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• Marianela Armstrong

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Psicología de la organización. Edgar Schein. Cap 2: “Los problemas humanos en las Organizaciones”. ¿Qué es una organización? Coordinación La idea de organizarse parte de que el hombre es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. En la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos se hace más fácil satisfacer las diferentes necesidades. Lo que subyace en el concepto de Organización es la de un esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. Objetivos comunes Para que la coordinación sea útil, se deben establecer objetivos. Por tanto la segunda idea básica en la que el concepto de organización está basado es la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades. La división del trabajo Unida al concepto de coordinación y al del logro de objetivos comunes está la idea de que los objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr más eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la división se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, pero no siempre tiene que ser así, pues a la gente se le puede entrenar para hacer cosas diferentes. La idea de la división del trabajo está ligada claramente a la idea de diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos, recurso humano disponible dentro de la organización o cualquier otra nacionalización. En el caso de una organización de tipo comercial se puede ejemplificar de la siguiente manera: Partiendo de la lógica de separar convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y diseñar un producto (investigación y desarrollo, ingeniería), conseguir clientes para el producto y vendérselos (mercadotecnia y ventas), fabricar el producto (producción), generar el capital necesario para construir las facilidades de producción, pagar empleados y determinar el precio de venta del producto basados en los costos de producción (finanzas y contabilidad), contratar y entrenar al personal que va a desempeñar las diferentes funciones (personal), asegurar el despacho del producto a los clientes (distribución), ofrecer servicio y mantenimiento del producto (servicio y mantenimiento), etc. Integración El cuarto y último concepto que se necesita para comprender la organización está muy relacionado con la idea de diferenciación y división del trabajo: Si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes. La forma más típica de integración, es la jerarquía de autoridad, que es un sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes, guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada unidad de las partes. La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decida actuar en interés propio e ignore las actividades de las demás unidades. Sin embargo, la idea de someterse a algún tipo de autoridad no implica necesariamente que exista control externo. El tipo de autoridad implícito en la coordinación puede ir desde completa autodisciplina hasta autocracia total. De todas maneras, una idea esencial que subyace a la organización es la existencia de algún principio de control que asegure la integración. Como todos

sabemos por experiencia, en la mayoría de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una jerarquía compleja de cargos y niveles. Idealmente, se supone que cada cargo tiene definida su propia área de responsabilidad y que teóricamente tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un plan más completo. La coordinación se puede implementar entonces si se diseña un manual en el que asignen responsabilidades. Esta asignación la hacen por lo general, aunque no necesariamente, los miembros en los niveles más altos del escalafón, basados en criterios de división del trabajo y coordinación debidamente racionalizados para lograr el objetivo común.

Una definición preliminar Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común, a través de la división del trabajo y funciones, con una división de jerarquía de autoridad y responsabilidades. Esta definición destaca la división de actividades muy por encima de las personas que deban ejecutarlas. Esto deja ver que, al resguardarse los roles necesarios a desarrollar dentro de una organización, esta divisó de actividades que le toquen a cada quien puede perpetuarse generación tras generación, salvo caso que quienes se desempeñan en las más altas tareas decidieran redefinir sus propios roles dentro de la organización. Resulta necesario distinguir a esta definición como la correspondiente a una organización formal, pues otros dos tipos de organizaciones que con frecuencia nos topamos son las sociales y las informales. Las organizaciones sociales refieren a patrones de coordinación que surgen espontáneamente que surgen espontáneamente y sin una coordinación lógica para el cumplimiento de objetivos explícitos, como el caso de las familias, las pandillas, ó la simple coordinación de una cena o salida entre amigos, distinguiéndose estas de organizaciones que operan de manera formal en las distintas sociedades, como entidades comerciales, escuelas, hospitales, sindicatos, iglesias y prisiones. Las organizaciones informales se manifiestan dentro de toda organización formal, a partir la interacción entre sus miembros según patrones que no son los estipulados para su rol, como el reunirse a conversar durante el almuerzo y quejarse de sus jefes, por ejemplo.

Un modelo de Organizaciones Formales Si bien la estructura de un organización suele presentarse como un organigrama de dos dimensiones donde se ven plasmados los niveles jerárquicos y las áreas funcionales según las cuales habrá una división del trabajo, la verdad es que las relaciones informales que se desarrollan dentro de toda organización permiten el acercamiento entre personas que pertenezcan a dos niveles jerárquicos muy distintos. Así, una tercera dimensión será la encargada de mostrar el nivel de integración ó centralidad que ostente el personal más allá de sus funciones, pudiendo un trabajador ó capataz participar de la toma de decisiones por medio de las consultas que se le realicen.

¿Cómo surge una organización? Toda organización surge como una idea: una o más personas elaboran un manual de actividades que otras personas se encargarán de realizar. La organización irá creciendo dentro de la comunidad a medida que gane adeptos (para el caso de las organizaciones sociales), ó genere mayores ingresos (para el caso de las empresas. Dentro de la organización surgirán tradiciones, reglas, y vocabularios propios que todo nuevo ingresante deberá aprender para adaptarse e insertarse en niveles más centrales respecto de la dimensión de

centralidad. Al ocuparse de emplear nuevo personal y brindarles a estas personas un sentido de pertenencia e identidad, la organización logra sobrevivir a pesar de perder a sus miembros fundadores, pudiendo llegar a desaparecer sólo al no lograr una ganancia razonable y declarar la quiebra (empresas), ó al perder muchos de sus adeptos ó interferir con organizaciones más poderosas (organizaciones sociales, religiosas y políticas). Reclutamiento, Selección, Entrenamiento, Socialización y Asignación de Personas a Cargos La selección del personal luego de recibir a diferentes postulantes consiste en poner a prueba las capacidades de aquellos para el puesto, y en este paso destacan dos visiones respecto del cargo y el recurso humano que se encargará de desempeñarlo: considerar al cargo como una constante y al recurso humano una variable, ó por el contrario considerar al empleado una constante, cuidando que sus necesidades se vean satisfechas dentro del puesto y diseñando el cargo de manera tal que cualquier persona capacitada pudiera desempeñarlo. Sin embargo, con los años y la experiencia, las necesidades tanto de la organización como de sus miembros van cambiando. Las etapas de entrenamiento y socialización referirán a enseñar a la persona las habilidades técnicas que requiere para realizar eficazmente su trabajo, así como las normas y reglas de conducta, y la manera en que deberá dirigirse a otros miembros de la organización. Al no ver satisfechas necesidades mínimas como sentirse valorado, con posibilidades de crecimiento y desarrollo de la empresa, un empleado pasará a desarrollar sentimientos de alienación, inseguridad y amargura respecto de su trabajo.

Utilización y Manejo del Recurso Humano Luego de que la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado gente que necesita en los cargos respectivos, se deben crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan a cada empleado, por el sólo hecho de pertenecer a la organización y trabajar en ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Tradicionalmente se ha intentado dar solución a este problema identificando y clasificando primero las motivaciones y necesidades del trabajador y estableciendo después una relación entre ellas y los sistemas de estímulos e incentivos que la organización ofrece. Pero debido a la complejidad del problema, este se podría conceptualizar mejor en términos de un “contrato psicológico” suscrito entre individuo y organización. La noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros o dirigentes de la organización. Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es básicamente un conjunto de expectativas conductuales. El contrato psicológico implica que cada persona que ocupa un rol tiene expectativas implícitas (salario, jornada laboral, prestaciones, etc) que tienen que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la personas. La mayoría de los problemas que llevan al descontento laboral, huelgas y la deserción tienen que ver con el incumplimiento de este contrato. La organización por su parte también tiene expectativas implícitas y sutiles, tales como que el empleado de una buena imagen de la organización, que sea leal, que guarde los secretos de la organización, etc. Los desengaños más grandes aparecen cuando los administradores observan que los empleados no están motivados o “no quieren hacer mucho por la compañía”. El contrato psicológico cambia a medida de que cambian las necesidades de la organización y de individuo, por ejemplo: no es lo mismo lo que un empleado espera de su trabajo a sus 25 años que a sus 50 años. (Hay más explicación de los ejemplos, si quieren pueden ir a la página 22 a verlos)

Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades más apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estén ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida de que las necesidades y fuerzas externas cambian, también los hacen las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente. Poder y autoridad Un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que tiene la organización de que un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad. Cuando una persona ingresa a una organización implícitamente acepta sus reglamentos básicos que constituyen el sistema de autoridad. La persona tiene que aceptar órdenes de otra persona o abstenerse de cosas que vayan en contra del reglamento. La autoridad y el poder no son lo mismo. El poder puro es autoridad no legítima; implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o castigo o información. La autoridad legítima implica la obediencia del reglamento, las leyes y órdenes voluntariamente, reconocen a la persona el derecho de mandar, se llega a un consenso sobre las bases de donde se deriva un reglamento o una ley. La organización puede hacer cumplir su contrato psicológico por medio de la autoridad y del poder. Para que un empleado se sienta bien tiene que creer que de alguna forma puede influir para que la situación cambie en su favor. La forma real de influencia no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de que él puede cambiar la situación si la organización no cumple con el contrato psicológico que le corresponde. El patrón de autoridad e influencia de una sociedad u organización depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptación de todos sus miembros. Bases de la autoridad legitima Para entender la organización tenemos que entender la base sobre las cuales sus miembros llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad. El mejor análisis acerca de las bases de la autoridad lo ha hecho Max Weber, quien propuso los siguientes conceptos para tratar de entender la evolución de los poderes políticos: 

Tradición: basan la autoridad en el poder puro, derecho a mandar reconocido dado por las tradiciones y normas del grupo social, cuando el consenso desaparecía, surgían las revoluciones.

La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos de describir la encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nuestra actitud con respecto a los “derechos” de herencia. En muchas organizaciones se considera legítimo que su fundador les deje las posiciones más altas de mando a miembros de la familia y el trabajador acepta esa autoridad aunque considere que esa persona no es competente para mandar. El contrato psicológico consiste básicamente en que papá/dueño “cuida” a sus empleados y ellos en retribución son altamente productivos y leales. 

Principios de orden racional-legal: las bases de legitimidad tenían que convertirse en un principio racional- legal con el cual todo el mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y los procedimientos utilizados para expedirlas, así cada miembro tenía que estar dispuesto a obedecerlas. Aumentaba el nivel de “racionalidad” en la medida que se expedían leyes con más sentido común, beneficiando a la mayoría, protegiendo los derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en capacidad demostrada del gobernante para gobernar. Este principio o base de consenso no siempre produce leyes perfectas pero es un principio que esta menos sujeto a los antojos de un gobernante de turno.

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El consenso sobre el cual descansa todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal. La mayoría de las sociedades y organizaciones del mundo moderno favorecen algún sistema racional- legal que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad que se presenta cuando se abandona el sistema tradicional. En las organizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se expresa con la idea de promoción por mérito (habilidad más experiencia demostrada) y en la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de carácter familiar, económico o político. Carisma: Muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del líder, poderes divinos extraordinarios atribuidos por los seguidores. Mostraban una capacidad de emocionar a sus seguidores de tal manera que se atrevían a hacer cosas que normalmente por personalidad no se atrevían. En las organizaciones se puede observar un fenómeno parecido, donde ciertos líderes o dirigentes se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relación muy personal. La habilidad de un para conseguir adeptos que se identifiquen con él es uno de los recursos más poderosos que disponen para lograr lealtad y subordinación. Uno de los problemas más grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es que ésta no ofrece un principio tan claro de sucesión como el que ofrece los sistemas tradicionales o los racionales-legales. Si el líder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita a la gente escoger un sucesor. Autoridad racional pura especialidad: la base más racional es que la persona posea alguna información, competencia o especialidad determinada en algún problema que nos aqueje. Debemos estar convencidos de la legitimidad de los sistemas de educación y acreditación. Por tanto el modelo racional puro descansa en un modelo racional-legal dentro del cual se ha llegado a un consenso sobre cómo definir la especialidad o la competencia para hacer algo. La discusión sobre la autoridad y sus bases para recalcar el hecho de que una organización no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de autoridad operante y a menos que esta aceptación afecte por igual a las partes que suscriben el contrato psicológico. Lo más seguro es que los miembros de una organización decidan retirarse de ella si esta no responde a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se queden. Por consiguiente el problema de motivación o premios e incentivos organizacionales se puede ver mejor como un negociación continua y compleja entre la organización y sus miembros. Esta negociación permanente incluye decisiones tales como las de cuando ingresar a la organización, cuanta energía dedicarle al trabajo, etc; también incluye decisiones sobre los niveles de compromiso y lealtad que se deban tener para la organización, las expectativas que se tengan sobre cómo va la organización a cuidar de uno, etc. Coordinación e integración en entre las partes de la organización En la división de trabajo se realiza un proceso de clasificación especificando diferentes medios que van a utilizar para llegar a un fin determinado. Toda organización puede verse como sistema de medios y fines encadenados en los que los medios para el personal en los niveles jerárquicos más altos se convierten en los fines de los grupos que están por debajo. Un problema grave es la integración de sus partes para asegurar que toda operación funcione eficientemente. A pesar de que los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un número limitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La gente trae muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no están previstas por la organización y que no encajan dentro de su plan de operación. A medida de que trabajan con otras personas se establecen relaciones con ellos, patrones de coordinación y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la organización. Aún más, estos procedimientos informales a menudo se dan precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos y procedimientos formales.

Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional Para poder sobrevivir, la organización tiene que tener alguna función útil. Los objetivos comunes que plantean los arquitectos de una organización tienen que traducirse en algún producto o servicio que sea de utilidad a los miembros de la organización y a los de otras organizaciones al público en general. Por ejemplo, Blau y Scott (1962) en su análisis de las organizaciones formales, utilizan las siguientes bases de clasificación, el criterio de quién se beneficia de la existencia de la organización. Definen 4 clases de organizaciones: 1. Asociaciones de beneficio mutuo: benefician principalmente a sus miembros, sin diferencia de nivel jerárquico (sindicatos, clubes) 2. Entidades comerciales: benefician a gerentes y dueños de empresas (industrias, bancos, tiendas) 3. Organizaciones de servicio: benefician a los clientes (hospitales, escuelas) 4. Organizaciones de bienestar común: benefician al público en general (ministerio de defensa, de hacienda, policía). La supervivencia de cada una de esta organización depende de su habilidad para continuar siéndole útil a sus principales beneficiarios. Para sobrevivir, la organización tiene que continuar desempeñando su función primaria por medio del reclutamiento, utilización apropiada, motivación e integración de la gente que le sigue. El problema del crecimiento está relacionado con los problemas de adaptación y cambio y de su manejo, por ejemplo cambios tecnológicos que crean constantes problemas, demanda de nuevos servicios y expansión de los ya existentes. La solución a este problema no es sencilla ya que muchos de los procedimientos que utilizan las organizaciones para aumentar la efectividad conllevan a crear un clima psicológico en el que se castiga en realidad la innovación y la creatividad. Las expectativas de los miembros con relación al contrato psicológico justo y razonable han cambiado también en virtud de los cambios en los valores relacionados con la ética laboral, con el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una persona, etc. Podemos decir entonces que la impredecibilidad de los cambios sociales y tecnológicos, deben llevar a que las organizaciones se adapten a los cambios y desarrollen cierta flexibilidad y capacidad para enfrentarse a nuevos problemas que puedan surgir. Si los dirigentes y los empleados son flexibles, el manual organizacional se puede alterar consciente e irracionalmente para confrontar esas situaciones externas cambiantes, pero si los miembros de una organización insisten en cerrarse en un patrón rígido de acción, la tarea de alterar el manual resultaría inútil. Si la organización quiere estar en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener como uno de los mayores problemas psicológicos la necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sus empleados y propiciar su crecimiento psicológico. Este crecimiento psicológico facilita el manejo del cambio y disminuye la magnitud de problemas tales como motivación de los empleados, el crear compromiso con la organización, etc.