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• Manuel Izquierdo

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Introducción El presente trabajo tiene el objetivo de analizar la gestión de capital de trabajo de la empresa La Joya S.A.C., que inicio actividades en el 2004 y se dedica al diseño, producción y comercialización de exclusivas joyas, piezas decorativas y utilitarias hechas a mano utilizando materiales peruanos de la más alta calidad como son plata 950, piedras semipreciosas, semillas y madera. El trabajo consta de una primera parte done se describe la empresa, aspectos organizativos y funcionales, también se realiza un análisis de la situación por medio de una matriz FODA, en el cual se lleva a cabo una análisis de mercado y para finalizar se demuestra una análisis de la información financiera y de gestión de capital de trabajo.

I.

La empresa a. Generalidades

Rumi Import S.A. inicio operaciones el 23 de agosto de 1993. Su actividad principal es la importación y comercialización de elementos de ajuste y sujeción. La empresa se encuentra ubicada en Calle Omicrón 128, Urb. Industrial - Cercado Callao, Callao. La empresa pertenece a un grupo de 4 empresas orientadas a diferentes sectores pero complementarios. Rumi import S.A. es la mayor comercializadora de elementos de sujeción con 43% de las importaciones y una participación del 60% del mercado distribuidor, su principal competencia es Modepsa con 34% de las importaciones y una participación del 25% del mercado distribuidor (tiene mayor importancia en industriales y mineras). La empresa, cuenta con 38 empleados y una estructura organizacional plana. La mayor cantidad de empleados se encuentra en almacén (23 personas). Cuenta con 3 camiones de reparto. El área de Recursos Humanos, Contabilidad y Seguridad Industrial es compartida entre las cuatro empresas del grupo. La empresa facturó en el periodo 2006 US$ 4,3 MM. b. Estructura Organizacional La empresa está compuesta por 2 accionista. El accionista minoritario se desempeña como Gerente y es responsable del diseño de los productos. Grafico 1: Organigrama de la empresa

c. Principales clientes Las ventas de la empresa se puede calificar en 4 segmentos: Distribuidores. Industriales, Ferreterías, Supermercados. El Core del negocio es la distribución, por ende entre el 60-70% de las ventas se concentra en ese segmento.

Tabla 1: Distribución de ventas 2,005 al 2,007

CLIENTE Distribuidor

Anal. Vert. 2005

2005 7,267,714

Industrial

957,217

Ferretería

1,678,407

Supermercados Total

80% de Ventas 20% de Ventas 100% de Ventas

Anal. Anal. Horiz. Vert. 2007 2007 / 2006

9,810,982

68.2%

35.0%

11,587,514

63.5%

18.1%

9.7%

2,387,979

16.6%

149.5%

3,108,623

17.0%

30.2%

16.9%

2,135,424

14.8%

27.2%

3,167,035

17.4%

48.3%

0.4%

N. D.

2.1%

543.2%

100.0%

45.4%

100.0%

26.8%

0.0% 100.0%

60,730 14,395,115

Tabla 2: Distribución de ventas 2,007 Ventas 2007

2007

73.4%

0 9,903,338

Anal. Vert. Anal. Horiz. 2006 2006 / 2005

2006

N Cliente 93 306

% Part Rel 23.31% 76.69%

399

100.00%

Tabla 3: Ventas por clientes 2,007

Clientes DISTRIBUIDORA DE PERNOS JESSICA MEGA ESTRUCTURAS S.A. (G) CONSORCIO FERRETERO FUERTES S. ESUFISAC

% Ventas

% Ventas Acumul ado

5.69% 3.38%

5.69% 9.07%

2.87% 2.79%

11.94% 14.74%

390,631 18,253,803

INFECOM EIRL ZUÑIGA S.A.C. GABRIEL SAMANEZ CADILLO MANUFAC. IND. MENDOZA SRL (G) LA CASA DEL TORNILLO SRL PERNOS SRL Resto 389 Clientes Total = 399 clientes

2.60% 2.38% 2.08%

17.34% 19.71% 21.79%

1.91% 1.81% 1.70% 72.79% 100.00%

23.70% 25.51% 27.21% 100.00% 100.00%

II.

Análisis del Entorno a. Análisis FODA

Tabla 2: Análisis FODA

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

FORTALEZAS Viajes constantes de la Diseñadora para conocer las tendencias Joyas hechas a mano Productos asegurados tanto en tienda como en el transporte Empaque elegante y protector del producto Buen atención al cliente y post venta Realización de Focus Group Promociones con terceras empresas

F8 Red de Ventas bien ubicada Personal comprometido con la Organización Sistema de Inventario actualizado F10 por codificación de productos Poder de negociación con F11 algunos proveedores F9

DEBILIDADES D1

Pocos lanzamientos al año y no planificación de Campañas de Vtas

D2 Compra en efectivo de materia prima Personal de oficina sin conocimiento D3 técnico de la plata y producción Retrasos en entregas a la red de D4 vtas D5 Falta de posicionamiento de la marca D6 No existe Dpto. de Mkt y Ventas Vitrinas no renovadas D7 frecuentemente Página web y redes sociales no D8 actualizadas D9 Insipiente Cultura Organizacional D10

No existe Programa de Inducción al nuevo colaborador

D11 No existen Planes Operativos No existe retroalimentación con el D12 colaborador para obtener sus aportes D13 Sistemas informáticos no articulados Información financiera no disponible D14 mensualmente

OPORTUNIDADES El escenario político es estable, O1 respeta la democracia y las leyes O2 Tasa de inflación baja O3 Crecimiento económico sostenido

AMENAZAS A1 Volatilidad del precio oro/plata A2 Tecnificación de la bisutería Malas relaciones de las mineras con A3 las comunidades por el daño al medio ambiente

O4 Mejores salarios O5 Aumento de exportaciones O6 Aumento de turistas int. Aumento de clase media con O7 mayor poder adquisitivo

ESTRATEGIAS FO Ampliar red de ventas (O1, F3, F8, F9) Ampliar portafolio de productos con mayor valor e imagen (O4, F4, F11) Retomar las exportaciones (O5, F1)

ESTRATEGIAS DO Capacitar al colaborador actual (O1, D3, Desarrollar el Plan de Marketing (O3,D5) Establecer un Sistema de Gestión que ordene la empresa y controle el crecimiento de ventas (O5, D9, D10, D11, D12)

Obtener representación de marca conocida a nivel mundial para atender futuros consumo (O7, F8) ESTRATEGIAS FA Desarrollar nuevos productos (A1, F8) Aumentar actividades de RS con las comunidades del Cusco

ESTRATEGIAS DA

Las estrategias mapeadas en la matriz FODA apuntan al desarrollo de la cartera de producto de la empresa a fin de aprovechar mejor las condiciones del entorno y hacia el posicionamiento de la marca; es decir: se establecen dos estrategias de negocio:  

Ampliar la cartera de productos para atender a los clientes corporativos Posicionar la marca entre los principales consumidores de joyería y platería

b. Cadena de Valor Grafico 2: Cadena de valor

c. Matriz PEYEA La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acciones PEYEA nos guiará en la elección de la estrategia a ser establecida por la empresa de joyería, platería y regalos; es decir, nos guiará si la estrategia será agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Para ello es necesario representar en un sistema de coordenadas cartesianas las dimensiones internas representadas por la Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) y las dimensiones externas representadas por la Estabilidad Ambiental (EA) y la Fortaleza de la Industria (FI). Para hallar dichas fortalezas o estabilidades se tomara la como fuente los factores incluidos en las matrices EFE y EFI así como otras variables adicionales relevantes obtenidas en el Focus Group.

Tabla 3: Matriz PEYEA 21

Posición Estratégica Interna Fuerza Financiera

1

Rendimiento sobre la inversión

Crecimiento Económico

-1

4

Liquidez (Razón Circulante)

Tasa de inflación

-1

4

Prueba Acida

Exportaciones

-2

6

Record Crediticio

Fuerzas Tecnológicas

-5

2

Utilidad del último año

Mejores niveles salariales

-2

4

Riesgos implícitos del negocio

Elasticidad Ingreso

-2

-17

Posición Estratégica Externa Estabilidad Ambiental -13

Ventaja Competitiva

Fuerza de la Industria

18

-4

Participación en el mercado

Potencial de crecimiento

6

-3

Calidad del producto

Potencial de utilidades

3

Facilidad para entrar en el mercado

2

Producto Bandera

5

Lealtad de los clientes

2

Capacidad de Automatizar la producción -1 Acceso a mayor número de clientes Poder de negociación ante los -4 proveedores Promedio Fuerza Financiera FF Promedio Fuerza de la Industria FI Promedio Ventaja Competitiva VC Promedio Estabilidad Ambiental -5

3.33 3.60 - 3.60 - 2.33

Calificación: Para las FF y FI: de 1 (peor) a 6 (mejor). Para VC y EA: de -6 (peor) a -1 (mejor)

Gráfico 3: Estrategia según la Matriz PEYEA

4.00

3.6

3.00 2.00 1.00

-4.00

-3.00

-2.00

-1.00

0.00 0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

-1.00 -2.00

-2.17

-3.00

El gráfico anterior nos señala que la empresa debe implementar una estrategia general agresiva; es decir, la empresa está una posición favorecedora para usar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Este resultado es coherente con las estrategias de negocio obtenidas en la matriz FODA.

III.

Análisis de la información financiera a. Análisis de la estructura i. Balance General

El activo corriente representan el 90% y los activos no corrientes 10% del total de activos, y esta relación se ha mantenido en los años de evaluación (año 2013 y año 2014). El activo corriente está compuesto por las cuentas por cobrar comerciales que representan, el de últimos 2 años, el 12% del activo total, sin embargo de un año a otro han disminuido el 15% esto se debe a una mejora operativa en la gestión de cuentas por cobrar 1; las existencias 62% y 56%, lo cual representa un 21% de disminución con respecto al año anterior, y caja bancos el 8% y 9% respectivamente. Mientras que el pasivo representa 29% y el patrimonio el 71%. En comparación con el año 2013 las cuentas que disminuyeron fueron: el total de activos en 11%, el activo corriente en 12%, el activo no corriente en 9%, el pasivo corriente en 48%. Sin embargo, el patrimonio ha incrementado en 8%. En

una

análisis

más

detallado

identificamos

ciertas

variaciones

(comparativas 2014 y 2013) que deben mencionarse, entre las cuentas que se redujeron se encuentra: los inventarios en 20%, las cuentas por cobrar comerciales en 15%, cuentas por pagar comerciales 66%, las provisiones diversas en 100%, capital social 6% y reserva legar 11%. Por otro lado, la cuenta que presentó un incremento fue resultados acumulados en 47%.

1 Ver Análisis de Cuentas por cobrar

.,

2,007 S/.

2,006 S/.

%

%

2,005 S/.

2,004 S/.

%

%

ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos

944,674

Clientes

5,508,843

Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar diversas Cobranza Dudoza Existencias

0.010

105,917

0.013

489,761

0.080

0.477 3,687,905

0.244

2,709,993

0.334

1,679,791

0.273

0 20,767

0.001

0

0

0.000 (0.004)

(73,676)

0 (0.009)

0 0

0.281 7,827,729

0.518

2,663,771

0.328

2,472,726

0.402

0.339 2,423,352 1.172 14,052,513

0.160 0.930

1,508,036 6,914,042

0.186 0.852

20,777 4,663,055

0.003 0.758

0.002 5,732

0.000

47,973

0.006

478,544

0.078

0.100 (0.031) 0.070

1,452,378 (301,188) 1,199,163

0.179 (0.037) 0.148

1,210,552 (202,872) 1,486,224

0.197 (0.033) 0.242

1.000

8,113,205

1.000

6,149,279

1.000

0 6,428 (74,927) (0.006) (67,849) 3,243,028

Cargas Diferidas TOTAL ACTIVO CORRIENTE

0 154,182

3,908,382 13,530,000

ACTIVO NO CORRIENTE Cargas Diferidas

29,146

Inmuebles Maquinarias y Equipo Depreciación de Inmueb.Maq. y Equipo TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

TOTAL ACTIVOS

2,228,341 0.147 1,513,994 (676,771) (0.045) (463,814) 1,580,715 0.105 1,055,912

15,110,716

1.000

15,108,425

2,007 S/. PASIVO CORRIENTE Sobre Giro Bancario Tributos por Pagar Remuneraciones y Particip. por Pagar Proveedores Obligaciones Financieras Corriente Provicion Diversas TOTAL PASIVO CORRIENTE

PASIVO NO CORRIENTE Obligaciones Financieras No Corrientes Beneficios Sociales de los Trabajadores TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO

2,165,738 38,675 106,929 738,607 3,049,948

509,846 10,674 520,520 3,570,469

%

2,006 S/.

%

2,005 S/.

0.143 0.003 0.007 0.049 0 0.202

1,064,045 36,728 3,154,968 2,188,863 6,444,604

0.070 0.002 0.209 0.145 0 0.427

836,657 0.103 19,218 0.002 85,250 0.011 300,933 0.037 0 1,242,058 0.153

0.034 0.001 0.034

582,548 8,510 591,058

0.039 0.001 0.039

1,279,529 0.158 2,784 0.000 1,282,313 0.158

0.466

2,524,371

0.236

7,035,662

PATRIMONIO Capital Reserva Legal Resultados Acumulados

1,867,220 122,841 5,986,716

0.124 0.008 0.396

1,867,220 122,841 3,596,206

0.124 0.008 0.238

Resultado del Ejercio

3,563,469

0.236

2,486,496

0.165 1,917,778 0.534 1.000

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

11,540,247 15,110,716

%

0.764 1.000

8,072,762 15,108,425

0.311

1,867,220 0.230 122,841 0.015 1,680,995 0.207

5,588,834 8,113,205

2,004 S/. 6,087 509,278 2,633 53,430 1,243,691 1,815,119

4,005 4,005 1,819,124

% 0.001 0 0.000 0.009 0.202 0 0.295

0 0.001 0.001 0.000 0.296

1,867,220 122,841 1,151,778

0.304 0.020 0.187

0.236

1,188,316

0.193

0.689 1.000

4,330,155 6,149,279

0.704 1.000

.

Tabla 4: BALANCE GENERAL (31 de diciembre del 2004, 2005, 2006 y 2007)

AÑO 2007 INGRESOS DE OPERACION

S/.

VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION

18,253,803 (11,499,567)

UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACION GASTOS DE ADMINISTRACION GASTOS DE VENTA

UTILIDAD DE OPERACIÓN

6,754,236

(692,835) (462,019) (1,154,854) 5,599,382

AÑO 2006

AÑO 2005

S/.

(0.630) 0.370

(0.038) (0.025) (0.063) 0.307

14,395,115 (9,482,082) 4,913,033

(555,074) (366,342) (921,415) 3,991,617

AÑO 2004

S/.

(0.659) 0.341

(0.039) (0.025) (0.064) 0.277

9,903,338 (6,520,662) 3,382,676

(315,132) (254,792) (569,924) 2,812,752

S/.

(0.658) 0.342

(0.032) (0.026) (0.058) 0.284

8,200,976 (5,404,214) 2,796,762

(260,758) (488,165) (748,923) 2,047,839

(0.659) 0.341

(0.032) (0.060) (0.091) 0.250

OTROS INGRESOS Y GASTOS CARGAS EXCEPCIONALES CARGAS FINANCIERAS INGRESOS DIVERSOS INGRESOS EXCEPCIONALES INGRESOS FINANCIEROS

(56,977) (1,014,848) 2 93,639 469,473 (508,711)

(0.003) (0.056) 0.000 0.005 0.026 (0.028)

(16,723) (789,253) 553 831 365,112 (439,480)

(0.001) (0.055) 0.000 0.000 0.025 (0.031)

(45,708) (390,784) 2 75,118 288,303 (73,069)

(0.005) (0.039) 0.000 0.008 0.029 (0.007)

REI DEL EJERCIO UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

5,090,670

IMPUESTO A LA RENTA

(1,527,201)

UTILIDAD NETA

3,563,469

0.279 (0.084) 0.195

3,552,137 (1,065,641) 2,486,496

0.247 (0.074) 0.173

2,739,683 (821,905) 1,917,778

0.277 (0.083) 0.194

(38,323) (422,149) 12,490 199,182 (248,800) (101,445) 1,697,594 (509,278) 1,188,316

(0.005) (0.051) 0.002 0.024 (0.030) (0.012) 0.207 (0.062) 0.145

ii.

Estado de Resultados

Antes de empezar con el análisis de resultados de la comprañia, revisaremos un análisis de precios de mercado internacional, la cual es una variable importante que afecta las ventas de esta compañía, es el precio internacional de la plata, como podemos observar en el tabla 5 x y en el grafico 4 el precio internacional cayo de 2013/2012 en 36% y del 2014/2013 en 19%. Sin embargo las ventas de la compañía solo decrecieron en 4%, esto es dado al mix de venta, es decir, a que las ventas de su principal cliente (Empresas del grupo) no son en base a la joyería, sino a uniformes, artesanías decorativas, merchandizing, etc.

Tabla 6: ESTADO DE RESULTADOS DE LA JOYA S.A. (31 de diciembre del año 2013 y año 2014)

Var 2014/201 3

2014

2013

100.0% 59.9%

100.0% 54.9%

-4.5% 4.2%

Utilidad Bruta

40.1%

45.1%

-15.2%

Gasto de Ventas Gasto de Administración

2.0% 25.3%

0.3% 35.3%

633.8% -31.6%

Utilidad Operativa

12.8%

9.5%

28.4%

Otros Ingresos netos / Excepcionales neto +/- Diferencia de cambio neto - Financieros, neto

1.6% 0.0% 6.0%

0.9% 0.0% 2.4%

61.0% 0.0% 134.2%

Utilidad antes de Impuesto a la Renta

8.4%

8.0%

0.1%

Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta Diferido

2.9% 0.0%

2.9% 0.0%

-1.7% 0.0%

Utilidad del Ejercicio

5.5%

5.2%

1.1%

-

-

-

Ingresos Brutos Costo de Ventas

iii.

Análisis de ratios

Tabla 7: Ratios financieros RATIO S Ratios de Liquidez

2,007

2,006

2,005

2,004

4.436 0.310

2.181 0.024

5.567 0.085

2.569 0.270

ROA ROE Margen Bruto Margen Operativo Margen Neto

33.7% 44.1% 37.0% 30.7% 27.9%

23.5% 44.0% 34.1% 27.7% 24.7%

33.8% 49.0% 34.2% 28.4% 27.7%

27.6% 39.2% 34.1% 25.0% 20.7%

Solvencia Total Apalancamiento

23.6% 30.9%

46.6% 87.2%

31.1% 45.2%

29.6% 42.0%

Liquidez Corriente Prueba Ácida

Rentabilidad

Solven cia

a. Ratios de liquidez La liquidez corriente mejoró en el 2,005 (5.567 veces), sin embargo el 2,006 cayó 61% (2.182), la empres 14 a 3.63 veces del 2013 al 2014 respectivamente. Así mismo, la prueba ácida muestra una mejora de 0.20 a 0.37 veces para los mismo años. La estrategia de reducción de inventarios mejoró sustancialmente la situación de liquidez de la empresa. b. Ratios de rentabilidad El margen bruto disminuyo de 45% a 40%, sin embargo el margen operativo mejoró de 9.5% a 13% entre el 2013 y 2014. Esto se debió a la reducción de planilla (Gerencia Comercial). Mientras que el margen neto solo tuvo una pequeña mejora 5.1% a 5.5% debido al incremento de los gastos financieros por sobre giros bancarios. c. Ratios de solvencia La solvencia total de la compañía mejoró de 2.4 a 3.5 debido a la reducción de las cuentas por pagar comerciales en 66% y reducción de provisiones diversas

en 100%, sin embargo una parte de este endeudamiento ha sido financiado por un préstamo por 90,000 soles al inicio del año 2014. IV.

Análisis de capital de trabajo a. Análisis del ciclo de efectivo

En términos netos no ha habido mayor cambio n el ciclo de conversión de efectivo de 151 días (2013) a 156 días (2014). sin embargo en el análisis de cada factor que influye en el ciclo se ha visto mejoras importantes por la estrategia implementada. La gestión comercial del año 2013 incremento los niveles de inventarios, lo cual dio como consecuencia tener problemas de pago a proveedores (dinero inmovilizado) y por ende problemas con el cumplimiento de los contratos. Con la reorganización

y

asumiendo

la

responsabilidad

comercial

la

Jefatura

Administrativa, se buscó reducir los inventarios con campañas y eventos a proveedores de las empresas del grupo, obteniendo liquidez y pagando a los proveedores, lo cual mejoró los tiempos de entrega a los clientes. Tabla 8: Ciclo de Efectivo 2014 1,298,233

2013 1,359,740

Var (%) -4.5

Días

176

231

-23.8

Días Días

22 42

24 105

-10.7 -60.2

Días

156

151

3.5

433,126

362,115

19.6

Ventas Anual Ciclo de Efectivo (+ ) Inventarios (+ ) Cuentas por Cobrar (-) Cuentas por Pagar Total Capital de Trabajo Neto

b. Administración de tesorería Revisando el estado de resultado se observó un incremento de 134% en los gastos financieros (77,574), de los cuales 67,260 corresponden a sobregiros.

Para evaluar si la empresa tiene un saldo óptimo de efectivo, se ha realizado los siguientes cálculos. Primero, calcular la necesidad de efectivo real de la compañía (sin depreciaciones, sin amortizaciones), lo cual ha dado como resultado 1,032,045 soles para el año 2014. Tabla 9: Requerimiento anual de efectivo Quincena l Compra de mercadería

Diario

29,163

4,860

Planilla Administrativa

8,343

1,391

Mantenimiento Local Energía Eléctrica Vigilancia Seguros Útiles de Oficina Telefonía alquileres

195 780 520 325 650 1,950

33 130 87 54 108 325

Comisiones de Venta

1,076

179

43,002

7,167

Necesitad total de efectivo

Requerimiento Anual desembolsabe

1,032,04 5

Segundo, se calculó el saldo óptimo de efectivo. Para determinar el valor de F, se ha considerado 312 días (52 quincenas de 6 días a la semana) y el costo de financiarnos es el gasto financiero que se incurre.

Tabla 10: Saldo óptimo efectivo Cálculo de saldo óptimo de efectivo C* = monto óptimo de efectivo C* / 2 = Saldo óptimo efectivo C* = (2 x F x T / k) 1/2 F= T= k= C* = C* / 2 = Saldo de Efectivo año X

218 Soles 1,032,045 17% Anual 51,492 25,746 60,355

El saldo de efectivo del 2014 está por encima del saldo óptimo de efectivo, lo cual se ha dado con la disminución de los inventarios, lo cual se ha dado en el último trimestre del año 2014. c. Administración de cuentas por cobrar Revisando los EEFF observamos una reducción de las ventas del 5% para el 2014, así mismo las cuentas por cobrar comerciales se redujeron en 15%. En relación a la gestión de cobranzas, se observa una administración adecuada, ya que la rotación de cuentas por cobrar es similar al esperado según la política de créditos a los clientes. También se observa una mejora en el mix de ventas al pasar de 63% a 56% las ventas a empresas del grupo. Tabla 11: Ventas por grupo de clientes Ventas por Clientes Ventas al Grupo Ventas en Mostrador Ventas corporativas Ventas Totales Promedio de días de cobranza

2014

2013

56.4% 28.5% 15.1% 100.0% 21 días

62.5% 21.5% 16.0% 100.0% 24 días

Política de crédito 30 días 0 días 30 días

d. Administración de inventarios Con la nueva política de inventarios de la compañía, estos se redujeron en 21%. El inventario que deberían manejar es el que tienen en mostrador en las tiendas. Para un mejor detalle deberíamos tener acceso al detalle de esa cuenta, así mismo las ventas por categoría, para poder calcular el nivel de inventario óptimo.

V.

Conclusiones.

La situación financiera de la compañía ha mejorado, dado las acciones implementadas en el año 2014. 

Cambio de la estructura organizaciones (Reducción de la Gerencia



Comercial) y reduciendo planilla. Un mejor enfoque financiero, apalancando deudas y alargando su periodo de pago por 3 años con un préstamo de 90,000 soles. Mejorando su



liquidez. Reduciendo sus inventarios, lo que genero liquidez para mejorar sus posición con sus acreedores comerciales. Esto generó que la atención a sus clientes sea más oportuna al tener una mejor relación comercial con



sus proveedores. Mejora de su mix de ventas (Tipo de clientes), reduciendo su dependencia a las empresas de su grupo.

Con estos cambios y acciones ejecutadas, aún falta su orientación estratégica y enfocarse a incrementar sus ventas, ya que con su mejor margen operativo puede mejorar su rentabilidad neta con una buena administración de sus fondos de capital de trabajo.

Anexos

BALANCE GENERAL LA JOYA S.A. 31 de diciembre del 2013 y 2014 2014

2013

PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Corriente

Activo Corriente Efectivo y Equivalente de Efectivo / Caja y Bancos

60,355

62,605

Sobregiro Bancario

Cuentas por cobrar comerciales, neto

77,579

90,953

6,118

14,831

375,048

472,338

Cuentas por cobrar diversas Existencias

2014

2013

0.00

0.00

Parte Corriente de las Obligaciones Financieras / Préstamos bancarios - corto plazo

34,340

0

Cuentas por pagar comerciales

60,591

179,014

Tributos y remuneraciones por pagar

30,685

32,041

Cuentas por pagar diversas

28,030

34,702

Compensación por tiempo de servicios

11,184

7,272

0

65,508

164,830

318,537

27,758

0.00

0

0

Gastos pagados por anticipado

13,940

3,035

Impuestos pagados por adelantado

64,915

36,891

597,956

680,652

0

0

Total Pasivo Corriente

0

0

Parte No Corriente de las Obligaciones Financieras / Préstamos bancarios - largo plazo

0

0

Cuentas por Pagar a Accionistas

0

0

Total Pasivo No Corriente

27,757.80

0.00

0

0

0

0

65,480

69,483

0.0

0.0

968

1,275

Patrimonio Neto

0.0

0.0

228,528.1

243,294.6

13,117.5

14,604.2

Total Activo Corriente

Activo No Corriente Activo fijo, neto Intangibles, neto

Provisiones diversas

Impuesto a la renta diferido

3,072

5,724

Capital Social

Total Activo No Corriente

69,521

76,482

Reserva Legal

0

0

Resultados Acumulados

162,303.3

110,532.6

0

0

Resultados del Ejercicio

70,941

70,166

0

0

Total Patrimonio Neto

474,889.6

438,597.4

0

0

0

0

667,476

757,133

667,477

757,134

TOTAL ACTIVO

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ESTADO DE RESULTADOS LA JOYA S.A. 31 de diciembre del 2013 y 2014

Ingresos Brutos Costo de Ventas

2014 1,298,23 3 777,678

2013 1,359,74 0 746,204

Utilidad Bruta

520,555

613,536

Gasto de Ventas Gasto de Administración

25,822 328,561

3,519 480,605

Utilidad Operativa

166,172

129,411

Otros Ingresos netos / Excepcionales neto +/- Diferencia de cambio neto - Financieros, neto

20,619 0 77,574

12,804 0 33,120

Utilidad antes de Impuesto a la Renta

109,217

109,095

Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta Diferido

38,276 0

38,929 0

Utilidad del Ejercicio

70,941

70,166

-

-

-