• Author / Uploaded
• KatherineAsc

• Categories
• Cadena de valor
• Business
• Economías
• Negocios (General)
• Ciencia (General)

Citation preview

Resumen Caso: ¿Eliminar el Intermediario? Introducción Ante los cambios en el mercado USTech, empresa norteamericana de artículos electrónicos, en reunión corporativa decide tentativamente ingresar al mercado chino, para ello se crea el cargo de Director de Abastecimiento Asiático y designan en el desempeño de tal función a Morris Chang, ejecutivo colaborador de Joe Lin, CEO de la empresa TaiSource. Este hecho desencadena el debilitamiento de su relación con dicha empresa taiwanesa, su única proveedora y probable próxima competidora. La incertidumbre y el desconcierto se acrecienta en los ejecutivos de USTech, ante los planes a mediano plazo de TaiSource: expansión, mejoramiento de sus capacidades y un inusitado despliegue en marketing de marca. La mutua suspicacia e inminente filtración de su información ingresan en este nuevo escenario de negocios. Durante años, USTech, mediante un modelo de abastecimiento único, suministra libremente información, experticia y tecnología al ODM TaiSource, quien subcontrata gran parte del trabajo a su fábrica de China. De este modo USTech obtiene la investigación y Diseño de calidad en Taiwán junto a costos de fabricación más bajos, en China. Este acuerdo, además le permite evadir el embarazoso entendimiento cultural. Empresas como IBM y SONY tienen unidades de Investigación y Desarrollo en Complejos Tecnológicos de Taiwán, los que albergan a miles de ODM y donde no es poco frecuente el codesarrollo de redes virtuales cerradas con sus clientes estadounidenses, proveedores locales y asociados chinos. Todas estas empresas poseen historiales de innovación y calidad a diferencia de la mayoría de sus contrapartes chinas. Apple, Dell y Hewlett Packard también desarrollan actividades aquí. Los productores de Commodities, compiten mediante precios, aminorando los márgenes de ganancias en USTech. Por lo que surge los problema al proponerse capturar el tercer lugar en el mercado global, excluyendo a su ODM a quien ha tercerizado el factor estratégico principal de la empresa, es una estrategia corporativa autodestructiva capaz de arrebatarle su permanencia en este sector. Construir un nuevo modelo de abastecimiento, sujetado por criterios de imitación de los competidores, indica que la empresa responde a paradigmas del pasado, obsesionados por la Reducción de Costos, la Cadena de Valor o el Benchmarking.

Como también el desacierto en la toma de decisiones estratégicas de Recursos Humanos: contratación de Morris Chang y no tener en consideración la brecha cultural.

Además las empresas con un modelo de abastecimiento único en este sector, ya no son habituales. Ante estos problemas debemos plantear alternativas de solución:

Conservar a TaiSource como principal proveedor. Dadas las características de una suerte de simbiosis extrema, es posible continuar esta alianza estratégica, puesto que comparten el mismo poder negociador. Restaurar la confianza es imprescindible, por ello dos acciones son importantes en este aspecto: Un contrato de confidencialidad o un arreglo de patentes con el proveedor ayudarían mucho en este aspecto. Remover al director de abastecimiento asiático. Una posición tan importante para su cadena de aprovisionamiento, está reservado a figuras que consoliden la cooperación, comunicación y confianza entre socios. Eliminar al Intermediario, sustituyéndolo por un proveedor chino. La ruptura supondría, para ambas empresas, en el mejor de los casos considerables pérdidas, en lo tangible e intangible, pues eventual y paradójicamente ambas quedarían aniquiladas frente al creciente accionar de sus competidores. Crear una Red de Abastecimiento Múltiple en el mediano y largo plazo. Esto comprende diversificar el aprovisionamiento de insumos, previa exploración del mercado asiático, inversión en I&D y organizar consideraciones legales para proteger la información, los contratos de confidencialidad o arreglos de patentes entre los partícipes ayudarían mucho en este aspecto. Conclusiones Tercerizar las actividades distintivas de la empresa, que incluyen el factor estratégico principal, es arriesgar la sostenibilidad de sus operaciones. La dependencia de un solo proveedor, inhibe la oportunidad de nuevos aprendizajes y posibilidades en la cadena de suministro. Las relaciones comerciales eficaces están basadas en una comprensión mutua, actualizada y compartida del ambiente de la cadena de suministro y de las mejores prácticas. Aunque muchas las indicaciones relacionadas con los negocios electrónicos, gira alrededor de la idea de eliminar intermediarios, extrañamente, algunas de las iniciativas más exitosas en este sector, durante la década pasada han adoptado lo opuesto. La imitación entre empresas contraria a la Innovación del modelo de negocios, conduce más de una vez a la retracción de las mismas. A diferencia del concepto de cadena de valor que limita la visión a una relación transaccional entre cliente y proveedor, actualmente se destaca la creación de redes para capturar oportunidades y que constituyen por si mismas una barrera de entrada para los posibles competidores. Es preciso enfocar la cadena de abastecimiento como una unidad de competencia al planear estrategias de mejora y eficiencia, de no hacerlo se afectan la confianza y colaboración adquiridas con el tiempo en perjuicio del negocio. Los nuevos enfoques prescinden de la maximización, eliminación o aniquilación de eslabones en una cadena de valor, más bien se fundamentan en la coordinación y cooperación creativa en una red de manera tal que a todos los copartícipes les resulte provechosa esta asociación.