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Alumno: Flores Valiño Víctor Hugo. Profesor: Marco Antonio Toledo Palomeque. Materia: Sistemas de manufactura. Tarea: Resumen y cuestionario Capitulo 15. RESUMEN Capítulo 15 INTROCUCCIÓN A SEIS SIGMA

Se introdujo σ sigma por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezado por el Presidente de la compañía Bob Galvin. El entorno competitivo no da lugar al error. Debemos satisfacer a nuestros clientes y sin descanso nuevas formas de superar sus expectativas. Esta es la razón por la que Calidad Seis Sigma se ha convertido en parte de nuestra cultura, es un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a centrarnos en desarrollar, entregar productos y servicios casi perfectos.

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

Características (Principios) de Seis Sigma. (6σ) Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo. Capacitación. Acreditación. Orientada al cliente y enfocada en los procesos. Se dirige con datos. Se apoya en una metodología robusta. Se apoya en entrenamiento para todos.

La forma de manifestar el compromiso es creando una estructura directiva que integra líderes de negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores, en el que cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos Los roles tomados de las artes marciales y que usualmente se reconocen dentro de los programas 6  Líder ejecutivo.  Champion.

σ

son:  Master Black Belt.  Black Belt.

pág. 1

 Green Belt.  

Yellow Belt.

  

ESTRUCTURA DIRECTIVA Y TECNICA DE 6 σ Líder ejecutivo.  Dirección del comité directivo. Suele tener una jerarquía solo por debajo del máximo líder ejecutivo de la organización.  Champion.  Gerentes de planta y gerentes de área, son los dueños de los problemas y establecen problemas y prioridades. Responsables de garantizar el éxito de la implementación en sus áreas respectivas.



  

Master Black Belt.  (MBB)

 Dedicados al 100% a seis sigma, brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener la cultura de la calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos claves. Mentores de los BB

 Black Belt.

 Gente dedicada de tiempo completo a 6 sigma, realizan y asesoran proyectos.

 Green Belt.

 Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio; atacan problemas de sus áreas, dedicados de tiempo parcial a 6 sigma. Lideran equipos de 6 sigma.

 Yellow Belt.

 Personal de piso que tiene problemas en sus áreas.

      SE APOYA EN UNA TECNOLOGÍA ROBUSTA.  Los proyectos se desarrollan de forma rigurosa con metodología de cinco fases;  Definir:  

Problemas y métricas. Señalar como afecta al cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto, los propietarios y el equipo.

  

Medir:



Comprender mejor el proceso, validar métricas, verificar que pueden medir bien y determinar la situación actual.

   

Controlar:

Analizar: 

Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales). Cerrar proyecto (lecciones aprendidas)

Identificar fuentes de variación (las X), como se genera el  las X vitales problema y confirmar con datos.    Mejorar:

Evaluar e implementar soluciones. Asegurar que se cumplen los objetivos.

      

  

 Etapas de un Proyecto 6 σ I. II. III. IV. V.

Definir el proyecto (D) Medir la situación actual. (M) Analizar las causas raíz. (A) Mejorar (M) Controlar para mantener la mejora (C)

 Puede ser útil en este proceso la metodología de las ¿Por qué? , para poder ayudarnos a encontrar la causa raíz del problema.  Así podremos acordar acciones de control en los tres niveles que son los siguientes:  Estandarizar el proceso: Se deben llevar permanentes en los procesos y en sus métodos de operación.  Documentar plan de control: La estandarización vía documentación contempla procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo bien ilustradas.  Monitorear el proceso: Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del proceso, así como sobre variables de salida crítica.

 Cerrar

y difundir el proyecto: El objetivo de la última actividad es

asegurarse de que el proyecto 6 σ sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6

σ.

  (Pulido, 2001)

 Bibliografía Pulido, H. G. (2001). CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. CDMX: Mc Graw Hill.

 

 

    CUESTIONARIO.    1.- ¿Dónde inicio Seis Sigma y cuál fue su propósito básico? 

Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de directivos encabezados por el presidente de la compañía Bob Galvin, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos.

 2.- Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis Sigma y comente su respuesta.     

Motorola Allied Signal General Electric. Mabe. Motorola. Logró aproximadamente 1000 millones de dólares en ahorros durante tres años, así como el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

 • Allied SignaJ. Generó más de 2000 millones de dólares en ahorros entre 1994 y 1999.  • GE. Alcanzó más de 2 250 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-1999).  3.- ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeño en la iniciativa Seis Sigma?  Fue uno de los presidentes de General Electric (GE), quién se propuso junto con Larry Bossidy a que esta empresa aplicara la herramienta de la calidad desde 1995 hasta la fecha; encabezando de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. Gracias a el aporte de estos señores General Electric, alcanzo más de 2,250 millones de dólares des en ahorros en dos años (1998-1999).  4.- Comente algunas de las características o principios más importantes de Seis Sigma  Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo, es una estrategia que va desde los niveles más altos de la dirección de la organización hacia todos los niveles inferiores.

 Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo, no es una actividad marginal y complementaria. Por el contrario su liderazgo es un enfoque que busca la perfección en la producción.  Orientada al cliente y se enfoca a los procesos: se busca que todos los productos cumplan con los requerimientos del cliente en calidad, tiempo y servicio.  Seis Sigma se dirige con datos, es decir las mejoras no pueden ser solo al azar, por lo tanto se ocupa el apoyo a través de los datos que demuestran que la diferencia será notoria para el cliente.      Se apoya en una metodología rigurosa, en los proyectos se desarrolla una metodología de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.  Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.  Los proyectos realmente generan ahorro o aumento en las ventas: es decir se seleccionan proyectos claves que atienden a las verdaderas causas, que generen duraciones verdaderas.  El trabajador por Seis Sigma se Reconoce: sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa.  Seis Sigma es una iniciativa con futuro, por lo que se desplaza a otras iniciativas estratégicas, por el contrario las integra y las refuerza.  5.- Señale quienes son y el rol que desempeñan en 6σ cada uno de los siguientes actores:  Champions:  Black belts:  Green belts: Son ingenieros analistas financieros y expertos técnicos en el negocio que atacan problemas de sus áreas siguiendo la metodología DMAMC.  Yelow belts:  6.- Investigue la capacitación que típicamente recibe un Black belt, y como se acredita como tal.  7.- ¿Qué es la metodología DMAMC?  Es un programa que se basa en la implementación Seis Sigma para obtener la selección adecuada del proyecto y la formación de equipos que atenderá cada proyecto, debido a que en un proyecto Seis Sigma se aborda un problema cuya solución se desconoce, y si va a hacer posible encontrarla es importante seleccionar proyectos adecuados y seleccionar a la gente adecuada.  8.- Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC

 Definir el proyecto (D): Visión y definición clara del problema que se pretende resolver mediante un proyecto, por lo que es vital identificar las variables criticas de control, revisar el impacto que puede tener el problema sobre el cliente y los beneficios que se esperan del proyecto.  Medir la situación actual (M): Identificar si es posible medir las VCC, realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las variables críticas.  Analizar las causas raíz (A): Identificar la causa de la raíz del problema, entender cómo es que se genera el problema y confirmar las causas con datos.  Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atienden las causas de la raíz y asegurar de que se corrijan o reduzcan el problema. Las herramientas son la lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hoja de verificación, diseño de experimento, poka yoke.      Controlar para mantener la mejora (C): Una vez alcanzadas las mejoras deseadas, aquí se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas, esto sirve para prevenir, impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden, mantener el desempeño, alentar la mejora continua.  9.- Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un proyecto 6σ.  10.- ¿Qué son las métricas de un proyecto 6σ?  11.- ¿Qué es la línea base de un proyecto y por qué es necesario calcularla?  Las líneas de base son medidas que indican el nivel al que el proceso funciona. Six Sigma de referencia es el nivel en el que las funciones de proceso, o el número de defectos o variaciones respecto al intervalo recomendado antes de aplicar Seis Sigma intervenciones. Denota el punto de partida de las intervenciones de Six Sigma. Tales mediciones toman la forma de capacidad, rendimiento, o los niveles de Sigma.  12.- ¿Cuáles son las Y en un proceso y cuáles son las X?  Las Y = Como afectan la respuesta en el proceso  Las X = Mostrar las causas potenciales  13.- ¿Por qué es necesario investigar que las métricas de un proyecto se pueden medir en forma consistente?  14.- Sobre la estrategia lean Seis Sigma: a) ¿Cuáles son las dos estrategias que combina?

b) Se propone que, más que hacerlas a competir, la clave está en realizar una gestión de proyectos. Indique que se debe hacer para cada proyecto.  15.- Considerando los datos de la tabla 15.5, del proyecto Seis Sigma del ejemplo 15.3: a) Analice mediante una carta de control de individuales el porcentaje de pedidos incompletos para ambos tipos de clientes. Interprete ambas cartas. b) Proponga una explicación de por qué no se utilizó el porcentaje de pedidos incompletos, como las métricas principales para evaluar el éxito del proyecto.  16.- En un proyecto DMAMC, ¿Cómo se mide el impacto de las mejoras?  Se mide comparando el antes (línea Base) con el después, mediante un estudio de la capacidad.  17.- ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?  Cuando un proyecto se cierra; el proyecto como evidencia de logros, aprendizajes, y como herramienta de difusión de Seis Sigma. Se verifican si se alcanzaron los objetivos previstos, llega a su fin, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo estableciendo un sistema de control para: prevenir que los problemas que tenía el proceso para que se vuelva a repetir e impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden, manteniendo el desempeño del proceso para tener un seguimiento de este.  