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• Diana Abanto

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Cap-15

RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

La teoría de sistemas y una gran parte de la experiencia acumulada por los practicantes del DO nos dicen que ocurre un amplio efecto de onda cuando en una organización empieza a tener lugar una intervención del DO. Esto puede ser una afirmación exageradamente modesta, porque algunas ramificaciones en ci sistema total de la organización pueden ser muy trascendentes. Las ramificaciones que mencionaremos pueden ofrecer retos importantes; se debe prestar atención a todas, si se quiere que un esfuerzo de DO tenga éxito a largo plazo.

LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de recursos humanos inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol del departamento de recursos humanos (RH) o de personal. La mayoría, si no es que todas las áreas de ramificaciones del sistema que abordaremos en este capítulo, son áreas de interés para el ejecutivo senior de RH y para los departamentos de RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la capacitación y e1 desarrollo, las relaciones laborales, y otros procesos vastos de RU. 71491625 athony Eduardo moises bailón calderón Debemos observar que los directores y practicantes del DO por lo general se reportan con e’ ejecutivo senior de RH. Además, en algunas organizaciones se espera que muchos profesionales de RH posean o desarrollen tina experiencia como practicantes del DO. Por ejemplo, éste ha sido el caso en British Airways y en IRW Space & Electronics Group (véase ci capitulo 3). RESISTENCIA AL CAMBIO Las razones de la resistencia al cambio son muchas y varían según las circunstancias, pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato injusto, o de la pérdida de la utilización de las competencias actuales, hay una gran probabilidad de que sitúa una resistencia al cambio. Una implicación obvia es que la

gerencia debe tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible acercado aquellas áreas en las cuales no hay necesidad de preocuparse, y de aquellas áreas en donde es probable que se obtengan beneficios, además de establecer expectativas realistas acerca de las dificultades y los retos que ocurrirán. Por supuesto, no hay ningún sustituto para el descubrimiento, por medio de la propia experiencia de los miembros de la organización, de que se pueden adaptar con éxito a los procesos de cambio y deque las cosas van a mejorar. Creemos que la mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral más propicio, un mejoramiento en la comunicaciones, más influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la Organización- Sin embargo, si ya se ha tomado la decisión de que ocurra una reestructuración importante y deque habrá muchos sacrificios y dificultades asociados con el esfuerzo de cambio, se debe aclarar que esos sacrificios y dificultades se compartirán en toda la organización y en todos los niveles. A la inversa, si se esperan grandes resultados positivos, se deben articular con toda claridad las políticas para participar en las ganancias. (Más adelante hablaremos con más detalle sobre las recompensas). En general, los practicantes del DO desempeñan un rol importante en la recomendación de procesos de participación / influencia que reduzcan al mínimo la resistencia innecesaria, y en instar a la alta gerencia para que les preste atención a los aspectos de la imparcialidad y las comunicaciones totales.

LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO Para tenor un éxito óptimo, los esfuerzos del DO requieren una clase de liderazgo que John Kotter distingue de la administración. Ambos son necesarios- Para Kotter, administrar implica “organizar y proveer de personal”, “planificar y presupuestar”, y “controlar y resolver problemas”. En contraste, el liderazgo implica “establecer una dirección”, incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para llegar allí; “alinear a las personas”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la cooperación; y “motivar e inspirar”, lo que Kotter asegura que a menudo requiere “apelar a necesidades, valores y emociones humanos básicos, pero que a menudo no se aprovechan”. Según Kotter, son esenciales tanto un liderazgo como una administración efectivos, si se quiere que las organizaciones tengan éxito a largo plazo. Las conductas

de liderazgo que Kotter describe parecen ser particularmente importantes para mantener el ímpetu de un esfuerzo de mejoramiento continuo como el del DO, o de una combinación de éste con la administración de calidad total (TQM).’ Esto plantea el problema de la sucesión y la continuidad gerencial. Casí todos los practicantes más antiguos del DO pueden citar ejemplos de esfuerzos del DO que parecían tener un gran éxito bajo un director ejecutivo, un jefe de división, o un gerente de una planta, sólo para marchitarse debido al descuido o a la dirección deficiente de un sucesor. Para que haya una continuidad del esfuerzo y para evitar la pérdida de lo que se ha invertido en un esfuerzo de DO, el consejo de directores y los equipos de la alta gerencia deben comprender y apoyar el proceso de DC), y estar preparados para seleccionar a ejecutivas de reemplazo que puedan llevar adelante el proceso. Por supuesto. esto también es válido para otros esfuerzos de mejoramiento importantes incluyendo los programas de TQM (administración de calidad total) y de CVT (calidad de vida en el trabajo). Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso do Involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo. Además, el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir, el liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido. Una delegación real y permanente es esencial para la delegación de autoridad individual, y es de una importancia particular a medida que las organizaciones avanzan hacia los equipos autodirigidos. Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante un consenso, y los individuos y los equipos necesitan ver que están influyendo en el curso de los acontecimientos.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un

importante cambio organizacional. Esto significa que el departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento que van surgiendo, y que se deben mantener por encima de ellas. Y es muy probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor. Como antes implicamos, el proceso mismo del DC) sugiere la necesidad de ciertas clases de entrenamiento adicional. Por ejemplo, los gerentes, supervisores y equipos en todos los niveles, necesitarán un entrenamiento en resolución de problemas en grupo, en participación efectiva del grupo, y en manejo de las untas del equipo. Lo ideal sería entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de recursos humanos y a los gerentes de línea para que desempeñen algún trabajo como facilitadores del DO, en colaboración con los consultores externos e internos del DO. En particular en las organizaciones más grandes, los factores del costo, además del atractivo que tiene el desarrollo de habilidades dc consultoría para algunos gerentes y profesionales, sugiere lo deseable de seleccionar y entrenar a consultores adicionales. El entrenamiento de consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultoría, un vasto aprendizaje con un profesional experimentado, y consultoría supervisada. Además, el desarrollo difundido de habilidades de facilitador y consultor entre los miembros de la organización en diferentes especialidades y niveles jerárquicos, puede ser un auxiliar muy valioso para el proceso del DO y para el funcionamiento de la organización. Mientras más útiles sean los miembros de la organización en general para sus compañeros, subordinados y superiores, y también para los clientes y proveedores, al escucharlos, examinar las opciones y organizar las juntas, más probabilidades hay de que tengan éxito tanto el esfuerzo del DO como la organización.

RECOMPENSAS Como dice Edward Lawler, los esfuerzos efectivos del cambio organizacional le deben prestar atención al sistema de recompensas: Cuando el sistema de pago no se cambia en una forma oportuna, eso puede impedir en varias formas la institucionalización de los demás cambios. Tal vez no recompensa la conducta necesaria para lograr que funcionen los sistemas que se han cambiado. Peor todavía, incluso puede recompensar una conducta que es la antítesis de la que se necesita para que los cambios den resultado. Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso de los miembros de la organización, les deben prestar atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. De una manera mas específica, si la gerencia, incluyendo a los propietarios de una empresa, exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea más elevado y después sólo se recompensan ellos mismos, los miembros de la organización responderán con cinismo, con menos confianza, y su lealtad disminuirá. Por supuesto, nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento. En el lado positivo, cuando los esfuerzos del DO están respaldados por un reconocimiento constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas financieras que concuerden con el logro de mejores metas de la organización, es probable que se puedan mantener tanto el esfuerzo del DO como el mejoramiento de la organización. Hay varias clases de planes de participación de beneficios por la productividad a nivel de toda la planta, corno Impros-aré y el Plan Scanlon,

y de

participación de utilidades, que concuerdan con el enfoque de colaboración de equipo inherente en el DO. Los planes de participación de beneficios como el Plan Scanlon, en particular, son congruentes con el DO. debido a que los planes mismos incluyen una amplia participación de los empleados. Por otra parte, los planes de incentivos individuales, a monos de que vayan acompañados de recompensas más grandes para el

equipo y la organización. pueden interferir con el proceso del DO, al reforzar la falta de cooperación o la competencia disfuncional entre los individuos y los grupos. Como mínimo, sería importante administrar el movimiento de las escalas de sueldos y salarios conforme al éxito de la organización, e informar de eso a los empleados. La posibilidad de reducir temporalmente los niveles de sueldos y salarios como una opción en tina crisis financiera producida por acontecimientos externos, también parecería más probable en una organización que desde hace algún tiempo ha estado involucrada en un esfuerzo de DO. Si una organización avanza hacia los equipos autodirigidos, es muy probable que la gerencia y los empleados deseen avanzar en dirección de un pago basado en las habilidades, o basado en los conocimientos, para los miembros del equipo. Bajo este concepto, se les paga a los miembros del equipo conforme al número de habilidades que han dominado. En varias de las plantas Volvo, en Suecia, se utiliza un plan de bonificaciones para recompensar el desarrollo de habilidades individuales, así como el grado de responsabilidad que asumen los equipos en áreas tales como control de calidad, mantenimiento y administración del personal.

RETROALIMENTACIÓN Puesto que una recopilación de datos más extensa, incluyendo la legitimación de la expresión de sentimientos y actitudes, es una parte integral de un esfuerzo de DO, las personas deberán aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformación de tal manera que sea útil y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformación, y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de retroalimentación desde las clases de intercambios interpersonales, la producción de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización. Por ejemplo, a nivel interpersonal, la retroalimentación tiende a ser mas constructiva cuando se satisfacen ciertas condiciones, como las siguientes: Si se ha solicitado. Si os bastante inmediata después del acontecimiento.

Si es especifica.

Si se reporta en términos dcl impacto sobre la persona que está proporcionando la retroalimentación. Si no juzga en términos de calificar al receptor dc “estúpido”, “inútil’’ otras cosas por el estilo. Si se proporciona cuando el motivo básico es mejorar la relación (en contraste con un deseo de castigar, menospreciar, etcétera) Si se proporciona en un ambiente privado o de apoyo del grupo. Si se proporciona con un espíritu de dar y recibir mutuo. Si se proporciona en el contexto de compartir las apreciaciones, así corno las preocupaciones. A nivel de producción de las subunidadcs, o de datos de costos, la retroalimentación es más útil si se reporta Directamente al gerente o al equipo que pueden emprender una acción reparadora, en contraste con la alta gerencia oc1 departamento de personal. Con la frecuencia suficiente, de manera que el gerente cci equipo puedan emprender una acción reparadora. En una forma específica, de manera que el gerente o el equipo puedan identificar fácilmente el área problema (por lo común esto significa que el gerente o el equipo que la utilizarán, necesitarán involucrarse en el diseño del sistema que hace el reporte). En términos de las encuestas de actitudes y clima Organizacional, la retroalimentación tiende a ser más constructiva. Cuando la solicitan el líder y la unidad involucrados Cuando los datos de la unidad, y los datos generales de la organización se reportan al gerente respectivo, pero no así los datos específicos de otras unidades (las comparaciones directas con los compañeros al principio tienden a ser altamente amenazadoras).

Cuando los gerentes, junto con sus subordinados, discuten las dinámicas que sustentan a los datos con la ayuda de una tercera parte y establecen planes para la acción. David Nadler hace hincapié en la forma en la cual se lleva a cabo la retroalimentación: .....la forma en la cual se llevan a cabo las actividades de recopilación de datos, de retroalimentación y el proceso de la retroalimentación, son de una importancia primordial. Cuando ha tenido lugar un proceso efectivo y activo para la utilización de los datos, como por ejemplo juntas frecuentes, capacitación intensiva, o estructuras específicas para el empleo de la retroalimentación, entonces hay una tendencia a que ocurran cambios positivos. De la misma manera, mientras mayor es la participación de los miembros de la organización en todo

el proceso de recopilación y retroalimentación, más cambios

producirán los datos. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA Muchos aspectos de los procesos de integración del personal y de desarrollo de la carrera pueden resultar afectados por esfuerzo de DO en evolución, y viceversa. Hay ciertas implicaciones para aspectos tales como selección, orientación y asimilación, trasferencias y promociones, capacitación y desarrollo, y separación. Selección

Por ejemplo, ene’ proceso de selección, es probable que haya un creciente grado de participación de los compañeros en la nominación, evaluación selección dolos candidatos. Esto sería congruente con un nivel más amplio de participación en la organización, y con un énfasis mayor en la habilidad de los empleados para trabajar en forma interdependiente y en configuraciones de equipo. El entrenamiento de los empleados actuales en la forma efectiva de entrevistar a los candidatos sería importante en esta evolución. El Involucramiento de los miembros del equipo en la selección tanto de [os líderes del equipo, corno de, los nuevos miembros, es una característica de un buen número dc proyectos contemporáneos de reestructuración de trabajo).

Orientación y asimilación Es necesario prestar una considerable atención al proceso de introducir a personas nuevas en el sistema (en ocasiones llamado “proceso do alistamiento”), si se quiere que el proceso de integración del persona[ sea congruente con tas hipótesis y los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO, Los métodos de grupo en la orientación y asimilación parecen ser particularmente útiles. Esas sesiones, bajo la guía de un facilitador o un supervisor que posean habilidades en los procesos de grupo, pueden hacer mucho para mitigar la ansiedad disfuncional de los miembros actuales, y para ayudarlos a hacer planes para incorporar rápidamente a la persona nueva al equipo. Una sesión de grupo con el nuevo miembro por ejemplo, incluyendo presentaciones, descripciones de aquello en lo que está trabajando cada persona en [a actualidad, preocupaciones de la persona nueva también puede ser útil. Desarrollo de la carrera y progresión Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organización hacia una de mayor honestidad, más apertura, más apoyo mutuo, y un desarrollo personal mejor, las aspiraciones de todos los miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un área de interés, Todos éstos son aspectos de un interés considerable para los empleados en todos los niveles, y tenderán a que se discutan en una forma más abierta. Probablemente esto significa que se deberá prestar más atención a las oportunidades de ascensos y traslados; y que se requerirá dedicar más recursos a la capacitación y al desarrollo gerencial. También se podrían dedicar algunos recursos a los talleres de “planificación de la vida” o de “planificación de la carrera’; muchas organizaciones han experimentado con esos laboratorios de aprendizaje. Los cursos técnicos taL vez no están directamente relacionados con eL proceso de DO, pero podrían ser importantes en un programa sistemático de desarrollo de la carrera. Sin embargo, estas experiencias tenderán a ser más especificas que de costumbre para las necesidades individuales y del sistema; es decir, se prestará más atención al diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo. basándose menos en los programas paquete.

Es probable que también ocurra otro cambio. El clima organizacional muy bien podría cambiar de suprimir el diálogo acerca de los méritos de abandonar la organización, hacia una actitud de enfrentarse en una forma más abierta a la-oportunidades de carrera internas, en comparación con las externas. Un probable resultado, como antes indicamos, Será un mayor esfuerzo para Incrementar la’ oportunidades de una movilización interna. Desde un punto de vista ideal, se podrán crear nuevos departamentos, divisiones o subsidiarias, al prestarles atención a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los miembros

de

la

organización.

La

eliminación

de

límites

arbitrarios

sobre

la

responsabilidad, probablemente liberará una gran cantidad do energía que se dedicará a contribuciones constructivas dentro del sistema. El empleo de la terminología que a veces vemos en los contratos laborales. “aviso de trabajo” (es decir, notificarles a los empleados actuales acerca de algunas vacantes), y “licitaciones” (es decir, permitir que las personas hagan una solicitud para ocupar esas vacantes) son posibles resultados de un esfuerzo de DO. Esto seria congruente con el impulso abierto del DO hacia el desarrollo. Otro resultado podría ser una mayor atención al desarrollo de “trayectorias de la carrera”, que son diagramas de rutas de promociones y traslados dentro ya través de diversas especialidades de trabajo. Estas estratagemas se utilizan para enterar a los empleados de las oportunidades para su carrera, y para ayudar a la gerencia en la planificación de la capacitación requerida para la progresión de un trabajo a otro.’ Como resultado de esas estratagemas como avisos de trabajo, licitaciones y trayectorias de la carrera, es probable que se dediquen más tiempo y esfuerzos al procesamiento de las solicitudes internas de traslados y promociones, y al desarrollo de oportunidades de capacitación. No obstante, el efecto neto sobre los empleados probablemente será un nivel de clima más propicio, mejores empleos, un diagnóstico mejor de las necesidades de capacitación, y un mejoramiento en las habilidades. La filosofía del desarrollo inherente ene1 proceso del DO crea un importante dilema en relación con la utilización de pruebas psicológicas para propósitos de selección, en especial en el sistema de promociones. Por una parte, algunas pruebas, como las de inteligencia, pueden tener una validez suficiente en circunstancias especificas, para garantizar su empleo como una fuente adicional de datos pertinentes. Por otra parte, las pruebas pueden hacer que el candidato se sienta sometido a criterios misteriosos o

arbitrarios, o encerrado en sus propias características personales, que no están sujetas a una modificación. El concepto de “centros de evaluación” puede proporcionar algunas pistas hacia la solución del dilema de las pruebas. En breve, las compañías que utilizan centros de evaluación, por lo general le entregan al candidato, casi siempre una persona que no está en el nivel de supervisión, pero que está interesada en la promoción, una serie de pruebas, e involucran al candidato en entrevistas, discusiones de grupo, y en otras situaciones de grupo. Los gerentes de línea entrenados, que han estado observando, hacen después las clasificaciones del desempeño relativo de los candidatos. En general, se ha encontrado que los centros de evaluación incrementan la proporción de supervisores y gerentes de éxito en relación con los que no tienen éxito, y que son también muy útiles para la identificación del potencial gerencial entre las minorías y las mujeres.” Los ingredientes que pueden cambiar al proceso del centro de evaluación. de ser estrictamente una cuestión de selección, a una que es de desarrollo, son el diálogo que le comunica los resultados al candidato, y las oportunidades de desarrollo que se ofrecen posteriormente. Por ejemplo, si el centro de evaluación pone de relieve algunas deficiencias en una discusión de grupo, un miembro importante del personal puede proporcionar alguna retroalimentación (lo ideal sería que el mismo candidato la solicitara), y de esta manera la organización puede proporcionar oportunidades para el desarrollo de habilidades adicionales. Además, todo el proceso permite que los candidatos hagan una solicitud para someterse a la experiencia del centro de evaluación, y la selección de algunos candidatos para una promoción tiende a crear un elemento de apertura y movilidad en el sistema, que de otra manera no existiría. La falta de retroalimentación y de procesos de discusión efectivos puede producir desconfianza y hostilidad. Además, habrá mucho resentimiento si el proceso se percibe como si siempre le impidiera a alguien la oportunidad de una promoción. Se han llevado a cabo algunos experimentos en apariencia con éxito para prescindir de los aspectos de selección en los centros de evaluación, y enfocarse exclusivamente en la utilización del proceso como un instrumento para el desarrollo. En este caso, no se le entrega ningún reporte a la alta gerencia” La colaboración del grupo en la selección de líderes formales también seria congruente con el impulso de un esfuerzo de DO. Aun cuando dicho enfoque, igual que un buen

número de otros que ya hemos mencionado, puede y llega a ocurrir fuera de los esfuerzos del DO, seria incongruente con el proceso de DO no considerar los sentimientos y percepciones de los miembros del grupo en estas decisiones importantes. Tal vez hay casos en los cuales sería apropiado delegar en un grupo la selección de un nuevo líder. Despidos y otras crisis En una época de reducciones y despidos de empleados, parecería incongruente con los enfoques del DO no seguir todas las avenidas posibles para reducir al mínimo el trauma para los individuos, y para ayudarlos a enfrentarse a lo que con frecuencia es una crisis tanto individual como familiar A decir verdad, el DO ha desempeñado durante muchos años un rol muy importante para moderar el impacto de los despidos. Por ejemplo, durante una depresión en la industria aeroespacial hace más de 20 años, una empresa de alta tecnología, que había realizado un esfuerzo de DO a lo largo de varios años, utilizó facilitadores y métodos de grupo para ayudar a los empleados despedidos con el fin de que pudieran vencer su decepción y ansiedad y hacer planes para buscar trabajo. A pesar de que en esa época no había ningún requerimiento legal para hacer eso, a todos los empleados despedidos se les notificó con varias semanas de anticipación a la fecha en que sería efectivo el despido, pero el desempeño general de quienes resultaron afectados no se deterioró. La compañía también hizo grandes esfuerzos para colocar a esos empleados en otras organizaciones. (Más adelante, a mayoría de los empleados despedidos regresó a la empresa cuando el negocio mejoró.) También se emplearon las técnicas del DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades dc la situación, a disminuir las distorsiones en la percepción, ya hacer planes para enfrentarse a la reducción.” Lo ideal es que el proceso del DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto. Las intervenciones del DO también pueden ayudar a tos miembros de la organización, y por consiguiente a la organización, en otros tipos de crisis. Los desastres como huracanes, inundaciones, terremotos, el fallecimiento de un alto ejecutivo, un incendio o una explosión serios, o el cierre potencial de una planta. son todos ejemplos de crisis en las cuales los facilitadores del DO pueden ayudar a los individuos a enfrentarse a la conmoción, ya evitar la clase de parálisis de la organización que de otra manera podría ocurrir.

JUSTICIA ORGANIZACIONAL Un cambio en la cultura del equipo y de la organización hacia una mayor apertura y un interés mutuo, deberá facilitar en gran parte la posibilidad de ventilar las injusticias que se perciben. Según nuestra experiencia, esto llega a ocurrir y en una forma más natural y menos amenazadora. Los agravios tienden a salir a la superficie cuando ocurren, y se resuelven de inmediato. (Según nuestras observaciones, este fenómeno, además de otros que tienden a surgir de los esfuerzos del DO, en apariencia mejoran la salud mental. Nosotros vemos al DO como una forma de mejorar la salud mental en una organización; muchos de sus conceptos y prácticas fundamentales son congruentes con la teoría y la experiencia clínica en la psicología de consejo, la terapia familiar, algunos aspectos de la psiquiatría con los programas de salud mental de la comunidad.) No obstante, no estamos recomendando que se deba prescindir de los procedimientos formales de apelación, o lo que nosotros llamamos el proceso establecido de la organización. Hemos definido a éste último como uno que consta de “procedimientos establecidos parao! manejo de quejas y agravios, una protección contra una acción punitiva por el empleo de d ichos procedimientos establecidos, y una revisión cuidadosa, sistemática y completa de la esencia de las quejas y los agravios”) Creemos que un sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a los individuos de las severas anormalidades en la cultura de una organizador. Por ejemplo, ¿qué sucedería sise empieza a desarrollar una norma que dice que está prohibido dudar siquiera de la utilidad de cualquier parte de un esfuerzo de DO? ¿O que los subordinados siempre deben adoptar una actitud “abierta”, no importa cuáles puedan ser las consecuencias, pero que los superiores pueden tener agendas ocultas? ¿O que está prohibido hablar de la antigüedad, aun cuando los empleados en el fondo creen que los años de servicio son una Inversión considerable que se debe tomar en cuenta para conservar el trabajo? En ambiente así requiere un sistema de apelación formal. Obviamente, en un sistema que valora la apertura, resulta congruente conservar los mecanismos que tienden a proteger la apertura.

RELACIONES LABORALES

En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la gerencia y de los líderes sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el impulso del IDO. La descripción de Richard Walton y Robert McKersie de las ‘negociaciones de integración y las “relaciones por objetivos” (RPO) de Federal Mediation and Conciliation Service, abarcan este enfoque. Las negociaciones y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) son dos formas de negociaciones de integración. Las decisiones del Consejo Nacional de Relaciones Laborales de Estados Unidos han creado cierta confusión acerca del estado de los programa de Involucramiento de los empleados, y del empleo de equipos de resolución de problemas, pero es muy improbable que eso afecte los esfuerzos del IDO, siempre y cuando se sigan ciertas pautas. Algunos antecedentes: en el caso de Electromation, en el año dc 1992, el NLRI3 decretó que los “comités de acción’ establecidos por Electromation Company eran ilegales bajo el Acta Wagner. Se afirmó que la compañía dominaba a los equipos y discutía áreas reservadas para las negociaciones colectivas, tales como reglas de trabajo y salarios.’6 En el año de 1993, en un caso que involucró a la planta de Trabajos de Minería de DuPont y a la Asociación de Trabajadores Químicos de la planta, el CNRL le ordenó a DuPont que desbandara varios comités que se habían formado para abordar los aspectos de actividades recreativas y seguridad”. Una probable consecuencia de estas decisiones será un importante esfuerzo del Congreso de Estados Unidos para enmendar el Acta de Relaciones Laborales hacia el apoyo de los esfuerzos de Involucramiento de los empleados. Además, Robert Reich, Secretario del Trabajo, ha declarado repetidas veces que trMaría de que se aprobara una legislación que apoye a los equipos de trabajadores-gerencia si el CNRL servia para sofocarlos.” Y más adelante, en el año de 1993, el nominado del Presidenle Clinton para el Consejo, declaró que respaldaba decididamente los equipos formados por los trabajadores y la gerencia.”

Mientras tanto, creemos que bastará con algunas pautas escritas por un antiguo miembro del CNRL. Dichas pautas fueron escritas después de que un juez de la ley administrativa había dictado su fallo en el caso de Electromation, y antes de que todo el CNRL hubiera decretado: La participación en grupos tales como equipos de acción, equipos de mejoramiento, círculos de calidad, y otros por el estilo, debe ser estrictamente voluntaria. Los comités se deben enfocar en áreas tales como el mejoramiento de la productividad y la calidad de servicio producto/cliente, o las relaciones con los proveedores. No se deben formar comités cuando la compañía se enfrenta a ira campaña de organización de un sindicato.

COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES

Es obvio que el empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes, el empleo de talleres fuera de la empresa, y los programas de entrenamiento adicionales, costarán dinero. Sin embargo, si se quiere que tenga éxito el esfuerzo de desarrollo organizacional, se debe hacer un compromiso con la noción de que el desarrollo de la organización total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversión constante.

Además, no se deben ignorar los costos en términos de las demandas de esfuerzos y habilidades. En algunas formas, el ambiente que hemos descrito es más difícil y exigente que el que se encuentra en las culturas de organizaciones más tradicionales. Por ejemplo, a los miembros del equipo ya no les resulta cómodo permitir que el líder formal lleve el peso de la responsabilidad total de la toma de decisiones, ni les parece conveniente culpar a otros cuando las cosas salen mal. Es probable que la nueva cultura incluya un

compromiso para examinar todas las fuerzas relacionadas con un problema o con un reto, incluyendo el propio impacto de la persona. Por consiguiente, aun cuando la nueva cultura puede ser, y por lo común es, más excitante y ofrece más recompensas, es probable que también sea más difícil y ofrezca más retos. (RESUMEN) • En el apartado de ‘Justicia organizacional’, se señala, por una parte, la naturaleza terapéutica de los programas de DO y, por otra, el respeto que éstos tienen a los procedimientos establecidos en las organizaciones para el manejo de quejas y agravios, incluso con los que pudieran producirse en la implantación de dichos programas de DO. • En el apartado de ‘Relaciones laborales’, se explica la función que realiza en Estados Unidos el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NRLB) en el establecimiento de normas que regulen las relaciones entre empresarios y trabajadores para que sean congruentes con la filosofía y la práctica del DO. • En el apartado de ‘Los costos monetarios y las demandas de habilidades’, se señala cómo, con los programas de DO, los costos serán importantes en dinero y tiempo pero también mejorarán constantemente las exigencias de un mejor desempeño de las personas y de los equipos de trabajo. COMENTARIOS FINALES Un esfuerzo de desarrollo organizacional constante y exitoso tendrá extensas ramificaciones en todo el sistema. Será necesario prestar atención al rol futuro del departamento de recursos humanos y personal, a manejar la resistencia al cambio. al estilo de liderazgo en toda la organización, al entrenamiento, incluyendo la capacitación en habilidades de consultoría, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los sistemas de retroalimentación, a muchos aspectos de la integración del personal, al manejo de crisis, a los sistemas de justicia de la organización y a las relaciones y las leyes laborales. Los costos monetarios y de tiempo serán considerables, y las demandas de un desempeño mejorado serán constantes. Pero la cultura y el ambiente, y es de

esperar que también las recompensas más tangibles, probablemente serán mucho más excitantes y satisfactorias para los participantes.

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