• Author / Uploaded
• Maggia Santi

Citation preview

Modelo de Sistema Viable una guía para las Cooperativas y Federaciones. Autor: Jon Walker. Por Aura Santi. El texto Modelo de Sistemas Viables, una guía para las cooperativas y federaciones nos presenta una serie de herramientas y la manera de aplicarlas con el objeto de que le permitan hacer frente a los múltiples problemas que pudiesen incidir o estar relacionados con la estructura organizativa de los pequeñas empresas como lo son las cooperativas y federaciones, desde el paradigma del Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer como una concepción para la adaptación, la regulación y el control de las referidas organizaciones. De esta manera el autor a través de sus diez secciones y sus dos apéndices, que se examinaran a lo largo del documento, nos entrega una alternativa al enfoque habitual dependiente de la jerarquía, autoridad y obediencia, proponiendo un patrón que genere mayor eficiencia a través del fomento de prácticas participativas y trabajo democrático como el manejo

de

métodos

que

permitirán

ejecutar

el

diagnóstico

organizacional, establecer formas de afrontar las deficiencias, y plantear una organización saludable. Sección 0: Ojos Cibernéticos. Esta

sección

nos

muestra,

de

manera

general,

las

ideas

fundamentales sobre las cuales se basa el Modelo de Sistemas Viables (o VSM) y las diferencias con los modelos tradicionales. El VSM

de Stafford Beer está más en sintonía con la ideas de

sistemas integrales y la percepción del mundo a través del paradigma cibernético que constituye una guía de análisis / diseño, dirigida a identificar y caracterizar los elementos y el perfil de los procesos que

1

integran los mecanismos para la regulación y control del movimiento de recursos y soluciones de tecnología.1 El Enfoque de este innovador modelo está basado en los estudios de la forma humana (músculos y los órganos y todos los diversos sistemas nerviosos) y del como estos dan respuesta a variantes de un entorno cambiante.

Así, el

modelo de sistemas viables se conforma de la siguiente

manera: 1. En primer lugar la operación. Los músculos y órganos. Los bits que hacen todo el trabajo de base. Las actividades primarias. 2. Segundo El metasistema. Los sistemas cerebrales y nerviosos. Las partes que garanticen que las distintas unidades operativas trabajan juntos de manera integrada y armoniosa. El trabajo del metasistema es mantener todo junto. 3. En tercer lugar el medio ambiente. Todas las partes del mundo exterior que son de interés directo para el sistema en el foco. Un diagrama básico VSM lo podemos observar en la siguiente figura.

Fuente: Walker, 2001. pag.8.

1

http://www.paginasprodigy.com/dchong/modelocibernetico.htm

2

A su vez, el sistema operativo y el metasistema se constituyen por cinco sistemas que interactúan de manera equilibrada entre sí y con el entorno, a saber:  Sistema 1: Todos los músculos y órganos. Las actividades básicas del sistema. El Funcionamiento.  Sistema 2: el sistema nervioso simpático, se asegura de que su interacción mantenga estable.  Sistema 3: La base del cerebro que supervisa todo el complejo de los músculos y los órganos internos y optimiza el medio ambiente.  Sistema 4: El cerebro medio. La conexión con el mundo exterior a través de los sentidos. Planificación para el futuro. Proyecciones. Predicción  Sistema 5: Las funciones cerebrales superiores. La formulación de decisiones políticas. Identidad. Y que podemos ver representados en el siguiente gráfico,

Fuente: Walker, 2001. pag.10. Estos cinco sistemas con principio de recursividad, forman la base del Modelo de Sistema Viable. Sus funciones son lo suficientemente generales como para hacer el modelo aplicable a cualquier sistema viable en el que puede mantener una existencia separada, es decir con autonomía relativa de funcionamiento, debiendo estar en equilibrio con su entorno.

3

De esta manera, el modelo proporciona una respuesta de ajuste a los cambios del entorno con un mayor o menor tiempo de reacción a través de la adaptación que el metasistema proporciona, siendo que la razón de la existencia de éste es la de prestar un servicio a la parte operativa (S2+S3+S4+S5). Característica esta que representa la mayor diferencia entre el MSV y los modelos clásicos, en cuanto a la jerarquización de funciones. Esta adaptación se produce, cuando una variante ingresa desde el entorno al Sistema 4, que planifica un proceso de ajuste con la información interna del Sistema 3 de acuerdo a los planes y políticas que en su oportunidad fueron diseñadas por el sistema 5 que observa todo el proceso y hará una intervención oportuna si se produce una ruptura en la consecución de las políticas establecidas. Siendo este el proceso que se genera, queda en evidencia que el MSV se traduce en una organización de estructura horizontal, en donde cada una de las partes conserva cierto nivel de autonomía. Sección 1: Guía rápida del MSV. Esta sección se resume el modo en que los procesos propios del MSV pueden ser identificados en una organización. De esta manera Walker comienza por definir como funciones del metasistema el observar y captar las variedades provenientes del exterior (ojo externo, el allá afuera), actividad ejecutada por el sistema 4; los que se producen en el interior (ojo interno, el aquí y ehora) captados por el sistema 3; y el sistema de políticas que norman el clima y tono de la organización a cargo del sistema 5. Considerando estos procesos como el sistema básico del modelo de acción y tomando en cuenta que tanto la operación como el metasistema deben estar en continuo contacto con el entorno, se pueden

4

establecer pautas para conocer o diagnosticar una organización. Lo primero es considerar obtener una imagen propiamente dicha de la organización y los sistemas con los cuales cuenta a fin de identificar las necesidades o excesos en la estructura; aspecto puede ser el de mayor utilidad a futuro. Estos sistemas deben funcionar con una cierta autonomía que contribuya a mantener el equilibrio interno que se encuentra sostenido por un sistema de información periódica establecido a través de indicadores, señales o algedones que permiten detectar cambios y darles a estos los tratamientos adecuados; y por un sistema de protección adquirido a través de la concepción de las políticas con la participación del mayor número

de

personas

sino

el

total

que

constituye

la

población

organizacional, con el objeto de asegurar el conocimiento y cumplimiento de estas. De igual manera este proceso determinará el grado de democracia organizacional. Sección 2: Casos de Estudio. En esta sección se presentan 3 casos de estudio de aplicación de MSV en empresas de diferentes tamaños en los cuales se ponen de manifiesto las características y procesos de viabilidad o no de las organizaciones estudiadas. Ellas son la Hebden Water Milling, la Triangle Wholefoods y la más grande Mondragón. Caso 1. La Hebden Water Milling Collective constituida por 5 miembros involucrados en todas las actividades de operación y gerenciales (metasistémicas) de manera igualitaria, es decir sin una jerarquia especifica de cargos. Se pudo observar que el S3 es continuamente actualizado por lo que es posible tratar las inestabilidades o variantes de manera inmediata, es decir, con un tiempo de reacción muy pequeño. Esta operación se

5

ejecuta basada en un sistema de cooperación en donde todos son capaces de realizar tanto trabajos de operación como de metasistema, colaboración que garantiza la integridad del sistema 3. Sin embargo, la viabilidad es muy frágil, ya que la falta o ausencia de uno de los componentes comprometería la eficiencia en la obtención de los objetivos de la organización. Caso 2. El segundo caso analizado es Triangle Wholefoods, cooperativa distribuidora de aproximadamente 7.000 productos, siendo considerada como una de las mayores cooperativas del Reino Unido, que basa su modelo de trabajo en las necesidades de sus miembros haciendo las condiciones de trabajo bastante adecuadas. En este caso en que la organización fue desarrollándose a gran escala, la aplicación del MSV como método de diagnóstico arrojo como conclusiones en primera instancia la importancia de contar con información oportuna y efectiva. Igualmente se pudo constatar que al aumentar la complejidad de la organización y sus procesos, las capacidades del metasistema disminuyen, lo que evidencia la necesidad de implementar una mayor autonomía operacional a las unidades que lo conforman con el objeto de garantizar su cohesión. Caso 3. Como tercer nos encontramos con la cooperativa vasca Mondragón, considerada por el autor como el grupo de cooperativas con mayor éxito, con un alto grado de compromiso en cuanto a la cooperación y el estado de técnicas de producción. Su estructura es bastante compleja pero sin embargo existen los niveles adecuados para que todos los miembros tengan participación en las políticas de la organización a todos los niveles. En el estudio se evidencian procesos que se ejecutan de manera estándar considerados por el MSV como esenciales para la adaptabilidad,

6

regulación y control de una organización que garantizan su eficiencia, como el uso indicadores de desempeño, funciones de planificación a largo plazo y el como llevarlas a cabo, de igual manera, se observa una relación entre las partes de la organización (relación interna) y de estas con el entorno. Las ideas reflejadas en las líneas anteriores evidencian la posibilidad de aplicación como método de diagnóstico y diseño organizacional al MSV de Satfford Beer en asociaciones con diferentes misiones e indistintos grados de complejidad. Sección 3: Diagnóstico preliminar. Identificación de los cinco sistemas dentro de la organización. El objetivo de realizar un diagnóstico preliminar de la organización no es más que el de identificar los 5 sistemas, que de acuerdo con la tesis de MSV, son necesarios para la viabilidad de la misma. Un

diagnostico

preliminar

de

la

organización

se

efectúa

describiendo la organización ideal rellenando los espacios que se consideran necesarios e incluyendo los faltantes para garantizar la manera de trabajar en equipo eficazmente. Para ello se procede ejecutando los siguientes pasos: PASO 1: Definición del sistema a ser diagnosticado. El propósito de esta definición es aclarar los límites del enfoque a través de una declaración clara de la organización (sistema en focus) utilizando como guía los siguientes pasos: 1.1.- Hacer un bosquejo de las recursiones presentes hacia arriba y hacia abajo del Sistema- en-Foco (a la manera de matruskas rusas). 1.2.- Definir el Sistema-en Foco, es decir cual es la razón de ser real de la organización..

7

1.3.- Establecer el propósito del Sistema-en-Foco: El propósito está dado por “que cosa hace el sistema” que viene dado por la declaración de la misión, que pudiese ser expresada a través de metas y objetivos. 1.4.- Identificar las partes que conforman el sistema de enfoque.. Si observamos la presencia de los 5 sistemas, estamos entonces en presencia de una organización viable. Sin embargo en este punto pudiese haber la necesidad de agregar o eliminar puestos

de

trabajo

de

acuerdo

a

los

requerimientos

de

sustentabilidad, y asi ir adecuando los puestos de trabajo. PASO 2: describir el MSV de manera macro. Sistema de enfoque. Se realiza con el propósito de describir la visión general del sistema de enfoque en su totalidad, para lo cual el autor señala se deben tomar en cuenta aspectos como: que el MSV no es de tipo jerárquico, que el Metasistema tiene como fin último el de prestar servicio a lo operativo. PASO 3: Sistema 1. La operación. El propósito es la identificación de aquellas partes del sistema comprometidas con la operatividad (sistema 1), es decir, aquellas que constituyen la razón de ser de la organización de acuerdo a su misión. Estas partes o elementos operativos, de acuerdo al principio de recursividad, constituyen un sistema viable en si mismos, y deben ser tratados como un ente particular con sus propios problemas, etc . Este tratamiento permitirá llegar a conclusiones acerca de la utilidad o no del modelo determinando si es el correcto o no. No hay modelos absolutamente buenos o malos; “un modelo es solo correcto en la medida que sea útil”.

8

Luego de enumerados los elementos operativos, pasamos al Metasistema que es el encargado de mantener el sistema como un todo, único, integrado y coherente, ocupándose por la operación en su conjunto, pero sin involucrarse en los problemas internos de cada una. PASO 4: Sistema 2: Estabilidad y resolución de conflictos. Con la ejecución de este paso, se identificaran las partes del sistema de enfoque que aseguran que las unidades operacionales interactúan de manera estable; es decir, se pondrán en evidencia los segmentos de la organización que hacen frente a las inestabilidades, resuelven conflictos y amortiguan las oscilaciones emergentes en el sistema operacional. PASO 5: Sistema 3: Optimización del sistema operacional. En este paso, se identificaran las partes del sistema que optimizan la interacción de las unidades operativas con la finalidad de actualizar el esquema de MSV de acuerdo a los resultados que se desprendan de esta actividad. En el entendido que el S3 es el encargado de la observación de la interacción de los elementos operativos con la finalidad de optimizar

la

eficiencia

global

generando

sinergia

mediante

cooperación, éste manipulará los recursos disponibles para lograr su objetivo. Así, distribuye los recursos financieros, humanos y otros a las unidades operacionales que estarán bajo auditoría basada en control en tiempo real a través de filtros estadísticos evaluadores de información que expondrá y justificara el uso previsto de los recursos asignados.

9

Reglas de intervención y pérdida de la autonomía: Es inevitable que surjan problemas, por lo que es necesario la exitencia de reglas y normas de intervención definidas claramente de modo que cada elemento operativo las conozca para garantizar su permanencia. Si efectivamente se produjese una situación en donde la cohesión y supervivencia de la organización estuviese comprometida, la intervención a la autonomía de cada elemento esta justificada. Sin embargo, la intervención por parte de la alta dirección no obedece a una política de modo jerárquico, sino mas bien a lo propuesto en la Ley de Variablilidad o Ley de Ashby 2 Para Beer, las unidades operacionales son diseñadas para tener autonomía (pag. 43) y afirma que “la autonomía debe solo ser suspendida cuando la cohesión del sistema está en riesgo”. PASO 6: Sistema 4 El objetivo es identificar las partes del sistema de enfoque relacionadas con los futuros planes y estrategias de acuerdo con el contexto de desarrollo. El modelo indica que para realizar este tipo de actividades es necesaria la existencia de una unidad monitoredora de los aspectos que puedan actuar como atenuadores o promotores de variantes,

2

"Sólo la variedad absorbe la variedad". Se refiere a que cualquier sistema

complejo debe tener un cierto nivel de variedad interna (otra palabra para nombrar la complejidad) para ser capaz de funcionar y adaptarse dentro de su entorno. Esto significa que cualquier simplificación de la información que recibe un sistema desde su medio ambiente debe ser hecha con cuidado. El no hacerlo reduce peligrosamente la capacidad de respuesta del sistema ante perturbaciones externas. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Ross_Ashby, consultado en abril 2013.

10

que asuma la tarea de desarrollar los planes e intervenciones para contrarrestarlos. PASO 7: El sistema 5. Identificación de las políticas. Se identifican las partes del sistema involucradas en el control de lo que sucede en toda la organización y la supervisión de los aspectos concernientes al cierre de ciclo entre el sistema 3 y el 4; en otras palabras, se refiere a las políticas o reglas de que afectan a todos los miembros de una organización. Las normativas en este tipo de sistema son conocidas de forma general debido a que, como Beer ha escrito en diversas oportunidades, todos los elementos del Sistema Viable son mutuamente dependientes afectándose de la misma manera al producirse una inestabilidad en cualquiera de sus partes. PASO 8: Diagnóstico preliminar. En

este

paso,

luego

de

haber

completado

el

diagnóstico preliminar en el cual quedaron identificados los sistemas en la organización y realizada una proyección del Sistema-en-Foco con la función y actividad de cada unidad, se esta en condiciones de identificar los elementos que efectivamente contribuyen a la viabilidad de la organización y reformularlas en los casos que corresponda a fin de adecuarlas a un MSV. Habiendo llegado a este punto, podemos concluir que el MSV propuesto por Beer constituye una herramienta que garantiza el diagnóstico y diseño de una organización cualquiera que sea su tamaño, a partir de los supuestos de la cibernética.

11

Sección 4: Diseñando Autonomía. En esta sección se nos presenta la manera en que las distintas partes de la una organización trabajan en equipo logrando un equilibrio que es la esencia de la viabilidad. Como primer elemento generador de equilibrio está la autonomía que cada una de las unidades operativas posea para la ejecución de sus tareas, sin que esto entorpezca el logro de los objetivos de la empresa. Otro elemento fundamental en el logro del balance es el poner en claro y del conocimiento de los operadores el papel de cada unidad en el conjunto; es decir, cada unidad deberá producir su propia misión en concordancia con la de la organización en general. En cuanto a la asignación de los recursos, tenemos que las unidades operacionales se componen de los operadores y el financiamiento para que ésta cumpla la misión. De manera habitual se realizan cortes con el objeto de verificar el cumplimiento eficiente de objetivos, actividad que ejerce el Sistema 3 y mismo que indica, de acuerdo a las normativas como atacar la variedad que haya podido surgir. El como contender con el problema se define de acuerdo a las reglas de intervención. Si periódicamente se realizan auditorias al desempeño, los desajustes se reflejarán a través del sistema de indicadores de gestión que, al estar normados y ser del conocimiento de los trabajadores, fungirán como parámetros para la resolución de los problemas bien sea autónomamente en cada unidad en un periodo determinado de tiempo, o en caso mas grave, con la intervención rápida y justa.

12

PASO 9: Diseño de la autonomía funcional Encontramos en esta sección dos ejemplos que evidencian en el primer caso la mayor parte de los elementos necesarios para este sistema

de

autonomía,

comenzando

por

definirla

como

componente esencial de una organización eficiente, y luego listar el uso de indicadores periódicos, autonomía laboral normada y monitoreo continuo. El segundo ejemplo, tipifica situaciones propias de ausencia de autonomía que provocan ineficiencia del sistema, a saber: falta de autonomía operativa, falla de control y supervisión, inexistencia de reglas claras, entre otros. Para comprender el proceso tenemos que cada unidad recibe del S3 los recursos necesarios para efectuar la misión correspondiente

precisando

los

indicadores

de

desempeño

periódicos, de los cuales deberán estar al tanto todos los involucrados para establecer la noción de su productividad. La vía para ello es el S3*, el cual al detectar una situación que compromete la probabilidad de la organización, aplica los correctivos establecidos en la normativa de la entidad dependiendo del caso, pudiendo variar en alternativas como cambiar el coordinador de unidad, aplicar un paquete de rescate, nombrar un nuevo equipo, entre otros. Sección 5: Equilibrar el ambiente interior. En esta sección se muestra la manera como ocurre la interacción de las unidades operacionales y los sistemas 2 y 3 para mantener un equilibrio entre la complejidad de los problemas que se presentan y las capacidades optimizadoras, estabilizadoras, recopiladoras de información necesaria para el funcionamiento y su trasmisión desde y hacia la organización.

13

Para ello, y como señala el autor, se deben tomar en cuenta las interacciones

operacionales

y

ambientales,

las

superposiciones

ambientales y las conexiones operacionales. Así, tenemos el medio ambiente interno conformado por las unidades operacionales, S2 y S3. Al S2 y S3 detectar un desbalance en la operación, se hace necesario asegurar una ponderación entre los problemas complejos que afectan las unidades operacionales y la capacidad estos sistemas para tratar con ellos. Acción que se logra a través de la aplicación de atenuadores de problemas o amplificadores de capacidades según sean las condiciones dadas. PASO 10: Interacciones operacionales y ambientales. La existencia de una gran variedad de técnicas que permiten a las unidades operativas enfrentar los problemas diarios sin que sea necesaria una intervención y que generan autonomía dentro de un conjunto mayor se han comentado en secciones anteriores; pero se ha de señalar, que para que esta se concrete, es importante que exista un conocimiento amplio de como es el flujo de procesos operacionales y su conexión con las variantes del entorno, a fin de tomar las decisiones correctas sin interferir con la autonomía de las unidades operativas, a menos que sea absolutamente necesario. PASO 11: Completando el equilibrio interno. Los sistemas S2 y S3 deben poseer un balance adecuado entre ellos apto para cumplir con la función de absorber la variedad que se genera en las unidades operacionales; siendo este paso de la guía del MSV en el cual se deben generar Para ello es preciso diseñar los respectivos atenuadores para S1 y amplificadores de variedad para S2 y S3, además de incluir un

14

sistema de información que evalúe y generalice indicadores estadísticos constantes a todos los niveles de la institución. Ejemplos de las acciones para la reconfiguración del diseño interno nos son presentados a través de diferentes organizaciones a las cuales se les aplicó el MSV como método de diagnóstico organizacional (Suma, Compañía Nacional de Manufactura, Federación de tres almacenes, Chile 1972) reflejando desfases del equilibrio en ese sistema que fueron solventadas a través de gestiones como: combinación de autonomía local, mejora de sistemas de información, acuerdo de auditorías y encuestas, acuerdo de metas de desempaño e informarlas; acciones que además, no comprometían a la autonomía operacional. Sección 6: Sistemas de Información. En anteriores secciones se ha considerado la importancia de la información veraz y oportuna para el correcto funcionamiento de las unidades de un sistema como lo es una organización, debido a que los indicadores y las señales de alerta (algedonics) que esta genera, se utiliza como retroalimentador para los ajustes en la forma de funcionar. En el MSV estos sistemas se basan en indicadores de desempeño diarios que miden lo que es importante en cada Unidad Operativa y no solo la actividad financiera y permiten conocer, adaptarse y abordar los problemas de inmediato, lo que asegura la autonomía operativa que solo podrá continuar si y solo si cumple con los estándares fijados por las necesidades de la organización. PASO 12: Examinar los sistemas de información. Este paso sirve como referente a todo lo relacionado con los distintos sistemas de información que pueden estar operando en la organización a distintos niveles y que tan completa y actualizada se presenta la data. A través de cuestionamientos como Que datos

15

debe tomarse para conocer lo que sucede en cada departamento y unidad? Los indicadores están definidos? Están haciendo las cosas que se supone que hagan? Se han incorporado señales de alerta (algedonicos)? se pueden evidenciar las necesidades de redefinir y medir los indicadores de rendimiento diario y afinar las estrategias para realizarlo. Sección 7: Balance con el entorno externo. Estamos en el punto del diagnostico en que se trabaja para detectar de que manera la empresa toma en cuenta las variantes que se producen en el entorno en el cual se desenvuelve la organización. Esta actividad es desarrollada por el S4 que es el responsable de recibir la información, clasificarla de acuerdo a su relevancia para utilizarla en la planificación futura y la adaptación al cambio que se requiera, actividades íntimamente relacionadas con la notificación que desde el ambiente se recoja. El MSV distingue dos clases de entorno desde donde debe ser capaz de tomar previsiones y actuar en consecuencia, a saber: 

el predecible, el cual puede ser monitoreado para tomar decisiones según su evolución



el novedoso, cuando repentinamente aparece algo que modifica las condiciones o reglas del juego. El S5 es el encargado de monitorear las interacciones entre el medio

ambiente y el entorno interno, establecer políticas, definir las reglas básicas, y el objeto o misión del sistema como un todo. PASO 13: Diseñando el balance con el entorno. En este momento se deben revisar los métodos utilizados por la organización para el monitoreo de las variables del entorno externo directamente relacionadas con la actividad de la institución y su

16

adaptación a los cambios, con el fin último de lograr la adaptación de los procesos ante cualquier inconstante detectada en el ambiente y lograr un equilibrio interno externo que aumente la eficiencia y mantenga la viabilidad. Sección 8: Diseñando políticas. PASO 14: Diseñando una estructura de políticas. Las políticas son considera una etapa del proceso de la planeación y guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización3, en consecuencia la manera como son diseñadas e implementadas, constituyen desde el punto de vista organizacional, una cuestión de gran importancia.

Esta actividad de acuerdo con el MSV, la lleva a cabo el S5 y debe permitir la participación de, sino el total de los involucrados en la actividad, al menos la gran parte de ellos. El fin último de esta manera de construir la normativa es el crear un sentido de pertinencia en los miembros y que se adhieran a las decisiones. Sección 9: El sistema completo. En el MSV los cinco sistemas están en continua interacción, en donde cada unidad operativa tiene sus ordenes para hacer su labor de acuerdo a las políticas establecidas para ello y en concordancia con la misión de un sistema. Estas acciones serán monitoreadas por S2 y S3 para divisar algún plan de optimización. El S4, a través de su monitoreo del entorno identifica oportunidades y planifica en consecuencia de acuerdo a las posibilidades y normativas. Seguidamente, las tareas que se generan 3

Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea]. Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministrac iom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

17

son enviadas al S3 que canaliza y supervisa la práctica al mismo tiempo que S3* vigila el surgimiento de posibles inestabilidades que serán evaluadas, y de ser el caso se producirá la intervención por parte de S5. Resumiendo, se intuye que: si las condiciones son las suficientes para llevar a cabo el proceso, el ambiente interno se mantendrá estable y la producción se hará efectiva. Sección 10. Solicitud de Federaciones. En ésta sección el autor analiza el funcionamiento de varias federaciones y como de acuerdo a las interrelaciones de las diferentes unidades o sistemas que las componen, llegan a mantener un control que les permite adaptarse a las inestabilidades y lograr la sustentabilidad. De estas cooperativas, Mondragón del País Vasco, España, ejemplifica al MSV evidenciando tras la aplicación del diagnóstico, que cuenta con los 5 sistemas en su estructura. Por otra parte, en cada caso, se hace referencia individual de los cinco sistemas que representan al MSV y las situaciones despejadas en cada uno de ellos por su aplicación con el objeto de presentar ideas generales que puedan implementarse en diversas organizaciones para el logro de su viabilidad. Podemos mencionar: la necesidad de encontrar recursos indispensables para la articulación del metasistema, diseñar capacidades para asegurar el cumplimiento de requisitos de actividades y organización, necesidad de un sistema de información efectivo, construir un sistema de monitoreo constante, entre otras. Apéndice 1: Niveles de recursión. Todo sistema de comprensión debe ser capaz de proporcionar un método con el cual poder revisar la complejidad.

18

Técnica

que

encontramos

presente

en

el

MSV

cuya

conceptualización básica es la del modelo recursivo que formula que cada sistema viable contiene sistemas viables más pequeños con la misma estructura y autonomía en cualquiera de los niveles que se lleve a cabo la observación, y que a su vez forman parte de un sistema viable mayor. Apéndice 2: Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby). Todos los aspectos involucrados en el diagnostico y diseño del MSV se relacionan con la variedad. Variedad es el número de estados posibles que puede adquirir un sistema considerada como una medida de la complejidad utilizable universalmente, y en términos generales: “La variedad de un regulador debe ser al menos tan grande como la del sistema que regula” (Walker,1991. Página 91). A este respecto, Beer hace énfasis a la Ley de Ashby de Variedad Requerida, que enuncia que sólo la variedad puede absorber a la variedad. La regulación depende de equilibrar la complejidad en el control con la complejidad generada en la base. Para lograr el reajuste de las variedades podemos disminuir la variedad del metasistema empleando los atenuadores de variedad como: reglas y normativas, obediencia, vigilancia y supervisión, entre otros; o aumentar la variedad del metasistema a través del uso de amplificadores como los sistemas de información, mayor cantidad de gerentes o de empleados, entrenamiento, etc. Si el regulador no tiene suficiente variedad para manejar la complejidad del regulado entonces el sistema puede salirse de control. Tesis central de la obra. La tesis central moldeada en la obra MSV una guía para cooperativas y federaciones de Jon Walker, es la de presentar una orientación para el diagnostico y el diseño de estructuras organizacionales

19

desde el modelo teórico diseñado por Stafford Beer que permite la creación de comunidades organizadas eficientemente de manera que, por una parte mantengan su autonomía y por otra parte puedan relacionarse entre si siguiendo las reglas básicas que ofrece la ciencia de la organización eficiente: la Cibernética. Posición epistémica. Respecto a la postura epistémica asumida por el autor, considero que el mismo asume una posición epistémica desde el paradigma de la Visión Posmoderna, el cual concibe a la organización como una estructura que varía en un entorno complejo y de alta incertidumbre. Las organizaciones se “…conceptualizan como un sistema de acción inteligente” ( Morgan, G 1998 citado por Castillo;N 2007) En este orden, la concepción jerárquica piramidal es sustituida por la recursividad y la multidimensionalidad holográfica donde todo es contenido de las partes; es así como, los equipos de alto desempeño se constituyen en las unidades de diversidad básica a partir de las cuales se realiza el trabajo basado en conocimiento que es por su propia naturaleza cambiante, por cuanto seguridades de hoy se convierten en los absurdos del mañana ( Drucker, P 1994, citado por Castillo;N 2007). Las ideas expuestas y que conforman el paradigma postmoderno, son observables y definitivamente forman parte de las ideas en las cuales se fundamenta la propuesta de Stafford Beer Modelo de Sistemas Viables, y que el autor toma como modelo para el desarrollo de su texto. Postura Axiológica. El autor hace referencia a ideas frescas totalmente compatibles con los valores humanos básicos que dan sentido y coherencia para el logro de un trabajo cooperativo.

20

Así, menciona que en lo referente a las estructuras organizacionales es

necesario

la

implementación

de

prácticas

laborales

justas

y

democráticas en las que la mayoría de los involucrados en el cumplimiento de la misión de la organización, sean tomados en cuenta al momento de la formulación de las políticas que proyectaran las gestiones para concebir la viabilidad y eficiencia deseada. Existe una libertad de acción o autogestión condicionada por elementos de orden, control, éticos y de adaptación que influyen de manera axiológica en cada una de las actividades que dentro de un sistema y sus subsistemas se llevan a cabo. De igual manera, especifica la presencia de una visión de autogestión, grupos de tarea del metasistema y su relación con las variedades del entorno para su regulación y control. Problemas no resueltos. De lo planteado a lo largo del documento se refleja que si la organización no cuenta con una estructura formal para garantizar la viabilidad efectiva, es muy probable que la institución degenere en una forma no viable. Pertinencia del tema para la tesis. Siendo que el objetivo general de la tesis propuesta es el de: ”Generar un modelo teórico para la viabilidad y sustentabilidad de la transformación estratégica de los servicios de salud como organizaciones complejas a partir de los principios de la Cibernética Organizacional en el contexto del Estado Bolivariano de Miranda”; es propio considerar el Modelo de Sistemas Viables (MSV) desarrollado por Beer; y que Jon Walker muy acertadamente despliega, para la ejecución del diagnostico de la red sanitaria y su posterior rectificación de estructura, si las conclusiones así lo determinaran.

21

Por otra parte suman razones para adoptar esta teoría, los resultados en los casos de estudio presentados a lo lardo del escrito que confirman que la utilización de este paradigma a cualquier escala es posible, creando marcos de trabajo y cooperación muy eficientes que solo, no complementan los valores democráticos, sino que los protegen. Así mismo, evidencian como su propósito fundamental

es el permitir a las

organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Castillo,N.(abril 2007) El Paradigma Emergente. Blog Gerencia Participativa y

Responsable.

Revisado

en

marzo

de

2012

en

ile:///I:/DOCTORADO/FUNDAMENTOS%20TEORIA%20ADMINSITRATIVA/ TEMA%20I/Gerencia%20Participativa%20y%20Responsable%20%20ab ril%202007.htm. Walker,J.2001.El

Modelo

de

Sistemas

Viables

una

guía

para

las

cooperativas y federaciones.SMSE Strategic Management in the Social Economy training programme. Versión 2,21. http://www.paginasprodigy.com/dchong/modelocibernetico.htm http://es.wikipedia.org/wiki/William_Ross_Ashby, consultado en abril 2013 http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadmi nistraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

22