento Los factores de acción A1 hasta An, identificados durante el desarrollo de la estrategia, se registran en las columnas, mientras que los factores externos de riesgo no influenciables, respectivamente factores claves externos E1 hasta En, se anotan en las filas. Estos factores claves provienen por una parte del esquema axial (resultado de la interpretación, o bien del análisis de escenarios) y por otra parte del paisaje del sistema. Al igual como en la matriz de influencia se anotan en esta matriz los efectos de cada factor clave externo sobre cada factor de acción, haciéndonos siempre la misma pregunta: ¿Existe una influencia directa del factor E 1 sobre el Factor A1? , Si la respuesta es “no” anote un “0” en la casilla correspondiente. En caso afirmativo, nos preguntamos lo siguiente: ¿Es esta una influencia “fuerte” “mediana” o “débil”?, Según el caso anote 3, 2 o 1 en la casilla correspondiente. En caso que un factor externo clave ya constituya un factor del modelo, estos valores pueden ser sacados de la Matriz de Influencia. Después de haber llenado cada una de las casillas de la Matriz de Riesgo, se suma los números de las filas y columnas, obteniendo para cada factor: La Suma Activa “SA”: la cual indica la intensidad de la influencia del factor externo sobre los factores de acción, con relación a los otros factores externos. La Suma Pasiva “SP” la cual indica con que intensidad es influenciado el factor de acción por los factores externos. Una Suma Activa alta significa: El factor externo clave correspondiente ejerce una fuerte influencia sobre los factores de acción. Este pone en peligro (o favorece) al éxito del proyecto de manera considerable. Este factor debe ser siempre tomado en cuenta durante todo el ciclo del proyecto, a través de un monitoreo idóneo. Una Suma Activa baja significa: El factor correspondiente ejerce una influencia débil sobre los factores de acción, él apenas pone en peligro (o favorece) al éxito del proyecto. Una Suma Pasiva alta significa: El factor de acción correspondiente es influenciado fuertemente por los factores externos. Se debería examinar nuevamente la estrategia, mediante un cambio de las relaciones y la inserción de otros factores con el fin de “inmunizar más” al factor de acción. Una Suma Pasiva baja significa: El factor de acción correspondiente es apenas influenciado por los factores externos.

SINFONIA 27 MADEUCA – Marzo 2000

MATRIZ DE RIESGO Influencia De Factores Externos

PROYECTO INVESTIGADO A

Factores de Acción Estratégicos A1 - An

E1 - En

A1

A2

A3

A4

A5

...

An

  SA (Intensidad de la Influenciabilidad)

E1 E2 E3 E4 ... E5  SP (Intensidad de la Influencia)

0 = Ninguna Influencia

1 = Influencia débil

2 = Influencia mediana

3 = Influencia fuerte

SINFONIA 28 MADEUCA – Marzo 2000

SINFONIA Y ZOPP En los proyectos se utiliza cada vez con más frecuencia SINFONIA, como sustituto o complemento al ya conocido método de planificación ZOPP. La forma de efectuarlo es transferir los resultados de SINFONIA, en una matriz de planificación Proyecto (MPP), después de haber interpretado el sistema (paso 9), jugado con diferentes escenarios y posiblemente también pensado en algunas estrategias (paso 10 a 12). Para ello existen varias alternativas metodológicas: 1. Comenzando con ZOPP 1.a Efectuando los pasos de análisis del ZOPP: Análisis de Participación, Arbol de Problemas (identificación del problema central, sus causas y efectos), Arbol de Objetivos y Análisis de Alternativas, ubicamos nuestro Objetivo del Proyecto. Este objetivo sirve entonces como punto de partida para iniciar los pasos de SINFONIA, comenzando con la pregunta (correspondiente al paso 2): ¿Cuáles son los factores que influyen sobre el objetivo? Estos factores se encuentran en el mismo Arbol de Objetivos como medios y fines y también en el Análisis de Participación. Asimismo se puede agregar otros factores, que los participantes consideren necesarios. De esta manera reemplazamos los pasos 1, 3 y 4 (Visión, Panorama del Sistema y Selección de Factores respectivamente) continuando con el paso 5 (Definición de Factores) y el resto de los pasos, conforme a este manual. 1.b Esto se presta también en los casos donde ya existen resultados de ZOPP anteriores. Entonces uno podría contestar en qué estado se encuentra todo el sistema, cuándo se han realizado todas las actividades y si los factores han llegado al estado deseado. Así mismo, cuáles son los cambios que podemos esperar al final de la fase del proyecto en el marco de nuestra visión. Con otras palabras, considerando el tiempo y los recursos, se realiza en el columpio de la visión un movimiento hacia la realidad y el presente, el cual se expresa en la formulación de un Objetivo del Proyecto. Esto nos podría ayudar en la reformulación de actividades, resultados y objetivos. 1.c Sólo efectuar la identificación del problema central y utilizar este como insumo para la elaboración de la Visión, para continuar con los pasos siguientes de SINFONIA. 2. Comenzando con SINFONIA En este caso se efectúa todo el proceso de SINFONIA; teniendo como resultado elementos traducibles a la MPP del ZOPP. En el paso 11, se anota el nuevo y deseado estado de los factores, como resultados y las medidas necesarias como actividades en la MPP. La visión no se encuentra muy alejada del Objetivo Superior del Proyecto, en el peor de los casos se tendría que redactar y formularla más técnicamente. Lastimosamente esto resulta frecuentemente en una pérdida de color y sentimiento.

SINFONIA 29 MADEUCA – Marzo 2000 Para los Supuestos ayudan aquellos factores que, dentro de la estrategia de acción, pueden ser considerados como factores externos no influenciables por el proyecto. Dependiendo del grado de influencia de estos factores externos en el sistema global (esquema de axial), estos deben ser discutidos como supuestos externos importantes para el éxito del proyecto y en caso dado tomados en cuenta en la MPP. También se encuentran posibles factores externos en el Panorama del Sistema (Paso 3). Los indicadores y fuentes de verificación tienen que ser redefinidos de la forma usual para la MPP. (“¿Cómo se puede verificar objetivamente si el factor ha llegado al nuevo estado deseado?”).

SINFONIE es un producto de denkmodell® Dialog Design. Queda prohibida la reproducción total o parcial del documento por cualquier medio así como su uso en eventos de capacitación o planificación, sin permiso escrito de denkmodell® . Versión 28. de Agosto 1998