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• Gabriel Méndez Pinto

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RESPONSABI LI DADSOCI ALCORPORATI VA

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

ÍNDICE 0. PRÓLOGO

6

1. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: BASES Y FUNDAMENTOS

8

1.1 DEFINICIÓN DE RSC

8

1.2 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

11

1.3 ÉTICA EMPRESARIAL

16

1.4 PERSPECTIVAS DE LA RSC

21

2. GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS

25

2.1 DEFINICIÓN

25

2.2 TIPOS DE STAKEHOLDERS

27

2.3 TRIPLE USO DEL ENFOQUE STAKEHOLDER

29

2.4 MODELO INTEGRAL DE LOS STAKEHOLDERS PARA LA GESTIÓN DE LA RSC

35

3. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA

38

3.1 CÓDIGOS ÉTICOS

40

3.1.1 CÓDIGO EMPRESARIAL

40

3.2 COMITÉS ÉTICOS Y DE RSC

42

3.3 INFORMES DE RSC

44

3.3.1 MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD SEGÚN EL GRI

45

3.3.2 NORMA SGE-21 DE FORÉTICA

47

3.3.3 INFORME DE LA FUNDACIÓN LEALTAD

49

3.4 AUDITORÍAS ÉTICAS Y DE RSC

52

3.5 TRIPLE CUENTA DE RESULTADOS

54

3.6 APLICACIÓN: DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ACTUACIÓN DE RSC

56

4. ÁMBITOS DE ACTUACIÓN

60

4.1 DERECHOS HUMANOS (DDHH)

61

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4.1.1 PACTO MUNDIAL 4.2 DERECHOS LABORALES

64 69

4.2.1 CONVENIOS DE LA OIT

69

4.2.2 LA RSC INTERNA: LA GESTIÓN DE RRHH

71

4.2.3 LA RSC INTERNA Y OTROS STAKEHOLDERS

74

4.2.4 LA RSC LABORAL: NORMATIVA INTERNACIONAL

76

4.2.4.1 NORMA SA 8000

76

4.2.4.2 CÓDIGO BÁSICO DE LA ETHICAL TRADING INITIATIVE (ETI)

77

4.2.4.3 OSHAS 18001

78

4.3 DERECHOS MEDIOAMBIENTALES

78

4.3.1 ISO 14001

79

4.3.2 ETIQUETA ECOLÓGICA EUROPEA (EEE) – ECOLABEL

80

4.3.3 CERTIFICACIÓN FORESTAL – FSC

81

4.3.4 LOS PRINCIPIOS CERES

82

4.4 OTROS CONVENIOS, NORMAS E INICIATIVAS INTERNACIONALES DE RSC 4.4.1 LÍNEAS Y DIRECTRICES PARA EMPRESAS MULTINACIONALES (OCDE)

83 83

4.4.2 DECLARACIÓN TRIPARTITA DE PRINCIPIOS SOBRE EMPRESAS MULTINACIONALES Y POLÍTICA SOCIAL DE LA OIT

84

4.4.3 DECLARACIÓN RELATIVA A LOS PRINCIPIOS Y DERECHOS FUNDAMENTALES EN EL TRABAJO DE LA OIT

84

4.4.4 PRINCIPIOS DE DERECHOS HUMANOS PARA EMPRESAS DE AMINISTIA INTERNACIONAL

85

4.4.5 ISO CR MSS Y ISO 26000

85

4.4.6 AA 1000

86

4.4.7 COMERCIO JUSTO Y COMERCIO ÉTICO

87

4.4.8 LOS PRINCIPIOS CAUX

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5. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE LA RSC

90

5.1 ÁREAS DE GESTIÓN

90

5.1.1 ALTA DIRECCIÓN Y RELACIÓN CON LOS ACCIONISTAS

90

5.1.1.1 GOBIERNO CORPORATIVO

90

5.1.2 EMPLEADOS Y TRABAJADORES

96

5.1.3 PROVEEDORES, CONTRATISTAS Y SUBCONTRATISTAS

97

5.1.4 CLIENTES Y CONSUMIDORES

97

5.1.5 COMPETENCIA Y MERCADO

98

5.1.6 RELACIÓN CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO

98

5.1.7 ENTORNO SOCIAL CERCANO

98

5.1.8 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL

99

5.1.9 ENTORNO SOCIAL AMPLIO Y ONGs

100

5.1.10 MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL

100

5.2 NIVELES ESTRATÉGICOS EN LA GESTIÓN DE LA RSC

101

5.2.1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

102

5.2.2 DIMENSIONES

102

5.2.3 METODOLOGÍA: CUADRO DE MANDO DE LA RSC

105

5.3 VERIFICACIÓN: MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

105

6. MEDICIÓN DE LA RSC

110

6.1 AUDITORÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

110

6.1.1 BALANCE SOCIAL

110

6.1.2 RENDICIÓN DE CUENTAS

113

6.1.3 AUDITORÍA FINANCIERA

115

6.1.4 AUDITORÍA SOCIAL

116

6.2 NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN

118

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6.3 INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE 6.3.1 ÍNDICES ÉTICOS SOSTENIBLES 6.4 COMUNICACIÓN Y RECONOCIMIENTO EXTERNO

119 120 121

6.4.1 GESTIÓN COMUNICATIVA DE LA RSC

122

6.4.2 PRINCIPIOS Y FINALIDAD DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA

123

6.4.3 MECENAZGO Y PATROCINIO

126

7. ANEXOS

128

7.1 ESTUDIO DEL CASO

128

8. BIBLIOGRAFÍA

183

8.1 LIBROS

183

8.2 WEBS

184

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0. PRÓLOGO En los últimos años, la preocupación por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en empresas u organizaciones de todo tipo ha ido en constante aumento, hecho que ha provocado un importante cambio en los modelos empresariales tradicionales, que tenían como único objetivo el enriquecimiento económico. En la actualidad, vemos como no interesan sólo los beneficios de carácter material, sino que interesan también las percepciones y la confianza que la sociedad tenga de dichas empresas u organizaciones, es decir, prima la imagen y reputación corporativa de éstas. Es importante remarcar que dicha imagen, si se mantiene y mejora, a la larga se acabará convirtiendo en un beneficio de carácter económico. Para conseguir tener una buena imagen corporativa y mantenerla durante el tiempo, la empresa deberá llevar a cabo un exhaustivo programa de RSC que deberá considerar todos los públicos, es decir, las acciones que se lleven a cabo deberán ir dirigidas a todos aquellos colectivos, tanto a nivel interno como externo, a quienes pueda afectar de manera legítima su actividad. De esta manera, acordamos que la empresa no contentará solo a sus públicos internos, sobre todo a sus accionistas y a la cúpula directiva, sino que deberá ir más allá y contentar también a públicos externos que, aparte de clientes y proveedores, pueden ser las organizaciones locales, ONGs y medios de comunicación entre otros. No obstante, la implantación y puesta en macha de estos programas no es tarea fácil, ya que requiere de toda una fase de investigación y conocimiento, tanto de la misma empresa, estableciendo el “qué somos” y “qué queremos ser”, así como de todos los grupos de interés que se tengan. Ya que saber hacia dónde queremos ir y qué queremos conseguir, así como qué esperan los demás de nosotros y cuáles son sus intereses y preocupaciones, ayudará a definir con éxito el programa de RSC y las actividades que vamos a llevar a cabo. Durante todo el proceso, tanto de investigación como de definición y puesta en marcha, y posterior análisis y evaluación, que llevará a la implantación de un siguiente

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programa, no se debe dejar de lado el aspecto de la comunicación, ya que si se descuida seremos incapaces de llevar a cabo acciones y actividades acorde con nuestros públicos. Es de suma importancia que se establezca un diálogo continuo, ya que esto nos permitirá, como hemos dicho, conocer qué esperan de nosotros, pero también conocer su opinión respecto las acciones de RSC que llevamos a cabo con el fin de mejorarlas en caso que no se obtenga la satisfacción esperada. Es importante remarcar que las actuaciones y actividades que la empresa u organización llevará a cabo con el fin de mejorar su imagen, irán dirigidas hacia diferentes ámbitos de preocupación, teniendo muy en consideración aspectos como los derechos humanos, derechos laborales y derechos medioambientales. Así, y en función de lo que nuestros públicos esperen de nosotros, nuestras acciones irán en concordancia con estos derechos. De este modo, en este manual vamos a estudiar en profundidad la Responsabilidad Social Corporativa desde su definición e historia, pasando por sus públicos, ámbitos y sistema comunicativo, así como también el estudio de la parte más legal, referente al cumplimiento de los derechos humanos, laborales y medioambientales, y las certificaciones y normas respecto a éstos. Además, al final, hemos introducido un apartado de anexos en el que se representan casos reales de programas de RSC, con el fin de profundizar sobre el tema de la RSC desde un punto de vista real y práctico.

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1. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: BASES Y FUNDAMENTOS 1.1 DEFINICIÓN DE RSC Al tratarse de un fenómeno relativamente nuevo que gira alrededor de la evolución de los intereses sociales, no existe una definición consensuada sobre Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Por esta razón, vamos a mostrar las definiciones más interesantes que se han dado desde diferentes organismos públicos y privados. La AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas) define la Responsabilidad Social corporativa del siguiente modo (AECA, 2015, P. 19): La RSC es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente, desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúan. Concreta su atención en la satisfacción de necesidades de los grupos de interés a través de determinadas estrategias, cuyos resultados han de ser medidos, verificados y comunicados adecuadamente. Su objetivo va más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y la obtención de resultados exclusivamente económicos a corto plazo. Supone a su vez, un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas. El Libro Verde de la Unión Europea define la Responsabilidad Social corporativa del siguiente modo (CE, 2001): La integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.

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Además, establece los siguientes objetivos de esta nueva estrategia global europea: 

Poseer la economía, basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del mundo.



Ser capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible.



Mayores y mejores empleos.



Mayor cohesión social.

El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible define la Responsabilidad Social corporativa como (WBCSD, 2000): El compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida. Según el CSR Europe (Corporate Social Responsability Europe) la RSC se define como: La expresión del compromiso de una empresa con la sociedad y la aceptación de su rol en ella. Esto incluye el pleno cumplimiento de la ley y acciones adicionales para asegurar que la empresa no opera a sabiendas en detrimento de la sociedad. Para ser efectivo y visible, este compromiso debe de estar respaldado por recursos, liderazgo y ser medible y medido. La ONG Economistas Sin Fronteras define la Responsabilidad Social corporativa del siguiente modo (2003): Es el reconocimiento e integración en la gestión y las operaciones de la organización de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los Derechos Humanos, que generen políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con sus interlocutores. Tomando estas cinco definiciones, podemos establecer que la RSC exige ir más allá de las obligaciones reglamentarias y convencionales y asumir voluntariamente compromisos. Es una forma de dirigir las empresas basada en la gestión del impacto

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que su actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, medio ambiente y sobre la sociedad en general, que se consigue a partir de un equilibro entre el crecimiento económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. El equilibrio entre empresa y sociedad es vital para la operación de los negocios, ya que si la empresa forma parte activa en la solución de los retos de la sociedad, generará: 

Mayor productividad a través de mejores condiciones para el cliente interno, propiciando una mejor retención de talentos y, en consecuencia, menores índices de rotación.



Lealtad al cliente, satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas. Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las condiciones de producción y las certificaciones de los productos.



Acceso a mercados, por cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas por actores externos, incluyendo a los consumidores.



Credibilidad. La empresa que se muestra respetuosa con las personas, comunidades, medio ambiente y sociedad en general, gana una reputación que le garantiza una mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos y anticipándose a situaciones que pueden afectarle, dándole mayor agilidad de reacción y adaptabilidad.

La empresa logrará estas ventajas si, además de ser socialmente responsable con el entorno, es transparente con la información que ofrece a la sociedad sobre sus prácticas y su manera de gestionarse y si da respuesta a las expectativas que la sociedad tiene depositada en ella, una cuestión tan importante como que sepa adaptarse al mercado y a las necesidades de sus diferentes stakeholders o grupos de interés.

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1.2 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO El concepto sobre Responsabilidad Social Corporativa, tal y como lo conocemos en la actualidad, es relativamente reciente. Aparece por primera vez en la obra de Howard Bowen Social Responsibilities of the Businessman, en el año 1953. Plantea cuáles son las responsabilidades que los empresarios deberían o no asumir con la sociedad. Bowen pretendía señalar que la actividad diaria de las empresas provoca un impacto en la sociedad, lo que hace necesario establecer políticas empresariales acordes con los valores y objetivos de la sociedad. Es interesante dar un salto en el tiempo y ver casos y situaciones en que las empresas y corporaciones han mostrado preocupación hacia sus trabajados y hacia la comunidad. Los antecedentes se remontan varios siglos atrás, casi a los orígenes de las organizaciones que conjugaron capital y trabajo para generar beneficios. No obstante, debe señalarse que, a lo largo de los años, los abusos sobre los Derechos Humanos, los trabajadores y el medio ambiente han sido significativos: todos conocemos las condiciones de explotación a las que se sometieron a los trabajadores durante la Revolución Industrial. Y la esclavitud fue la base de la economía de las sociedades “modernas”, sin ser cuestionada por algunos de los principales y más importantes filósofos del momento. No obstante, es en situaciones como las mencionadas en las que surgen líderes empresariales y sociales que actúan, libre y voluntariamente, para cambiar las cosas. Aunque se han dado casos de fuertes abusos, es importante señalar algunos empresarios que sí se han preocupado por el bienestar de sus trabajadores y de su entorno. Uno de los empresarios destacados es Robert Owen que, en la Inglaterra victoriana y durante la época de la Revolución Industrial, demostró que la producción puede ser eficiente y a la vez responsable con los trabajadores y el entorno. Owen, que empezó trabajando como ayudante en una fábrica de paños, creó en 1820, en New Lanark, una importante comunidad industrial, declarada hoy Patrimonio de la Humanidad, donde imperaban la cooperación y el apoyo mutuo. En esta comunidad,

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Owen introdujo varias medidas de bienestar como la sanidad pública y la educación, con el fin de erradicar el trabajo infantil y las malas condiciones laborales existentes hasta el momento. También en Inglaterra deben mencionarse a los Whitebrad y los Truman, grandes familias cerveceras; a los Lloyd y Darby, dedicados a la siderurgia; o a los Cadbury en el sector de la alimentación, que compraron las tierras cercanas a su fábrica para construir el pueblo de Bourneville; a los Player en la industria tabacalera; y a los Will en el algodón, que prefirieron, frente a otros, permanecer e invertir para el desarrollo de Bristol, su ciudad natal. Respecto a España, y durante el siglo XIX, encontramos varios ejemplos significativos como el surgimiento de un movimiento cooperativo en el sector agropecuario, las cooperativas de consumo, las colonias industriales en el sector textil en los cauces fluviales, etc. Una de las colonias más importantes surgidas durante este período fue la Colonia Güell en Santa Coloma de Cervelló (Barcelona), actualmente importante patrimonio arquitectónico, que deja constancia de las condiciones de vida de los trabajadores y sus familias, con escuelas, centros sanitarios y lugares dedicados al ocio, reflejando la visión de protección y responsabilidad de los empresarios de la época. En Estados Unidos cabe destacar la preocupación que muchos empresarios tenían por la educación: muchas de las grandes universidades privadas y de prestigio, como Harvard, Yale, Cornell, Princeton, Duke o Columbia, nacieron gracias a las aportaciones económicas de los empresarios más destacados de la época. Muchos de ellos colaboraron también en la creación de importantes centros culturales como el Metropolitan Museum o la Metropolitan Opera House de Nueva York. Sin embargo, muchas de estas colaboraciones fueron donaciones económicas de gran repercusión pública que les dotaba de una buena imagen pero que, en la mayoría de casos, suponía un perjuicio para los sectores locales más necesitados. No es hasta mediados de los años cincuenta que en Estados Unidos se deja de concebir la RSC como un principio de caridad, a partir de acciones filantrópicas, para

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considerarla como un principio de administración en el que las acciones sociales son integradas en la estrategia empresarial. En la década de los 60 es Keith Davis, en Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities? quien teoriza sobre el tema, proponiendo que la responsabilidad que las empresas tengan con la sociedad y el entorno tiene que ir en consonancia al peso y poder que tengan sobre la sociedad en la que desarrollan su ejercicio. Al contrario que Owen y Davis, Milton Friedman, Premio Nobel de Economía, muestra un claro desacuerdo en que las empresas tengan que ser socialmente responsables con el entorno: considera que la única responsabilidad que los directivos empresariales deben tener es la de generar riqueza y beneficios. En 1970, este mismo autor tachó de irresponsables a las empresas que destinaban parte de sus ganancias a donaciones o a la inversión de actividades que no estaban estrictamente ligadas con el ejercicio empresarial. Esta crítica hizo que la RSC se identificara con la filantropía, considerándola como un mero acto de donación. Existe, pues, un debate entre dos posiciones: una que trata de una responsabilidad amplia y otra que se centra solo en los beneficios económicos de los accionistas. Para dar solución a estas posturas, en 1971 Harold Johnson estableció cuatro visiones del concepto en la obra Business in contemporary society: framework and issues que pueden complementarse en la práctica y que enfocan de manera equitativa la obtención de beneficios económicos con la puesta en marcha de acciones socialmente responsables: 

Visión 1: conocimiento del entorno en que la empresa desarrolla su actividad.



Visión 2: puesta en marcha de programas sociales con el objetivo de obtener mayores ganancias.



Visión 3: el principal interés de la empresa es la obtención de beneficios, tanto económicos como sociales.



Visión 4: conocimiento de los grupos de interés y relación con ellos para obtener riqueza.

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Una vez definida la visión y el concepto de RSC, durante los años setenta, los autores y empresarios preocupados centraron sus estudios en determinar de qué manera se debía llevar a cabo para obtener tanto beneficios económicos como beneficios a nivel social. S. Pakrash Sethi publicó en 1975 el artículo Dimensions of corporate social performance, estableciendo tres etapas en el funcionamiento de la empresa: ETAPA OBLIGATORIA

ETAPA POLÍTICA

ETAPA SOCIALMENTE RESPONSABLE

- Mercado

- Presiones sociales

- Regulación vigente

- Mejorar relaciones

- Anticiparse y prevenir los impactos a nivel social

La primera etapa viene configurada por las acciones que la empresa tiene que cumplir de manera obligada, ya sea porque están establecidas por ley como porque lo establece el funcionamiento del mercado en el que opera. La segunda es una etapa política que viene dada por todas las presiones y demandas que la sociedad genera alrededor de la empresa con el fin de mejorar las relaciones. La tercera etapa se da a partir de la capacidad de la empresa para anticiparse y prevenir los impactos que su actividad puede provocar. Las acciones que se tomen aquí son libres y voluntarias, y dependerán de la ética de cada empresa u organización. Ligado a esto, Archie Carroll escribió The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders (1991), donde creó un modelo centrado en el desempeño socialmente responsable por parte de las empresas, en el que se definen cuatro categorías interrelacionadas: 

Economía: centrada en la generación de utilidades.



Legal: que viene dada por el cumplimiento de la normativa vigente que rige la actividad y el ejercicio empresarial.



Ética: relacionada con el desempeño de actividades basadas en valores y principios morales y que la empresa ejerce de manera voluntaria.

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

Discrecional: relativa al juicio de cada empresa según el entorno en que se encuentre.

Siguiendo con esta lógica, Peter Drucker plantea en 1984 que, para lograr una puesta en marcha de programas socialmente responsables en las empresas, es necesario que estas empresas conviertan estas responsabilidades sociales en oportunidades de negocio con el fin de obtener beneficios económicos, pero también para generar capacidades, competencias, empleos mejor pagados y oportunidades para que toda la sociedad pueda acceder a los servicios de salud. Esta idea dio como resultado el interés por establecer la relación que existe entre el desempeño financiero y la RSC, de tal manera que, durante la segunda mitad de la década de los ochenta, el interés en este campo se centró en el desempeño socialmente responsable, tomando como base las tres dimensiones que Carroll propuso en 1979: la responsabilidad social empresarial, los problemas sociales y las acciones sociales empresariales. En 1984, tanto A. Ullmann como P. L. Cochran y R. A. Wood, plantearon la idea de regular de alguna manera la RSC, que debe ser implementada a través de la generación de principios que delimiten la actuación de la empresa, la puesta en marcha de políticas que busquen dar respuesta a las problemáticas sociales y a la creación de procesos que apunten a generar acciones sociales. El resultado fue la creación de principios y normas escritas en lo que hoy conocemos como códigos de conducta o códigos éticos. En estos períodos podemos apreciar un esfuerzo por vincular aspectos teóricos aparecidos en el debate sobre la RSC con las prácticas de las organizaciones. Este período inicial concluirá con la construcción de indicadores de RSC cuya fuerza aumentará durante el siglo XXI con la creación de instituciones y organismos orientados dedicados a estas buenas prácticas.

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1.3 ÉTICA EMPRESARIAL La Responsabilidad Social Corporativa implica que la empresa u organización dispone de total libertad para escoger qué acciones o políticas quiere llevar a cabo en función de los objetivos que persigue. No obstante, esta libertad viene condicionada por la ética, que actuará como guía en la toma de decisiones. Si buscamos la definición de ética en la Real Academia de la Lengua Española encontramos que es una “parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre”. Al buscar moral, encontramos que es la “ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia”. En cambio, la filósofa Adela Cortina, en su obra Ética de la empresa, la define como: Un tipo de saber de los que pretenden orientar la acción humana en un sentido racional, es decir, pretende que obremos racionalmente (…). La ética es esencialmente un saber para actuar de modo racional (…) en el conjunto de la vida. De manera que tanto ética como moral orientan no solo al ser humano, sino también a la empresa u organización a forjar y construir su carácter a partir de los objetivos y fines que tenga y en función de los públicos a los que se dirija, sus intereses y sus necesidades. Este carácter determinará la manera de actuar de la empresa y estas acciones acabarán convirtiéndose en hábitos de conducta. Estos hábitos pueden ser buenos o malos, y corresponderá a la empresa decidir su modo de actuación basándose en la legalidad, pero también en su ética empresarial: en ocasiones, ley y ética no van de la mano. En este sentido, debemos remarcar que algunos países carecen de leyes para regular determinados ámbitos, como el trabajo infantil, la explotación de los trabajadores con jornadas interminables y sueldos míseros o la despreocupación por la contaminación del medio ambiente. Es en este contexto en el que entra en juego la ética: asumiendo unas pautas y conductas que no están fijadas por la ley pero que la empresa asume como responsabilidad suya.

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De esta manera, podemos afirmar que la RSC se sitúa entre la legalidad impuesta y la moralidad libremente aceptada, ya que la RSC integra normas, acciones y valores que la empresa u organización asume de manera voluntaria, pero que acaban convirtiéndose en normas reglamentarias dentro de la propia organización. Es decir, son valores obligatorios para esta empresa, pero no para el resto:

LEY (obligatorio)

ÉTICA RSC

(voluntario)

En relación al carácter ético y moral que puedan tener las empresas y organizaciones, es importante remarcar que aunque hoy en día la RSC es parte inseparable de éstas, no siempre ha sido así. Ya hemos visto que a lo largo de la historia se han dado casos de prácticas poco éticas, o han surgido autores que han defendido el carácter amoral de las empresas. En este sentido, no debemos perder de vista la globalización, que puede ayudar o no a que las empresas y organizaciones lleven a cabo acciones socialmente responsables. De nuevo, buscando en la RAE, la definición de globalización es la “tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales”. Este fenómeno da vía libre a las empresas para trasladar su producción a otros territorios, convirtiéndose no solo en una oportunidad de negocio, sino también como una manera de esquivar las leyes del país actual. Actualmente, la globalización ha desbordado la capacidad de los estados para regular sus políticas en cuanto al respeto de los Derechos Humanos, los derechos civiles, políticos, económicos, sociales y ecológicos, traduciéndose en que, si una empresa se

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siente asfixiada por una legislación estricta, puede deslocalizar su producción a un territorio con leyes más laxas. Este nuevo contexto internacional conduce a dos visiones totalmente diferenciadas del fenómeno: una a favor de la globalización y la racionalidad económica; la otra en contra de la globalización, que defiende la justicia social. En contra de lo que afirmaba la Fundación Étnor, una de las primeras organizaciones españolas dedicada al fomento de la RSC, “la ética es rentable”, se sitúan autores como T. Levitt, uno de los autores pioneros en defender la globalización. Levitt afirma que el único fin de las empresas es la obtención de beneficios económicos y que la globalización es la solución al intervencionismo estatal en la economía y el mercado que, con sus políticas, a menudo provoca un retroceso en la actividad empresarial. Los adeptos a esta visión afirman que es el mercado mismo quien se ocupa de moralizar a las empresas y organizaciones, sin necesitar de la intervención del estado para su regulación, siendo ésta la base sobre la que se sustenta la Teoría Económica. Milton Friedman lo dejó claro en un artículo de 1970 en el New York Times afirmando que “la única responsabilidad social de la empresa es ganar dinero”. En cuanto a la visión ética, “el hombre puramente económico es esencialmente un imbécil social”. Así califica Amartya Sen (1977) a los defensores de la globalización, considerando además que el distanciamiento entre ética y economía es uno de los principales factores que han provocado el empobrecimiento de la economía durante los últimos años. En su día a día, la actividad empresarial se ve afectada por elementos externos, que pueden ser positivos o negativos. En presencia de estos elementos, el interés de la sociedad por un resultado del mercado va más allá del bienestar de los compradores y vendedores de ese mercado, ya que incluye también el bienestar de otros que resultan o pueden resultar afectados. La eficacia a nivel empresarial no solo puede ser medida en términos de rentabilidad y beneficio económico, sino que se deben tener en cuenta unos valores intangibles que,

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a la larga, generarán beneficio. La RSC ayuda a la empresa a su consecución: la innovación, la reputación, la transparencia, la información veraz y fluida, y una comunicación cada vez más ágil y proactiva entre las empresas y sus grupos de interés permitirá labrar una reputación corporativa que influirá de manera decisiva en la capacidad de supervivencia de las empresas en un mercado voraz, competitivo e implacable como el actual. Se entiende por reputación corporativa el reconocimiento que los stakeholders tienen de una empresa en función de su comportamiento en relación con la sociedad, del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las expectativas que tengan estos grupos de interés. A parte del interés económico, el fin de las organizaciones es un fin social. Esto se traduce en que la organización pretende proporcionar a la sociedad unos bienes o servicios que demanda (necesidades) a través de determinadas actividades cooperativas (capital económico, humano…), fundado todo ello en el respeto a los Derechos Humanos. La empresa queda legitimada socialmente si cumple estas premisas. En caso contrario, se deslegitima la empresa, careciendo de reputación corporativa. En palabras de Adela Cortina: “la empresa deslegitimada tiene menos recursos para competir en el mercado”. El siguiente gráfico, elaborado por la CEOE CEPYME Cantabria sobre RSC, define muy bien la afirmación de Adela Cortina.

VISIÓN ECONÓMICA

Si la empresa se dedica solo a la obtención de beneficios económicos, a la larga acabará deslegitimizada, y le provocará una pérdida de recursos para competir en el mercado así como una pérdida de reputación frente a sus grupos de interés.

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VISIÓN ECONÓMICA, SOCIAL (Derechos Humanos y Laborales) Y MEDIOAMBIENTAL

La empresa que se preocupe no solo por el beneficio económico y que implante políticas de RSC para mejorar su reputación, verá cómo a la larga acaba ganando. En este apartado, y como hemos avanzado en el apartado anterior, conviene distinguir entre lo que es RSC y filantropía, ya que, aunque parecidos, no son lo mismo. Como hemos visto, en Estados Unidos han sido siempre comunes las donaciones de importantes empresarios para la creación o el apoyo de instituciones, sobre todo en el ámbito cultural. Siguiendo con el pensamiento sobre el vínculo de la gestión estratégica y la RSC, a finales de la década de los noventa, estas donaciones de carácter filantrópico se señalaban como una ventaja competitiva que dotaba a la empresa de una buena imagen y reputación de cara a la sociedad, puesto que dichas acciones están íntimamente ligadas con la caridad. El resultado fue la asociación de la RSC con la filantropía, no tanto con la responsabilidad que la firma tiene para con la sociedad en conjunto. Esta identificación generó dos posturas frente la RSC: la primera es aquella que realiza acciones de carácter filantrópico con el interés de mejorar su imagen y posicionamiento en el mercado. La segunda es la que presenta sus acciones sociales de una forma integral: las preocupaciones sociales, expresadas por los diferentes grupos de interés, se encuentren integradas en los aspectos que conforman la actividad empresarial, como el modelo de negocio, la estrategia, la visión, los bienes o servicios que ofrece, etc. Además, y en respuesta a las preocupaciones de carácter social, la empresa socialmente responsable promueve la creación de sinergias con diferentes actores sociales de diferentes sectores, cuyo interés se centra en incidir de manera positiva en el bienestar de toda la sociedad. La puesta en marcha de esta responsabilidad social integral requiere un cambio de paradigma en la manera de pensar y de hacer, que es lo que la diferencia de la filantropía.

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Este cambio de paradigma queda traducido en: 

De la donación se pasa a la inversión social.



El impacto no solamente recae en bienes concretos, sino que también se busca la generación de procesos sociales a favor del bienestar social.



Se pasa de una visión parcial de la realidad a una visión integral.



La posición reactiva pasa a ser una actitud solidaria proactiva.



Las acciones puntuales dispersas se convierten en programas sociales permanentes.



Se pasa de donaciones puntuales sin compromiso a la creación de fondos cooperativos.



La informalidad y la no transparencia ya no tienen cabida: la empresa debe ser transparente y comunicarse con sus públicos.



Se pasa de una acción improvisada a una profesionalización en las actividades alineadas con el corazón de la actividad que realiza la empresa.

1.4 PERSPECTIVAS DE LA RSC Como hemos visto, uno de los principales dilemas que envuelven la RSC es si la empresa debe centrarse solo en los beneficios económicos que pueda obtener con el ejercicio de su actividad, tal y como defendían los hermanos Dodge, accionistas de Henry Ford, o si, como defendía este último, es necesario invertir las ganancias de la empresa en el desarrollo de sus fábricas y, como consecuencia, en la mejora del bienestar de sus trabajadores. Para Levitt (1958) y Friedman (1970), con su concepción individualista de la RSC, más que ganancias, la RSC provocará pérdidas a nivel económico. Defenderán, además que no es responsabilidad de la empresa preocuparse por aspectos sociales y/o medioambientales. Frente a estas visiones, Carrol propone una conciliación entre la visión de Freidman y Levitt, que defienden que la única responsabilidad de la empresa es la de ganar dinero, con la defensa de una responsabilidad ética por parte de la empresa en relación con la sociedad y el medio ambiente.

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Carrol teoriza sobre cuatro niveles de la RSC: la primera responsabilidad es económica, ya que la empresa tiene que cumplir con su función de producir bienes y servicios así como generar lucro; además, debe operar dentro de un marco legal; tendrá que respetar las normas éticas locales; y, por último, deberá proveer recursos discrecionales a partir de sus operaciones una vez cumplidas las tres responsabilidades anteriores. Esto significa que la empresa trabajará de manera libre y en función de su propio criterio, cumpliendo con las tres responsabilidades anteriores. Esta conciliación resulta en el análisis de Burrell y Morgan, que hablan de cuatro enfoques o perspectivas sobre la Responsabilidad Social Corporativa para presentar la relación que se establece entre empresa y sociedad: 

Un enfoque funcionalista, centrado en la regulación de la relación entre empresa y sociedad.



Un enfoque sociopolítico, que expone a la luz las relaciones de fuerza y las lógicas de poder que están presentes entre la empresa y la sociedad.



Un enfoque culturalista, que destaca compartir valores y normas sociales entre empresa y sociedad.



Un enfoque constructivista que tiene como objetivo dar cuenta de la construcción recíproca de la empresa para con la sociedad y de la sociedad para con la empresa.

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

Enfoque funcionalista: la RSC como regulador social Este primer enfoque concibe a la empresa y a la sociedad como dos sistemas que persiguen unos propósitos específicos y que se compenetran entre ellos para conseguir tal fin. La “ley de bronce de la RSC” (David, 1973) establece que dicha regulación se consigue gracias al control que hace la sociedad sobre el mundo de los negocios, conocido como un contrato social implícito que vincula a las empresas con las sociedades que las rodean. Según esta perspectiva, la RSC es definida como un instrumento de regulación de la relación empresa/sociedad que tiene la función de estabilizar tal relación e integrar los propósitos de la empresa con los de la sociedad.



Enfoque sociológico: la RSC como relación de poder Esta segunda visión se enfoca en las relaciones de poder y las lógicas de conflicto que actúan en las relaciones entre la empresa y la sociedad. La empresa es concebida como una “arena política” donde los recursos dependen de las relaciones, algunas veces conflictivas, con grupos externos. Siguiendo esta perspectiva, la RSC es definida como la expresión de relaciones de poder, ya que traduce la capacidad de los actores sociales o de las organizaciones (las organizaciones no gubernamentales, activistas, el gobierno, etc.) de influenciar a las empresas y hacerlas tomar en cuenta sus reivindicaciones sociales, étnicas y/o ambientales.



Enfoque culturalista: la RSC como producto cultural Este enfoque percibe las relaciones entre empresa y sociedad como un área de difusión e intercambio de representaciones, normas y valores. La empresa es vista como un lugar cultural que está directamente ligado al sistema cultural que ha constituido la sociedad. El grado de apertura de la empresa hacia su

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ambiente sociocultural determinará su capacidad para tomar en cuenta los valores y las normas sociales dominantes en su gestión. En este caso, la RSC es definida como un producto cultural que refleja las relaciones que se establecen entre empresa y sociedad, tal como están definidas por el medio cultural, político, institucional y social. 

Enfoque constructivista: la RSC como construcción sociocognitiva Esta última visión reconoce el carácter subjetivo y socialmente construido de la relación entre empresa y sociedad. Es un área en la que ambas entidades interactúan, se construyen y reconfiguran de manera permanente. Siguiendo la imagen propuesta por Morgan (1986), esta perspectiva puede caracterizarse con la metáfora de dos cerebros interactuando. En este caso, la RSC es definida como una construcción sociocognitiva de la esfera de los negocios y de la sociedad a través de un proceso complejo de encuadre recíproco de intensidades, sistemas de valores y cuestiones sociales.

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2. GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS 2.1 DEFINICIÓN Basándonos en las diferentes definiciones que han hecho varios teóricos de la RSC, destacamos estas tres definiciones sobre el concepto de grupos de interés o stakeholders: -

Son stakeholders todos los grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir, lo que obliga a la empresa a no centrarse únicamente en los accionistas o stockholders (Stanford Research Institute, actualmente SRI International, 1963).

-

Son stakeholders cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa (R. E. Freeman, 1984).

-

Son llamados colectivamente stakeholders de la corporación aquellos hacia los que la empresa tiene cualquier obligación moral (R. De George, 1989).

Resumiendo las tres definiciones, llamamos grupos de interés o stakeholders a todos los actores implicados en la actividad empresarial o que de alguna manera son influidos o afectados por la misma. La RSC defiende que la empresa u organización es un sujeto moral o ciudadano corporativo que genera para la sociedad y el entorno unas externalidades positivas que es necesario maximizar, pero también algunas negativas que es imprescindible minimizar. Es precisamente de la sociedad de quien depende la empresa en sus relaciones, tanto económicas como sociales, por lo que cualquier actuación que la empresa lleve a cabo debe ser acorde a las necesidades y opiniones que tengan sus diferentes grupos de interés. Por lo tanto, es imprescindible que la empresa conozca bien a todos sus stakeholders y que mantenga un diálogo continuo con ellos.

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Analizando las tres definiciones presentadas al inicio, podemos ver como las tres hacen referencia a dos enfoques de empresa: un primer enfoque stockholder-stakeholder, y un segundo enfoque stakeholder. Veamos en qué consiste cada uno de ellos: 

Enfoque stockholder-stakeholder

Este primer enfoque está centrado únicamente en la relación entre la empresa con sus socios y accionistas. Este modelo de empresa se basa en la teoría económicoempresarial neoclásica y afirma que la empresa es y debe ser dirigida siguiendo los intereses de sus accionistas. Tal y como defendía Milton Friedman con su afirmación “la única responsabilidad social de la empresa es obtener beneficios”, el principal objetivo que defiende este modelo es la maximización del beneficio económico o del valor de las acciones. Así, cualquier acción que se realice se justifica si está basada en razones que apuntan al incremento del valor económico de la empresa. 

Enfoque stakeholder

Este segundo enfoque considera a todos aquellos individuos o grupos que, bien por motivos estratégicos o de legitimidad moral, son necesarios para conseguir los objetivos de la empresa. De esta manera, se pretende integrar en una sola metodología la idea básica de que la empresa tiene una responsabilidad frente a sus diferentes públicos o grupos, entre los que están incluidos sus accionistas, clientes, trabajadores y directivos. Se defiende esta responsabilidad puesto que estos grupos tienen intereses legítimos (exigencias o demandas subjetivas) relativos a aspectos que pueden estar relacionados con la seguridad de los productos, que hagan referencia al cumplimiento de los Derechos Humanos o del medio ambiente, y que son cargo de la empresa, debido a su carácter de actor social y moral. En este enfoque se visualizan dos modelos de gestión empresarial. El primero parte de un planteamiento instrumental y defiende que este modelo debe ser utilizado de

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manera puramente estratégica para dirigir a la empresa hacia los objetivos económicos que necesita para sobrevivir en el mercado. El segundo modelo se basa en planteamientos normativos y defiende que la inclusión del punto de vista de los stakeholders en la concepción de la empresa va más allá de la pura estrategia y que se debe buscar a largo plazo un proyecto empresarial común. Este último modelo es el que define el establecimiento de una política de RSC en la empresa. Así, se afirma que la empresa tiene la obligación o responsabilidad moral frente a algunos grupos o individuos, y que solo estos pueden ser considerados stakeholders. De esta manera, la utilización de este modelo no solo debe centrarse de manera exclusiva en los grupos que puedan apoyar a la empresa, sino que también se tendrán que fijar, de manera especial, en aquellos grupos que poseen intereses, reclamaciones o exigencias legítimas. No obstante, la dificultad radica en averiguar cuándo un interés es legítimo y por qué la empresa tiene que satisfacerlo, y es que no todas las personas y organizaciones son stakeholders de una empresa. Así, y dado que solo son stakeholders aquellos grupos que tienen un interés legítimo con la empresa, veamos qué significa: 

Interés legítimo: se define como aquel interés personal, individual o colectivo, cualificado, actual, real y jurídicamente relevante, que puede traducirse, en caso de concederse el amparo, en un beneficio jurídico a favor del quejoso derivado de una afectación a su esfera jurídica en sentido amplio, que puede ser de índole económica, profesional, de salud pública, o de cualquier otra.

Veamos ahora los diferentes tipos de stakeholder y el grado de importancia que tienen para la empresa.

2.2 TIPOS DE STAKEHOLDERS Al clasificar a los grupos de interés de la empresa, hay que tener en cuenta que existen diversas tipologías. Podemos hablar de las siguientes clasificaciones: primarios vs secundarios; clave vs emergentes; y principales vs periféricos. Esta última es la tipología más comúnmente aceptada.

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Veamos en el siguiente cuadro las diferentes tipologías:

Como hemos visto, solo son stakeholders de la empresa u organización aquellos grupos que tienen un interés real y legítimo con éstas, así, y a pesar de la caracterización en la tipología de los stakeholders, es interesante conocer también los diferentes intereses que tienen con la empresa y que por consecuencia los definen como verdaderos stakeholders. Estos intereses son los siguientes: -

Socios, accionistas e inversores  beneficios, rentabilidad de las inversiones y gestión de los recursos.

-

Empleados  salario, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad, participación y formación.

-

Directivos  capacidad de gestión, prestigio e ingresos.

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-

Creadores de opinión y conocimiento  transparencia, información veraz y actualizada.

-

Clientes  justa relación calidad-precio, información veraz, garantías de salud y seguridad, servicio de posventa.

-

Instituciones financieras  transparencia, solvencia y lucha contra la corrupción.

-

Competidores  respeto por las reglas de libre competencia, reciprocidad, cumplimiento de los compromisos y cooperación.

-

Proveedores y subcontratistas  respeto por las reglas de libre mercado, capacidad de pago, información clara sobre las posibilidades comerciales, respeto por las marcas y la propiedad industrial.

-

Comunidades locales, países y sociedades  respeto a la soberanía nacional, legalidad, lucha contra la corrupción, contribución al desarrollo y colaboración con las instituciones.

-

Administración pública  legalidad, contribución al desarrollo y colaboración con instituciones científicas, culturales, universidades, medioambientales y ONGs.

-

Partidos políticos  legalidad y contribución al desarrollo.

-

Iglesias  respeto a sus creencias y valores morales.

-

Sindicatos  respeto y promoción de los derechos sociolaborales.

- Universidades  investigación, desarrollo y formación. 2.3 TRIPLE USO DEL ENFOQUE STAKEHOLDER Tal y como hemos, el enfoque stakeholder, que es en el que se basan las políticas de RSC, es el que considera como parte activa de la empresa a todas aquellas personas y grupos con intereses legítimos. Esta consideración obliga a la empresa a satisfacer las necesidades de estos grupos ya que de ellos depende su imagen y reputación. Es importante mencionar que el cumplimiento de estos intereses no tiene que verse solo como un elemento estratégico para conseguir un beneficio económico, sino que tiene que ir más allá para conseguir el beneficio intangible tan importante hoy en día.

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Así, al hablar de gestión empresarial basada en el enfoque stakeholder, se hace referencia a un triple enfoque que se basa en los siguientes apartados: -

Uso analítico.

-

Uso estratégico-instrumental.

-

Uso normativo.

Veremos de manera detallada estos tres apartados basándonos en el trabajo de Elsa García (2003). 

Uso analítico

Se trata de una dimensión de carácter descriptivo-analítica que describe a la empresa como una constelación de intereses cooperativos y competitivos que poseen un valor intrínseco. Es decir, se define la empresa a partir de sus stakeholders y de los intereses que puedan tener. Para describir todos y cada uno de los stakeholders de una empresa u organización, se habla de tres atributos: -

Poder: son todos aquellos stakeholders capaces de influir en la gestión y estrategia de la empresa para comunicar y defender sus propios intereses.

-

Urgencia: presentando sus intereses pueden ejercer presión sobre la empresa.

-

Legitimidad: intereses, demandas y expectativas de carácter legítimo.

Y es con la concepción de estos atributos cuando podemos hablar de los diferentes niveles de stakeholders: -

Definitivos: cuando poseen los tres atributos.

-

Expectantes: cuando tienen dos atributos. Aquí nos encontramos con stakeholders: 

Dominantes: tienen poder y legitimidad, pero no urgencia.



Dependientes: tienen legitimidad y urgencia, pero no poder.

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 -

Peligrosos: tienen urgencia y poder, pero no legitimidad.

Latentes: cuando poseen un atributo. Aquí, nos podemos encontrar con stakeholders:

-



Inactivos: tiene poder, pero no legitimidad ni urgencia.



Discrecionales: tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia.



Demandantes: tienen urgencia, pero no poder ni legitimidad.

No son stakeholders: cuando no tienen ninguno de los tres.

Veamos el siguiente gráfico extraído del libro de Elsa García:

La principal ventaja que presenta la utilización de este primer uso es que permite captar información relevante, y es que los tres atributos son claves para definir la RSC y las diferentes acciones que se llevarán a cabo. Aun así, no es tarea fácil identificar a los diferentes grupos y sus intereses, puesto que no todos los grupos son stakeholders y no todos los intereses que puedan tener son de carácter legítimo. Además, los grupos pueden variar fácilmente, igual que su poder, interés y presión que pueden ejercer sobre la empresa. Para facilitar la identificación de los grupos y sus intereses, se ha propuesto la creación de mecanismos de diálogo permanente con los diferentes stakeholders para tener un seguimiento periódico.

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La configuración de un mapa de stakeholders ayudará a la empresa, de manera descriptiva, a situar a sus diferentes grupos de interés y conocer sus intereses e inquietudes. Para ello, seguirán los siguientes pasos: -

Definición del mapa de stakeholders a partir de una lista, lo más completa y detallada posible, de los grupos y las personas que tienen algún tipo de relación con la empresa u organización en función a los atributos de poder, urgencia y legitimidad.

-

Elaboración de un mapa de coaliciones de stakeholders: no hay que olvidar que los diferentes grupos pueden estar relacionados entre sí. Conocer qué tipo de relación hay entre ellos es clave para elaborar una buena política de RSC.

Al contrario de lo que han afirmado algunos teóricos, este uso no es suficiente porque solo nos da información, a veces incompleta, sobre los stakeholders, y necesita de los otros dos usos para complementarse y elaborar estrategias y planes de actuación. En este sentido, se considera el uso analítico como uno de los usos de la gestión de stakeholders, pero precisa de los otros dos usos complementarios. Así, esta dimensión analítica no será la que permita a la empresa u organización desarrollar una gestión en el ámbito moral y ético, aunque es de vital importancia, ya que nos permite incluir a todos los afectados, así como todos sus intereses y posibilidades y canales de que disponen para poder comunicar sus intereses y expectativas. 

Uso estratégico-instrumental

La orientación estratégica-instrumental se basa en gestionar y dirigir a estos grupos desde un punto de vista estratégico que dé respuesta a la RSC. A partir de este planteamiento general, se han desarrollado dos modelos de gestión estratégica de los stakeholders y diferentes estudios para generar estrategias que sean capaces de satisfacer las demandas e intereses de los stakeholders que puedan poner en peligro o condicionar, de alguna manera, el logro de los objetivos de carácter económico de la empresa. Estos dos modelos son:

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-

El principal objetivo de las estrategias y decisiones de la empresa es el éxito en el mercado, es decir, el beneficio económico.

-

Aquellas relaciones con los stakeholders que no sean productivas o que impliquen una inversión de recursos más de lo necesario serán interrumpidas.

Respecto a la primera premisa la visión que de la empresa sobre los stakeholders es que son una parte más del entorno que debe ser dirigida y gestionada de tal manera que se aseguren los beneficios, las acciones y, en última instancia, los beneficios para los accionistas. En definitiva, aunque se sirve del enfoque stakeholder para poder definir el entorno, las razones que llevan a hacerlo no son la legitimidad y el valor de los intereses de sus stakeholders, sino simplemente el poder que pueden tener al generar beneficios de tipo económico. Así, la dirección y gestión de los stakeholders es un medio y no un fin para la empresa. En este sentido, no son las razones éticas y morales las que apoyan la dirección de stakeholders, sino que el principal objetivo que persigue la empresa no es otro que la satisfacción, progreso y mejora de su único grupo de stakeholders: sus propietarios y accionistas. De esta manera, la gestión de stakeholders se utiliza como una estrategia más porque mejora y mantiene la rentabilidad de la empresa. Siguiendo esta línea, queda totalmente justificada la segunda premisa, y es que partiendo de la base de que la gestión de los stakeholders es solo parte de la estrategia para lograr el enriquecimiento, en el momento en que una relación concreta con algún grupo de interés es poco relevante para la satisfacción de los intereses de los accionistas o supone una inversión excesiva de recursos, tal relación será interrumpida. En este sentido, las cuestiones relacionadas con los stakeholders entran en los procesos de toma de decisión y en el diseño de la estrategia empresarial solo en el caso en que tengan un valor estratégico real para la empresa.

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Este planteamiento da lugar a un uso de stakeholder que se puede reflejar bajo dos modelos de dirección, dependiendo de si introducen las relaciones con los grupos de interés: -

Como una estrategia más para alcanzar el beneficio económico.

-

Como el trasfondo de toda la estrategia empresarial.

Es importante remarcar que estos dos modelos parten de una descripción previa de sus grupos de interés, es decir, del uso analítico, para después plantearse qué tipo de estrategia tiene que diseñar para mejorar los intereses de sus accionistas o propietarios. La utilización de este enfoque permite a la empresa diseñar y elaborar estrategias que: -

Consideren a aquellos grupos que afectan al logro de sus objetivos, ya sean hostiles o amistosos.

-

Generen proposiciones o normas que faciliten desarrollar principios regulativos para el futuro, como pueden ser: “no aceptes ni ofrezcas sobornos”; “respeta el medio ambiente de la comunidad en la que actúas”, etc.

Finalmente, el último uso, el normativo. 

Uso normativo

Este último enfoque defiende que la base fundamental de los stakeholders es normativa, y por lo tanto, implica aceptar que los stakeholders son personas o grupos que presentan intereses legítimos en aspectos sustanciales de la actividad empresarial. Se trata de un enfoque de gestión directiva, ya que no solo describe la existencia de situaciones o predice relaciones de causa-efecto, sino que también recomienda procedimientos, actitudes, estructuras y prácticas ajustadas a sus grupos de interés. La dirección de stakeholders requiere: -

La atención hacia los intereses legítimos de todos los stakeholders identificados.

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-

El establecimiento de políticas generales, como estructuras y procesos organizacionales, que faciliten su integración y toma de decisiones.

El desarrollo del uso normativo se basa en las razones morales que existen para dirigir la empresa bajo el modelo de los stakeholders, es decir, en el valor intrínseco que tienen determinados grupos de interés. Esto nos permite afirmar que en este nivel los stakeholders no son concebidos solo como medios para lograr la maximización de los intereses de los accionistas, sino que se contempla que ciertos intereses de los stakeholders poseen legitimidad moral y, por lo tanto, la empresa tiene una responsabilidad moral frente a ellos. Estos tres usos deben interrelacionarse para conseguir una buena gestión de RSC que, además, ayude a la empresa a conseguir beneficios. En el siguiente apartado vamos a ver un modelo de propuesta concreta para la utilización simultánea de los tres enfoques que permita una dirección empresarial que dé cuenta de su RSC. Este modelo ha sido extraído del libro de Fernando Navarro García, Responsabilidad Social Corporativa: teoría y práctica (2008).

2.4 EL MODELO INTEGRAL DE LOS STAKEHOLDERS PARA LA GESTIÓN DE LA RSC Este modelo se presenta como una herramienta de gestión adecuada y válida para gestionar la RSC, ya que defiende que las tres dimensiones o usos del enfoque stakeholder, descriptivo-analítico, estratégico-instrumental y normativo, deben entenderse y comprenderse en completa interacción en la gestión de la empresa. En ningún caso, para dirigir la empresa u organización de un modo responsable, se debe hacer uso únicamente de uno de los enfoques, sino que deben complementarse los tres. Además, pretende resaltar que la dirección de la empresa moralmente responsable no puede nunca ser entendida como un programa o actuación pasajera, sino que debe ser

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parte activa de su gestión, es decir, debe formar parte en la toma de decisiones empresariales dentro de la propia estructura empresarial. La puesta en marcha de este modelo para la gestión empresarial presenta las siguientes consecuencias: -

Los intereses de los stakeholders pueden ser cualificados y existen tres tipos de intereses: particulares, grupales y universalizables o generalizables.

Este

modelo defiende que una perspectiva ética del enfoque stakeholder debe adoptar los intereses universalizables o generalizables como guía para definir sus estrategias de RSC. -

Un stakeholder no debe ser entendido solo como un afectado por la actividad empresarial, sino como un interlocutor válido. De esta manera, se entiende que no es un simple reclamante pasivo, sino que trata de influir en las decisiones y actividades que lleva a cabo la empresa. Este modelo exige que todos los afectados por la actividad empresarial sean considerados como interlocutores válidos, cuyos interesen se tengan en cuenta en la toma de decisiones empresariales y en la definición de planes y estrategias.

-

El stakeholder válido posee poder de carácter estratégico-instrumental y también

comunicativo,

es

decir,

es

potencialmente

generador

de

entendimiento y acuerdos acerca de intereses generalizables. Este modelo exige el diálogo para la búsqueda de acuerdos acerca de las normas y procedimientos empresariales que respondan a intereses generalizables para guiar la dirección empresarial. Se traduce en que deberá existir un respeto obligado al principio de universalización que establece que una decisión es moralmente correcta cuando puede o podría ser aceptada por todos los afectados presentes o futuros. Este diálogo se deberá basar en cuatro principios básicos: -

Principio de sinceridad de los interlocutores.

-

Principio de inclusión de todos los afectados (o en su defecto representantes) como solución a los conflictos potenciales, presentes y futuros.

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-

Principio de reciprocidad entre los participantes, incluida la ausencia de coacción o violencia.

-

Principio de simetría entre todos los intereses planteados.

Partiendo de este modelo, la concepción de la responsabilidad empresarial ya no se centra solo en el logro de intereses particulares o grupales, sino que se contempla también la posibilidad de alcanzar acuerdos acerca de intereses generalizables, lo cual situaría la empresa frente a una concepción ética de la RSC. Así, podemos afirmar que, con la puesta en marcha de este modelo, los stakeholders no tendrían solo un valor de tipo estratégico o instrumental para la empresa, sino que sería intrínseco. A nivel práctico, se propone un uso normativo de stakeholders, desde el que se considere a la empresa como una institución social donde convergen diferentes tipos de intereses de diferentes grupos que están relacionados con ella, y cuyas acciones y decisiones son susceptibles de valoración moral. Partiendo de este enfoque ético, una empresa podrá considerarse ética cuando encuentre un acuerdo entre todos los grupos implicados. Este acuerdo será siempre considerado como un proceso y no un hecho, y la valoración ética del acuerdo dependerá del alejamiento o proximidad con los diferentes grupos de stakeholders, las condiciones del diálogo y el posible acuerdo. Así, la credibilidad moral o legitimidad de la empresa dependerá de la consideración de todos los afectados. Así pues, la gestión de la RSC basada en el modelo integral de los stakeholders puede ayudar a: -

Generar confianza en el tejido empresarial.

-

Evitar, prevenir o solucionar conflictos.

-

Mejorar la solidez de las empresas, a través de una buena reputación.

-

Posicionar a las empresas en innovación y competitividad.

-

Desarrollar proyectos empresariales de largo plazo.

-

Adoptar sistemas de gestión que permitan la gestión del riesgo frente a entornos económicos, sociales y tecnológicos en permanente cambio.

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3. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA Como hemos visto, una de las principales características de la RSC es llevar a cabo acciones y buenas prácticas para obtener una buena reputación hacia sus stakeholders, ya sean directos o indirectos. Para ello, es de suma importancia la comunicación empresarial, tanto a nivel interno como externo, y la transparencia. Si saltamos en el tiempo, vemos que se trata de dos conceptos nada recientes, y es que la transparencia deriva de la aplicación del principio de publicidad kantiano. Este principio defiende que “todas las acciones referentes al derecho de otros hombres cuya máxima no pueda ser publicada, son injustas”, I. Kant en La paz perpetua (1795). La credibilidad y la legitimidad social de una empresa u organización se basan en su responsabilidad, es decir, en su capacidad a la hora de publicar y de dar respuesta a determinadas expectativas de tipo social de sus stakeholders. Así, la transparencia o rendición de cuentas es la capacidad de responder a las peticiones de información de unos ciudadanos cada vez más exigentes con el papel social que debe cumplir la empresa y sus propios compromisos. Esta transparencia no se limita solo a la publicación de boletines internos, registros de Cámaras de Comercio, BOE, etc., sino que debe cumplir con los siguientes requisitos: 

Información veraz y completa: las informaciones publicadas deben ser veraces y completas, incluyendo no solo lo bueno, sino también aquellos aspectos a mejorar y que la empresa se compromete a conseguir. La información no tiene que ser solo financiera y contable, sino que debe cubrir también aspectos relacionados con la RSC, como la filosofía de empresa, el impacto ambiental, la promoción de los Derechos Humanos, etc.



Información

comprensible

e

inteligible:

al

publicar

determinadas

informaciones, como las cuentas anuales, no basta con que la información sea comprensible solo por los auditores especializados, sino que la empresa debe adaptar dicha información financiera al nivel medio. En caso contrario,

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estaríamos hablando de una transparencia incompleta, ya que lo que publica la empresa sería válido solo para conocedores y su alcance sería muy limitado. 

Información pública y fácilmente accesible: el público en general debe poder acceder de manera fácil a toda la información de la empresa, ya que debe evitar limitarla a aquellos circuitos legal o profesionalmente exigibles, como registros o boletines, y ampliarla a otros canales de comunicación de mayor impacto o efecto multiplicador, como páginas web corporativas, boletines a clientes o socios, etc.

Una política de transparencia y comunicación bien empleada facilita el diálogo con las partes interesadas y abre la empresa al escrutinio público, acción que suele generar un aumento de confianza en los públicos. En sentido contrario, la falta de transparencia y una comunicación errónea generan desconfianza, ya que el ciudadano-consumidor tiende a pensar que la empresa tiene algo que ocultar. Un mal uso, un uso exclusivamente instrumental o un uso fraudulento de la transparencia lleva al descrédito de la empresa y a la pérdida de su reputación, uno de los intangibles más valorados e importantes de las organizaciones. Para gestionar la transparencia de manera correcta se utilizan cinco herramientas básicas: 

Código ético: es la manifestación explícita de los compromisos y del posicionamiento de la empresa frente la responsabilidad social y ecológica.



Informes de RSC, Memorias de Sostenibilidad u otro tipo de documentos internos.



Comité de ética: implicación en la gestión ética de los diferentes interlocutores sociales.



Auditoría ética: instrumento de evaluación y análisis para comprobar que la empresa cumple con su responsabilidad.



Triple cuenta de resultados: término relativo a los negocios sustentables que hace referencia al desempeño de una empresa expresado en tres dimensiones: la económica, la ambiental y la del estado de resultados.

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A continuación, veamos en qué consisten estas herramientas de gestión y sus principales características.

3.1 CÓDIGOS ÉTICOS Se trata de documentos de carácter voluntario, es decir, no tienen una obligación legal. Están compuestos por reglas y principios de tipo ético y moral que definen el sentido de una institución, gremio o sector, a partir de pautas y puntos de referencia para un buen funcionamiento. A menudo reciben nombres como “Códigos de Conducta”, “Códigos de buenas prácticas”, “Códigos de Buen Gobierno” o “Códigos Deontológicos”. Existen tres tipos de Códigos Éticos: 

Profesionales, llamados también deontológicos: documento que recoge un conjunto más o menos amplio de criterios apoyados en la deontología, con normas y valores que formulan y asumen quienes llevan a cabo una actividad profesional de manera correcta. Dichos códigos se ocupan de los aspectos éticos del ejercicio de la profesión que regulan.



Sectoriales. Se trata de códigos propios de un sector empresarial, industrial o de una actividad en concreto. Estos códigos definen las buenas prácticas aplicadas a ese sector, potencian las sinergias y la cooperación con el fin de ahorrarse costes derivados de la desconfianza, tratan de evitar aquellas prácticas que pueden generar una mala imagen de dicho sector, y son obligatorios solo para las empresas que, de manera voluntaria, se adhieren a él y lo firman.



Empresariales. Son códigos que definen el proyecto común de una empresa u organización concreta.

Este último es el más común, de modo que vamos a ver en qué consiste y cuáles son sus principales características. 3.1.1 Código empresarial Para empezar, tiene dos finalidades:

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

Su función es dar a conocer la personalidad de la empresa: su carácter, compromisos, proyectos y grupos de interés.



Dar a conocer esta personalidad es diferenciarse de las demás empresas. Al ser la carta de presentación de la organización, refuerza los aspectos por los que la empresa apuesta, como el medio ambiente, la igualdad de género, integración de personas con discapacidades, cooperación etc., y que generan una buena reputación e imagen.

García Echevarría (1982) propone una división en tres secciones del Código Empresarial: 

Filosofía empresarial u organizacional: habla del lugar económico y social que ocupa actualmente la empresa y que en un futuro quiere ocupar. Se trata de presentar las metas generales que se fija la empresa para conseguir un buen posicionamiento en el mercado.



Cultura empresarial: presentación de los valores y normas que tiene la empresa u organización, basadas e inspiradas en su filosofía empresarial. A menudo se trata de una enumeración flexible, con espacios amplios que permiten y facilitan su adaptación a contextos variables.



Política empresarial: define cuáles deben ser las líneas generales de actuación y cuál debe ser la estructura organizativa de la empresa.

A su vez, estas son sus ventajas y sus inconvenientes. Como ventajas podemos destacar: -

Da a conocer el carácter de la organización y permite estudiar la coherencia de la misma.

-

Construye la reputación de la empresa y su credibilidad.

-

Facilita una cultura empresarial orientada al diálogo.

-

Ayuda a los empleados a decidir por sí mismos y a aumentar su capacidad de respuesta ante los problemas. No da respuesta, sino que ayuda a responder.

-

Facilita la acogida de nuevos empleados y aumenta la lealtad y motivación de los existentes.

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-

No crea imagen de marca sino imagen corporativa o institucional.

Como inconvenientes, remarcamos: -

Un código aislado no es garantía de nada, ya que debe formar parte de un programa de intervención ética.

-

Presenta una mala aplicación ya que se entiende como un catálogo de prohibiciones o como un código penal complementario.

-

Es generalista, voluntarista e impracticable.

- Inexistencia de mecanismos de control y sanción. 3.2 COMITÉS ÉTICOS Y DE RSC Se trata de un grupo multidisciplinar de personas que representan los intereses legítimos y sensibilidades de los diferentes grupos de interés que afectan o pueden ser afectados por la empresa. Es una manera participativa de aplicar, seguir y evaluar la política de RSC de la empresa u organización. Sus principales funciones son: 

Desarrollo y seguimiento de un Código Ético de Empresa y de Política de RSC.



Supervisar, proponer y asesorar en la toma de decisiones de posibles problemas y dilemas morales.



Reflexión y análisis para: -

Identificar cuestiones éticas importantes.

-

Anticiparse a futuros problemas éticos.

-

Desarrollar y recomendar pautas de actuación para la resolución de conflictos.

-

Formular orientaciones y códigos de buenas prácticas para situaciones dudosas.



Seguimiento y control: -

De los compromisos adquiridos por la empresa.

-

Elaboración de una auditoría ética.

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-

Supervisar las decisiones éticamente relevantes de la empresa y emitir juicios de valor.



Intervención: -

Resolver de manera racional los conflictos de valores surgidos.

-

En caso de conflicto entre grupos, ejercer de mediador.

-

Formación en cuestiones éticas.

-

Capacidad sancionadora.

Por último, la implantación de un Comité Ético en una organización conlleva algunas dificultades: 

Sistema de participación. Los escenarios económicos (empresa) y políticos (elecciones, juego de las mayorías, etc.) tienden a confundirse. En la empresa existen relaciones de poder asimétricas tendentes a la eficacia y, por tanto, no se exige ni se espera que la empresa importe medidas parlamentarias de participación o democráticas.



Legitimación para participar. Es imposible gestionar la confianza en la empresa si no implicamos a todos los grupos de interés. La dificultad reside en saber identificarlos sin excluir a ninguno de ellos. Los criterios que se emplean para identificarlos son: -

Deben ser independientes de la dirección actual de la empresa y, naturalmente, representan sus propios intereses.

-

Deben ser plurales, teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista desde los que analizar la situación.

-

Deben tener capacidad de argumentación. Toda posición dogmática está generalmente sustentada en una posición de poder, pero no es el caso de los Comités Éticos, cuyos integrantes deben ser capaces de convencer y motivar una conducta.

-

No deben ser potencialmente dañinos para la supervivencia de la empresa.

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3.3 INFORMES DE RSC La comunicación transparente de la información es algo esencial de la RSC. Un informe de RSC es una expresión manifiesta de transparencia por parte de la empresa, que da a conocer su situación y sus actividades de y le otorga credibilidad y rigor. Estos son los objetivos que persigue la redacción de un informe de RSC: 

Compromiso público con los stakeholders. En este informe se publica la evolución y el cumplimiento de las promesas de la empresa, así como las medidas correctoras y desviaciones que se llevan a cabo para conseguir lo prometido. Las decisiones redactadas deben estar justificadas.



Afrontar las exigencias del mercado. El número de consumidores responsables ha ido en aumento durante los últimos años. Exigen a la empresa transparencia, no solo en términos económicos, sino también sociales y medioambientales.



Consolidar la confianza de la empresa desde una óptica interna y externa.



Facilitar la integración de la RSC en la gestión de la empresa. Establecer indicadores de seguimiento facilita y promueve la integración de la gestión empresarial. Aunque los valores tienden a ser bienes de carácter intangible, no hay que olvidar que la gestión intangible es posible.

Existen diversos tipos de informes: su carácter y forma varía en función de cada empresa u organización según el tipo de cuestiones tratadas, del número de partes interesadas a quienes va dirigido el informe y de los objetivos que la empresa se fija. A menudo se habla de flexibilidad a la hora de elaborar estos informes, ya que así se contribuye a que cada empresa haga un informe a medida, adaptándolo a sus necesidades, objetivos y tipo de negocio. No obstante, es importante y necesario que haya cierta coherencia dentro de determinados sectores o empresas similares si lo que pretenden es presentar un análisis comparativo y creíble de sus resultados. Es aquí cuando se hace necesario el desarrollo de un mayor consenso sobre el tipo de información que se debe incluir en los informes, la manera en que esta información

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debe ser recabada, analizada y presentada y en la fiabilidad de los procedimientos de evaluación y de auditoría. Existen diferentes modelos de informes, aunque la memoria de sostenibilidad es el que más relevancia tiene. 3.3.1 Memorias de sostenibilidad según el GRI Aunque existen muchos modelos de informes de RSC, vamos a centrarnos en los informes basados en las pautas del Global Reporting Initiative (GRI), conocido en España bajo el nombre de Memorias de Sostenibilidad. En la bibliografía, los alumnos tienen acceso a una guía para la elaboración de sostenibilidad y a la memoria de sostenibilidad de Acciona de 2015. El GRI nace en 1997 como resultado de la unión de CERES (coalición de ONGs norteamericanas para el desarrollo de economías responsables medioambientales) y PNUMA (programa ambiental de Naciones Unidas). Posteriormente, se han ido incorporando nuevas partes interesadas del ámbito empresarial, como sindicados, ONGs, asesorías contables, universidades, etc. En sus inicios se trataba de una memoria de carácter financiero, pero en los últimos años se ha estado pidiendo a las empresas que presenten memorias no financieras, integrando aspectos sociales,

materia

de derechos

humanos, laborales

y

medioambientales, entre otros. El GRI marca 11 criterios para elaborar una buena Memoria de Sostenibilidad, que posteriormente podrá ser evaluada a través de 50 indicadores. Estos 11 criterios son los siguientes: 1. Transparencia. El informe será creíble siempre y cuando éste incluya el reconocimiento completo de los procesos y procedimientos de su elaboración. 2. Inclusión. La empresa u organización debe comprometer a sus stakeholders para que le ayuden a definir y a mejorar la calidad de sus informes.

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3. Auditabilidad. Los datos y la información publicada deberán ser registrados, compilados, analizados y conocidos de modo que los auditores internos y externos puedan dar fe de ellos y probar su veracidad. 4. Completitud. Toda la información para evaluar el informe de la realización económica, medioambiental y social de la organización deberá aparecer en el informe de modo coherente con los límites, ámbito y período de tiempo. 5. Relevancia. Es el grado de importancia que se asigna a un aspecto particular, indicador o pieza de información y representa el umbral en el que la información llega a ser suficientemente significativa para ser dada a conocer. 6. Contexto de sostenibilidad. La empresa u organización deberá situar su actuación en un contexto amplio de límites ecológicos, sociales o de otro tipo, que añadiera significado representativo a la información ofrecida. El contexto es de suma importancia a la hora de ponderar el impacto real de una acción concreta. 7. Exactitud. Se debe alcanzar un alto grado de exactitud y bajo margen de error en la información ofrecida para que los usuarios puedan tomar decisiones con un alto grado de confidencialidad. 8. Neutralidad. El informe debe tener un carácter neutro y evitar actitudes parciales en la selección y presentación de información. Además, la empresa debe esforzarse y presentar un informe equilibrado de su actuación empresarial. 9. Comparabilidad. La organización debe mantener constancia de los límites y ámbito de sus informes, incluir cualquier cambio y volver a establecer y situar en su lugar la información previamente suministrada. 10. Claridad. La empresa debe preocuparse por conocer las necesidades y origen de sus stakeholders y deberá presentar información que se adapte a éstos. 11. Oportunidad. El informe deberá ofrecer información sobre un calendario regular que satisfaga las necesidades de los individuos y sus comportamientos con la naturaleza de la misma información. Los motivos y razones que llevan a las empresas a la elaboración de estas Memorias de Sostenibilidad son las siguientes: Página 46

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-

Mejorar su comprensión de los riesgos y las oportunidades a los que se enfrentan a diario.

-

Mejorar la reputación y lealtad de la marca.

-

Facilitar a los grupos de interés la comprensión acerca del desempeño y los impactos de sostenibilidad.

-

Remarcar la relación entre el desempeño financiero y no financiero.

-

Influir en las políticas y la estrategia gerencial a largo plazo, así como en los planes de negocio.

-

Comparar y evaluar el desempeño en materia de sostenibilidad con respecto a lo establecido por ley, norma, códigos, normas de funcionamiento e iniciativas voluntarias.

-

Demostrar de qué manera la organización ejerce influencia y es influenciada por expectativas relacionadas con el desarrollo sostenible.

-

Comparar el desempeño interno a lo largo del tiempo, y con el de otras organizaciones.

-

Cumplir con normativas nacionales o con requerimientos de las Bolsas de Valores.

3.3.2 Norma SGE-21 de Forética Es una norma de calidad basada en la gestión ética. Aunque resulta de gran interés, puesto que está liderada por Forética, una organización que desde 199 está vinculada a grandes consultoras, su implantación es escasa. El principal compromiso de esta norma es mejorar de manera continua el sistema de calidad empresarial. Por ello, desde la propia organización creadora y desde las mismas empresas que la implantan, se trabaja de manera ininterrumpida en la revisión, evaluación y mejora del sistema. Dentro de la empresa se designan unos auditores internos encargados de evaluar y verificar el cumplimiento de la norma. Además, realizan informes y planes de mejora que son remitidos al comité de responsabilidad social. De manera anual, un experto externo lleva a cabo también esta revisión, que se puede hacer a partir de una auditoría o de una evaluación de conformidad.

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Las áreas de gestión que se trabajan a partir de la norma SGE-21 son las siguientes: -

Alta dirección.

-

Clientes.

-

Proveedores y subcontratistas.

-

Recursos Humanos.

-

Entorno social.

-

Entorno ambiental.

-

Inversores.

-

Competencia.

-

Administración pública.

La aplicación de esta norma es totalmente voluntaria, y si se cumplen los requisitos, puede obtenerse la Certificación en Gestión Ética y Responsabilidad Social. Las ventajas de esta certificación son las siguientes: 

La certificación demuestra a los diferentes stakeholders el compromiso real que la empresa u organización tiene con la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa.



Mantener de manera periódica la certificación, superando las auditorías externas que se realizan de manera anual, contribuye a la mejora continua de los procesos y actividades de la organización, así como de la responsabilidad, compromiso y motivación de los equipos.



La certificación puede mejorar el rendimiento global, reducir la desconfianza y ampliar las oportunidades de mercado.



Disminuye los riesgos en las operaciones y actividades de la empresa u organización.



Supone formar parte de un grupo de organizaciones que es pionero en la integración de la RSC en la estrategia y gestión de la organización, favoreciendo de esta manera el liderazgo y la reputación en Responsabilidad Social Corporativa.

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

Otorga atracción, que se traduce en fidelización y retención de clientes, proveedores, empleados e inversores.



Fortalece la imagen de la organización, contribuyendo así a la vinculación de la marca con la gestión ética y la Responsabilidad Social Corporativa.

Los alumnos disponen de un enlace al último informe de 2015 de Forética. 3.3.3 Informe de la Fundación Lealtad Este último informe se destina a las organizaciones pertenecientes al tercer sector, es decir, a las ONGs y organizaciones sin ánimo de lucro. Se trata del análisis de algunos elementos organizativos y burocráticos basados en la información aportada por la propia organización analizada. Es la misma ONG, por voluntad propia, la que solicita ser analizada con la intención de mejorar aspectos de carácter administrativo, que son analizados por la Fundación Lealtad. La Fundación Lealtad es una institución sin ánimo de lucro pionera en España, nacida en 2001 con el objetivo de fomentar la confianza de la sociedad española en las ONGs y lograr un incremento de las donaciones, tanto particulares como empresariales. La Fundación Lealtad parte de la base de que existe una gran desconfianza hacia las ONGs, debido a que a menudo se desconocen sus actividades, el destino de sus fondos y el impacto de las actividades que llevan a cabo, y con el fin de acabar con esta desconfianza, la Fundación realiza de manera anual un análisis de algunas de las ONGs españolas a partir de sus 9 Principios de Transparencia y Buenas Prácticas, que mostramos a continuación: 1. Principio de funcionamiento y regulación del órgano de gobierno. El máximo órgano de gobierno de la organización debe asumir su responsabilidad, ya que son sus miembros los encargados de velar por el cumplimiento de los fines y objetivos de la organización y de la gestión eficiente y honesta de sus recursos. Este principio recomienda la participación activa en las reuniones y la involucración en la planificación y el diseño de políticas y estrategias.

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2. Principio de claridad y publicidad del fin social. Se debe tener un fin social claro, público e identificativo, puesto que es vital a la hora de tomar decisiones estratégicas, diseñar los programas, motivar a los trabajadores y atraer a posibles colaboradores. 3. Principio de planificación y seguimiento de la actividad. La organización debe ser capaz de mostrar por escrito los objetivos que desea conseguir y qué acciones va a llevar a cabo para lograrlo. Este principio implica la existencia de sistemas internos de evaluación y mejora de resultados. Estos documentos son una herramienta esencial a la hora de demostrar el impacto social que sus actividades y acciones generan. 4. Principio de comunicación e imagen fiel a la información. Son necesarias acciones concretas que permitan a la organización comunicarse con la sociedad y buscar así mecanismos para recibir una respuesta. Según la Fundación, este principio es uno de los indicadores más claros para ver hasta qué punto la organización está en contacto con la sociedad y sus necesidades. 5. Principio de transparencia en la gestión. Uno de los principales motivos de desconfianza de la sociedad respecto las ONGs es el desconocimiento de los medios de financiación con los que cuentan. Por lo tanto, es imprescindible que toda organización comunique de manera clara y transparente cómo se financia y a dónde van a parar las donaciones que recibe. 6. Principio de pluralidad en la financiación. Este principio contribuye a la búsqueda de una diversificación de fuentes financieras que aseguren, en la medida de lo posible, la independencia y continuidad de la organización. 7. Principio de control en la utilización de fondos. Entre los objetivos de este principio se encuentran: publicar una distribución de lo que realmente se gasta en dirección y gestión, en las actividades y en la captación de recursos, y concienciar a la opinión pública de que la mejor manera de asegurar que los fondos son realmente aplicados donde deben es contar con una estructura dimensionada según el tipo de actividad que se realice y disponer de unos profesionales cualificados.

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Cabe mencionar que la presentación del presupuesto no es una obligación legal. Sin embargo, es considerado una herramienta de gestión fundamental, ya que puede evitar riesgos innecesarios y ayuda a que la planificación de actividades sea consecuente con los recursos existentes, así como al diseño de una estrategia de captación de fondos de acuerdo con las necesidades de dicha organización. Tanto éste como la liquidación presupuestaria son documentos descriptivos de las prioridades reales de la empresa. 8. Principio de presentación de cuentas anuales y cumplimiento de las obligaciones fiscales. El grado de desconocimiento de las obligaciones legales de las organizaciones amparadas en la Ley 49/2002 es bastante elevado, así como también de los exhaustivos controles que lleva a cabo la Administración Pública sobre los gastos que son cubiertos con subvenciones. Con la aplicación de este principio, se dan a conocer cuáles son esos documentos que elabora la organización para informar de su gestión y que además están, en gran parte de los casos, auditados externamente. 9. Principio de promoción del voluntariado. Uno de los principales indicadores del impacto social de una organización es el número de voluntarios con el que cuenta. Se trata de personas que viven el día a día de la organización y esto les convierte en la mejor garantía de que las aportaciones altruistas que se realizan, tanto de dinero como de tiempo, son invertidas en el fin social. El informe de la Fundación Lealtad es un instrumento más de los muchos que existen en el ámbito de la comunicación y transparencia. Tiene menor alcance y profundidad que una auditoría externa en las que se revisan aspectos económicos y financieros de la ONG, no solo en España, sino en todos aquellos países en los que se desarrollan sus proyectos. Así, podemos concretar que los informes de la Fundación Lealtad son un buen complemento de una auditoría o Informe de Sostenibilidad, pero no deberían ser interpretados como informes exhaustivos de RSC.

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3.4 AUDITORÍAS ÉTICAS Y DE RSC El diccionario de la Real Academia Española define auditar como “Examinar la gestión económica de una entidad con el fin de comprobar si se ajusta a lo establecido por ley o costumbre”. Según esta definición, la auditoría ética es un sistema de acreditación sobre el comportamiento y la responsabilidad ética de una empresa u organización con su entorno, solo respecto su economía, sino incluyendo también caracteres éticos y morales que la empresa se fija voluntariamente. Esta auditoría es heredera del Balance Social, definido por García Echevarría (1982) como: El esfuerzo por describir en informes internos y externos cuantos datos sean posibles sobre los beneficios y costes que la actividad empresarial acarrea o puede acarrear a la sociedad en un periodo determinado. Se trata, pues, de contabilizar las prestaciones sociales que ofrece la organización deducidos los gastos sociales en los que incurre. No obstante, la problemática surge en el momento de cuantificar de manera económica el gasto social. Un ejemplo serían las donaciones que hacen las empresas, que pueden ser a organizaciones de carácter público o de carácter privado. La duda es si estas donaciones, a nivel de gasto social, valen lo mismo. Debido a su corta historia, el Balance Social presenta dos debilidades importantes: 

Confusión entre la responsabilidad pública y la responsabilidad privada: la empresa cumple las leyes y paga sus impuestos y es el estado quien tiene que ocuparse de la parte social.



Concepción dual de la empresa, que se entiende integrada por los stakeholders internos (trabajadores, propietarios y directivos). Se considera que los stakeholders externos (consumidores, competencia, grupos de presión, etc.) pertenecen al ámbito estatal.

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Estas creencias chocan con la percepción actual, que considera que lo público ya no es solo responsabilidad del estado, sino que las empresas deben cumplir con esa responsabilidad con la sociedad en general, siendo socialmente responsable con todo su entorno. Así, una Auditoría Ética es la evolución lógica y ampliada del Balance Social (representado por las Memorias de Sostenibilidad): el balance declara, la auditoría constata y certifica que lo declarado es cierto. La auditoría facilita la valoración ética de la empresa, puesto que mide la distancia entre las expectativas y promesas que se ha fijado la empresa y lo que realmente ha conseguido. La diferencia entre las expectativas y los resultados nos da la legitimidad social de la empresa u organización. A la hora de elaborar y redactar una auditoría ética, la empresa debe cumplir con las siguientes fases: 

Determinar los diferentes stakeholders a los que se dirige para facilitar el diálogo, tal y como hemos visto en el enfoque stakeholder. Para conseguirlo, es recomendable descartar la concepción dual de empresa (stakeholders internos: empresarios-trabajadores) y basarse en un modelo pluralista que incluya también a los stakeholders externos.



Identificar los intereses legítimos que defiende cada una de las partes afectadas. -

Hay que tener en cuenta que, independientemente de los intereses concretos que pueda tener cada grupo, existen también intereses generales y comunes a cualquier grupo.

-

Deben respetarse unos valores mínimos que en muchos casos vienen definidos por el marco constitucional y por la Declaración Universal de Derechos del Humanos (1948), como la dignidad de la persona, la igualdad de oportunidades o la libertad de las personas.

-

El diálogo empresarial es la base para la identificación de puntos de encuentro entre los diferentes grupos de interés.

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

Concretar estos intereses en forma de indicadores sistematizados y mesurables para su control y posterior evaluación. Estos indicadores pueden ser: -

Indicadores objetivos u operativos que pueden ser analizados y verificados por observadores externos (costes monetarios, intervalos, escalas). Son indicadores de tipo cuantitativo.

-

Indicadores subjetivos o de percepción, que son mesurables mediante entrevistas, encuestas, sondeos y grupos de discusión entre otros. Son indicadores que miden el aspecto cualitativo.

Cabe señalar que, en la actualidad, son pocas las empresas que realizan auditorías éticas. Una de las fundaciones dedicadas a esta labor es la Fundación Étnor.

3.5 TRIPLE CUENTA DE RESULTADOS Este concepto, conocido también con el nombre de The Triple Bottom Line o TBL , nace de la necesidad de las empresas y organizaciones de dar a conocer su preocupación y todas las actuaciones que llevan a cabo en temas sociales y medioambientales. El término data de mediados de los años 90, cuando un grupo de expertos contables empiezan a utilizarlo en sus trabajos. En su parte práctica, se trata de un término usado para tratar de identificar unos valores, sobre todo inversiones, y procesos que la empresa debe llevar a cabo para minimizar cualquier resultado no deseado, así como para crear valor económico, social y medioambiental. En definitiva, su finalidad es recopilar información sobre las diferentes actividades y acciones para que llegue de manera transparente a todos sus stakeholders y labrarse así una buena imagen y reputación, marcando la diferencia con sus competidores. Se trata de un término de negocios sostenibles que hace referencia al desempeño de una empresa expresado en tres dimensiones: económica, ambiental y social. Su término en inglés (Triple Bottom Line) alude al resultado neto expresado en el último renglón del estado de resultados contables. Además del estado de resultado, las

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evidencias de desempeño en relación con el triple resultado se manifiestan en los reportes de sustentabilidad o responsabilidad social corporativa. Idealmente, una organización con un buen desempeño en términos contables de triple resultado alcanzaría la maximización de su beneficio económico y ambiental, así como la minimización o eliminación de sus externalidades negativas, haciendo hincapié en la responsabilidad de la organización con sus diferentes grupos de stakeholders, no solo con sus directivos y accionistas. La empresa sostenible es la que, además de ganar dinero, cuida la manera en que lo hace. Tiene una visión a largo plazo en la que no considera solo a sus accionistas y empleados, sino que tiene muy en cuenta el entorno en el que ejerce su actividad empresarial. Esto queda traducido en una triple cuenta de resultados en la que deben incluirse no solo magnitudes de carácter económico, sino también medioambientales y sociales. Estos resultados se presentan en los balances corporativos de las empresas comprometidas con el desarrollo sostenible y son de carácter voluntario. El origen de la triple cuenta de resultados se sitúa en Europa, aunque con el tiempo ha ido adaptándose también en Estados Unidos. Actualmente, se considera que, en Europa Occidental, un 68% de las multinacionales considera su elaboración y aunque en Estados Unidos la cifra es más baja (41%), el crecimiento es considerable. Para acabar, es importante indicar la existencia de una iniciativa a nivel mundial, la guía de Global Reporting Initiative que, desde 1998, propone guías sobre cómo deben informar las empresas acerca de sus compromisos medioambientales y sociales. Durante el período de 1998-2000, se sumaron a esta iniciativa unas 150 empresas de todo el mundo, elaborando balances de sostenibilidad a partir de las directrices que se marcan en la guía.

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3.6 APLICACIÓN: DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ACTUACIÓN DE RSC En este apartado recomendamos consultar el documento Estrategia Española de Responsabilidad Social de las Empresas, accesible desde la bibliografía. Como hemos visto, existen unas normas y marcos de gestión que permiten que una empresa u organización integre consideraciones sociales y medioambientales junto a la participación de partes interesadas en la toma de decisiones y operaciones de la empresa. Son unas herramientas de carácter interno para que las empresas y otras organizaciones puedan integrar sus valores en la práctica cotidiana. Podría traducirse como un conjunto de procedimientos, pasos y especificaciones que utiliza una empresa u organización para gestionar un proceso o actividad. Estas normas aportan a la organización un modelo para establecer y manejar un sistema de gestión. Se pretende, pues, que estas normas sean aplicadas en todo el mundo y que representen marcos de gestión novedosos mediante los que se pueda certificar a las empresas. De este modo, existen normas de proceso, que se centran en tipos de procesos y en pasos de ejecución, y normas de rendimiento, que abarcan la medición y la información sobre el funcionamiento y la evolución. De esta manera, estos sistemas de gestión: -

Ayudan a mejorar la gestión estratégica de la RSC y el rendimiento, la responsabilidad y la credibilidad de la empresa.

-

Contribuyen a identificar y manejar eficazmente riesgos sociales y medioambientales; a implicar de manera más activa a las partes interesadas; y a incrementar la eficacia organizacional general mediante la reunión y análisis de la información sobre operaciones e impactos y una mejor coordinación entre departamentos.

-

Pueden constituir referencias útiles y herramientas de comunicación sobre el rendimiento de la gestión.

-

Su carácter es voluntario y su éxito depende de la aceptación que tengan en el mercado.

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Al poner en marcha estas normas y políticas de RSC y dar así respuesta a los problemas sociales, la empresa debe seguir las siguientes fases: -

Primera fase: una vez han sido identificadas y evaluadas las responsabilidades, desde la dirección se tiene que definir la política a seguir en esta materia. El diálogo con los stakeholders es fundamental, ya que sus opiniones ayudarán a diseñar el plan de actuación. Además, se aconseja crear un Comité Ético, puesto que ayudará a facilitar el diálogo y a la creación o revisión del Código Ético. A menudo, las empresas ya disponen de un código ético, y es que es el primer paso que las empresas llevan a cabo para dar muestra de su preocupación con el entorno. Es importante que los trabajadores y los grupos que estén relacionados con la empresa conozcan sus valores y principios éticos.

-

Segunda fase: se deben considerar aspectos técnicos de cada una de las necesidades, el diseño del sistema de datos e interpretación del medio y la preparación de los sistemas de información, para poder elaborar un buen plan de acción que se adapte a las necesidades de los stakeholders.

-

Tercera fase: se caracteriza por la implicación de la dirección para lograr el compromiso de la organización, generando nuevas expectativas y provocando la respuesta de las unidades operativas. La estructura debe entender y aceptar su implicación en materia de RSC como problema directo, así como ir incrementando la respuesta ante las exigencias legítimas planteadas.

Tras estas fases, para implementar la estrategia de la RSC, hay que cuidar cuatro aspectos: 

La cultura de empresa. Incluye las tradiciones, costumbres y los valores compartidos. Desde la dirección de la empresa se cuenta con varios medios para fomentar un clima de tolerancia y respeto hacia los valores sociales y hacia los intereses legítimos de los diferentes grupos de interés. Se incluye la manifestación de un verdadero compromiso a través de acciones concretas de preocupación social y la organización de programas de formación para todos los miembros de la empresa u organización.

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

Estructura organizativa. Es muy importante que todos los directivos de las unidades operativas, por pequeñas que sean, estén sensibilizados y actúen en total coherencia. Su ejemplo es esencial y su actuación no ética o de incumplimiento de los objetivos establecidos generará una respuesta contundente de la dirección. Se trata sencillamente de una relación de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.



Seguimiento y control. En todo momento se debe disponer de criterios claros y transparentes de evaluación. Ante las indefiniciones existentes y los límites difusos de su alcance, es imprescindible poder razonar y justificar las acciones emprendidas en pro del beneficio común. A su vez, el seguimiento de las actuaciones desarrolladas deberá permitir no solo introducir las correcciones dentro del ciclo clásico de mejora continua, sino también motivar al personal por los logros alcanzados y la calidad de lo realizado. Es fundamental el empleo de indicadores cuantificables como los modelos de Balance Social OIT (2001), GRI (2002), SA (2001), etc., que veremos más adelante.



Comunicación al público de la actuación social. A la hora de comunicar, se deben seguir unos criterios de transparencia y veracidad. Se requiere de una comunicación especializada, que permita utilizar la variedad de herramientas disponibles, para compartir experiencias y facilitar el efecto multiplicador. Se trata de satisfacer a los stakeholders, construir confianza y mejorar la imagen corporativa. La memoria anual puede ser un buen documento para dar a conocer la información a nivel interno y externo.

Para acabar, y a modo de resumen de los pasos, proponemos el siguiente gráfico presentado por Forética en el año 2006:

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4. ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Como hemos visto en el apartado anterior, las Memorias de Sostenibilidad son una de las formas para comunicar a nivel externo que las empresas utilizan y que remarcan el carácter de transparencia que hoy en día tanto valora la sociedad. Estas memorias recogen los resultados que han obtenido las empresas a partir de tres variables: -

Nivel financiero: mide la rentabilidad, no solo refiriéndose a las ganancias, sino valorando también la sostenibilidad de los negocios y el capital humano de que dispone dicha empresa.

-

Nivel ambiental: consiste en minimizar los riesgos y evitar impactos ambientales. Se trata de medir el impacto de los productos de la empresa y de sus operaciones, además de cómo ésta maneja las emisiones y desechos.

-

Nivel social: presenta las acciones realizadas conforme las expectativas que tiene la sociedad en relación a la empresa. Trata aspectos como la diversidad étnica y de género, las horas de trabajo, los salarios, la seguridad de los trabajadores y la contribución hacia los servicios e instalaciones comunitarios.

Estos niveles conforman lo que se conoce como Triple Cuenta de Resultados y nos ayudarán a estudiar los diferentes ámbitos de actuación de la RSC en materia de Derechos Humanos, Derechos Sociolaborales y Derechos Medioambientales, entre otros. Antes de ver en qué ámbitos y cómo trabajan las empresas para ser socialmente responsables con la sociedad, es importante remarcar que durante los últimos años han ido apareciendo directrices y pautas de actuación muy significativas, impulsadas por varios organismos internacionales. Algunas de las más recurrentes son el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Memorias de Sostenibilidad del GRI, las Convenciones de la OIT, las orientaciones para

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Multinacionales de la OCDE y la norma SA 8000. Todas ellas serán estudiadas más adelante. Debemos destacar el modelo EFQM de Excelencia Empresarial de la European Foundation Quality Management que, a pesar de tener su origen en 1989, en 2000 fue revisado y actualizado. Establece un sistema de auditoría que mide y evalúa los resultados alcanzados en la gestión empresarial en los principales grupos de interés: los clientes, los trabajadores y la sociedad. Además, estudia los tipos y la calidad de las acciones desarrolladas para alcanzar estos resultados. A continuación vamos a exponer los tres pilares sobre los que la RSC se fundamente: los Derechos Humanos, los Derechos Laborales y los Derechos Medioambientales.

4.1. DERECHOS HUMANOS (DDHH) Tal como dictan los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas (ONU, 1999): Las empresas tienen la responsabilidad de hacer que se respeten los DDHH no solo en sus lugares de trabajo, sino en su esfera de influencia más amplia. Se refuerza la responsabilidad de que respetar los Derechos Humanos no solo recae en los gobiernos o estados soberanos, sino que también es tarea de las diferentes empresas y organizaciones. El imperativo ético se impone como salvaguardia de un comportamiento cívico y, además, se reconoce de manera pública que el respeto a los Derechos Humanos ayuda a las empresas a labrarse una buena imagen y reputación, lo que acaba traduciéndose en una mejora en la producción. Los argumentos que justifican la inclusión de preocupaciones vinculadas a los DDHH son: 

Cumplimiento del Derecho Nacional e Internacional: las organizaciones se deben esforzar por garantizar que sus actividades se llevan a cabo de acuerdo con la legalidad vigente en el país en el que desarrollan su ejercicio empresarial.

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

Promoción de los Principios de Derecho: las empresas que operan fuera de sus países de origen deben aprovechar su presencia en ellos para promover el respeto a los Principios de Derecho y exigir el cumplimiento de la ley en países donde el apoyo y el respeto por los DDHH son nulos o insuficientes. Las sociedades en las que se respetan los DDHH son más estables y facilitan el buen ambiente para la práctica empresarial.



Acercamiento a las preocupaciones de los consumidores: el acceso a la información global supone que los consumidores están cada vez más informados sobre el origen de los productos que consumen y sobre las condiciones en que han sido producidos. Un enfoque dinámico de la cuestión de los DDHH contribuye a reducir el impacto potencialmente negativo que puede ejercer la publicidad adversa difundida desde las organizaciones de consumidores, ONGs y otros grupos de interés.



Gestión de la cadena de suministros: las fuentes de materias primas y la fabricación a nivel mundial hacen que las empresas necesiten conocer a fondo las responsabilidades en cuestión de Derechos Humanos en ambos extremos del flujo de producción. Promover buenas prácticas en relación con los DDHH permitirá a las empresas aliarse con los socios que más les convengan, promoviendo, como hemos en el enfoque stakeholder, una reacción en cadena virtuosa.



Incremento de la productividad del trabajador y permanencia:

la

productividad de los trabajadores y su fidelidad hacia la empresa vienen dados por un trato digno y una retribución justa y equitativa. Los solicitantes de empleo cada vez tienen más en cuenta la reputación de las empresas cuando deciden en qué empresa les gustaría trabajar. 

Mejora de las relaciones en el seno de la sociedad local: las empresas que trabajan sobre una base mundial están sometidas al escrutinio global como resultado de los avances producidos en las tecnologías de la información. Un acercamiento positivo hacia los DDHH puede resultar beneficioso tanto en los propios centros de trabajo, a nivel de la comunidad local particular, como en el terreno comunal mundial en el que operan las compañías.

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

Inclusión de los Derechos Humanos en la política y cultura empresariales: uno de los puntos de partida decisivos para que los individuos dentro de las empresas entiendan las cuestiones fundamentales que están en juego es difundir la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Las empresas también necesitan garantizar su respeto a las leyes nacionales en los países en los que desarrollan su actividad y saber cómo puede variar su aplicación en función de la cultura local particular. Es también importante y fundamental difundir que el respeto a los Derechos Humanos forma parte del núcleo esencial de valores de la organización.

El desarrollo y puesta en marcha de una política de Derechos Humanos debe tener en cuenta unos requisitos básicos y, si es posible, debe apoyarse en informaciones facilitadas por los stakeholders y en sus consejos. Estos son algunos ejemplos prácticos para la promoción de los DDHH a nivel empresarial: 

Desarrollar una política de empresa y una estrategia empresarial que fomente el respeto por los Derechos Humanos.



Desarrollar un proyecto higiénico-sanitario y de seguridad laboral.



Disponer de personal formado en cuestiones relacionadas con los DDHH e identificar la forma en que pueden afectar al negocio.



Redactar informes de impacto de DDHH sobre la actividad del negocio y revisarlos de manera periódica.



Discutir el impacto de las cuestiones relativas a los DDHH con los stakeholders.



Trabajar en la mejora de las condiciones laborales junto con los trabajadores y sus representantes.

Así, la empresa puede garantizar el respeto de los DDHH a partir de acciones destinadas a sus trabajadores y a la comunidad a la que pertenece. Por lo que respecta a los trabajadores, se consigue facilitando condiciones de trabajo seguras y saludables, garantizando la libertad de asociación, la no discriminación en los procesos de selección de personal, a que no se emplee, ya sea de manera directa o indirecta, mano

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de obra forzosa o infantil, y facilitando el acceso básico a la salud, la educación y la vivienda a sus trabajadores y a sus familias que, por determinados motivos, no pueden lograrlo fuera. En cuanto a la comunidad, la empresa garantiza el cumplimiento de los Derechos Humanos trabajando para proteger el modo de vida económico de las comunidades locales y contribuyendo a generar un debate público con el fin de expresar sus puntos de vista en cuestiones que afecten a su actividad, a sus empleados, a sus clientes y a las comunidades de las que forman parte. 4.1.1 Pacto Mundial Para poder asegurar el cumplimiento de los DDHH en las diferentes sociedades, es vital importancia el Pacto Mundial (Global Compact) puesto que es el instrumento internacional de referencia para la promoción de estos derechos. Este pacto tiene su origen en 1999, y fue promovido por el ex Secretario General de las Naciones Unidas Kofi Annan, durante la Cumbre Económica Mundial de Davos. En él se establece que las empresas voluntariamente adscritas se comprometen a seguir sus diez principios básicos, de gran contenido ético. Se trata de un instrumento de libre adscripción y que no es un instrumento regulador que plantea normas legales de conducta para todas las entidades, ni un instrumento que concede una certificación a aquellas que cumplen con determinados requisitos. La entidad que se adhiere al Pacto asume, de manera voluntaria, el compromiso de ir implantando los diez principios básicos en sus actividades diarias. Además, se compromete a ir dando cuenta a la sociedad, con publicidad y transparencia, de los progresos que realiza en ese proceso de implantación, mediante la elaboración de los Informes de Progreso. Se trata de un informe anual que da cuenta de las acciones emprendidas por la empresa, basándose en los Diez Principios. En los últimos años, el Informe de Progreso se ha requerido de forma obligatoria únicamente a las organizaciones empresariales firmantes del pacto. Su objetivo es aumentar el compromiso de las organizaciones no empresariales. Además, la Junta

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Directiva del Pacto Mundial decidió que dichas organizaciones deberían comunicar cada dos años la forma en la que apoyan a la iniciativa mediante una Comunicación de Compromiso. Los fines de ambos informes son, por un lado, que las entidades firmantes identifiquen sus avances en las materias del Pacto Mundial como sistema de autoevaluación y, por otro lado, dotar de mayor credibilidad a la iniciativa por medio de la transparencia. Estos informes están planteados en términos de medición del progreso: no se trata de cumplir al 100% con todos, sino ir progresando en ellos. Se trata de una demostración importante por parte del participante del compromiso adquirido con el Pacto Mundial y sus Principios. Además, es una herramienta óptima para ejercer el liderazgo, facilitar el aprendizaje, estimular el diálogo y promover la acción. El Pacto funciona como una red integrada de trabajo en la que las compañías que participan, la ONU, sus organizaciones sectoriales (OIT, UNCATD, ACNUR), las ONGs globales (Amnistía Internacional, Human Rights Watch, WWF) y las uniones sindicales internacionales (ICFTU, UNI, TUAC), promueven los objetivos y principios del Pacto en torno a cuatro instrumentos principales que marcan las actividades que desarrollan las entidades adheridas. Estos instrumentos son: 

Desarrollo de iniciativas conjuntas para la promoción de buenas prácticas empresariales.



Creación de foros de diálogo y redes de colaboración entre el mercado y la sociedad en materias objeto del Pacto.



Promoción de un foro activo de educación y aprendizaje para promulgar estos valores entre la comunidad educativa, así como estudios de casos e iniciativas piloto de implementación de los Principios.



Creación de redes y plataformas locales y nacionales que permitan el aprendizaje mutuo entre empresas, así como dar respuesta a las necesidades e

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intereses específicos de cada comunidad empresarial en su progreso hacia la implantación de los diez Principios. Estos diez principios no solo hacen referencia a los Derechos Humanos, sino que se refieren también a los Derechos Laborales, Derechos Medioambientales y Derechos Socioeconómicos. Los diez Principios son los siguientes: 

Derechos Humanos: -

Las empresas deben apoyar y respetar los DDHH proclamados a nivel internacional.



Las empresas deben evitar verse involucradas en abusos de DDHH.

Derechos Laborales: -

Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

-

Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.

-

La empresa debe abolir de manera efectiva el trabajo infantil.

-

Las empresas deben eliminar la discriminación respecto del empleo y la ocupación.



Derechos Medioambientales: -

Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales.

-

Las empresas deben adoptar medidas para promover una mayor responsabilidad ambiental.

-

Las empresas deben alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.



Derechos Socioeconómicos: -

Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.

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Es importante remarcar que este último principio fue incorporado recientemente, concretamente, el 24 de junio de 2004, durante la Cumbre de Líderes del Global Compact. El Secretario General Kofi Annan declaró que: De modo urgente, y tras un amplio proceso de consulta con todos los participantes, quienes expresaron multitud de muestras de apoyo, el Global Compact incluiría un décimo principio, contra la corrupción, reflejando también la actitud adoptada al respecto por la Convención de la ONU. A nivel de resultados, todavía es pronto para evaluar la efectividad práctica del programa, pues independientemente del número, cada vez más alto, de empresas adscritas, lo que hay que ver es hasta qué punto esta participación ha supuesto cambios sustanciales en la filosofía de esas mismas organizaciones. Hay que tener en cuenta que las organizaciones adheridas al Pacto son líderes en sus respectivos campos, están geográficamente muy dispersas y aspiran a un crecimiento de los mercados responsable y sostenible, por lo que cabe anticipar un efecto mimético en otras empresas y Pymes que no dejará de ser positivo. En España existe la plataforma ASEPAM, que se encarga de coordinar, seguir y promover las acciones derivadas del Pacto Mundial. ASEPAM nació el 15 de noviembre de 2004 durante la Asamblea Constituyente. Esta red se convirtió, a partir de ese momento, en una de las primeras plataformas mundiales de esta naturaleza y características. Se trata de una de las redes más activas y destaca por su modelo multistakeholder, que agrupa a distintos grupos de interés: ONGs, sindicatos, instituciones académicas y organismos sociales. Sus objetivos son: 

Apoyar, promover y difundir la incorporación de los Diez Principios en la visión estratégica de las empresas del país y en sus prácticas de funcionamiento diario.



Organizar actividades para el aprendizaje interactivo de las empresas, sobre la base de la experiencia de las entidades participantes. Se pretende que el progreso se consiga de forma interactiva, orientado a la adopción de medidas que faciliten el progreso a los miembros de la Asociación.

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

Celebrar foros de diálogo para abordar problemáticas sobre los que las empresas, junto con las ONGs y otros interesados, formulen recomendaciones destinadas a lograr un cambio significativo.



Hacer que las empresas, los organismos de Naciones Unidas, el mundo laboral, las ONGs, los gobiernos y los grupos comunitarios colaboren para crear y ejecutar proyectos que fomenten los Principios y beneficien especialmente a los más necesitados.



Ser transparentes sobre lo que los firmantes están haciendo por cada uno de los Principios del Pacto Mundial, mediante los Informes de Progreso.

En relación a los DDHH, el Pacto Mundial promueve la colaboración en proyectos concretos de todos los actores sociales (empresas, sindicatos, ONGs) y, hasta el momento, se han desarrollado decenas de proyectos (inversión, microcréditos, acuerdos sindicales internacionales, reducción de emisiones de dióxido de carbono, HIV o programas de educación básica en comunidades locales). Para terminar, el Global Compact no es la única herramienta de las Naciones Unidas con un claro contenido ético: existen otras Convenciones, Declaraciones y Pactos con aplicación directa en la actividad empresarial: 

Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948).



Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1976).



Acuerdo Internacional de Derechos Civiles y Políticos (1976).



Convención sobre los Derechos del Niño (1990).



Principios básicos para el uso de la fuerza y las armas por los cuerpos de seguridad (1990).



La Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible (1992).



Declaración sobre Principios Fundamentales y Derechos Laborales (OIT, 1998).



OIT / Principios de actuación de empresas multinacionales (1997/2000) y conjunto de Convenios y Recomendaciones.



OIT - ANDI / Manual de Balance Social (2001).



Los Objetivos del Milenio (2000).

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4.2 DERECHOS LABORALES Al hablar de ética empresarial hacíamos mención a la internacionalización de las empresas. Esta internacionalización puede suponer algunos peligros, ya que en el ámbito internacional podemos encontrarnos con países que carezcan de leyes que regulen aspectos como el trabajo infantil, la explotación de los trabajadores y la implantación de jornadas laborales interminables y sueldos míseros. Es aquí donde entra en juego la protección de los Derechos Laborales. 4.2.1 Convenios de la OIT (Organización Mundial del Trabajo) En referencia a los Derechos Laborales, la base de referencia para medir los mínimos de RSC en términos laborales son los Convenios de la Organización Mundial del Trabajo (OIT). Los convenios más importantes para la consolidación de los Derechos Laborales a nivel internacional son: 

Convenio 29 (1930): contempla la eliminación del trabajo forzoso en todas sus formas, aunque admite algunas excepciones como pueden ser el servicio militar, el trabajo penitenciario controlado, catástrofes, etc.



Convenio 87 (1948): libertad sindical y protección del derecho de sindicación, sin autorización previa ni injerencia de las autoridades públicas.



Convenio 98 (1949): derecho de sindicación y negociación colectiva, extendiendo además el derecho a su protección efectiva.



Convenio 100 (1951): igualdad de remuneración entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor.



Convenio 105 (1957): contempla la abolición del trabajo forzoso, prohibiéndolo como medida de coerción política o educativa, como medida disciplinaria, etc.



Convenio 111 (1958): eliminación de la discriminación en el trabajo por razones de raza, sexo, religión, etc.



Convenio 138 (1973): fija la edad mínima para acceder al empleo en 15 años o no inferior a la edad en la que cesa la enseñanza obligatoria.

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No obstante, y como refleja el siguiente gráfico, extraído de Navarro García (2008), existen algunas excepciones:

NORMA EXCEPCIÓN

TRABAJO LIGERO

EDAD MÍNIMA DE ADMINISIÓN DE EMPLEO

TRABAJO PELIGROSO

13 AÑOS (ART. 7.1)

15 AÑOS * (ART. 2.3)

18 AÑOS (ART. 3)

12 AÑOS (1) (ART. 7.4)

14 AÑOS (1) (ART. 2.4)

16 AÑOS (2) (ART. 3.3)

* O inferior a la edad en que cesa la obligación escolar si ésta es superior.

1. Es posible el trabajo infantil en las edades indicadas (entre 12 y 14 años) en medios con economía y medios de educación insuficientemente desarrollados. 2. Es posible el trabajo infantil a los 16 años en trabajos peligrosos, siempre que estén garantizadas la salud, seguridad y moralidad de los adolescentes y que éstos hayan recibido una formación previa. 

Convenio 182 (1999): sobre peores formas de trabajo infantil, incluidos el reclutamiento militar forzoso, la esclavitud, la prostitución, pornografía y otro tipo de actividades ilícitas. Este convenio contempla el número 138 y ha sido ratificado por 130 países, lo que constituye una cifra record de ratificaciones dentro de los países miembros de la OIT.

Es importante decir que estos convenios no han sido firmados por todos los países miembros de la OIT, y aun habiéndolo sido, han sido infringidos en muchas ocasiones. He aquí algunos ejemplos significativos procedentes del sector textil (datos extraídos de informes de la red de ONGs Campaña Ropa Limpia y de Intermon Oxfam): 

Falta de libertades sindicales. En Indonesia, Adidas despidió a algunos de sus trabajadores por declararse en huelga.



En Vietnam, Nike ejercía castigos corporales a los trabajadores que se equivocaban.



Los trabajadores de Esprit en China tenían jornadas laborales de más de 90 horas.

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

Salarios inferiores al nivel de subsistencia (H&M en Rumanía) o al mínimo legal (Levi’s Strauss en Indonesia).



Trabajadores a domicilio con condiciones infrahumanas.



Trabajo en zonas francas laborales en las que existen grandes facilidades económicas, fiscales y laborales que llevan a la captación de mano de obra barata. Más de 27 millones de personas, sobre todo mujeres, trabajan en estas condiciones.

4.2.2 La RSC interna: la gestión de RRHH En este capítulo veremos las acciones que se engloban en la RSC Interna, es decir, vamos a estudiar las acciones y actividades inherentes de la empresa y que afectan a su grupo de interés más cercano y directo: sus trabajadores. El abanico de actividades orientadas a los trabajadores de la empresa es enorme, y cada día van surgiendo ideas nuevas. He aquí algunos ejemplos: -

Respetar los Derechos Humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad e higiene laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Es esencial evitar tratar al trabajador como un instrumento productivo o un receptor pasivo de instrucciones. La empresa debe pagar salarios y respetar horarios laborales que permitan vivir con dignidad, evitar injusticias, discriminaciones, respetar la intimidad y el honor y proporcionar la formación adecuada para la ejecución correcta de las tareas que requiere el puesto de trabajo.

-

Continuidad de la empresa y crecimiento sostenible. Seguir generando riqueza con productos y servicios útiles, pero manteniendo y creando puestos de trabajo sin perder la ventaja competitiva, es fundamental. Esto obliga a la empresa a establecer una dinámica de evolución continua, generando actividades nuevas y teniendo en cuenta que, de cada vez más, el ciclo de vida de los productos es menor.

-

Cumplimiento riguroso de las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los contratos y compromisos adquiridos. La legislación

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proporciona un marco para que se puedan desarrollar las relaciones económicas. Respetar los principios de actuación y costumbres del lugar es esencial para una integración total en el entorno. En ningún caso se podrán vulnerar las reglamentaciones del país originario de la empresa aprovechando la inexistencia de un marco reglamentario adecuado en el país de destino. -

Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada entre los que contribuyen a crearla en su actividad. La equidad en la distribución del valor añadido exige cumplir con los contratos laborales y con las obligaciones legales, retribuyendo con justicia a quienes aportan trabajo y capital. Sería una irresponsabilidad social demorarse en los pagos de los salarios y deudas y aprovecharse de ellas por los intereses que puedan generar en beneficio propio.

-

Ofrecer calidad de vida en el trabajo y conciliación con la vida familiar y personal.

-

Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo. Tal y como afirmaba Adam Smith, “la rutina ahoga el espíritu”. Es por eso que las empresas deben considerar como buenas prácticas la promoción del trabajo en equipo, nuevas formas de organización del trabajo basados en modelos participativos y prestar atención, en la medida que sea posible, a las ideas y sugerencias que puedan aportar sus trabajadores.

-

Proporcionar un empleo lo más estable posible, o procurar la reubicación laboral dentro o fuera de la empresa ante problemas coyunturales. Según AMA (American Management Association), los recortes de plantilla y la precariedad laboral llevan a menores beneficios y a una productividad que va en descenso.

-

Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada, siendo una irresponsabilidad y una ilegalidad despedir a una persona mientras está de baja por accidente laboral o enfermedad.

-

Favorecer una formación continua que asegure cualificación, crecimiento intelectual, desarrollo profesional en la empresa y “empleabilidad” futura. Es una actividad esencial, especialmente en empresas implantadas en países en

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vías de desarrollo, ya que con ello se facilita y promueve la generación de capital humano en el propio país. -

Flexibilidad para atender necesidades puntuales, como pueden ser anticipos salariales o flexibilidad horaria por motivos importantes.

-

Comunicación interna. Como hemos visto, es fundamental aportar información transparente sobre la situación de la empresa y las perspectivas de futuro con el fin de evitar la transmisión informal de comunicaciones (rumores, boca a boca) con la inseguridad y falta de claridad que estos canales suponen.

-

Reconocer el éxito o logros profesionales, con una adecuada política de evaluación o desarrollo.

-

Combatir y proscribir expresamente malas prácticas, como el acoso moral o mobbing, la discriminación por razón de sexo, raza o religión, los sobornos y la corrupción.

-

Gestionar la diversidad con programas de formación multiculturales, políticas expresas y sistemas de comunicación interna.

-

Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas que por necesidad o dificultades lo necesiten.

-

Flexibilidad horaria laboral y disfrute de vacaciones anuales.

-

Beneficios económicos para los trabajadores: anticipos salariales sin interés, ayudas e incentivos a la formación del trabajador o de sus hijos, ayudas a planes personales de pensiones, descuentos en productos, servicios y comercios de la comunidad, ayudas por hijo en edad escolar o por maternidad, ayudas por comidas fuera del hogar, facilitar el desplazamiento al trabajo o prestar ayudas, ayudas para la vivienda, sobre todo cuando se requiera un cambio de municipio, y facilitar el asesoramiento jurídico.

-

Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud personal del trabajador, independientemente del trabajo que sea.

-

Facilitar información y medios para el disfrute de actividades culturales.

-

Promover y facilitar la participación de los trabajadores en programas solidarios de ayuda a la comunidad o de voluntariado corporativo.

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-

Crear un clima laboral agradable organizando celebraciones colectivas ajenas a la propia actividad laboral.

Para tener una idea real de estas condiciones laborales dignas, en 2011: -

El 80,8% de empresas españolas disponía de programas de seguridad e higiene de sus empleados.

-

En cuanto a los planes empresariales que permitan una conciliación entre la vida laboral y la vida familiar, un 59,8% disponía de ellos.

-

El 57,8% favorecía la integración de las mujeres en puestos de liderazgo y dirección.

-

El 53,1% de empresas llevaban a cabo planes para fomentar la igualdad de oportunidades.

-

Respecto a la creación de un buen clima laboral y a la implantación de medidas para lograrlo, un 48,4% procedía a la puesta en marcha de dichas medidas.

-

En 43,2% de las empresas españolas realizaba actividades de apoyo a colectivos socialmente desfavorecidos, aunque solo un 25,2% favorecía la contratación de inmigrantes.

4.2.3 La RSC interna y otros stakeholders Es también importante nombrar y conocer qué actividades y buenas prácticas puede llevar a cabo la empresa destinadas a estos otros grupos de interés. Algunos ejemplos de corte laboral son: 

Facilitar el empleo y la actividad económica en la comunidad local o comarcal en la que la empresa está asentada.



Proporcionar productos, servicios y valores que contribuyan a un entorno social más humano y estable.



Facilitar la integración (más allá de las exigencias reglamentarias) de grupos sociales con dificultades de inserción laboral, como las personas con discapacidades, los inmigrantes, la población ex reclusa, los mayores de 45

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años,

las

madres

solteras,

ex

combatientes

y

guerrilleros,

los

drogodependientes y los grupos étnicos o sociales discriminados, perseguidos o estigmatizados. 

Cooperación con los proveedores locales para una mejor calidad de su servicio y una mayor profesionalización.



Asesoramiento y ayuda a la comunidad local en materias que la empresa conoce y cuenta con medios. Cooperación con la comunidad académica e investigadora, contribuyendo así a la mejora del entorno sociocultural con la formación en prácticas de estudiantes de formación profesional y universitaria, el desarrollo de proyectos conjuntos de Investigación-Acción y la docencia en universidades, escuelas e institutos.



Ayudar en el proceso de difusión de los valores de una nueva cultura de empresa basados en: -

Promocionar los Derechos Humanos, sociolaborales y el respeto por el medio ambiente en aquellos países de intervención en que no sean conocidos o respetados. Posibilidad de lobby político y mediático.

-

Prevención de conflictos, apoyo a la pacificación y/o rehabilitación posbélica mediante programas de inserción de ex combatientes y de construcción de confianza (implicando en proyectos mutuamente beneficiosos a comunidades anteriormente en conflicto).



Participación en proyectos de desarrollo local y regional. En este caso, y basándonos en casos reales de 2011, en el informe Forética se refleja que: -

Un 27,8% de empresas españolas llevaban a cabo proyectos educativos.

-

En lo que refiere a la puesta en marcha de proyectos culturales en la localidad, lo ejercían un 23,1%.



En relación a proyectos deportivos, un 16,7%.

Asistencia técnica y ayudas en proyectos de cooperación desarrollados por ONGs locales o internacionales. En 2011, y según los datos del informe Forética, un 14,5% de empresas españolas lleva a cabo programas de voluntariado y cooperación con ONGs.

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

Filantropía, patrocinio y mecenazgo de actividades artísticas y culturales a favor de la comunidad.

4.2.4 La RSC laboral: normativa internacional 4.2.4.1 Norma SA 8000 La Social Accountability (SA 8000) es una norma certificable orientada a las condiciones laborales desarrolladas por la empresa y, más concretamente, al cumplimiento de las Convenciones de la OIT. Se trata de una norma internacional sobre el lugar de trabajo y el proceso de seguimiento en el mismo creada el 1998 por Social Accountability International (SAI) con el objetivo de ayudar a las empresas a desarrollar y gestionar sistemas de responsabilidad social en instalaciones propias o de proveedores. SAI, conocida antes por el nombre de Agencia de Acreditación del Consejo sobre Prioridades Económicas (CEPPA), es una organización no gubernamental sin ánimo de lucro creada en 1997 para desarrollar y verificar las normas voluntarias sobre RSC enfocadas al derecho laboral. Esta organización está compuesta por un comité que reúne a expertos de sindicatos, empresas y ONGs. Su labor se centra en: 

Trabajo infantil.



Trabajos forzosos.



Seguridad e higiene en el trabajo.



Libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva.



Discriminación laboral.



Medidas disciplinarias.



Horario laboral de un máximo de 48 horas semanales.



Remuneración.



Sistema de control, incluyendo el control de proveedores y subcontratistas.

A nivel de RSC, es interesante ver que se trata de un proceso global de implantación en la empresa, lo que implica una auditoria y la concesión de un certificado. Una vez obtenida la concesión, se realizarán auditorias semestrales de seguimiento.

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Es importante remarcar que la SA 8000 no es una certificación de RSC o de ética, como a menudo suele creerse, aunque sí recoge un aspecto muy importante, los Derechos Laborales, que conforman uno de los tres pilares básicos de la RSC junto con los derechos sociopolíticos y los derechos medioambientales. 4.2.4.2 Código básico de la Ethical Trading Initiative (ETI) ETI es una norma de Comercio Ético de Ethical Trading Initiative, una alianza de empresas, organizaciones sindicales y ONGs de Gran Bretaña, comprometidas para fomentar el uso de buenas prácticas laborales mediante la implantación y el uso del Código ETI. Su principal objetivo es asegurar que las condiciones laborales de los empleados en las compañías que abastecen de bienes a los consumidores de Gran Bretaña, cumplen o mejoran las normas internacionales. El Código ETI está formado por 9 aspectos principales y otros secundarios. Como principales tenemos: 

El empleo se elegirá de manera libre.



Se respetará la libertad de asociación y el derecho a las negociaciones colectivas.



Las condiciones en el lugar de trabajo serán seguras e higiénicas.



No se empleará mano de obra infantil.



Se pagará un salario digno.



Las horas de trabajo no serán excesivas.



No habrá discriminación.



Se proporcionará un trabajo regular.



No se permitirá un trato inhumano o severo.

Los aspectos secundarios incluyen temas como: 

No se emplearán a niños ni a jóvenes menores de 18 años para trabajos nocturnos o en condiciones peligrosas.



Los trabajadores no operarán con regularidad más de 48 horas semanales y dispondrán de, al menos, un día libre por una media de 7 días. Las horas

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extraordinarias serán siempre voluntarias y no deberán superar nunca las 12 horas semanales. 

No habrá discriminación al contratar, indemnizar, formar, promocionar, extinguir o jubilar por motivos de raza, casta, origen nacional, religión, edad, minusvalía, sexo, estado, orientación sexual, afiliación a sindicato o condición política.

Este código está formado por lo que llamaríamos normas mínimas, ya que se espera que las empresas que apliquen el código cumplan con la legislación legal nacional y que cuando las disposiciones de la ley y de este código traten el mismo tema, apliquen la disposición que disponga de la mayor protección. Auditorías periódicas permitirán controlar su cumplimiento. 4.2.4.3 Oshas 18001 Esta es la primera norma de ámbito mundial para la certificación de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Es una especificación que establece los requisitos de un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud laboral que permite a una organización controlar sus riesgos ocupacionales y mejorar su desempeño en esa área. Es compatible con otros sistemas de gestión (Calidad y Medioambiente), aplicable a todos los tipos y tamaños de empresas.

4.3 DERECHOS MEDIOAMBIENTALES Lo que empezó siendo una amenaza puramente especulativa y teórica hace unos años, hoy es ya una realidad. Y es que en los últimos años hemos sido testigos de una auténtica degradación ambiental que de cada vez va a más. Los efectos inmediatos de la agresión ambiental se están empezando a percibir claramente por el ciudadano de a pie: cambio climático (inviernos cálidos en España, veranos sofocantes en el norte de Europa, deshielo polar, etc.), fenómenos atmosféricos extraordinarios (como el huracán Katrina), desertificación de zonas antaño fértiles, agotamiento de los recursos hídricos, etc. Estos son algunos de los ejemplos más significativos y tangibles que

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demuestran que el hombre, de una manera totalmente irresponsable, puede herir de muerte a su entorno natural. La situación actual de degradación ambiental preocupa enormemente, tanto a los ciudadanos como a las empresas, y así lo refleja el informe Forética. Según los datos recogidos en su última publicación del año 2011, el 59,5% de empresas españolas ya disponen de planes de actuación relacionados con la conservación del medio ambiente, y un 15,1% manifiesta su voluntad de implantar este tipo de planes de cara al futuro. En cuanto a los planes de ahorro de energía, optimización y recuperación de recursos, los datos obtenidos son también muy favorables, y es que en 2011 un 61,6% ya disponía de ellos y los ejecutaba, y un 12,3% tenía la intención de hacerlo en breve. Veamos las normas y certificaciones más importantes en materia medioambiental. 4.3.1 ISO 14001 Se trata de una norma certificable y está gestionada por la International Organization for Standardization (ISO). Tiene su origen en el año 1993 cuando, después del gran éxito y aceptación de la serie de normas ISO 9000 (dedicadas a la Calidad y a su gestión), el Comité Europeo de Normalización acordó con ISO trabajar conjuntamente en el desarrollo y puesta en marcha de normas dedicadas a la gestión del medioambiente. Aplicable a todo tipo y tamaño de organización, esta norma establece los requisitos básicos para implantar y gestionar un sistema de control medioambiental para una empresa y su entorno. Para evaluar si una empresa es socialmente responsable con el medio ambiente, las auditorías se centran en los siguientes factores: 

Emisiones atmosféricas.



Vertidos al agua.



Residuos.



Contaminación del suelo.

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

Empleo de materia prima y recursos naturales.



Otras cuestiones medioambientales locales que afectan a toda la comunidad.

4.3.2 Etiqueta ecológica europea (EEE) – Ecolabel Este sello o etiqueta fue creado en el año 1992 y constituye una parte importante de la política comunitaria de instrumentos voluntarios de ayuda a las empresas y a los consumidores para mejorar su actuación ambiental. La EEE es uno de los instrumentos incluidos en el Plan de Acción Comunitario de Producción y Consumo Sostenible y Política Industrial Sostenible de la Unión Europea . Cuenta con el respaldo de las autoridades ambientales de la Unión Europea y de los estados miembros. Su principal objetivo es promover la creación de productos que puedan reducir los efectos ambientales adversos, en comparación con otros productos de su misma categoría. De esta manera, contribuyen a una eficaz utilización de los recursos y a la protección del medio ambiente. Este objetivo se consigue proporcionando a los consumidores orientación e información exacta, no engañosa y con base científica sobre dichos productos. Además, cabe destacar los siguientes objetivos de la EEE: 

Desarrollar una política de fomento de productos limpios.



Promover la valoración del impacto ambiental de los productos durante su ciclo de vida.



Dar a conocer a los consumidores y usuarios alternativas menos perjudiciales desde el punto de vista ambiental.



Potenciar mejoras en la gestión de desechos y antiguos vertederos.



Fomentar la investigación de técnicas menos contaminantes que den lugar a innovaciones dentro del mercado.

Se trata de una etiqueta de tipo I, y presenta las siguientes características generales: 

Etiquetado voluntario.



Tiene como objetivo identificar y promover productos ecológicos.

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

Se establecen por categorías de productos.



Están basadas en múltiples criterios a lo largo de todo el ciclo de vida del producto (criterios establecidos por un organismo independiente que no interviene en el mercado).



Su aplicación está controlada por un proceso de certificación y auditoría.

Por último, es importante remarcar que este etiquetado no es aplicable a alimentos, bebidas y medicamentos. Las categorías a las que se aplica: 

Pinturas y barnices.



Barnices de interior.



Frigoríficos, lavadoras y lavaplatos.



Ordenadores personales.



Bombillas eléctricas.



Productos textiles.



Camisetas.



Colchones.



Calzado.



Detergentes para la ropa.



Papel de cocina y papel higiénico.



Papel para copias.



Productos de papel tisú.



Enmiendas del suelo.

4.3.3 Certificación forestal – FSC Se trata de una certificación promovida para mejorar la gestión forestal y conservar los bosques del planeta. Está gestionada por el Consejo de Manejo Forestal fundado el año 1993 y cuenta con representantes de organizaciones ambientales de todos los sectores, pertenecientes a un total de 25 países.

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La FSC es una entidad acreditadora, más que inspectora, lo que implica que la norma es certificable. Su principal labor es verificar el trabajo de las entidades certificadoras que realizan la inspección de la gestión forestal o de la cadena de transformación. Se trata de una entidad realmente exitosa. Desde sus inicios, el número de certificaciones emitidas, tanto para la gestión forestal como para la cadena de custodia, ha ido en aumento de manera exponencial, alcanzando en 2011 la emisión de más de 20.000 certificados. En España, WWF asumió el año 1998 liderar el desarrollo inicial de FSC y al año siguiente se constituyó el primer grupo de trabajo tras varias reuniones, jornadas técnicas y acciones de comunicación con representantes de todo el sector forestal español. En el año 2004, y con el apoyo y esfuerzo de otras entidades y personas, finalizaba sus primeros estándares, que fueron aprobados a comienzos de 2006 por FSC Internacional después de un proceso de revisión. Tras más de una década de trabajos, FSC España ha conseguido la implicación de representantes de todos los grupos de interés, hasta llegar a convertirse en uno de los sistemas de certificación socio-ambientales de referencia para los propietarios forestales, las empresas líderes en el mercado, las administraciones públicas y los ciudadanos. 4.3.4 Los principios CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economics) Los Principios CERES, conocidos anteriormente con el nombre de Principios Valdez, son un código de carácter corporativo que consiste en un modelo de conducta medioambiental creado por la Coalición para Economías Medioambientalmente Responsables, una liga de inversores, fideicomisarios de pensiones públicas, fundaciones, sindicatos de trabajadores y grupos medioambientales, religiosos y de interés público. Sus principios son los siguientes: -

Protección de la biosfera.

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-

Uso sostenible de los recursos naturales.

-

Reducción y deposición de desechos.

-

Conservación de la energía.

-

Reducción del riesgo.

-

Productos y servicios seguros.

-

Restauración medioambiental.

-

Información al público.

-

Compromiso de la dirección.

-

Realización de auditorías e informes anuales.

4.4 OTROS CONVENIOS, NORMAS E INICIATIVAS INTERNACIONALES DE RSC Además de las normativas y principios que acabamos de ver, existen otras normas y recomendaciones cuyo objetivo es la regulación de ciertas pautas de ética empresarial en sus diferentes vertientes: medioambientales, Derechos Humanos, Derechos Laborales, etc. Estos son algunos de ellos: 4.4.1 Líneas y directrices para empresas multinacionales (OCDE) Las directrices de la OCDE forman parte de la Declaración sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales, aprobada en el año 1976, con el fin de facilitar la inversión directa entre los miembros de la OCDE. Se trata de recomendaciones no vinculantes dirigidas desde los Estados Miembro de la OCDE a las empresas multinacionales. Contienen principios voluntarios para una conducta empresarial responsable en consonancia con las políticas y leyes de los países en los que operan. Estas directrices cubren todo el espectro de operaciones que realizan las multinacionales: empleo y relaciones laborales, normas laborales fundamentales (salud y seguridad, condiciones de trabajo, formación), así como también asuntos relacionados con la conducta ética, como la lucha contra el soborno, la protección de los intereses de los consumidores y las prácticas justas en la comercialización y la publicidad.

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4.4.2 Declaración tripartita de principios sobre empresas multinacionales y política social de la OIT Los principios que se establecen en este instrumento universal, que fue adoptado por la OIT en 1997, ofrecen directrices a las empresas multinacionales, a los gobiernos, a las organizaciones patronales y a los sindicatos. Las directrices se enfocan al empleo, tratando temas como la igualdad de oportunidades y la seguridad, la formación, las condiciones de trabajo y las relaciones laborales, que engloban los salarios, beneficios, edad mínima para trabajar, salud y seguridad, libertad de asociación y negociación colectiva, consulta, revisión de quejas formales y conciliación de disputas laborales. A nivel legal, esta declaración no es vinculante y no requiere de una aceptación previa para su aplicación. Para controlar su aplicación se realizan periódicamente una serie de exámenes. 4.4.3 Declaración relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo de la OIT Esta declaración, adoptada en 1998, tiene su origen en la Cumbre Mundial para el Desarrollo Social de 1995, celebrada en Copenhague. Supone un renovado compromiso político por parte de los Estados Miembro de la OIT hacia el respeto, el fomento y el cumplimiento de los derechos laborales fundamentales: -

Libertad de asociación.

-

Derecho a la negociación colectiva.

-

Eliminación del trabajo forzado.

-

Abolición del trabajo infantil.

-

Lucha contra la discriminación.

La declaración no está sujeta a ratificación y es de aplicación para todos los miembros de la OIT. Desde la OIT se exige a todos los Estados Miembro la presentación de un informe anual en el que se indiquen sus avances en el fomento de los principios reflejados en la declaración. Se recomienda, además, la promoción de la declaración por parte de las organizaciones de empresarios y trabajadores. Además, el director

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general de la OIT deberá presentar, anualmente, un informe general en el que se distinguirán los países que han ratificado las convenciones y los que no, y que se centrará, además, en las distintas tendencias y necesidades a nivel mundial. 4.4.4 Principios de Derechos Humanos para empresas de Amnistía Internacional Amnistía Internacional ha creado un listado de control preliminar de principios de Derechos Humanos como ayuda para las empresas multinacionales. Estos principios se fundamentan en: -

La Declaración Universal de los Derechos Humanos.

-

Convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

-

Principios Básicos de las Naciones Unidas (ONU) para el Empleo de la Fuerza y las Armas de Fuego.

-

Declaración Tripartita de Principios sobre Empresas Multinacionales y Política Social de la OIT.

Los temas que abordan son: 

Política empresarial de Derechos Humanos.



Planes de seguridad.



Compromiso con la comunidad.



Ausencia de discriminación y esclavitud.



Salud y seguridad.



Libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva.



Condiciones de trabajo justas.



Mecanismos fiables y periódicos para controlar de manera efectiva la conformidad de todas las operaciones con los códigos de conducta y con las normas internacionales de Derechos Humanos.

4.4.5 ISO CR MSS (Norma ISO de Sistemas de Gestión de la Responsabilidad Social) y norma ISO 26000 Esta norma propone cinco elementos fundamentales para la aproximación efectiva a una RSC por parte de las empresas y organizaciones:

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

Identificación y selección de normas y principios relevantes y sustantivos.



Técnicas para comprometer el amplio espectro de partes interesadas.



Procesos y sistemas que aseguren la operatividad eficaz de los compromisos y objetivos de la RSC, así como resultados medibles y verificables.



Técnicas para la verificación de avances hacia los compromisos y objetivos de la RSC.



Técnicas para la redacción del informe y la comunicación pública y de partes interesadas.

Además de estos cinco elementos, se encuentran estos otros requisitos u orientaciones: -

Cumplir con todas las reglas y normativas de la jurisdicción, así como con las normas internacionales que se refieren al medio ambiente, consumo, trabajo justo y protección de los Derechos Humanos, de la salud pública y la seguridad.

-

Proceso para un compromiso eficaz de la parte interesada.

-

Desarrollo, puesta en marcha y comunicación de las políticas de RSC, incluidas la lucha contra la corrupción y el soborno.

-

Formación de personal, incluyendo a directivos y ejecutivos.

-

Relaciones con la comunidad, filantropía, asistencia social e implicación.

-

Medición e informe regular a las partes interesadas y a la opinión pública.

4.4.6 AA 1000 (AccountAbility): marco de compromiso de la parte interesada AccountAbility es un instituto profesional, internacional y sin ánimo de lucro dedicado a la promoción de la responsabilidad social y ética y regido por un Consejo Internacional multipartito que agrupa a representantes del mundo de los negocios, la investigación, ONGs y consultoras. En el año 1999 este instituto presentó AA 1000, una herramienta concebida para mejorar el rendimiento de cuentas y el funcionamiento de las organizaciones mediante la integración de las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones y en las actividades diarias. Su principal objetivo es asistir a una organización en la definición de indicadores, objetivos y metas, la medición del progreso respecto a dichas metas, la

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auditoría y el informe de rendimiento y el establecimiento de mecanismos de feedback. De esta manera, se proporciona un marco de referencia que pueden utilizar las organizaciones para comprender y mejorar su funcionamiento ético, y un medio para que los demás puedan juzgar la validez de sus afirmaciones éticas. 4.4.7 Comercio justo y comercio ético Se trata de dos conceptos que, aunque parezcan idénticos, presentan prácticas muy diferentes. Veamos en qué consisten. El comercio justo se refiere a operaciones y prácticas comerciales cuyo objetivo es apoyar a productores marginados de países en vías de desarrollo, mejorando así su acceso al mercado, garantizando precios justos y estabilidad en los ingresos y proporcionando pagos directos y por adelantado. Defienden los siguientes principios: 

Los productores forman parte de cooperativas u organizaciones y funcionan de manera democrática.



Se rechaza la explotación infantil.



Se defiende la igualdad entre hombres y mujeres.



Se trabaja con dignidad, respetando los Derechos Humanos.



El precio que se paga por los productos permite unas condiciones de vida dignas.



Los compradores generalmente pagan por adelantado para evitar que los productores busquen otras formas de financiarse.



Se valora la calidad y la producción ecológica.



Respeto al medio ambiente.



Se busca la manera de evitar intermediarios entre productores y consumidores.



Los consumidores están informados sobre el origen del producto.

El comercio justo se aplica principalmente al sector agrícola y de la artesanía, donde los productores a pequeña escala viven normalmente en áreas rurales aisladas y no producen cantidades suficientes para poder exportar de manera directa.

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Los productos que provienen de estas prácticas se ponen a disposición de los consumidores a través de organizaciones comerciales alternativas, como Oxfam o Setem, que identifican y escogen los productos directamente de pequeños productores y cooperativas, que luego importarán y comercializarán en puntos de venta especializados. Es importante mencionar el etiquetado de estos productos: se etiquetan por organismos de certificación especializados en comercio justo, que dan testimonio de que las cadenas de producción respetan los principios básicos de este tipo de comercio. El comercio ético alude a las actividades de empresas que buscan mejorar sus responsabilidades éticas, medioambientales y sociales, y promover los Derechos Humanos y unas condiciones de trabajo dignas en sus cadenas mundiales de suministro. En su actividad, el comercio ético abarca cuestiones como: -

Los derechos laborales, tanto de los trabajadores directos como de los trabajadores de los proveedores.

-

El respeto a las comunidades locales y a los derechos de los indígenas.

-

El recurso a las fuerzas de seguridad.

-

La lucha contra la corrupción y el soborno.

-

La protección al medio ambiente.

A la hora de trabajar, el comercio ético confía en instrumentos como los códigos de conducta y el seguimiento, la auditoría y la certificación del cumplimiento con dichos códigos por parte de proveedores e instalaciones de producción. Este trabajo se hace desde la misma empresa o a través de un consultor especializado o un órgano de tercera parte.

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4.4.8 Los principios Caux – Caux Round Table Principles for Business Los Principios Caux tienen su origen en 1986 y fueron establecidos por Frederik Philips, ex presidente de Philips Electronics, y por Olivier Giscard d’Estaing, vicepresidente de INSEAD. El objetivo de la creación de estos principios era el de reducir las crecientes tensiones en el comercio internacional. Actualmente, la mesa para los Principios Caux está formada por empresarios líderes de Europa, Japón y Estados Unidos. Al igual que la mayoría de normas de RSC, los Principios Caux están muy centrados en aspectos sociolaborales y medioambientales. Veamos sus principales líneas de trabajo: 

Reducción de las amenazas socio-económicas a la paz y estabilidad internacionales.



La responsabilidad de las empresas debe ir más allá de sus accionistas.



El impacto de las empresas va más allá de la literalidad de la ley: deben generar confianza.



Se apoya al comercio multilateral.



Respeto al medio ambiente.



Prevención de operaciones ilícitas.

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5. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DE LA RSC 5.1 ÁREAS DE GESTIÓN Existe un total de diez áreas en la gestión de la RSC que explicaremos a continuación. Sin embargo, hay que remarcar que cada empresa es diferente, por lo que cada área de gestión tendrá unas características propias. Pese a ello, existen unos valores y principios básicos que cada entidad debe presentar y que deben regir la gestión responsable de cada área. Veamos, pues, las áreas de gestión. 5.1.1 Alta dirección y relación con los accionistas La aplicación de políticas de RSC en la dirección implica a todas las áreas que la conforman, por ello, implica la adhesión a los principios de buen gobierno corporativo: recogidos en la legislación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), primero fue el llamado Código Olivencia, como primer código de buenas prácticas en España, y luego se convirtió en el informe de la Comisión Aldama. Estos principios se centran en: 

Establecimiento de unas normas claras de gobierno corporativo en la independencia de las comisiones más importantes del Consejo de Administración.



Comunicar con total transparencia a los mercados.



Cumplir la normativa concerniente al uso de información privilegiada.



Avalar los derechos de los pequeños accionistas y sus representantes.

5.1.1.1 Gobierno corporativo Este término se refiere a la forma en que las diferentes empresas organizan, controlan y dirigen. Su principal objetivo es la satisfacción tanto de sus accionistas como de sus grupos de interés, a través de un diálogo constante y el establecimiento de relaciones

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con todas las partes. Se trata de establecer una relación entre el valor económico y el compromiso social. Los aspectos más destacables y los grupos que forman parte del gobierno corporativo son: -

Constitución del Consejo de Administración

Puede conformarse de distintas maneras, grados de implicación y exigencias de los principios de la RSC que tenga la empresa. No obstante, según las indicaciones recogidas en el Código de Gobierno de la Empresa Sostenible, la representación de todas las partes interesadas se conseguirá a través de: -

El nombramiento de un consejero independiente experto en el campo de la RSC.

-

Incluir un representante de cada grupo de interés para que se puedan satisfacer sus necesidades de la mejor manera posible.

-

Los miembros de este consejo deben estas concienciados y formados en los aspectos sociales y medioambientales de la actividad empresarial.

-

Se debe crear una Comisión Delegada, compuesta por consejeros externos o directivos expertos en el tema de RSC, que se encargará de promover, supervisar y evaluar la implantación de estrategias sociales.

Este mismo código recoge que para lograr un correcto funcionamiento, el consejo debe reunirse de manera regular para marcar unos objetivos sobre los que poder realizar un seguimiento. El trabajo del consejo está enfocado tanto hacia los públicos internos como externos, generando confianza y legitimidad social. -

Necesidades de los stakeholders y Gobierno Corporativo

Las necesidades a cubrir dentro del Consejo de Administración son las siguientes: -

Empleados: solicitud de salarios y niveles profesionales adecuados, equitativos y transparentes.

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-

Accionistas: esperan la mayor rentabilidad posible de sus inversiones, así como también una gestión transparente y veracidad en la información suministrada, tanto financiera como social.

-

Clientes: sus necesidades se satisfacen a través de los productos y servicios que ofrece la empresa, creando así una relación de confianza y fidelidad.

-

Proveedores: demandan una buena marcha de la empresa con el fin de establecer una relación estratégica que se base en la confianza y seguridad.

-

Comunidad: se busca la confianza y colaboración con aquellas empresas que sean coherentes con sus objetivos sociales, apoyando determinados proyectos.

-

Comisiones delegadas y RSC

Hay tres tipos de comisiones: -

Comisión de retribuciones. Sus principales labores son ayudar en la supervisión de la política de remuneración de los altos ejecutivos y directivos, y vigilar la transparencia en el proceso de selección de los altos mandos. Debe trabajar de manera justa y coherente, cosa que será bien vista por parte de los empleados y demás grupos de interés.

-

Comisión de auditoría. Se encarga de examinar el sistema de verificación contable, vigilando la imparcialidad del auditor externo y el sistema de control interno.

-

Comisión de cumplimiento. Vigila que los protocolos de actuación que marca el sistema de gobierno se cumplan de manera correcta, garantizando así a todos los grupos de interés el cumplimiento de las normas de actuación.

-

Códigos de Gobierno

Definimos los códigos de gobierno como aquellos informes compuestos por recomendaciones concretas y de cumplimento voluntario. Estas recomendaciones acostumbran a versar sobre cómo mejorar la transparencia informativa, así como la

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composición y labor de los órganos de gobierno relacionados con los diferentes grupos de interés. En el ámbito internacional, destacan estos códigos: -

Informe Calburu (1992).

-

Informe Greenbury (1995).

-

Informe Hampel (1998).

-

Informe OCDE (1999).

-

Informe Winter (2002)

Respecto a España, existen dos códigos de referencia: -

Informe Olivencia (1998).

-

Informe Aldama (2003), derivado de la ley de transparencia aprobada en julio de 2003.

A continuación, exponemos un resumen del informe OCDE: Informe OCDE Este informe intenta garantizar que las acciones llevadas a cabo sean acordes con las políticas públicas. De este modo, sus directrices incentivan a que las empresas realicen sus actividades teniendo en cuenta las características específicas del país en el que se sitúen, además de cumplir con los Principios del Buen Gobierno Sostenible en cualquier lugar en el que se desarrolle su actividad. Sus aspectos más relevantes son: -

Principios generales que deben cumplir las empresas Cada empresa debe cumplir con la normativa vigente del país en el que reside. No obstante, desde la OCDE se fijan unos principios generales que todas las empresas deberán tener en cuenta y cumplir en la ejecución de sus actividades. Estos principios se centran, básicamente, en el logro de un clima empresarial y de una relación y comunicación excelente, tanto con los públicos internos de la empresa u organización como con los externos. Destaca el favorecer el progreso económico, social y medioambiental, el respeto por los DDHH, la

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cooperación con la comunidad local, el fomento de la formación del capital humano, el establecimiento de una relación de confianza con la comunidad local y el mantenimiento de una comunicación activa con los empleados y demás públicos. -

Publicación de informaciones La información que suministre la empresa deberá reflejar de manera exacta, habitual, íntegra y relevante las actividades que realiza, sus estructuras, situación financiera, los resultados, objetivos y logros.

-

Empleo y relaciones laborales Se procurará crear un clima laboral óptimo para sus trabajadores, incluyendo aspectos como el respeto a los derechos laborales, la contribución a la abolición el trabajo infantil y a la eliminación de cualquier tipo de trabajo forzado u obligatorio, la no discriminación de los trabajadores por razones de raza, sexo, religión u opinión política o la comunicación a los trabajadores y a sus representantes de la información necesaria para que conozcan la situación de la empresa.

-

Medio ambiente Es muy importante que la empresa tenga en consideración los acuerdos, principios, objetivos y normas internacionales relacionadas con el medio ambiente. La organización deberá establecer y mantener un sistema de gestión medioambiental adecuado. Debe informar a los ciudadanos y trabajadores sobre el impacto ambiental de su actividad. También debería establecer un diálogo con los grupos afectados para evaluar la situación y poder mejorarla, en caso necesario. Además, debería contribuir al desarrollo de una política pública centrada en la mejora y cuidado del medio ambiente.

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-

Lucha contra la corrupción La empresa debe velar porque la retribución de los representantes sea adecuada y corresponda solo a servicios legítimos, a través de una comunicación transparente como muestra de la lucha contra la corrupción y extorsión. Debe, además, dar a conocer a sus empleados las políticas que en este campo se están llevando a cabo. La organización no se debe ofrecer a pagar ni ceder ante las peticiones de pago a funcionarios o a empleados de socios empresariales, no deberá utilizar subcontratistas, órdenes de compra ni contratos de consultoría como medio para canalizar pagos a funcionarios, empleados de socios empresariales o a sus familiares o socios comerciales, y no se deberán efectuar contribuciones ilícitas a candidatos o cargos públicos ni a partidos políticos u otras organizaciones de carácter político.

-

Intereses de los consumidores La relación con los consumidores es muy importante y, por ello, deberá seguir unas prácticas comerciales, de marketing y publicitarias justas. Además, se deberán tomar las medidas necesarias que garanticen la seguridad y la calidad de los bienes y servicios que proporcionan. La empresa deberá garantizar que sus bienes y servicios cumplen con la normativa en materia de salud y seguridad; deberá aportar información exacta y clara de sus productos o servicios; establecerá un canal de comunicación con sus consumidores para conocer sus opiniones, grado de satisfacción y sugerencias para poder mejorar; y deberá colaborar de manera transparente con las autoridades públicas en la prevención o eliminación de los peligros que sus productos o servicios puedan ocasionar. Además, la empresa no deberá realizar nunca manifestaciones u omisiones, ni participar en prácticas que puedan ser engañosas, equívocas, fraudulentas o desleales.

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-

Ciencia y tecnología Se recomienda a las empresas contribuir al desarrollo de la capacidad innovadora local y nacional; adoptar, siempre que sea posible, prácticas que permitan la transferencia de tecnologías; llevar a cabo trabajos de desarrollo científico y tecnológico; y desarrollar lazos de colaboración con universidades e instituciones públicas para desarrollar proyectos de investigación.

-

Competencia Se deberán respetar en todo momento las normas y reglamentos existentes, de manera que las empresas evitarán celebrar o cerrar acuerdos entre competidores contrarios a la competencia para fijar precios, realizar ofertas concertadas, establecer límites de producción o repartirse o subdividir los mercados.

-

Fiscalidad Hace referencia al abono de impuestos y tasas establecidos en las disposiciones legales y reglamentarias de carácter fiscal de todos los países en los que ejercen su actividad.

5.1.2 Empleados y trabajadores En esta segunda área de gestión la RSC exige un trato imparcial y considerado, puesto que es el activo más valioso de la empresa. La gestión responsable de los empleados y trabajadores conlleva un compromiso con la promoción, la no discriminación y el mérito con la conciliación del trabajo y la vida familiar, y con un clima laboral positivo, sin olvidarse de los derechos constitucionales, contractuales y colectivos de los trabajadores. Es importante remarcar que los trabajadores no deben estar sometidos a situaciones de presión injustificada, acoso o exclusión. Tampoco debe existir la discriminación por razón de género, raza o cualquier otro motivo, y deben tener cabida los trabajadores

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con discapacidades, así como presentar el compromiso de prevenir y perseguir cualquier forma de abuso y acoso en el trabajo. 5.1.3 Proveedores, contratistas y subcontratistas Durante los últimos años este nivel ha ido adquiriendo relevancia debido a que la mayoría de las empresas proveedoras de las multinacionales tienen sus áreas de producción en países con leyes menos restrictivas, lo que a menudo supone que estas empresas disponen de mano de obra infantil o condiciones ínfimas de trabajo con jornadas laborales interminables. Esto hace que el control de la cadena de proveedores se haya convertido en uno de los ejes principales de las políticas de RSC. Este control será más o menos exhaustivo dependiendo de la dimensión y el sector de la empresa, pero siempre debe certificarse que las labores de los proveedores respetan la legislación de cada país y las convenciones internacionales, no violan los derechos humanos e infantiles básicos y cumplen las declaraciones de la OIT. Este control también se efectúa a los proveedores nacionales, aunque la verificación del cumplimiento de la normativa y condiciones de trabajo es mucho más sencilla. No obstante, y según datos reales puestos en conocimiento por Forética en su informe sobre RSC, solo un 11,3% de las empresas u organizaciones españolas realizan auditorías ambientales a sus proveedores. 5.1.4 Clientes y consumidores En esta área es vital realizar una publicidad y un marketing éticos. Estos principios se recogen en códigos de conducta y declaraciones sectoriales. Se debe considerar el público que pueda resultar más susceptible, como la infancia, la tercera edad y las personas con capacidades físicas y/o mentales restringidas, para las que existen los principios de calidad, servicio y protección, respaldados tanto por la legislación específica como por la constante vigilancia de las asociaciones civiles.

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5.1.5 Competencia y mercado En la situación actual de feroz competencia en los mercados, se espera un comportamiento ético por parte de todas las empresas u organizaciones, con el fin de poder evitar cualquier tipo de fraude derivado del uso de informaciones privilegiadas o por transacciones ficticias o por corruptelas. 5.1.6 Relación con las administraciones públicas y cumplimiento normativo Las organizaciones deben evitar dos aspectos en su relación con la administración pública: 

Considerar a las autoridades y a la legislación como impedimentos o enemigos de la empresa ante los que deben establecerse diversas estrategias.



Observarlas como parte del negocio que debe gestionarse para evitar problemas y costes.

Si esto no se evita, la primera consideración lleva al constante intento de considerar la transgresión de las normas, mientras que la segunda fomenta la corrupción administrativa y la confusión del sector público con el privado. Una buena política de RSC conlleva a la empresa a una relación de confianza y contribución con las administraciones y, a su vez, al respeto y buena fe hacia el cumplimiento de las normas. Con estas actuaciones, las empresas manifiestan su voluntad de comportarse como ciudadanos responsables en la sociedad, así, las políticas de ciudadanía corporativa que se ajustan a estas directrices deben partir de la cooperación con los poderes públicos democráticos. 5.1.7 Entorno social cercano Aquí se incluyen todas las comunidades directamente afectadas por las acciones de una empresa. Se trata de grupos que pueden ser más susceptibles de sufrir efectos derivados de la actividad empresarial, como la contaminación, la oscilación del precio del suelo, el deterioro paisajístico o los riesgos en la salud. Como contrapartida, estas

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comunidades pueden disfrutar de ciertos servicios o ventajas que pueda provocar la actividad empresarial, como el desarrollo económico general. De esta manera, las empresas pueden afectar a la comunidad tanto de manera positiva como negativa. La instauración de políticas de RSC, pues, instaurará mecanismos de comunicación con las comunidades afectadas tanto para conocer y medir el impacto, como para intentar reducirlo y compensarlo. Puede lograrse con acciones como la contratación de vecinos, la financiación de instalaciones de uso público o mediante acuerdos determinados con entidades locales. 5.1.8 Entorno medioambiental En la actualidad se considera como una fuente de desarrollo tener conciencia del impacto ecológico de las actividades industriales y económicas de la empresa, y es por ello que muchas de las políticas de RSC van encaminadas hacia esta área. Problemas como el calentamiento global por la emisión de gases de efecto invernadero, la disminución de las reservas biológicas marinas o el aumento del agujero de la capa de ozono, entre otros, sumado a que no se está dispuesto a disminuir el consumo a nivel mundial para paliar estos efectos, fuerzan a poner en marcha la creación de un modelo de desarrollo económicamente sostenible para que el deterioro medioambiental a nivel mundial sea menor. Este nuevo modelo de desarrollo implica una gran inversión en tecnología, lo que conlleva a la empresa a instaurar procesos de investigación sobre nuevas tecnologías, nuevas energías y nuevos modelos de producción más eficientes, además de tener que poner en marcha medidas correctoras para evitar, o reducir al máximo, los impactos negativos que su ejercicio empresarial pueda provocar en el entorno. Algunos ejemplos sobre esta conciencia los encontramos en asociaciones o coaliciones como WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) y el Club de Roma, entre otros.

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5.1.9 Entorno social amplio y ONGs Esta área se refiere a todo el entorno, lo que obliga a que se consideren los intereses de todas las personas que se puedan ver afectadas por la actividad empresarial, traspasando los límites geográficos, y teniendo en cuenta sobre todo aquellas zonas más desfavorecidas, con el fin de poder contribuir a una mejora de su situación. La gestión responsable se une al puro idealismo, aceptando un compromiso genérico con los Derechos Humanos y los valores que garantizan condiciones de trabajo y de vida dignas para la mayor parte de los seres humanos. En la actualidad, nos encontramos con muchas compañías que colaboran con agencias internacionales y ONGs en defensa de los derechos humanos, siendo uno de los ejes principales de sus políticas de RSC. Además, y mediante el I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación), las empresas aumentan sus niveles de RSC, contribuyendo a una mejora en la calidad de vida gracias al creciente número de productos ecoeficientes, la creación de grupos de excelencia (clusters) y la mejora del tejido industrial. 5.1.10 Medios de comunicación social La relación de la empresa con los medios de comunicación social es importantísima, ya que han sido determinantes en la extensión de la RSC debido a la relación crítica que mantienen con el mundo empresarial. Esto hace que la relación y el diálogo con los medios de comunicación, la transparencia y la capacidad de respuesta ante las denuncias sea uno de los aspectos más importantes en la gestión de la comunicación corporativa. Para acabar, y para dejar el capítulo más claro, es interesante ver de manera más resumida cuáles son los posibles objetivos de cada área de gestión en la consecución de una política de RSC en una empresa. Para ello, nos hemos servido del trabajo de Inmaculada Freije Obregón en su artículo La integración de la responsabilidad social de la empresa en la definición de la estrategia empresarial (2003):

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

Accionistas: rentabilidad total, creación de valor, riesgo, flexibilidad, liquidez, control y capacidad de decisión, información completa, accesible y actualizada.



Dirección: retribución económica, crecimiento, promoción, perspectiva de carrera, valoración social, dimensión psicológica, estabilidad y seguridad en el empleo, ventajas sociales como planes de pensión y seguros, y efectos del trabajo en el tiempo de ocio como la jornada, descansos y desplazamientos, entre otros.



Trabajadores: retribución económica, promoción, formación, seguridad e higiene, estabilidad y seguridad de empleo, ventajas sociales como planes de pensiones y seguros, información y participación, y efectos del trabajo en el tiempo de ocio como la jornada, descansos y desplazamientos, entre otros.



Clientes: prestaciones físico-técnicas, prestaciones económicas, prestaciones comerciales, prestaciones financieras, prestaciones psicológicas y prestaciones sociales.



Proveedores: flexibilidad de aprovisionamiento, relación calidad-precio y condiciones financieras.



Autoridades públicas: impuestos, legislación y reglamentación, y apoyo a las políticas públicas.



Entorno: desarrollo socioeconómico, efectos medioambientales, ética, respeto a la cultura, contribución a la ciencia, desarrollo tecnológico y apoyo a los colectivos más desfavorecidos.



Competencia: respeto a la libre competencia, alianzas o acuerdos de colaboración como publicidad sectorial, compras en común y agrupaciones comerciales sectoriales, comportamiento ético y complementariedad.



Oferentes de servicios complementarios: alianzas o acuerdos de colaboración para promociones conjuntas.

5.2. NIVELES ESTRATÉGICOS EN LA GESTIÓN DE LA RSC Al poner en marcha y gestionar las políticas de RSC debemos tener en cuenta factores que nos ayudarán mejor a definir qué tipo de estrategia seguir.

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5.2.1 Dirección estratégica La dirección estratégica empresarial se basa en el proceso de administración y control efectivo de los factores determinantes de la competitividad y sus relaciones con los stakeholders, para lograr los objetivos fijados. El análisis estratégico constituye el procedimiento de control y de estudio permanente que permite a la organización conocer en todo momento la situación en la que se encuentra y su perspectiva respecto estos factores. Así, corresponde a la dirección el diseño de la estrategia empresarial. Este proceso está formado por varias etapas, que dependerán de las circunstancias de la empresa, del sector y de su ubicación. No obstante, y a nivel general, hay dos aspectos clave que las empresas no pueden ignorar: 

Misión y visión. Desde dirección se debe tener claro qué tipo de empresa es y qué tipo de empresa quiere ser, para fijar los objetivos y una meta final. Estos objetivos serán los que después nos ayuden a definir las acciones que vamos a llevar a cabo.



Valores. A través de la implantación de códigos éticos, la empresa da a conocer, tanto a nivel interno como externo, sus valores, logrando los siguientes beneficios: -

Beneficios internos: mayor motivación de los empleados y trabajadores, determina los límites de poder de la dirección y se transforma, a la larga, en una mayor rentabilidad.

-

Beneficios externos: mejora de la imagen corporativa, aumento de confianza por parte de los inversores y posibilidad de que la empresa ofrezca un aspecto más sensible.

5.2.2 Dimensiones Que una empresa base su estrategia empresarial en la gestión de la RSC supone la implantación de un nuevo modelo de las externalidades empresariales que girará en torno a la gestión de aspectos económicos, sociales y medioambientales. Esta nueva

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manera de actuar se regirá por la implantación de criterios éticos y socialmente responsables, y según el Libro Verde de la Comisión Europea, podrá hacerse a través de dos dimensiones: interna y externa: 

Dimensión interna

Se refiere a aspectos del ámbito de lo social y a las prácticas respetuosas con el medioambiente. En el ámbito social, podemos establecer como práctica socialmente responsable la buena gestión de los recursos humanos, que se conseguirá con: -

Contratación no discriminatoria. Contratación de personas que pertenecen a minorías étnicas y colectivos desfavorecidos, como los mayores de 45 años, mujeres, parados de larga duración y personas con capacidades restringidas. Esta práctica implicará un aumento en la capacidad productiva del país y en la cohesión social, así como una reducción del gasto público en prestación de servicios sociales y subsidios al desempleo.

-

Aprendizaje permanente. Permite a la empresa obtener un mayor conocimiento de las necesidades formativas ofrecidas por los programas de educación y formación de las administraciones locales, autonómicas y sindicatos, además de facilitar la inclusión de los estudiantes en el mundo laboral a través de programas de prácticas y de estimular la formación continua de los trabajadores.

-

Seguridad y salud en el lugar de trabajo. La empresa debe cumplir estrictamente con la legalidad y realizar, de manera exhaustiva, un seguimiento del historial de enfermedades y accidentes laborales para proponer políticas activas de prevención de riesgos laborales y mejora de las condiciones. Además, debe someterse a auditorías de control externas.

-

Ajustes empresariales. Es la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios, las crisis empresariales y las reestructuraciones. Así, toda empresa

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debe poseer una estrategia que facilite la formación e información para que los diferentes grupos de interés puedan adaptarse correctamente a estos cambios. Las prácticas respetuosas con el medioambiente tienen que ver con la gestión de los recursos utilizados en la producción, como la disminución del consumo de recursos o de los desechos y las dimensiones contaminantes, así como la política integrada de productos. De este modo, y con la puesta en marcha de políticas respetuosas con el medio ambiente, la empresa deberá tener en cuenta los siguientes aspectos: -

Reducción del consumo de materias y energía.

-

Disminución de la toxicidad asociada a los productos y servicios.

-

Aumento en el uso de materiales reciclados.

-

Promoción de la utilización sostenible de recursos renovables.

-

Favorecer la durabilidad de los objetos.



Dimensión externa

Esta segunda dimensión contempla las relaciones de la empresa con sus interlocutores externos y su entorno social y medioambiental, como la comunidad, los interlocutores públicos, las fundaciones, las ONGs, etc. En esta área, el trabajo consiste en concretar la implicación de la empresa en acciones de tipo social, cultural y deportivo, es decir, en aspectos que no estén directamente relacionados con el ejercicio de la actividad empresarial. Los beneficios que la acción social, definida por Morrós Ribera y Vidal Martínez (2005) como el “conjunto de acciones no lucrativas de la empresa cuya misión es contribuir a mejorar la calidad de vida de las comunidades donde actúa, mediante proyectos sociales, formativos, culturales o medioambientales” (pág. 76), ofrece a la empresa son: -

Mejora de la imagen de marca.

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-

Incremento de notoriedad.

-

Dota a la empresa de una imagen de sensibilidad.

-

Ayuda a la ampliación del mercado.

-

Se relaciona con el sector público y con la sociedad civil organizada.

5.2.3 Metodología: cuadro de mando de la RSC Una vez hayamos determinado dónde queremos llegar y qué acciones vamos a llevar a cabo para conseguir nuestras metas y objetivos, debemos realizar periódicamente un seguimiento que nos permita conocer en todo momento cuál es nuestra situación. Para ello nos serviremos de lo que se conoce como cuadro de mando. Se trata de un instrumento de gestión en el que se analizan los diferentes aspectos de sostenibilidad, para que, de manera coherente, transmita los avances conseguidos. Es un documento que constantemente se actualiza, y es que debe recoger todos los progresos de la empresa y la evolución de sus acciones y objetivos. Tradicionalmente, este documento incluía sobre todo información de carácter financiero, debido a la concepción inicial de que los beneficios de la empresa tenían que ser solamente de tipo económico. Con el paso del tiempo, la preocupación por los aspectos de tipo social y medioambiental ha aumentado, provocando un replanteamiento en la manera de hacer y gestionar la empresa, incluyendo los ámbitos que nos otorgarán un beneficio intangible como la imagen de marca que, con el tiempo, se convertirá en beneficio económico. Por lo tanto, es imprescindible que este documento recoja otros elementos e intereses a parte del económico, como los competidores, los clientes, los proveedores, los códigos de gobierno o las normas medioambientales que certifiquen la rentabilidad de la empresa a largo plazo y, por tanto, su permanencia en el mercado.

5.3 VERIFICACIÓN: MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD Para acabar con este apartado, vamos a completar la información que ya hemos introducido sobre los informes de Responsabilidad Social Corporativa presentado las

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memorias de sostenibilidad, muy útiles para evaluar y verificar nuestros avances en RSC. Como ya hemos comentado, las memorias de sostenibilidad son documentos que incluyen la comprobación, divulgación y rendición de cuentas frente a los grupos de interés, internos o externos, y que estén relacionados con la organización sostenible. Recordemos aquí cuáles son sus beneficios: -

La información y medición del desarrollo de una organización constituye una herramienta de gestión esencial.

-

La información resulta imprescindible a la hora de basar, mantener y formar el compromiso con las partes interesadas. La elaboración de estas memorias puede ser de utilidad para dar a conocer las oportunidades y los retos económicos, sociales y medioambientales de las organizaciones. Es un modo mucho más fiable que la simple respuesta a las necesidades de información solicitadas por las partes interesadas.

-

La transparencia y el diálogo abierto sobre actuación, prioridades y planes futuros de sostenibilidad ayudan a reforzar las relaciones con los públicos y a inspirar confianza.

-

La elaboración de memorias de sostenibilidad es un medio para lograr la interrelación entre las funciones habitualmente aisladas y diferenciadas de una organización.

-

La identificación de los puntos débiles en las cadenas de suministro, en las comunidades, entre los organismos reguladores, así como en la reputación y gestión de marca comercial, es una de las ventajas más importantes de la elaboración de estas memorias.

-

Ayudan al nacimiento de cualidades en la administración de la empresa, en cuanto a la evaluación de las contribuciones de la organización a los capitales natural, humano y social, ofreciendo una visión más amplia y que va más allá que la económica. Sirven, además, para resaltar las contribuciones que la

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empresa realiza en materia social y ecológica, y las propuestas de sostenibilidad de sus productos y servicios. -

Permiten reducir la inestabilidad e incertidumbre de la cotización de las acciones de la empresa, ya que el disponer de una información concreta y periódica ayuda a una mayor estabilidad financiera.

En cuanto a los principios para redactar las memorias, consideraremos los siguientes elementos: 

Transparencia y globalidad. Son el punto de partida. Nos indican que toda la información que la empresa ofrezca en estas memorias debe ser transparente, fiable y contrastable y que debe ir dirigida a todos los públicos, internos y externos, que participen y se vean afectados por nuestra actividad.



Sostenibilidad, exhaustividad y relevancia. Estos principios resultan fundamentales para decidir el contenido de la memoria. Respecto a la sostenibilidad, las actuaciones de las organizaciones se deben situar en el sentido más amplio de este principio. Deben incluir información exhaustiva, así como de alcance y situación en un marco temporal concreto, y debe ser relevante desde el punto de vista de los intereses de nuestros públicos.



Neutralidad, comparabilidad y precisión. Estos principios delimitarán la calidad y autenticidad del contenido de las memorias. Es importante que este contenido sea objetivo y equilibrado, y que también esté compuesto por información precisa y veraz. Se recomienda que al redactar las memorias se tengan en cuenta las memorias pasadas y que se consulten memorias elaboradas por otras organizaciones del mismo sector.



Calidad y periodicidad. Debemos incluir información de calidad, teniendo en cuenta los intereses de nuestros públicos internos y externos. Además, estas memorias se deben elaborar de manera periódica, para poder contrastar las acciones y los

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resultados a la largo de la historia de la empresa. Esto nos ayudará cuando diseñemos futuras acciones y planes de actuación. 

Auditabilidad. Este último principio está íntimamente ligado con los principios de comparación, precisión, neutralidad y exhaustividad. El principal objetivo de la auditabilidad es que tanto el proceso de elaboración de las memorias como la información que contienen cumplan con los objetivos, las normas de calidad y la veracidad que se pide.

Ligado a este último principio, debemos conocer el término aseguramiento. De acuerdo con la RAE, entendemos por aseguramiento como “a acción y efecto de asegurar”, entendido como “dejar firme y seguro, establecer, fijar sólidamente. Dejar seguro de la realidad o certeza de algo”. Durante el proceso de verificación de las memorias de sostenibilidad, debemos preguntarnos las siguientes cuestiones: -

¿Es concreta y completa la información suministrada?

-

¿Son firmes los medios utilizados para la recogida de datos y los sistemas de gestión?

-

¿Es suficiente el nivel de la información presentada? y ¿Qué consecuencias trae consigo para la organización?

-

¿Qué nivel de conformidad se ha conseguido por parte de los grupos de interés y respecto a las normas de información?

Además, y durante el proceso de audición y aseguramiento, debemos analizar de manera exhaustiva los siguientes niveles: -

Nivel social: se debe auditar si se cumplen los derechos humanos y laborales.

-

Nivel medioambiental: se auditarán aspectos como el control de las emisiones tóxicas, el nivel de eficiencia de los recursos energéticos y el establecimiento de sistemas de gestión medioambientales.

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-

Nivel económico: se estudiarán todos los aspectos relacionados con el beneficio económico de la empresa, como el desempeño financiero o el efecto multiplicador de la actividad económica empresarial.

Respecto a las memorias de sostenibilidad, en la bibliografía el alumno tiene a su disposición los siguientes documentos: -

Memoria de sostenibilidad 2015 de Acciona.

-

Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad.

-

La elaboración de memorias de sostenibilidad del GRI.

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6. MEDICIÓN DE LA RSC Una vez conocidas la definición de RSC, su historia, componentes, grupos implicados y las ventajas que una adecuada gestión puede proporcionar a las organizaciones, debemos saber de qué manera se puede medir la RSC para asegurar que una empresa es o no es socialmente responsable con su entorno. A continuación vamos a ver, de manera detallada, las herramientas fundamentales que se utilizan para medir y verificar las prácticas de RSC de las organizaciones.

6.1 AUDITORÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Debido a la fuerte competencia que existe en casi todos los sectores, muchas empresas y organizaciones diseñan y ejecutan acciones que las diferencian del resto, logrando una mejor imagen de maca y buena reputación. Por ello se establecen innovaciones en la reducción de costes, la optimización de los recursos, la mejora de los procesos y productos, la ampliación de mercados, mejores rendimientos en sus inversiones, etc. Sin embargo, la preocupación por la eficiencia económica a veces no se corresponde con la preocupación por la eficiencia social. Por esta razón existen mecanismos para determinar el grado de compromiso social de las organizaciones. Al fin y al cabo, este compromiso hará posible el crecimiento empresarial y la mejora de su reputación. A continuación, expondremos estos recursos o mecanismos. 6.1.1 Balance social Se trata de un instrumento de evaluación y medición continua de los resultados de la aplicación de la política social de la organización. Permite planear, dirigir, controlar y evaluar cualitativa y cuantitativamente la estrategia social de una empresa dentro de un marco temporal y bajo unas metas preestablecidas. Es útil, además, para la comunicación de la estrategia de la empresa.

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El Balance Social, además de permitir medir el impacto de las políticas de actuación en el ámbito social, se puede aplicar en el ámbito interno, evaluando las políticas sobre recursos humanos, salud y seguridad en el trabajo, relaciones con los clientes y proveedores y relaciones con la Administración Pública, entre otros. Los aspectos que se valoran en el Balance Social son: -

Derechos humanos.

-

Derechos de los trabajadores.

-

Protección del medio ambiente.

-

Relación con el entorno social.

-

Relación con los suministradores.

-

Derechos de los stakeholders.

Y sus objetivos son: 

Información: nos permite revelar datos y detalles a los diferentes stakeholders. Esto generará valor, reconocimiento, sentido de pertenencia, compromiso y permitirá que los grupos de interés conozcan la función social de la empresa, tanto a nivel interno como externo.



Planificación: el Balance Social da a la empresa la posibilidad de planificar su gestión a partir de la información que aporta su metodología. Las cifras actualizadas, analizadas e interpretadas, permiten elaborar un diagnóstico de la realidad social de la organización y formular planes y presupuestos para períodos posteriores en aspectos como el rediseño de políticas, la optimización de recursos, priorización de programas o actividades… en concordancia con el plan estratégico de la empresa, lo que redundará en una gestión social más eficiente y productiva.



Concentración: hace referencia a un acuerdo o convenio entre partes que interactúan con la empresa, como los sindicatos, los proveedores, el gobierno o la comunidad. Las cifras que aporta el Balance Social sirven a la empresa como herramienta en los procesos de negociación en los que participe la organización.

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Además, existen unos requerimientos que la organización debe cumplir para elaborar un buen Balance Social: 

Existencia de una filosofía social. Definirnos como empresa, marcando de manera clara los aspectos que nos preocupan y hacia dónde queremos ir, nos ayudará a definir las acciones que queremos realizar. En consecuencia, también podremos valorar y medir si los logros conseguidos son los deseados.



Compromiso de la alta dirección. El Balance Social conlleva, de manera frecuente, cambios internos, ajustes de presupuestos y redefinición de funciones. La dirección debe comprometerse con estos cambios para poder implantar las medidas que nos ayudarán a mejorar.



Compromiso corporativo. El Balance Social necesita de este compromiso corporativo que ayudará a la empresa a definir el plan de acción, a alcanzar las metas establecidas y a cumplir con el presupuesto marcado.



Creación de un equipo de trabajo. El equipo de trabajo será el encargado de definir el plan de acción y será el responsable de su desarrollo y su seguimiento. Suele integrarse por miembros de la dirección y por responsables de las distintas áreas de gestión.



Adopción de instrumentos metodológicos. Por ejemplo, los Lineamientos para los Reportes de Sostenibilidad, del Global Reporting Initiative, y el Reporte Social Empresarial, entre otros.



Adopción de un sistema de recolección de la información, evaluación de resultados y verificación. Se debe implementar un sistema de recolección, registro y análisis de datos que permita su interpretación en función de las metas establecidas. Esta información debe ser verificable para dotar a la organización de mayor credibilidad.



Presentación de los resultados. Los resultados deben presentarse de manera clara y periódica. Se tiene que tener en cuenta el público al que van dirigidos para adecuar el lenguaje y el canal del mensaje.

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6.1.2 Rendición de cuentas (Accountability) Aunque no existe una definición exacta que se ajuste al término de rendición de cuentas, se entiende como el proceso por el que se explican los resultados alcanzados y el balance final de la gestión de un proyecto o actividad. Puesto que estamos en un mundo globalizado, la función de la empresa es doble en la sociedad: por un lado afecta a su contribución en la esfera social, económica y medioambiental; por el otro, afecta a la razón de ser de la propia empresa, es decir, a sus valores y misión. Por este motivo, todas las organizaciones, públicas o privadas, deben encontrar y asumir su función como actores sociales dentro de una sociedad cambiante, al mismo tiempo que los diversos actores sociales demandan ser tenidos en cuenta como variable importante en la toma de decisiones de cada organización. Cada uno de los actores sociales utiliza estrategias diferentes para enfrentarse a este mismo problema. En este contexto global surge la interrelación de los diferentes actores, generando un diálogo más específico en el que el elemento principal es la transparencia, entendida como un proceso transversal de todas las actividades de la organización, que los anglosajones denominan accountability. En el centro de este proceso se encuentra la necesidad que tiene cada organización de reflexionar sobre su visión, sus stakeholders y sus actividades, y donde cada actor se pregunta qué le exigen los otros y qué se exige a sí mismo. 

Enfoques del accountability

Existen dos tipos de enfoque, el tradicional y el actual: Enfoque tradicional (stakeholders) -

Proceso por el que las empresas deben responder por sus acciones y consecuencias.

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-

Requiere unas responsabilidades y funciones definidas en cuanto a jerarquía y poder.

-

El proceso se instrumenta mediante el ejercicio de control y reporting por parte de aquellos que tienen poder sobre la empresa, como los accionistas.

-

Accountability se concibe como el final de un proceso en el que se juzga o evalúa el resultado de acciones previamente realizadas.

Enfoque actual (stakeholder) -

Proceso basado en la responsabilidad que amplía sus ámbitos y sus stakeholders.

-

Cualquier individuo u organización que pueda afectar o verse afectada por las actividades de la empresa puede demandar esta responsabilidad.

-

Accountability se concibe como un proceso dinámico en el cual los stakeholders pueden participar en todos los niveles de toma de decisiones de la empresa y pueden exigirle responsabilidades.

Así, la práctica tradicional se basa en la rendición de cuentas a grupos de interés muy concretos que tenían cierto poder sobre la empresa, mientras que, en el enfoque actual, cualquier organización que se ve o puede verse afectada o influenciada por la empresa, puede solicitar prácticas de comunicación y transparencia. De esta manera, definimos el accountability como un proceso entendido dentro del marco de la RSC, en el que la empresa define y asume sus responsabilidades con sus stakeholders, actúa con relación a dicho marco e informa sobre sus prácticas a estos grupos de interés. Se trata de un proceso encuadrado en la contribución al Desarrollo Sostenible, fundamentado en la estrategia, política y práctica empresarial, por lo que afecta y transforma a la empresa en diferentes ámbitos. En cuanto a la puesta en marcha, se trata de implantar en la organización un proceso cíclico por el que inicialmente se reflexiona sobre la visión de la empresa en el campo de la RSC y se dibuja un mapa de stakeholders, y seguidamente se analizan las políticas de accountability existentes.

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El siguiente pasa es realizar un diagnóstico tanto de las exigencias y tendencias del mercado, como de su visión u objetivo como organización. A continuación, se deberá proponer un plan de acción específico, concretando tanto los indicadores de gestión como los sistemas de medición que puedan ser usados en el seguimiento de la implantación del plan de acción. El diagnóstico, plan de acción y batería de indicadores implantados en la empresa incluyen casi toda la información necesaria para la empresa para la redacción y publicación de informes para sus diferentes stakeholders. Es muy importante que se puedan verificar estos informes, bien mediante organismos independientes, bien a través de la aprobación por parte de los stakeholders. Los datos obtenidos han de ser utilizados al final del ciclo para volver al punto inicial y realizar una reflexión sobre la visión de la empresa en el campo de la RSC y su mapa de stakeholders. Aunque cada iniciativa puede incluir o excluir algunos aspectos, los ámbitos de realización son comunes a todas a ellas y contienen las siguientes propiedades: -

Identidad y gobernanza corporativa.

-

Gestión de stakeholders.

-

Medioambiente.

-

Prácticas de mercado.

-

Accountability.

El modelo más aceptado y usado para los informes de accountability es el GRI. 6.1.3 Auditoría financiera Es el instrumento de medición más tradicional, e históricamente se ha centrado en la verificación de la información contable y financiera, siendo su campo de investigación el control contable y administrativo de la organización. Podemos plantear aquí tres etapas y modelos de la Auditoría Financiera como herramienta de gestión:

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

Control de errores e irregularidades

Se desarrolla fundamentalmente en el sector público. Se trata de ir controlando toda la información para evitar cualquier error o irregularidad. 

Control de la actividad de los gestores de la organización

Surge cuando el crecimiento empresarial obliga a una separación entre propiedad de la entidad y la gestión de la misma. 

Opinión sobre la información financiera suministrada por las organizaciones

En esta última etapa no se trata de detectar irregularidades, ni de controlar la actividad de la dirección, sino que se trata de evaluar e interpretar la información obtenida. 6.1.4 Auditoría social Los objetivos de la auditoría social se dividen en dos grupos: generales y específicos. 

Objetivos generales

-

Integrar la dimensión moral de las actuaciones de la organización, abriéndola a la participación de los stakeholders.

-

Conocer los resultados e impactos de las actuaciones de la organización desde una perspectiva integral (medioambiental, social, de recursos humanos, de calidad, de imagen, etc.).

-

Disponer de información más completa para la toma de decisiones, para poder abordarla

desde

una

perspectiva

integral, introduciendo

parámetros

cualitativos que complementen los sistemas de información fundamentalmente de tipo cuantitativo. -

Desarrollar la práctica de la ética en la organización mediante procedimientos institucionalizados, impulsando así el fortalecimiento de los comportamientos socialmente responsables, tanto de las personas que forman parte de ella como de la organización en sí misma.

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

Objetivos específicos

-

Detectar las deficiencias de las actuaciones de la organización en su actividad.

-

Profundizar en el conocimiento de las diferentes áreas de actividad de la organización y sus consecuencias.

-

Definición, aplicación y evaluación de las políticas sociales, medioambientales, de recursos humanos, etc., de la organización.

-

Disponer de una serie de recomendaciones para la corrección de las deficiencias detectadas.

-

Ofrecer a los interesados y/o afectados información fiable sobre las políticas y las actuaciones de la organización.

Cuando se realiza una auditoría social se deben considerar unos indicadores internos y externos. Estos indicadores son:  -

Contexto. Es un indicador múltiple: Contextualización de la entidad, con datos relativos al entorno de la organización.

-

Descripción de la trayectoria de la entidad. A partir de sus propios actores o sus memorias, se traza la evolución de la empresa resaltando los hitos que han marcado su historia y sus conexiones en la sociedad.

-

Enumeración de los resultados, obras y actuaciones desarrolladas. Se incluyen tanto las positivas como las negativas, utilizando como fuente a las personas implicadas en la organización.



Medios: listado, por categorías, de los recursos de que se disponen: humanos, tecnológicos, materiales, financieros, etc.



Destinatarios: se trata de especificar a los receptores de la actividad de la entidad, ya sean individuos o colectivos.



Redes sociales: vínculos externos que promueve y en los que participa la empresa, como federaciones, coordinadoras o plataformas, entre otros.



Integrantes: enumeración y descripción de los integrantes de la entidad. Tiene que hacerse de manera amplia, incluyendo a todos los participantes de la vida de la empresa, desde los empleados hasta los simpatizantes.

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

Participación interna: descripción del modelo de toma de decisiones en la organización y del sistema de participación de sus integrantes.



Alcance: consiste en aclarar la orientación de objetivos que se propone la organización. Se trata de ver los postulados iniciales y el impacto que se ha generado una vez ejecutadas las acciones, para determinar qué tipo de repercusión tienen sus actividades.



Procedimientos: enumeración y descripción de los procesos y los medios utilizados.



Comunicación: descripción de los cauces comunicativos existentes, tanto a nivel interno como externo.



Pluralidad: permite especificar el tratamiento que se da a la disconformidad interna y los mecanismos de tolerancia que se practican.



Permeabilidad: grado de apertura a las demandas sociales de la organización. Describe cómo, cuánto y cuándo se hacen eco de las necesidades, carencias, propuestas y otras iniciativas.



Actividades: refleja las actividades hacia fuera de la entidad, con su periodicidad, talante y condiciones, destacando qué tipo de mundo construyen con su presencia en la sociedad.

6.2 NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN Para poder determinar si una empresa u organización es socialmente responsable o no, es necesario realizar un proceso que se divide en dos fases: normalización y certificación. 

Normalización Se fundamenta en la difusión y aplicación de unas normas mediante las que se constituyen unos principios garantizados de la RSC. Pueden ser generales, que incluyen todas las dimensiones de la RSC, o sectoriales, que se centran en una dimensión y/o en una industria y la regulan.



Certificación

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Proceso mediante el que una organización independiente garantiza que la empresa se ajusta a la norma o estándar. En cuanto a la norma de certificación, se define como el documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que provee, para el uso común y repetitivo, reglas, directrices o características para actividades, dirigido a alcanzar el nivel óptimo de orden en un concepto dado.

6.3 INVERSIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE (ISR) Según la AECA, se entiende por Inversión Socialmente Responsable aquella que incorpora consideraciones éticas, sociales o medioambientales a las financieras, en la toma de decisiones de inversión, tanto por la empresa como por los agentes inversores externos. Durante los últimos años la inversión socialmente responsable ha ido incrementando, destacando las dos siguientes: 

En la primera se entiende la ISR como un argumento que se emplea como medio para influir en el comportamiento social y medioambiental de la empresa. En este caso, corresponde a los inversores aceptar o rechazar la financiación de actividades que no son consideradas como favorables desde el punto de vista ético y medioambiental.



La segunda visión de la ISR aparece cuando se comienza a considerar que la RSC podría ser un indicador aceptable sobre la calidad en la gestión y gobierno de una empresa y, por consiguiente, un adecuado indicador sobre la futura evolución financiera de la misma.

En este campo, es interesante señalar la creación el año 2001 del Foro Europeo de Inversiones Sociales (EUROSIF), con la finalidad de promover y desarrollar la inversión ética. En el momento de decidir qué invertir y dónde hacerlo, la empresa u organización se guiará a través criterios de inversión llamados filtros éticos. Deberá concretar qué

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comportamientos excluyen las empresas del plan de inversión y, por el contrario, qué prácticas empresariales son necesarias para llevar a cabo las inversiones. Dentro de las inversiones socialmente responsables, destacan las inversiones de carácter colectivo, como los fondos de inversión o de pensiones éticos, y los fondos ecológicos o verdes, que determinan criterios selectivos de inversión tomando en cuenta únicamente que las empresas cumplan determinados requisitos en materia medioambiental. Cuando la empresa tenga que decidir qué y dónde invertir, se servirá de los resultados que marcarán los índices éticos o sostenibles. 6.3.1 Índices éticos sostenibles Los índices éticos o sostenibles más importantes son el Dow Jones Sustainability, el Domini 400 Social y el FTSE4 Good. Nacen como referencia a las inversiones éticas. Su principal objetivo no es que se usen para conseguir una mayor rentabilidad económica, sino que, en el momento de tomar decisiones sobre la inversión ética, se tenga en cuenta el criterio respecto a las obligaciones y compromisos legales y éticos, nacionales e internacionales, derivados del impacto que la actividad de la empresa produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. Entre los índices éticos sostenibles, destacamos los índices bursátiles éticos y los fondos de inversión solidarios. Veamos brevemente en qué consisten: 

Índices bursátiles éticos

Son índices bursátiles éticos aquellos filtros éticos existentes en las bolsas de cotización. Incluyen solo a aquellas empresas que destacan por tener un mejor comportamiento social o medioambiental.

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Los principales índices bursátiles éticos disponibles son: Domini Social Index, Dow Jones Sustainability Index, FTSE4 Good, Aspi Eurozone Indexes, Citizens Index, y de reciente creación, KLD-Nasdap Social Index y Nasdaq Stock Market. 

Fondos de inversión solidarios

Es de un tipo de inversión solidaria en la que se cede una parte de las comisiones de gestión del fondo a entidades no gubernamentales. Estas son las características de las empresas dentro de las carteras de los fondos de inversión socialmente responsables: -

Emiten información social y medioambiental de calidad.

-

Aportan políticas avanzadas sobre la relación con inversores que adoptan criterios de RSC.

-

No operan en sectores rechazados tradicionalmente por inversores que incorporan criterios de RSC, como el sector del tabaco, la fabricación de armas o el juego.

6.4 COMUNICACIÓN Y RECONOCIMIENTO EXTERNO Tras implementar un correcto gobierno corporativo y lo que implica (diseño e implantación de una estrategia social, medición y control de las variables de gestión socialmente responsables, verificación informativa y certificación de procesos conforme a los estándares de sostenibilidad), debemos establecer el diseño y la aplicación de una política de comunicación que traslade a la opinión pública los logros que hemos conseguido. Corresponde a la opinión pública reconocer estos esfuerzos, por lo tanto, la utilización de buenos canales de comunicación se convertirá en uno de los principales objetivos de la empresa al realizar políticas y estrategias de RSC. Lo que realmente importa es que la RSC no se quede en una mera declaración de intenciones, sino que el entorno pueda ver y conocer los logros y mejoras que se han conseguido con la implantación

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de estas estrategias y políticas. Veamos de qué manera comunicará correctamente con la opinión pública. 6.4.1 Gestión comunicativa de la RSC La gestión comunicativa de la RSC se basa en tres elementos fundamentales: 

Imagen corporativa

Se considera imagen corporativa, o imagen pública, el concepto de una empresa construido en la mente de cada una de las personas que la perciben y reconocen. Cada vez más, las empresas y organizaciones se sirven de la RSC para cuidar y tener una buena imagen corporativa, puesto que transmiten un comportamiento corporativo que afecta a la imagen pública de la empresa. Las políticas de RSC que una empresa lleve a cabo pueden convertir, a largo plazo, la imagen corporativa en un valor muy cotizado que aportará transparencia y una buena reputación corporativa. Sin embargo, si la RSC no está bien definida y planificada, se traducirá en un conjunto de acciones que solo buscan conseguir notoriedad a corto plazo. 

Transparencia

Se trata de una estrategia que legitima y reconoce la identidad de una empresa por parte de sus interlocutores, además de tratarse de una variable que mide la reputación corporativa existente. La principal característica es su condición de comunicación proactiva. Este tipo de comunicación no es solo informativa, sino que busca involucrar a todos los públicos, de manera especial a empleados y clientes, para que participen de manera activa del proceso comunicativo, convirtiéndose así en un proceso abierto y transparente. 

Reputación corporativa

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Viene dada por la imagen corporativa de la empresa y refleja una visión de conjunto de la empresa. Se mide a partir de un gran número de indicadores, entre los que destaca el Monitor Español de Reputación, que incluye seis variables de medición: -

Resultados económicos y financieros.

-

La calidad del producto o servicio.

-

La cultura corporativa y la calidad laboral.

-

La dimensión global y presencia internacional.

-

Innovación.

-

La ética y la responsabilidad social corporativa, que mide la ética empresarial, el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social y medioambiental.

Así, podemos afirmar que comunicar la RSC es un acto de transparencia frente a los interlocutores y, a la vez, nos ayuda a fomentar la reputación corporativa entre estos mismos interlocutores. 6.4.2 Principios y finalidad de la comunicación externa En la comunicación empresarial podemos identificar la coexistencia de dos tipos de público: los que viven dentro de la empresa y los que no viven dentro de ella, pero que la necesitan. Por ello, es de suma importancia que la empresa mantenga una comunicación con los públicos externos, para que conozcan los avances y mejoras que está logrando. Definimos la comunicación externa como el proceso que transmite información desde la organización al conjunto de la opinión pública, a través de los medios de comunicación social. Existen tres tipologías de comunicación externa: 

Comunicación externa operativa: se elabora para el desarrollo diario de la actividad empresarial y se establece con todos los públicos externos de la organización: clientes, proveedores, competidores, administración pública, etc.

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

Comunicación externa estratégica: su finalidad es conocer los posibles datos de la competencia, la evolución de las variables económicas, los cambios en la legislación laboral, etc., que pueden ser determinantes para la posición comunicativa de la organización.



Comunicación externa de notoriedad: su propósito es mostrar a la empresa como una institución que informa dando a conocer sus productos, actividades, mejorar su imagen, etc. Este tipo de comunicación se lleva a cabo a partir de la publicidad, promoción, patrocinio, donaciones, etc. Durante el proceso comunicativo, la empresa deberá difundir la información a través de los canales que disponga, independientemente de si la información sea buena o mala, y de manera interna y externa.

La empresa puede, y debería, informar de aspectos relacionados con: -

La evolución de las ventas.

-

Los resultados de su ejercicio económico.

-

La creación de nuevos puestos de trabajo.

-

La introducción de nuevas tecnologías.

-

El destino de sus ventas.

-

El volumen de las exportaciones.

-

La inauguración de nuevas fábricas, centros o establecimientos.

-

Sus actividades de mecenazgo, patrocinio, etc.

La información que se presente debe cumplir las siguientes características: -

Debe despertar el interés de los medios de comunicación y de los organismos que la empresa tenga interés en mantener informados: clientes, accionistas, entidades financieras y organismos estatales.

-

Esta información debe ser escogida de manera cautelosa, para que se trasmita de manera eficaz.

-

El mensaje que se presente debe adaptarse al público al que va dirigido y debe hacerse por el canal adecuado.

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Ligada a esta última característica, la manera de trasmitir la información al exterior puede hacerse a través de: -

Notas de prensa o documentación propia de la empresa, como memorias, folletos, revistas, etc.

-

El contacto permanente con los periodistas responsables de las secciones de economía, cultura y sociedad.

-

Distintos medios de comunicación con los que la empresa contacta a la hora de dar a conocer alguna información nueva.

-

Ruedas de prensa. Se suelen organizar cuando se tiene que trasmitir una información de tipo urgente y son convocados todos los medios de comunicación, escritos y audiovisuales.

La empresa debe ofrecer siempre información veraz y real. La continuidad y la veracidad informativa son los dos elementos que conforman la transparencia informativa, que exige adelantarse a los hechos, prever lo que puede ser interesante para los medios de comunicación y ofrecérselo para que estos lo difundan. Además, la organización debe estar dispuesta a responder a las solicitudes que desde los medios se efectúen. Entre los recursos que la empresa emplea para dar a conocer sus actividades destacamos: -

El mecenazgo y patrocinio.

-

La intervención y organización de ferias, congresos y exposiciones.

-

La asistencia permanente a todo tipo de actos y conferencias relacionadas con temas importantes del sector.

-

La realización de monográficos sobre su actividad empresarial.

-

La realización de publicidad y publirreportajes.

-

Revistas de comunicación externa.

-

Jornadas de puertas abiertas y actividades que ayudarán a reforzar la cultura e imagen empresarial a nivel local, nacional e internacional.

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6.4.3 Mecenazgo y patrocinio 

Mecenazgo empresarial

El mecenazgo se define como la vocación de la empresa de revertir en la sociedad parte de los beneficios que obtiene de ella, en forma de beneficio social, puesto que es la propia sociedad la que garantiza su existencia. En este sentido, la ayuda monetaria o en especie mediante la que se materializa el mecenazgo tiene un elevado componente altruista por parte del mecenas. Así, podemos afirmar que se trata del apoyo financiero o material de la empresa aportado a una persona u obra para el ejercicio de actividades que presentan un carácter de interés general. Actualmente, el mecenazgo forma parte de muchas de las empresas españolas y, desde 1992, se ha centrado en el desarrollo de acciones solidarias y en el ámbito del medio ambiente. Son muchas las empresas que en la actualidad desarrollan actividades de mecenazgo, y muchas de ellas lo hacen a través de fundaciones corporativas vinculadas. Algunas de estas empresas son:



-

BBVA: Fundación BBVA.

-

La Caixa: Fundación La Caixa.

-

Carrefour: Fundación Carrefour.

-

Eroski: Fundación Eroski.

-

Michelin: Fundación Michelin.

Patrocinio Cuando hablamos de patrocinio nos referimos a una técnica de comunicación estructurada, mediante la que una entidad comercial (patrocinador) ofrece unos recursos en forma monetaria o en especies a una organización, evento o causa (patrocinado), con el objetivo de conseguir un beneficio directo al asociar su imagen corporativa o de marca, sus productos o servicios a la actividad o entidad patrocinada.

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En otras palabras, es la contribución prestada a una manifestación, a una persona, a un producto o a una organización, a cambio de obtener para la empresa el beneficio directo del derecho a incluir publicidad de marca. Las ventajas que conllevan a la empresa la puesta en marcha de acciones y actividades relacionadas con el patrocinio y el mecenazgo son las siguientes: 

Creación y desarrollo de una imagen positiva de la empresa en el origen de su entorno social. Son muchas las empresas que llevan a cabo este tipo de acciones sobre operaciones de interés general en la localidad en la que están implantadas, con el objetivo de contrarrestar la mala opinión que en ocasiones se provoca en algunos sectores de la sociedad.



Construcción de vías de comunicación alternativas que reafirmen su identidad social. Este tipo de prácticas hace que la empresa pueda estrechar lazos con sus públicos externos fuera del terreno tradicional de mercado. Además, crea encuentros más atractivos que facilitan el diálogo social y su aparición en la escena de la actualidad.



Aprovechar condiciones fiscales y financieras más ventajosas. En muchos países europeos, el mecenazgo se beneficia de un sistema de exoneraciones fiscales que es atractivo para las empresas. Según las legislaciones más avanzadas, la mayor parte de las modalidades de aplicación en materia de mecenazgo (donaciones, participaciones y fundaciones) generan a las empresas deducciones en concepto de impuestos sobre beneficios y sobre las cargas sociales de los equipos puestos a disposición del beneficiario.

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7. ANEXOS 7.1 ESTUDIO DEL CASO A continuación, adjuntamos documentos reales presentados por importantes empresas que nos ayudarán a acercarnos de un modo analítico y práctico a la RSC. IBM IBM cree que una cultura empresarial basada en valores fundamentales no solo ayuda al negocio, sino que define el papel que podemos y debemos jugar en la sociedad. -

Identificamos y actuamos en oportunidades que nos permiten aplicar nuestra tecnología y experiencia para resolver los problemas sociales.

-

Ampliamos los programas ya existentes para lograr el máximo impacto.

-

Animamos a nuestros empleados y colaboradores a servir en sus comunidades.

-

Integramos la ciudadanía corporativa y la responsabilidad social en todos los aspectos de nuestra empresa.

Relación con la comunidad Desde su compromiso con la comunidad, IBM aporta soluciones innovadoras que contribuyen a transformar la sociedad facilitando el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, para mejorar la calidad de vida de los colectivos más desfavorecidos. Integrar la tecnología en la educación, ayudar en la difusión de la cultura y de la ciencia y contribuir en la investigación científica son los grandes retos de IBM. Para ello, la empresa cuenta con el recurso más valioso: sus propios empleados. Ciudades y compromiso ciudadano Un pilar importante de los programas de acción social de IBM es el voluntariado corporativo. Son los empleados quienes mejor conocer la realidad social que les rodea

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y por este motivo IBM colabora con las organizaciones en las que los empleados son voluntarios. On Demand Community IBM ha desarrollado una intensa actividad de servicio a la comunidad, que la ha situado entre las empresas más innovadoras en Responsabilidad Social Corporativa en todo el mundo. El motor fundamental de ese compromiso reside en los propios empleados de la compañía. IBM lanzó On Demand Community en noviembre de 2003 con el objetivo de apoyar y facilitar la implicación de sus empleados y jubilados en el progreso de su comunidad. Esta iniciativa transforma los modelos actuales de voluntariado al proveer a todos los empleados más de 150 herramientas tecnológicas, recursos, estrategias, programas y tutorías a los que pueden acceder a través de la Red. Entre esas herramientas destacan las de formación (que ayudan al empleado a conocer más a fondo los programas de acción social de IBM y su posible aplicación en la organización en la que presta su ayuda); de reconocimiento, mediante las cuales el empleado puede solicitar a IBM la donación de tecnología (hardware y software) o dinero para las instituciones donde colabora, y de gestión, que ayudan al control de todos los aspectos (horas, objetivos, etc.) del voluntariado. En la actualidad, más de 230.000 empleados de IBM de todo el mundo forman parte de On Demand Community. En España más de 1.650 empleados y jubilados son miembros de la plataforma. Las horas registradas permiten al voluntario solicitar donaciones en tecnología o en efectivo para la organización con la que colabora, aumentando de esta forma el valor de sus actividades como voluntario. La plataforma no solo ofrece un servicio de apoyo global al voluntariado de sus empleados, sino que integra en sí misma cada una de las iniciativas que IBM desarrolla

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en materia de Responsabilidad Social tales como KidSmart, MentorPlace, TryScience, World Community Grid, etc. Corporate Service Corps IBM ha creado un innovador programa de voluntariado que hará posible la incorporación de 1.500 empleados de diferentes países y unidades de negocio, hasta 2010, en organizaciones no gubernamentales para trabajar en mercados emergentes y en países en vías de desarrollo de África, América Latina, Asia y Europa del Este, con el objetivo de contribuir a solucionar algunos de los problemas más graves por los que se ven afectados, sean éstos de tipo económico, medioambiental o educativo. Asimismo, este programa contribuirá a desarrollar la capacidad de liderazgo en entornos globales de los empleados participantes. Preparando la experiencia Antes de la salida, los equipos de IBM tienen tres meses de preparación para conocer las costumbres locales, cultura, lengua, objetivos del proyecto y la realidad socioeconómica de los países de destino. Los participantes discuten los objetivos del proyecto y los retos socioeconómicos de las comunidades en las que van a trabajar. La experiencia en el país asignado Los proyectos sobre el terreno tendrán una duración de 4 a 6 semanas y serán variados. Los trabajos asignados estarán centrados principalmente en la utilización de la tecnología para crear oportunidades sostenibles, favorecer su desarrollo económico y, por tanto, su crecimiento. Los proyectos iniciales se han desarrollado en Rumanía (Timisoara y Sibiu), Turquía (Izmir), Vietnam (Danang City), Filipinas (Cagayan de Oro y Davao City), Ghana (Kumasi) y Tanzania (Arusha).

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Beneficio Triple Corporate Service Corps ofrece un triple beneficio a las partes interesadas: - En primer lugar, los empleados de IBM tienen una oportunidad única de formarse como líderes en un entorno global, desarrollando sus capacidades y creando nuevas redes de colaboración. - En segundo lugar, el programa tiene un gran impacto en las economías emergentes en las que los empleados realizan sus asignaciones. Se trata de una valiosa aportación en forma de consultoría, aportando al proyecto la experiencia de IBM en procesos de negocio, tecnología y marketing. - Por último, ayuda a la compañía a promover una red de líderes globales que puede facilitar el éxito de la empresa en una economía global: ejecutivos capaces de operar en entornos cultural y económicamente diversos. Aprovechando lo aprendido La compañía recopilará información sobre los proyectos antes de su implementación, durante su ejecución y cuando hayan terminado. A través de herramientas de colaboración los participantes podrán compartir su experiencia que quedará recogida como base para futuros equipos de CSC y otros proyectos. En este sentido, IBM ha establecido un sistema de seguimiento de la efectividad del trabajo recogiendo las mejores prácticas para compartirlas con clientes y empleados. Educación La sociedad de la información ha ido transformando la vida de los ciudadanos tanto en aspectos económicos como sociales. Siendo proveedor de soluciones tecnológicas, la acción social de IBM se concentra en poner a disposición de las comunidades en las que opera aquellos recursos tecnológicos que pueden ayudar a resolver los problemas sociales por los que se ven afectadas.

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KidSmart representa la apuesta de IBM por integrar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en la educación posibilitando que todos los niños accedan a la tecnología con independencia de sus diferencias personales, culturales o sociales. Objetivo de KidSmart Con el programa KidSmart, IBM intenta que el ordenador se integre de forma completa en el medio escolar y en la programación educativa desde sus inicios, posibilitando también a los niños con discapacidad el acceso a las tecnologías de la información. El programa es, además, un elemento de motivación para los niños en sus actividades diarias. ¿Qué es KidSmart? KidSmart es un centro informático de aprendizaje, especialmente diseñado para niños de edades comprendidas entre 3 y 6 años. Está compuesto por un mueble de vivos colores, un banco que permite el uso simultáneo del pupitre por dos niños y el equipo informático que se aloja en su interior, debidamente protegido para que no suponga ningún riesgo para los niños. El ordenador lleva instalado un software educativo recomendado para esta primera etapa de aprendizaje con el que los niños pueden aprender matemáticas, ciencias o a crear cuentos animados en función de su edad. Este programa de IBM no solo consiste en la donación de los pupitres informáticos a los colegios, sino que incluye sesiones de formación con los profesores de los colegios con el fin de facilitar su trabajo posterior con los niños. ¿Quiénes participan en el programa KidSmart? Desde el comienzo del programa en 1999, se han instalado más de 30.000 pupitres en 7.500 centros de educación infantil de 60 países. 2,6 millones de niños participan en este programa. En España, la mayor parte de las donaciones se realizan a través de las distintas

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consejerías de educación de las comunidades autónomas. También se han llevado a cabo proyectos de colaboración con las Consejerías de Bienestar Social y de Sanidad. En 2009 son once las Comunidades Autónomas que participan en el proyecto: Andalucía, Canarias, Cantabria, Castilla y León, Cataluña, Extremadura, Galicia, Madrid, Murcia, Navarra y Valencia con 600 pupitres KidSmart repartidos en 500 colegios de toda España. Igualmente, el proyecto KidSmart se ha implantado en hospitales y organizaciones sociales de toda España a través de convenios de colaboración firmados directamente con las entidades. TryScience TryScience es un programa desarrollado por IBM, New York Hall of Science y centros científicos de todo el mundo, cuyo objetivo es acercar la ciencia a estudiantes entre 8 y 12 años. El programa consta de dos partes: - Una red de kioscos interactivos donados a museos de ciencias de todo el mundo, cuyos contenidos están basados en la información proporcionada por los centros científicos que participan en el programa. - Cámaras web situadas en los museos participantes ofrecen en tiempo real experimentos científicos de todo el mundo. TryScience dispone de cinco áreas diferentes para explorar: - Aventura: experiencias interactivas. - Experimentos: participa en actividades científicas. - Excursiones: visita centros científicos de todo el mundo. - Curiosidades: investiga tópicos científicos.

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- Cámaras: cámaras web que ofrecen en tiempo real las exhibiciones científicas y tecnológicas más interesantes. Actualmente hay instalados 140 kioscos en 30 países de todo el mundo. En octubre de 2004 se instaló el primer kiosco en España, en la Casa de las Ciencias de La Coruña. Durante los siguientes años, IBM ha donado 3 nuevos kioscos TryScience en colaboración con: La Fundación Canaria Museo Elder de la Ciencia y la Tecnología, Museo de las Ciencias de Valladolid y Museu de la Ciència i de la Tècnica de Catalunya. IBM MentorPlace MentorPlace es un programa corporativo de IBM que ofrece tutorías virtuales a través de Internet. En España, el programa se ha centrado en el apoyo escolar a jóvenes en riesgo de exclusión social y estudiantes de educación secundaria, en el que cada alumno tiene asignado un tutor virtual que es un trabajador de IBM. Ambos se ponen en contacto a través de Internet, al menos, una vez por semana, trabajando de forma conjunta en un proyecto concreto definido por el centro educativo con el que se colabora. El programa contempla una evaluación periódica de funcionamiento y resultados. Tanto los estudiantes, como los profesores y los tutores de IBM, obtienen importantes beneficios participando en MentorPlace. Los alumnos tienen la oportunidad de utilizar de forma práctica las nuevas tecnologías; obtienen una ayuda adicional que les motiva en su aprendizaje en general, así como en la resolución de dudas concretas; al mismo tiempo, tienen un 'modelo' de adulto profesional como referencia, fuera del ámbito del centro escolar y la familia. Instituto y profesores obtienen el beneficio de contar con un recurso adicional de apoyo para ofrecer a sus alumnos, además de conocer más de cerca el mundo de la informática y la empresa privada. Los voluntarios de IBM tienen la oportunidad de realizar un voluntariado social adaptado a su tiempo libre, que les permite conocer el mundo de la educación en este

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momento, y disfrutar de la recompensa que se obtiene al ayudar a un estudiante en su aprendizaje. Servicios sociales World Community Grid World Community Grid es un proyecto de carácter mundial, anunciado en noviembre de 2004, que se basa en el uso de la capacidad no utilizada de los ordenadores personales de particulares y empresas, cuando están disponibles, para crear una red mundial dedicada a investigar enfermedades, desastres naturales y problemas medioambientales. Se estima que hay más de mil millones de ordenadores personales en el mundo. Infraestructura La tecnología de redes Grid consiste en la conexión a través de Internet de miles o de millones de ordenadores para crear un "sistema virtual" de gran capacidad, incluso superior a la de algunos superordenadores. IBM ha donado el hardware, el software y los servicios técnicos para crear la infraestructura tecnológica que precisa esta iniciativa. Además, proporciona servicios de alojamiento, mantenimiento y asistencia técnica. Proyectos El primer proyecto que se desarrolló a través de World Community Grid es el "Proteome Folding" (Plegado del Proteoma Humano) con el fin de identificar el proteoma humano. Su resultado ha sido la creación de una base de datos que contempla la estructura de al menos 120.000 proteínas. Este proyecto supone una ayuda de gran valor para los científicos que tratan de identificar tratamientos para la curación de distintas enfermedades, habiéndose conseguido en un solo año lo que, de otra manera, con los ordenadores más potentes, hubiera tardado 100 años. En la actualidad más de 1.290.000 ordenadores están contribuyendo a la investigación científica en proyectos que buscan identificar nuevos tratamientos contra el SIDA,

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como es el caso de FightAIDS@Home (Lucha contra el SIDA desde casa) cuyo objetivo es encontrar nuevas terapias para combatir la enfermedad, investigaciones contra el cáncer con Help defeat Cancer (Ayuda a vencer el cáncer) para acelerar el análisis informático de microsecuencias de tejido, Clean Energy Project, cuya misión es encontrar nuevos materiales para la próxima generación de células solares y después de encontrarlos, poder construir dispositivos donde almacenar la energía, y muchos otros que se pueden encontrar en www.worldcommunitygrid.org. Los proyectos son seleccionados por un comité asesor, que evalúa las propuestas de entidades científicas y organizaciones sin ánimo de lucro. El comité está formado por personalidades de instituciones de prestigio como la Universidad de Oxford, la Clínica Mayo o la Organización Mundial de la Salud entre otras. Cualquier centro de investigación puede proponer proyectos para ser llevados a cabo con esta red. IBM y el medio ambiente Como todos sabemos, hoy más que nunca es esencial para el planeta incorporar en nuestros procesos, servicios y productos un compromiso decidido por la protección del medio ambiente. IBM mantiene, desde hace décadas, un compromiso decidido de liderazgo ambiental en todas sus actividades de negocio: desde sus procesos al diseño de sus productos, pasando por el uso de su tecnología. La política ambiental de IBM, publicada en 1971, está mantenida por el Sistema de Gestión Ambiental Global y es el elemento clave de todos nuestros esfuerzos por conseguir resultados acordes con nuestro liderazgo ambiental y asegurarnos que la compañía se preocupa por proteger el medio ambiente en todas sus operaciones, en cualquier parte del globo. Política Corporativa de medio ambiente IBM está comprometida con el liderazgo en materia medioambiental en todos los aspectos de su negocio. IBM lleva mucho tiempo implantando políticas corporativas para proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable, para proteger el medio ambiente y para conservar la energía y los recursos naturales. Dichas políticas se

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formalizaron en 1967, 1971 y 1974, respectivamente, y han sido de gran utilidad tanto para el medio ambiente como para nuestro negocio durante estos años, sentando las bases para alcanzar los siguientes objetivos de la política corporativa: -Proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable y garantizar que el personal se encuentre debidamente formado y que cuente con el equipamiento adecuado de seguridad y emergencia. -Ser responsables con el medio ambiente en las comunidades en las que desarrollamos nuestra actividad y actuar de manera rápida y responsable en la corrección de incidentes o circunstancias que puedan entrañar un riesgo para la salud, la seguridad o el medio ambiente. Informar inmediatamente de todas ellas a las autoridades, e informar adecuadamente a las partes afectadas. -Conservar los recursos naturales mediante la reutilización y el reciclaje de materiales, mediante la adquisición de materiales reciclados y mediante la utilización de embalajes reciclables y otros materiales también reciclables. -Desarrollar, fabricar y comercializar productos que sean seguros para el uso al que están destinados, con un consumo eficaz de energía, que protejan el medio ambiente y que puedan reutilizarse, reciclarse o desecharse de manera segura. -Utilizar procesos de desarrollo y fabricación que no afecten negativamente al medio ambiente, incluyendo operaciones y tecnología de desarrollo y mejora, que minimicen los residuos, eviten la contaminación del aire, del agua y de cualquier otro tipo, reduzcan al mínimo los riesgos para la salud y la seguridad y desechen los residuos de manera segura y responsable. -Asegurar un uso responsable de la energía en todo nuestro negocio, incluyendo el ahorro energético, la mejora de la eficacia en el consumo de energía y la preferencia de fuentes de energía renovables sobre las no renovables cuando y donde sea viable. -Participar en iniciativas para mejorar la protección del medio ambiente y el entendimiento de los temas medioambientales en todo el mundo, y compartir la

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tecnología, el conocimiento y los métodos adecuados en materia de prevención de la contaminación. -Utilizar los productos, los servicios y la tecnología de IBM en todo el mundo para ayudar a desarrollar soluciones a los problemas medioambientales. -Cumplir o sobrepasar todos los requisitos legales aplicables y los requisitos voluntarios que suscriba IBM. Establecer y acatar los estrictos requisitos desarrollados por nuestra propia empresa, independientemente del país donde quiera que desarrollemos nuestra actividad. -Promover la mejora continua del sistema de gestión y del rendimiento medioambiental de IBM y emitir periódicamente informes de seguimiento públicos. -Llevar a cabo auditorías y auto-evaluaciones rigurosas del cumplimiento de esta política por parte de IBM, medir los progresos de ejecución en materia medioambiental de IBM e informar periódicamente a la Dirección. Todo empleado de IBM, así como de los contratistas que se encuentren en sus instalaciones, deben seguir esta política e informar sobre cualquier cuestión en materia medioambiental, de salud o de seguridad a la Dirección de IBM. Se espera de los directivos que actúen de manera inmediata. Informes de medio ambiente El informe de medio ambiente es uno de los más importantes que IBM publica anualmente. El primero vio la luz en 1990. En la página web de IBM pueden consultarse los informes. ISO 14001 ISO 14001 es un estándar voluntario internacional para sistemas de gestión medioambiental. En esta sección encontrará información tanto de la certificación global de IBM, a nivel mundial, como de la certificación local de IBM España, incluida en esta certificación global.

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Compromiso de IBM Encontrar un equilibrio entre economía, sociedad y medio ambiente es, hoy en día, más prioritario que nunca. Conseguir este equilibrio es el objetivo de lo que ahora se conoce como desarrollo sostenible. Muchas de las soluciones capaces de conseguir este desarrollo sostenible emergen del conocimiento y acceso a la información que constituyen las bases del negocio de IBM en todo el mundo. Conscientes de que la prosperidad y salud de nuestro mundo puede beneficiarse significativamente de nuestros esfuerzos, IBM está claramente comprometida en cooperar con nuestra sociedad para que se desarrolle de una manera más sostenible. Uno de los medios que facilitan este acercamiento sostenible en las empresas es lo que llamamos Sistemas de Gestión Ambiental (SGA). Desde 1997, las operaciones de Desarrollo y Fabricación de IBM en todo el mundo están certificadas a nivel global con la norma ISO 14001 (estándar internacional que define los requisitos de todo SGA, con un único certificado y entidad certificadora). IBM España desarrolló e implantó un SGA alineado con la norma ISO 14001, que fue certificado en 1999. Tres años después, España fue la primera organización a nivel país que entró a formar parte de la certificación global de la corporación. La recertificación en la norma ISO 14001 de IBM España es uno de nuestros mayores objetivos para afirmar nuestro compromiso con el medio ambiente, y atender las demandas del mercado. Todos los empleados de IBM España, así como sus proveedores y contratistas, deben conocer la política medioambiental de la corporación y cómo ésta se aplica a su trabajo, intentando minimizar los impactos ambientales del mismo. Es necesaria la colaboración de todos para conseguir el fin que perseguimos: una IBM cada vez más comprometida con un desarrollo sostenible de nuestro planeta y nuestra sociedad. Ciclo ISO 14001 Esta sección presenta una breve explicación sobre el estándar de sistemas de gestión

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medioambiental ISO 14001, discute los beneficios de su implementación y las claves para el éxito. ISO 14001 es un estándar internacional voluntario que establece los requisitos para implantar un Sistema de Gestión Medioambiental (SGMA). El objetivo del estándar es establecer un SGMA que esté integrado en el proceso de gestión global de la compañía, para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política medioambiental. Los elementos clave de ese SGMA son la política, la planificación, la implementación y operación, la comprobación y acción correctora y la revisión por la dirección. Concepto esencial de este modelo es la mejora continua del SGMA. Esta mejora puede abarcar diferentes áreas del sistema como, por ejemplo, la mejora de las comunicaciones y la divulgación a los empleados, la mejora de la eficiencia medioambiental, de los planes de emergencia y programas de respuesta, etc.; siendo no necesario que se produzcan mejoras de todos los elementos del sistema simultáneamente. Programa de productos respetuosos con el medio ambiente La política medioambiental de IBM exige a la compañía desarrollar, fabricar y vender productos seguros para el uso al que están destinados, eficientes en el consumo de energía y respetuosos con el medio ambiente, y que puedan ser reutilizados, reciclados y gestionados de manera segura. El programa de IBM Environmentally Concious Products (ECP) se centra en el ciclo de vida completo de los productos, desde su diseño, hasta la gestión del final de su vida útil. Investigación e iniciativas IBM, como la principal compañía de Tecnologías de la Información (TI) en el mundo, lleva más de 80 años liderando los procesos de innovación de negocio. En la actualidad está apoyando tecnológicamente más de una docena de industrias clave a nivel mundial y trabaja con compañías de todo tipo aplicando toda su capacidad tecnológica. En la actualidad, IBM ha identificado la eficiencia energética como una de sus áreas de

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innovación para los próximos 5 años. Nuestra tecnología e investigación trasformarán radicalmente la capacidad de los consumidores y empresas de descubrir, producir, gestionar y usar la energía de manera más eficaz, eficiente y sostenible, haciendo foco en cuatro aspectos: - Estrategias de "energía inteligente". - Colaboración y asociación para innovar. - Mejora de las fuentes tradicionales. - Eficiencia energética, energías alternativas y energías renovables. Como muestra de nuestra voluntad de liderazgo en este ámbito, también en España, IBM ha entrado a formar parte como empresa miembro del grupo de trabajo de Cambio Climático y Eficiencia Energética de la Fundación Entorno – Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible. En este grupo, IBM, junto con otras grandes empresas participantes, comparte sus experiencias y tecnología para establecer un marco de acción orientado a luchar contra el cambio climático, difundir las mejores prácticas y fomentar el diálogo con las distintas administraciones y la sociedad en general. VOLKSWAGEN AUDI ESPAÑA El compromiso con la sostenibilidad, el medio ambiente y la sociedad constituyen los valores principales de la responsabilidad social corporativa de Volkswagen-Audi España. La compañía tiene un claro compromiso de diálogo con diferentes grupos de interés para llevar a cabo y apoyar iniciativas directamente vinculadas a la mejora del medio ambiente y la sociedad. Las marcas que componen Volkswagen-Audi España llevan a cabo iniciativas propias y se colabora con iniciativas externas, de acuerdo con las estrategias y objetivos de cada una de ellas, directamente vinculadas al compromiso con el medio ambiente y al compromiso social.

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Think Blue Think Blue es el programa de RSC de Volkswagen que tiene como prioridad la protección medioambiental y la conducción sostenible. Unir tecnologías más eficientes y naturaleza. Con este lema se recogen las tres premisas básicas de la filosofía de Volkswagen en materia de movilidad sostenible: reducir, compensar y contribuir. El compromiso de la marca con la movilidad sostenible comienza por reducir. Así, y con la idea “Reduce lo que puedas (…)”, Volkswagen ofrece la tecnología más eficiente e innovadora con una gama de vehículos que combinan a la perfección funcionalidad, altas prestaciones y respeto constante por el medio ambiente. El segundo pilar de la filosofía Think Blue es “(…) Compensa lo que no puedas”. El Bosque BlueMotion y el Programa CO2 Neutral son las dos iniciativas que Volkswagen ha puesto en marcha con el propósito de compensar el CO2 emitido por los vehículos y que se concretan en la plantación de árboles en la Sierra de Alcaraz, Albacete. Contribuye. Este es el tercer mensaje Think Blue, con el que se invita a participar y unirse a otra forma de pensar. La tecnología es clave, pero los hábitos al volante y la forma de conducir es también decisiva para contribuir a reducir las emisiones de CO 2. Con Think Blue, Volkswagen pone de manifiesto, una vez más, su vocación de convertirse en la marca más innovadora y ecológica del mundo, apostando por una movilidad responsable, en el presente y en el futuro, por la máxima eficiencia en bajos consumos, por la sostenibilidad y por las tecnologías eficientes del futuro. Attitudes Audi Attitudes es el programa de Responsabilidad Social Corporativa creado por Audi en España en el año 2000, para expresar su compromiso con la movilidad responsable, eficiente y segura. Su principal objetivo es promover una movilidad segura y sostenible, así como sensibilizar a la sociedad sobre la importancia de reflexionar acerca del comportamiento humano en los diferentes roles que desempeñamos en el entorno del tráfico. El origen de este programa parte de la sensibilidad de Audi hacia la

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seguridad vial y la movilidad. Más de 80.000 niños y niñas de entre 8 y 12 años de edad ya han disfrutado de Attitudes Urban Experience, una iniciativa creada para concienciar a los niños sobre su papel activo en la movilidad del futuro y también para promover actitudes individuales en pro del medio ambiente, la convivencia y la seguridad vial. El objetivo principal es educar a los más pequeños en una cultura vial responsable y contribuir a la reducción de accidentes de tráfico y fomentar el respeto por su entorno. Attitudes Urban Experience nace con una base muy sólida, ya que recoge el testigo de la Escuela de Educación Vial de Attitudes que, durante 12 años de actividad, recorrió las principales ciudades de nuestro país. Ahora inicia una nueva andadura con una propuesta lúdico-pedagógica adaptada a las nuevas tecnologías y a las aspiraciones de los ciudadanos respecto al futuro de la movilidad en nuestras ciudades. Para sensibilizar a la población adulta, Audi Attitudes ha llevado a cabo, en el marco de sus Jornadas de Reflexión, más de 16 investigaciones sobre el comportamiento humano en la conducción. Con la colaboración de unos de 300 expertos, los datos recogidos de estos estudios han servido para activar medidas de prevención de accidentes de tráfico a nivel nacional. La labor social que ha realizado Audi en estos últimos años, mediante su programa de RSC, le ha merecido la Medalla al Mérito de la Seguridad Vial 2010. Un reconocimiento que sitúa a la marca como un claro referente en el ámbito de la movilidad responsable y segura. ŠKODA Škoda tiene una vocación que va más allá de ofrecer un producto, un servicio y una atención al cliente excelentes. En el espíritu de la marca está la voluntad de transmitir también unos valores humanos que reflejan la filosofía de Škoda: una marca cercana, accesible y con soluciones Simply Clever que hacen más fácil la vida de sus clientes.

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De esta forma, el programa de RSC que Škoda ha desarrollado durante los últimos años se basa en la colaboración de distintos embajadores de prestigio, procedentes de varios ámbitos sociales, que ayudan a proyectar estos valores, por ejemplo, colaborando con la Federación Española de Padres de Niños con Cáncer o con instituciones de referencia como el Hospital Sant Joan de Déu, a la que donaron vehículos para agilizar y mejorar su programa de atención domiciliaria. Además, Škoda también colabora con organizaciones como la Fundación Antena 3 y el premio Destino Infantil, con los que publica una edición especial del libro ganador para repartir entre los niños ingresados en más de 100 hospitales de toda España el 23 de abril, Día del Libro. NESTLÉ ESPAÑA Para Nestlé es fundamental desarrollar sus actividades de negocio teniendo en cuenta las necesidades y retos de la sociedad. Por eso, considera que su máxima responsabilidad se manifiesta en la Creación de Valor Compartido (CVC), generando riqueza tanto para la empresa como para la sociedad. La CVC, para poder aplicarse, se asienta en el compromiso medioambiental y el compliance. Nestlé es líder mundial en nutrición, salud y bienestar. En España, casi 5.900 personas componen la plantilla y, gracias a ellas y a una inversión cercana a los 100 millones de euros en 2012, las ventas crecieron un 1% respecto al año anterior, a pesar de la coyuntura económica, destacando en el apartado de exportaciones, que suponen más del 25% de las ventas. El informe Merco Personas 2013, que distingue a las mejores empresas para trabajar en España, situó a Nestlé en la primera posición del sector de alimentación, por tercer año consecutivo. Además, Nestlé ha vuelto a ser incluida en el listado del FTSE4Good, que agrupa a las compañías especialmente comprometidas con las prácticas de responsabilidad corporativa. Proveedores Nestlé también promueve la RSC entre sus proveedores. Así, con el fin de garantizar que los proveedores de Nestlé comparten y respetan los principios de la compañía

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respecto a las materias primas, se crearon las Directrices de Aprovisionamiento Responsable (RSG) para productos como la soja, el papel, el cartón, la leche, el café o el cacao. El objetivo último es que los proveedores cumplan con los principios comerciales y los compromisos sociales y medioambientales de Nestlé. Por otra parte, a través de consultoras externas, lleva a cabo entre sus proveedores auditorías éticas que verifican aspectos medioambientales, de salud y seguridad laboral, estándares de trabajo e integridad empresarial. Sociedad Una de las prioridades de Nestlé es fomentar un estilo de vida sano y una dieta equilibrada. La educación es la herramienta más eficaz para hacerlo. El programa internacional Nestlé Healthy Kids, en el que colaboran 250 socios de todo el mundo (incluidos gobiernos, ONG, institutos de salud y federaciones deportivas), ha cumplido un año más de vida. En el marco de esta iniciativa, en España se lleva a cabo el programa “Aprender a comer bien”. Casi 50.000 niños y 2.600 profesores participaron en el curso 2011/12, con el fin de aprender hábitos saludables desde la infancia. Nestlé, por otra parte, suscribe el código PAOS, enmarcado en la estrategia NAOS de prevención de la obesidad y la salud, para mejorar la calidad de la publicidad destinada a menores. Nestlé España ha presentado su Compromiso Nutricional, plasmado en diez puntos que incluyen compromisos en la formulación de productos nutricionalmente equilibrados, en la información clara y transparente en el etiquetado de sus productos y en la formación y educación nutricional. Consciente de la dificultad por la que pasan muchas familias españolas, Nestlé España colabora con los Bancos de Alimentos mediante la donación de productos y, en 2013, ha participado activamente en favor de la campaña de Cruz Roja “Becas Comedores Escolares”, que pretende asegurar a los niños al menos una comida equilibrada y completa al día en la escuela.

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Empleados Dado que sus empleados constituyen el activo más valioso de la compañía, Nestlé mantiene el compromiso con el bienestar de su equipo humano. Promueve la formación de su plantilla en temas nutricionales para que sean un referente también fuera del ámbito profesional. La promoción de la salud, la prevención de enfermedades y la educación sanitaria son los pilares sobre los que se sustentan estos planes. Asimismo, Nestlé facilita que sus empleados puedan dedicar parte de su tiempo a colaborar con acciones sociales. Por ejemplo, se llevó a cabo la iniciativa “Tu plato es salud”, para enseñar hábitos de alimentación saludable a las personas mayores. Nestlé ofreció en 2012 más de 180.000 horas de formación a sus empleados. Además, aplica medidas de flexibilidad, en el tiempo y en el espacio, a fin de permitir la conciliación de la vida familiar y laboral de sus empleados. Medioambiente Con el doble objetivo de minimizar el consumo de recursos naturales en todas las operaciones de su cadena de valor y de reducir el impacto de sus actividades sobre el medioambiente, Nestlé revisa anualmente sus procesos productivos y de distribución e invierte de forma continua en el desarrollo de tecnologías respetuosas con el entorno. En los últimos cinco años, Nestlé España ha invertido 28 millones de euros en esta partida. Las fábricas españolas produjeron 935 toneladas menos de residuos en 2012 respecto 2011. Además, rebajaron un 26% el consumo de agua por tonelada de producto fabricado, lo que supone un ahorro de 2.414.000 m3, que equivale al consumo de una población de 46.000 habitantes durante un año. Asimismo, desde 2008, la compañía ha logrado reducir un 14% las emisiones de CO 2 y un 9 % el gasto energético. En 2013 Nestlé fue declarada compañía alimentaria líder en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones con una puntuación del 88%, el doble que la media del sector, logrando también la máxima puntuación en el Climate Disclosure Leadership Index y el Climate Performance Leadership Index. Ello reconoce a Nestlé como la empresa con mayor

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transparencia en sus acciones contra el cambio climático y las emisiones de carbono. Por último, según el último informe de sostenibilidad de Oxfam, Nestlé conserva la primera posición de entre las empresas de alimentación, mejorando especialmente la puntuación en sus políticas de desarrollo rural, medioambientales y de mejora de las condiciones de sus trabajadores. PFIZER ESPAÑA Acción social y responsabilidad social en el ámbito nacional Además de los esfuerzos de la Compañía para invertir en I+D+i, Pfizer en España destina una parte importante de sus recursos en programas que repercuten directamente sobre la sociedad. Pfizer y la Fundación Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia firmaron, en abril de 2011, un acuerdo para facilitar la integración social y laboral de personas con discapacidad. Se está realizando un estudio para demostrar la influencia de la Terapia Asistida por Delfines en niños que presentan Trastornos del Espectro Autista. Pfizer también cuenta con importantes programas formativos para los profesionales sanitarios. Cabe destacar la Cátedra Pfizer en Gestión Clínica de la Fundación Pfizer, cuyo objetivo es facilitar el conocimiento y las herramientas necesarias para la gestión de los servicios sanitarios, orientado a lograr el beneficio del paciente. La Cátedra en Gestión Clínica fue creada hace doce años y se erige como un espacio de formación y difusión del conocimiento en Gestión Clínica. En los últimos doce años han participado más de 1.700 profesionales sanitarios de diferentes especialidades, destacando por su representación las de psiquiatría, oncología médica, farmacia hospitalaria, urología, neurología, cardiología, neumología, nefrología, ginecología y obstetricia, anestesiología o medicina intensiva. La valoración de los alumnos ha sido de “excelente” y “elevada satisfacción” (>8,5/10), además de contar con una alta demanda “auto-generada” y máximas expectativas, con listas de espera. Además, está considerada por los clínicos como un programa de

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interés estratégico para el desarrollo de su carrera profesional. Desde hace unos años, Pfizer ha puesto en marcha, en España, una política de conciliación de la vida laboral con la vida personal. Dentro de estas medidas se contemplan diferentes ayudas para favorecer la educación de los hijos de todos los colaboradores españoles. - Plan de Familia. Plan personalizado dirigido a los familiares de colaboradores en primer grado que posean una discapacidad certificada igual o superior al 33 por ciento. - Campamento de equinoterapia. 15 chicos/as con discapacidad pertenecientes a los Planes de Familia de Pfizer y a miembros de sus Asociaciones de Pacientes, disfrutan de dos semanas de equinoterapia, dentro de un programa global en el que se trabaja la autoestima, la confianza, las habilidades motrices, etc. Se realizan dos campamentos, uno en Madrid y otro en Sevilla. - Acuerdo Fundación Universia-Pfizer: Pfizer y la Fundación Universia han puesto en marcha un proyecto piloto cuyo objetivo principal es la inclusión laboral de maestros/as con discapacidad en centros educativos de la Comunidad de Madrid y de Castilla-La Mancha. Esta acción pretende fomentar la inclusión laboral directa de recién titulados con discapacidad que hayan estudiado el grado o la diplomatura de Maestro en cualquiera de sus especialidades. El programa de empleo directo Maes-In ha impulsado la contratación de cuatro maestros con discapacidad en centros educativos de la Comunidad de Madrid y de Castilla-La Mancha. - Ayuntamiento de Pozuelo-Aula de Educación Ambiental: junto con el Ayuntamiento de Pozuelo colaboramos en un Programa de Educación Ambiental. De esta forma, una persona con discapacidad imparte talleres vinculados a la educación ambiental en la que transmite los valores asociados al cuidado y respeto al medioambiente. - Acuerdo con la Fundación Carmen Pardo Valcarce. En este proyecto participan 24 personas con discapacidad que, por sus especiales características personales y sociales, requieren de un apoyo adicional para lograr la inserción socio-laboral. Se trata de personas con discapacidad intelectual que poseen una escasa formación, muchas

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barreras sociales y dificultades de adaptación, con especiales dificultades de inserción en la empresa ordinaria. El proyecto consiste en proporcionarles formación teórica y prácticas reales en empresas. - Acuerdo con Fundación Santa Lucia y Fundación Adecco. Dotación económica para la creación de un puesto de trabajo de una persona con discapacidad en el centro de la Residencia de Mayores de Moratalaz. - Acuerdo con Fundación Adecco y la Asociación Actividades con Animales y Bienestar Animal. Creación de un puesto de trabajo para una persona con discapacidad para el desarrollo de un proyecto de cuidado, atención y realización de rehabilitación terapéutica para colectivos específicos (personas con discapacidad y personas mayores) a través de perros de ayuda. Fundación Pfizer La Fundación Pfizer, constituida en 1999, ha desarrollado una serie de iniciativas que la han consolidado como una entidad activa que sabe responder a las necesidades de la sociedad española. En sus actividades, la Fundación Pfizer trabaja en el campo de la salud y el bienestar de la población: impulsando la innovación en la investigación científica y social, o desarrollando actividades que permitan adelantarnos y dar soluciones en salud, frente a los cambios que afectan a nuestro entorno. La Fundación Pfizer centra sus esfuerzos en el desarrollo de los siguientes objetivos: -Educación en salud de la población. -Elaboración de estudios y publicaciones socio-sanitarias. -Implantación de programas que ayuden a desarrollar políticas de prevención y mejora de la calidad de vida. -Acciones en colaboración con instituciones, entidades y organismos públicos o privados que contribuyan a mejorar la salud de la sociedad española.

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Cátedra Pfizer de Gestión Clínica La Cátedra Pfizer de Gestión Clínica responde a la necesidad de ofrecer a clínicos y gestores el acceso al conocimiento y herramientas de gestión necesarias para la microgestión de los servicios clínicos. De esta forma, contribuye a aumentar la formación de los clínicos a través de la identificación, generación, articulación, difusión, intercambio y aplicación del conocimiento en el campo de la gestión de servicios clínicos. Los objetivos de la Cátedra Pfizer en Gestión Clínica son tres: facilitar a los clínicos el cuerpo de conocimiento que soporta la gestión científica de las organizaciones; difundir y compartir entre los clínicos experiencias en este campo, tanto a nivel nacional como internacional; y ofrecer a los clínicos una plataforma de innovación e información sobre Prácticas Excelentes (Best Practices). Socios de salud Proyecto de cooperación sanitaria con Bolivia en colaboración con la Asociación Española de Urología El Proyecto de cooperación sanitaria con Bolivia es un proyecto de RSC llevado a cabo desde la Fundación Pfizer junto con la Asociación Española de Urología. El proyecto se desarrolla en el Hospital Virgen de la Milagrosa, ubicado en una de las áreas más deprimidas de Santa Cruz de la Sierra, la ciudad más poblada de Bolivia, donde el 60 por ciento de sus ciudadanos vive por debajo del umbral de la pobreza con dificultades para acceder a una atención sanitaria especializada. La labor fundamental está orientada al estudio y tratamiento quirúrgico de pacientes con diversas patologías urológicas, principalmente incontinencia urinaria de esfuerzo femenina, prolapsos genitales, cirugía prostática y litiasis renoureteral, procurando consultas de acto único y cirugía resolutiva inmediata al diagnóstico. Comenzó su andadura en 2007 y, gracias a esta iniciativa, se han atendido a más de 750 pacientes, realizándose más de 250 cirugías urológicas.

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Las dos últimas expediciones, celebradas en 2010, han obtenido las siguientes cifras: Marzo de 2010: -2 equipos quirúrgicos con 2 anestesistas y 4 urólogos. -65 pacientes atendidos, 42 pacientes operados. Agosto de 2010: -2 equipos quirúrgicos con 2 anestesistas y 4 urólogos. -Más de 100 pacientes atendidos, de los cuales 39 fueron intervenidos quirúrgicamente. FORD Desde hace más de 100 años, la Responsabilidad Social Corporativa ha sido uno de los pilares fundamentales de Ford Motor Company. Devolver a la sociedad lo que ella nos aporta fue una de las máximas de su fundador, Henry Ford. Casi un siglo después, seguimos reafirmando ese compromiso, y por ello, en Ford España trabajamos para hacer del compromiso social una característica “de serie” de nuestras acciones. A través de proyectos en los que colaboramos con diversas entidades, trabajamos para ayudar a los colectivos más desfavorecidos, conscientes de que el papel de la empresa traspasa la esfera privada. Plan Adapta Queremos acercar nuestros vehículos a todas las personas. Por eso, desde Ford España y la Red de Concesionarios Ford, hemos puesto en marcha el Plan Adapta en colaboración con la Fundación ONCE: un programa que pone las tecnologías de Ford y sus adaptaciones al servicio de la movilidad de personas con discapacidad. Gracias a un tour de pruebas que recorrerá 15 ciudades españolas en los próximos 6 meses, las personas con discapacidad y sus familiares podrán probar un coche adaptado antes de comprarlo y elegir la adaptación que mejor encaja con sus necesidades.

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Voluntariado Con objeto de fomentar las relaciones de los empleados con la comunidad, Ford ofrece a sus empleados técnicos y administrativos, a nivel mundial, la posibilidad de disponer de un permiso retribuido de 16 horas al año para realizar trabajos de voluntariado y colaboración con entidades sociales. Gracias a ello, el centro ocupacional de personas con discapacidad psíquica APASCOVI, en Madrid, cuenta anualmente con el apoyo de más del 70 por ciento de los empleados de Ford España y Ford Financial. Por otro lado, la mejora medioambiental y la ayuda social son los pilares del voluntariado en Valencia. Así, los empleados de Ford han participado en el cuidado de los residentes del centro Cottolengo del Padre Alegre, en la limpieza de la Albufera y de la Sierra de Enguera, así como en la recogida de ropa y alimentos para proyectos sociales. Otra de las iniciativas de colaboración que se puso en marcha en 2005, a nivel nacional, fue la campaña Céntimo Solidario, para que los empleados que lo deseen donen los céntimos que sobran del redondeo de sus nóminas a distintas ONGs. En la actualidad, son más de 3.200 los empleados adscritos a este programa y más de 120.000€ la cantidad recaudada desde su puesta en marcha. Empleo a personas con discapacidad Para Ford España, la creación de empleo indirecto para personas con discapacidad es importante en su política de acción social. Por ello participa en programas de empresa y discapacidad con el objetivo de conseguir la inserción laboral de las personas con discapacidad en la empresa. Así, Ford supera el 2 por ciento establecido por la ley, y ya cuenta con más de 300 empleados con discapacidades en su plantilla entre los que 175 tienen minusvalías reconocidas. Además, Ford, en colaboración con la Generalitat Valenciana y la Fundación ONCE, ha ayudado a crear centros que dan servicio al sector de la automoción con empleados con discapacidades.

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24 horas Ford Cada año celebramos en el Circuito del Jarama el evento de acción social más emblemático de Ford España: las 24 Horas Ford. Este proyecto nació en 2002 como una manera singular de unir el mundo del motor con el de la solidaridad, y año tras año ha conseguido involucrar a más organizaciones, embajadores, patrocinadores y participantes. Las 24 Horas Ford es una carrera en la que compiten ONGs con el objetivo de acabar en la mejor posición para así recaudar la mayor cuantía económica que irá destinada a poner en marcha un proyecto social. Con 10 ediciones a nuestras espaldas, 1.154.900 € donados, 107 proyectos solidarios puestos en marcha y más de 120.000 personas atendidas en todo el mundo, las 24 Horas Ford son una oportunidad para poner a prueba nuestras últimas tecnologías y, lo que es más importante, nuestra solidaridad. SHELL ESPAÑA Siguiendo la política del Grupo Royal Dutch/Shell, en Shell España estamos implantando

acciones

que

cumplan

necesidades

sociales,

económicas

y

medioambientales, contribuyendo significativamente de esta forma al desarrollo sostenible. Armonizar nuestras inversiones sociales con nuestras responsabilidades como compañía energética y química es el principal objetivo que nos marcamos. Ello se ha logrado mediante la armonización de nuestras Inversiones Sociales con nuestros Principios Comerciales de Carácter General (SGBP). Proyecto STELA Shell España apoya al Proyecto Stela, dirigido por la Fundación Síndrome de Down de Madrid. Uno de los objetivos generales del proyecto Stela es formar e incorporar laboralmente a jóvenes con Síndrome de Down en empresas, utilizando la metodología del Empleo con Apoyo, con la que el trabajador recibe ayuda específica durante el

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tiempo que se estime necesario. De esta forma, Shell España decidió incorporar a dos personas en su plantilla en 1998; personas que desde entonces consiguieron sus contratos de trabajo indefinidos y que hoy día siguen en la compañía desempeñando sus puestos de trabajo como los demás trabajadores de la empresa. Shell Eco-marathon Shell Eco-marathon es un concurso anual para conducir la mayor distancia posible con la menor cantidad de combustible. Los participantes construyen vehículos especiales para lograr la mayor eficiencia de combustible posible. Fundación Shell Las empresas del grupo Shell contribuyen a las economías locales de más de 135 países en los que opera. Además, proporcionaron 250 millones de dólares a la Fundación Shell (una entidad no lucrativa) para el apoyo de proyectos sociales y medioambientales. Aldeas Infantiles SOS Aldeas Infantiles SOS es una organización de ayuda a la infancia de ámbito mundial. Sostiene 457 Aldeas y acoge a 450.000 niños y jóvenes en 132 países. En España, cuenta con 8 Aldeas con diferentes dispositivos de apoyo a niños, jóvenes y familiares, acompañándoles más allá de su mayoría de edad. Con tan solo 5 años de vigencia, la Plataforma Empresarial de Aldeas Infantiles SOS ha conseguido la colaboración de más de 400 empresas, lo que ha permitido ayudar a 10.805 jóvenes y niños en situación precaria en el último año. Shell España tiene la satisfacción de colaborar con esta Plataforma Empresarial a través del programa Constructores de Futuro, categoría enfocada a grandes compañías, ayudando al mantenimiento de Aldeas, tanto en España como en Latinoamérica o África.

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Medio ambiente Cambio climático y Shell En 1997 fuimos una de las primeras empresas en reconocer la amenaza del cambio climático, en exigir a los gobiernos, a nuestra industria y a los usuarios de energía que tomaran medidas y en tomar medidas nosotros mismos. Los combustibles fósiles continuarán satisfaciendo la mayor parte de las crecientes necesidades energéticas del mundo durante las próximas décadas, por lo que gestionar las emisiones de CO 2 provenientes del carbón, petróleo y gas natural es fundamental para enfrentarse al cambio climático. Nuestro planteamiento incluye: - Aumentar la eficacia de nuestras operaciones. - Establecer una capacidad sustancial en captura y almacenamiento de carbono (CCS). -Continuar investigando y desarrollando tecnologías que aumenten la eficacia y reduzcan las emisiones en la producción de hidrocarburos. -Desarrollar fuentes de energía con bajo CO 2, incluyendo gas natural y combustibles. -Gestionar la demanda de energía haciendo crecer el mercado de productos y servicios que ayuden a millones de clientes minoristas y comerciales a usar menos energía y emitir menos CO2. -Animar activamente a los gobiernos a proporcionar un marco político internacional efectivo para gestionar el CO2 y otros gases de efecto invernadero. Gestión del impacto medioambiental Biodiversidad Proteger la biodiversidad es un factor importante cuando nos planteamos cualquier proyecto nuevo de importancia o una amplia expansión de las operaciones existentes. Para ayudar a proteger la biodiversidad y fomentar la conservación, trabajamos en

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asociación con grupos conservacionistas líderes, incluyendo Wetlands International y la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (IUCN). Si una zona es rica en biodiversidad, trabajamos con comunidades y expertos locales y desarrollamos planes de acción de biodiversidad. También respaldamos la investigación, como ayudar a identificar especies en peligro. Prevenir los derrames Los derrames de petróleo y productos petrolíferos pueden dañar el medio ambiente y poner en riesgo a nuestros empleados y las comunidades vecinas. A lo largo de los años hemos reducido la cantidad derramada en nuestras operaciones por razones que podemos controlar, como la corrosión y los fallos en las operaciones. Para ayudar a evitar derrames de petroleros, nuestra norma de garantía de calidad de barcos establece unos requisitos para los barcos que usamos. Por ejemplo, requerimos que los buques transoceánicos más grandes tengan doble casco. Aire más limpio Hemos hecho esfuerzos para reducir las emisiones de contaminantes locales de nuestras operaciones. Esto ha implicado una amplia gama de inversiones para mejorar las instalaciones, montar equipos de combustión más limpios y tecnología de captura de óxido de azufre. Reducción del uso de agua La nueva tecnología está jugando un papel fundamental para ayudarnos a reducir el uso de agua. Por ejemplo, nuestra planta Pearl GTL de Qatar se ha diseñado para no tomar agua dulce de sus áridos alrededores. El proyecto Schoonebeek de los Países Bajos reutilizará el agua residual municipal para hacer vapor.

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Sociedad Nuestros vecinos: Ayudando a agricultores en las Filipinas Nos proponemos ser buenos vecinos en las comunidades en las que operamos. Significa bastante más que llevar a cabo nuestras operaciones de forma limpia y segura: también significa trabajar con personas próximas a nuestras operaciones para encarar sus problemas y ayudarles a beneficiarse de nuestras actividades. Esto incluye comprar y contratar a escala local, y respaldar los programas de inversión social. Cómo hacemos negocios Los Principios Comerciales Generales de Shell incluyen nuestro respaldo a los derechos humanos fundamentales en línea con el papel legítimo del negocio. Nos proponemos trabajar con integridad, incluso aunque la búsqueda de petróleo y gas nos lleve a lugares desafiantes y países sensibles políticamente. Pagamos impuestos y regalías a gobiernos de países en los que operamos, y a menudo éstos son su principal fuente de ingresos. Derechos humanos Nuestros Principios Comerciales incluyen el propósito de respetar los derechos humanos de nuestros empleados y respaldar los derechos humanos fundamentales en línea con el papel legítimo del negocio. VIH y SIDA Nuestro programa corporativo VIH/SIDA declara que no discriminamos a nadie afectado por el virus VIH/SIDA. También ayudamos a proporcionar tratamiento a empleados afectados por el virus VIH/SIDA. En asociación con otras empresas y organizaciones, trabajamos para incrementar la concienciación y respaldamos los esfuerzos por ralentizar la propagación del virus VIH/SIDA en las comunidades en las que operamos.

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SOCIEDAD ESTATAL LOTERÍAS Y APUESTAS DEL ESTADO (SELAE) Juego Responsable Se entiende por Marco de Juego Responsable o, simplemente, Gestión Responsable del Juego, al conjunto de reglas de actuación que se establecen para garantizar que los juegos sean seguros para el público (en sentido amplio) y compatibles con sus grupos de interés en general, prestando especial atención a los más vulnerables. Principios 1. Incorporar mecanismos para evitar el acceso indebido al juego por parte de los menores. 2. Fomentar la integridad y la colaboración en la lucha contra el juego ilegal. 3. Identificar las mejores prácticas con respecto al Juego Responsable. 4. Introducir el Juego Responsable como parte integral de sus operaciones, estableciendo reglas claras para asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable y que los intereses de los jugadores y grupos vulnerables sean protegidos. 5. Fomentar investigaciones y/o estudios con el fin de contribuir a la comprensión por la sociedad del impacto social del juego, comunicando sus resultados a los grupos de interés. 6. Proporcionar al público información precisa y adecuada para que pueda hacer una selección razonable de sus actividades de juego, promocionando actitudes de Juego Responsable. 7. Facilitar formación e información, en materia de Juego Responsable, a los empleados de SELAE e implementar programas para los Agentes de Ventas. 8. Informar a los jugadores y Agentes de Ventas en lo referente a Centros Especializados de Ayuda o Asociaciones, en caso de juego excesivo. 9. Mejora continua en sus programas de Juego Responsable. Medidas de protección a menores 1. SELAE no acepta en modo alguno la inscripción de los menores, y así se informa

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a todos nuestros visitantes en general, y a los que inician el proceso de alta, en particular. 2. Para garantizar el cumplimiento de esta política, SELAE está totalmente comprometida con el control de la veracidad de los datos proporcionados por los participantes online, mediante los mecanismos de verificación habilitados y exigidos por la Ley 13/2011, de 27 de mayo de regulación del juego. 3. En cuanto a medidas técnicas para minimizar el riesgo de un acceso indebido por parte de menores mediante la cuenta de un adulto, proporcionamos a nuestros usuarios registrados la información adecuada para garantizar la confidencialidad de las contraseñas. 4. No está permitido el uso de opciones de guardado automático de la contraseña que pudiera permitir la conexión inmediata y no verificada de menores de edad con cuentas pertenecientes a adultos. 5. SELAE conserva un registro de todos los intentos de acceso, ya se realicen con o sin éxito, para su posterior auditoría. Acciones preventivas contra el juego online excesivo 1. Las páginas informativas sobre la mecánica y normativa de cada juego indican claramente el importe de las apuestas. Durante todo el proceso de pronóstico y tramitación del boleto, el sistema indica al participante el importe total y definitivo del mismo. Asimismo, el sistema evita que se puedan tramitar apuestas idénticas mediante clicks reiterados sobre el botón de compra. Finalizada ésta, se ofrece a los usuarios la posibilidad de consultar el histórico de su gasto, como fichero de texto. 2. Verificación del Registro General de Interdicciones de Acceso al Juego (RGIAJ). SELAE verifica los datos de cara a restringir el acceso a servicios de juego online, a los usuarios que lo tienen prohibido o que hayan ejercido su derecho a solicitar que les sea prohibida la participación en actividades de juego. 3. Indicación de tiempo dedicado a juego. El sistema muestra al usuario información sobre su anterior sesión y le permite en todo momento visualizar la hora actual, para que así no pierda en ningún momento la noción del tiempo

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que lleva jugando. 4. Fomento del Juego Responsable. El usuario puede navegar e informarse sobre cualquiera de los juegos, sin que esté obligado a participar en ellos. La opción de participación se ofrece siempre de forma opcional y voluntaria, sin que el sistema induzca al usuario a que recupere sus pérdidas. Autolimitación de la participación en los juegos 1. Autolimitación de los importes de carga y juego online. SELAE no permite a los participantes depositar en la cuenta online importes superiores a 600 € para el importe diario, 1.500 € para el importe semanal y 3.000 € para el importe mensual. El usuario dispone, además, de la opción de reducir los límites de depósito autorizados e indicar el importe máximo de gasto semanal. El sistema controla que el importe de las apuestas realizadas durante los últimos 7 días no supere dicho valor. 2. Autoexclusión del servicio de participación en línea. SELAE ofrece un servicio de auto-exclusión temporal a través de la cuenta de participante, quedando ésta bloqueada por un período a elegir entre los preestablecidos, que abarca desde unas semanas hasta la suspensión indefinida. 3. Inscripción voluntaria en el Registro General de Interdicciones de Acceso al juego (RGIAJ). Si el usuario desea inscribirse, modificar sus datos o darse de baja en el Registro General de Interdicciones de Acceso al Juego, puede solicitarlo a la Dirección General de Ordenación del Juego. Consejos para un juego responsable 1. El juego debe ser para Vd. solo un modo de entretenimiento saludable. 2. No olvide que si juega también puede perder. 3. No gaste más dinero del que se pueda permitir. 4. Fíjese un presupuesto y no lo sobrepase. 5. Nunca pida dinero prestado para poder jugar. 6. No juegue para recuperar el dinero que ya ha perdido jugando. 7. Modere el tiempo que dedica al juego, equilibrándolo con sus otras actividades

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de ocio. 8. No deje que el juego interfiera en su profesión o en sus responsabilidades cotidianas. 9. Recuerde que el juego no es lo más importante de su vida. No deje que afecte a su vida familiar o a la relación con sus amigos. 10. Si el juego le produce estrés, ansiedad o problemas de salud, debería dejar de jugar. Test de evaluación para un juego responsable: 1. ¿Se encuentra a menudo recordando experiencias pasadas de juego, planificando la próxima vez que va a jugar y/o se plantea formas de conseguir dinero con el que jugar? • Sí. • No. 2. ¿Ha jugado alguna vez más dinero de lo que tenía pensado? • Sí. • No. 3. ¿Intenta controlar, interrumpir o detener el juego? • Sí. • No. 4. ¿El intento de interrumpir o detener el juego le produce inquietud o irritabilidad? • Sí. • No. 5. ¿Juega para evadirse de algún problema?

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• Sí. • No. 6. Cuando usted se juega dinero, ¿vuelve otra vez a jugar para recuperar el dinero perdido? • Sí. • No. 7. ¿Cree usted que tiene algún problema con el juego? • Sí. • No. 8. ¿Financia su actividad de juego mediante dinero familiar, préstamo, falsificación, fraude o robo? • Sí. • No. 9. ¿Ha perdido alguna vez tiempo de trabajo o de clase debido al juego? • Sí. • No. 10. ¿Ha acudido a alguien para que le ayude con sus problemas económicos producidos por el juego? • Sí. • No. Resultados:

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Si ha contestado a una o más preguntas con un Sí, podría tener algún problema con el juego. Con el fin de asegurarlo podría ponerse en contacto con alguna asociación o centro especializado. En nuestra página web dispone de algunas direcciones de contacto. Si ha contestado a todas las preguntas con NO: Usted juega de una manera responsable y lo ve como una diversión más de su vida. Cultura y educación Colegio de San Idelfonso Los niños del Colegio de San Ildefonso son la voz de la Lotería Nacional, son sinónimo de suerte, de ilusión, y de alegría, son los protagonistas del sorteo de Navidad. Loterías y Apuestas del Estado destina una subvención anual al Colegio de San Ildefonso. La colaboración entre SELAE y el Colegio de San Ildefonso tiene más de dos siglos de historia: el 9 de marzo de 1771 el niño Diego López se convierte en el primer alumno que cantó la Lotería. La Dirección de Loterías realizó entonces una donación de 500 reales al colegio por esta colaboración. Desde aquella fecha, los escolares del colegio son parte de la historia de nuestra Lotería Nacional. Deporte Desde la antigüedad el deporte ha ocupado un lugar muy importante en la sociedad, estrechando lazos entre culturas y dando a conocer internacionalmente a deportistas, equipos y países. Por eso, Loterías y Apuestas del Estado mantiene un compromiso constante con el mundo del deporte fomentando la práctica deportiva, impulsando el deporte limpio o promocionando los valores del deporte español. Todo ello se materializa mediante los acuerdos de colaboración que SELAE tiene con diferentes entidades deportivas de nuestro país.

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Asociación de Deportes Olímpicos (ADO) La colaboración entre la Asociación de Deportes Olímpicos (ADO) y SELAE se remonta a 1993, año en el que se firma un contrato para el apoyo de los Juegos Olímpicos de Atlanta’96. Dicho acuerdo se ha ido renovando en cada una de las Olimpiadas siguientes: Sydney 2000, Atenas 2004 y Pekín 2008. Mediante estos acuerdos, cada vigentes durante cuatro años, SELAE ha realizado una aportación anual en concepto de ayuda económica. Además, SELAE también patrocina del Plan ADO contribuyendo a difundir la marca ADO y dando a conocer su colaboración con la preparación del equipo olímpico español. ADO distribuye las ayudas económicas en forma de becas a deportistas, contratando personal técnico, en competiciones, en concentraciones deportivas, mediante la adquisición de material deportivo o con controles biomédicos. La Asociación de Deportes Olímpicos se creó en 1987, con el objetivo de poner a disposición de los deportistas españoles los medios necesarios para realizar una buena actuación en los Juegos Olímpicos. Agencia Estatal Antidopaje (AEA) La Agencia Estatal Antidopaje y SELAE se unieron para difundir los valores del deporte limpio. Ambas instituciones tienen el objetivo de impulsar, fomentar y promocionar los valores del deporte limpio en la sociedad. La AEA es el organismo español que promueve el deporte sin dopaje, para ello lleva a cabo medidas de concienciación, prevención y control de este fenómeno. También lleva a cabo el diagnóstico y seguimiento permanente. La AEA estima haber reducido en un 35% el número de deportistas con test por dopaje positivo. Hipódromo de la Zarzuela Loterías y Apuestas del Estado y la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) son los propietarios del Hipódromo de La Zarzuela. SELAE posee el 4,22% de las acciones de dicho hipódromo.

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Cada año, SELAE colabora con su financiación en el desarrollo del turf español, una actividad que genera abundante empleo, fundamentalmente en el sector primario de agricultura y ganadería y en el sector de servicios. Cruz Roja Española La alianza entre Cruz Roja Española y SELAE data de comienzos del siglo XX. El tradicional sorteo de Lotería Nacional en beneficio de la Cruz Roja se viene realizando desde 1924. Por medio del Real Decreto de 29 de febrero de 1924 se estableció la creación de un sorteo anual que repartía sus beneficios en dos partes iguales: una mitad para la institución y la otra mitad para importantes fines de prestaciones sanitarias. El primer sorteo de Lotería Nacional a favor de Cruz Roja Española tuvo lugar el 11 de octubre de ese mismo año. Además, actualmente SELAE desarrolla con Cruz Roja un programa cuatrienal para financiar diferentes actividades de dicha organización, dirigidas a los colectivos más desfavorecidos de la sociedad. Con motivo de esta histórica alianza, el 8 de mayo de 2008 SELAE recibió la Medalla de Oro de la Cruz Roja en reconocimiento al apoyo que Loterías y Apuestas del Estado brinda a esta asociación. Cruz Roja es un movimiento internacional que proporciona ayuda humanitaria, lucha por el bienestar social y que busca y fomenta la paz. La organización tiene una serie de Principios Fundamentales que garantizan la continuidad y humanidad del proyecto: humanidad, imparcialidad, neutralidad, independencia, voluntariado, unidad y universalidad. Asociación Española Contra el Cáncer La colaboración entre la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC) y SELAE ha superado las dos décadas. El primer sorteo de Lotería Nacional en beneficio de la AECC se celebró el 6 de mayo de 1989, coincidiendo con el Año Europeo Contra el Cáncer. Desde esa fecha, cada año tiene lugar un nuevo sorteo cuyos beneficios líquidos se destinan íntegramente a esta asociación, que lucha día a día contra la enfermedad. Desde entonces, SELAE aporta fondos que contribuyen a financiar los programas de

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tratamiento, prevención e investigación del cáncer en nuestro país. La AECC es una entidad benéfica que tiene los objetivos de prevenir el desarrollo de la enfermedad, apoyar las necesidades de enfermos y familiares, y fomentar la investigación de calidad. Para ello difunde su mensaje de prevención entre la sociedad, financia proyectos de investigación oncológica, prestar asistencia social y psicológica a personas afectadas por la enfermedad, desarrolla actividades hospitalarias con niños, ayuda a dejar de fumar, desarrolla programas de prevención en centros escolares y ofrece información rigurosa, precisa y de calidad. El 29 de septiembre de 2011, la AECC hizo entrega del galardón V de Vida 2011 a la Sociedad Estatal Loterías y Apuestas del Estado “por su contribución solidaria y continuada al sostenimiento de la estructura y actividades de la AECC. Su aportación a través de un sorteo anual especial, que se viene realizando desde hace más de veinte años, dedicado enteramente a la Asociación Española Contra el Cáncer, resulta decisiva para poder dar continuidad a la labor de la AECC en beneficio de todas las personas", reconociendo así la labor de Loterías. AXA SEGUROS La actividad de AXA se basa en apoyar a nuestros clientes ante situaciones adversas o ante cualquier tipo de problema que pueda acontecerles a lo largo de toda su vida. Y , al mismo tiempo, intentamos aportar seguridad y tranquilidad a la hora de afrontar nuevos proyectos. Para ello, necesitamos construir relaciones sólidas y de confianza en el día a día. La Responsabilidad Corporativa en AXA se basa en demostrar, a través de acciones concretas y reales, nuestro compromiso con los grupos de interés con los que nos relacionamos: accionistas, empleados, clientes, proveedores, medio ambiente y comunidad. En este sentido, la Responsabilidad Corporativa en AXA significa contribuir al desarrollo económico sostenible y a los intereses de la sociedad en su conjunto, asumiendo la responsabilidad de los impactos directos e indirectos de nuestra actividad en todos y

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cada uno de nuestros grupos de interés. Esto supone diseñar soluciones reales para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, gestionar los riesgos de una manera profesional, tratar a nuestros socios y proveedores de manera justa y desarrollar un entorno de trabajo basado en la confianza, la diversidad y nuestros valores: Profesionalidad, Respeto a la palabra dada, Espíritu de equipo, Innovación y Realismo. La protección del medio ambiente es otro de los ejes clave de la Responsabilidad Corporativa en AXA, así como el apoyo a las comunidades locales en las que operamos, y de manera más amplia, la creación de una sociedad más fuerte y más sostenible. Todo esto es parte de la sostenibilidad de la empresa y, en definitiva, de nuestra sociedad. En el desempeño de nuestra actividad, hemos desarrollado conocimiento y experiencia en la gestión del riesgo. Intensificando este conocimiento podemos mejorar el control, o al menos, la gestión del riesgo. Por eso impulsamos, a través del AXA Research Fund, la educación y la investigación en materia de riesgos. La crisis financiera mundial ha convulsionado el mundo haciendo aún más patente la necesidad de empresas fuertes y responsables. En AXA tenemos la convicción de que vamos en el buen camino, integrando la Responsabilidad Corporativa en cada una nuestras acciones diarias desde una visión global. Solo así, con la contribución de cada uno de los empleados de AXA cada día, podremos demostrar que somos una empresa responsable. Accionistas La responsabilidad de AXA hacia sus accionistas implica garantizar la viabilidad de la actividad a largo plazo y la consiguiente creación de valor. Ello se ha de sustentar en un Gobierno Corporativo transparente y sólido y en una cultura de ética empresarial, definida en un Código de Deontología Profesional. El Gobierno Corporativo de AXA tiene en cuenta, además, el impacto que el negocio tiene en la sociedad en general, lo que se transforma en un esfuerzo para integrar las cuestiones sociales y

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medioambientales en los procesos de gestión y en las estrategias de inversión de la compañía. Gobierno Corporativo En 2008, el Grupo AXA decidió adoptar el código de Gobierno Corporativo creado por la Association Française des Entreprises Privées (Afep) y por el Mouvement des entreprises de France (Medef), conocido como el Código AFEP/MEDEF, de gran aceptación internacional. Así, las normas de Gobierno Corporativo del Grupo AXA exigen que los órganos directivos de las filiales establezcan una Comisión de Auditoría y un Comité de Remuneración. Además, AXA cuenta con procedimientos de control interno para prevenir y gestionar los riesgos relacionados con la gestión y garantizar que la información financiera refleja con precisión la actividad de la compañía. En España, AXA aplica los estándares de Gobierno Corporativo del Grupo AXA, adaptados a la legislación española. Al mismo tiempo, AXA está adherida a las Guías de Buenas Prácticas de UNESPA (Asociación Empresarial del Seguro). La información a los accionistas, institucionales o individuales, clara, comprensible y amplia es una prioridad para AXA. De forma regular, el Grupo mantiene encuentros con los accionistas a los que, además, facilita la documentación y publicaciones sobre la evolución de la compañía, cumpliendo unos rigurosos estándares de claridad y transparencia. Esta gestión transparente ha llevado a AXA a ser distinguida como una de las compañías que más cuidan la información a sus accionistas desde hace muchos años (por ejemplo, el Club de Assureurs eligió el informe anual de AXA en 2002 como el mejor del ejercicio). Ética empresarial La conducta y la ética empresarial de AXA España están claramente definidas en el Código de Deontología Profesional del Grupo AXA. A este código, que comprende aspectos como la lucha contra el blanqueo de capitales, la corrupción o la política de

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compras, se adhieren todos los empleados de AXA. Por su parte, las sociedades de AXA con actividad en el ámbito de la comercialización de acciones y participaciones en Instituciones de Inversión Colectiva (AXA Ibercapital Agencia de Valores, S.A. Unipersonal) y gestión de fondos de pensiones (AXA Pensiones. S.A. EGFP), cuentan con sus correspondientes Reglamentos Internos de Conducta conforme a la legislación vigente. Factores sociales y medioambientales en la gestión del riesgo El Grupo AXA está trabajando en la integración de aspectos sociales y medioambientales en su Gobierno Corporativo, modelo de gestión de riesgos y estrategia de inversión. El Grupo AXA cuenta con una división específica (Gestión de Riesgos), responsable de identificar, cuantificar y gestionar los riesgos principales a los que la aseguradora está expuesta. No solo se trata de evitar estos riesgos, sino también de ser capaces de entenderlos y gestionarlos de una manera óptima, con el objetivo de obtener la mejor relación posible entre riesgo y rentabilidad. Este equipo, que cuenta con más de 250 expertos repartidos por todo el mundo, permite evaluar la situación del Grupo y evitar la volatilidad en los resultados. El modelo de gestión de riesgos permite a AXA aprovechar su carácter multinacional. Repartir los riesgos a escala mundial posibilita a AXA tomar más riesgos a nivel local, sin aumentar el riesgo global. Gracias a este enfoque, el capital necesario para cubrir todas las necesidades del Grupo es significativamente menor que la suma total requerida por cada una de sus filiales. De esta forma, el Grupo AXA optimiza la gestión el capital económico y refuerza su solvencia financiera. La forma en la que se gestionan los riesgos es dinámica, ya que cambia junto a las nuevas necesidades sociales y medioambientales. De hecho, durante los últimos años, el sector asegurador se ha tenido que enfrentar a las consecuencias financieras de los nuevos riesgos, denominados emergentes, como los problemas ambientales (incluido el cambio climático), sociales e, incluso, los políticos. Estos riesgos son difíciles de

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evaluar mediante técnicas convencionales, aunque los mecanismos de aseguramiento no son diferentes. Además, la historia del sector asegurador ha demostrado que se puede integrar y dar cobertura a los riesgos emergentes. El papel de AXA consiste en ayudar a los clientes a identificar cuáles son estos nuevos riesgos y cuantificarlos. En este contexto, la innovación de productos es esencial e impulsa al Grupo AXA a poner en el mercado nuevas fórmulas aseguradoras. Además, en este camino AXA ha puesto en marcha un plan de continuidad del neg ocio que se aplica en casos de crisis y que garantiza la no interrupción de los servicios en todo el mundo. De hecho, desde 2004, el Grupo AXA ha implantado este plan de continuidad de negocio en todo el mundo. Inversión responsable En 2007, el Grupo AXA adoptó la decisión de desinvertir en holdings o compañías que producen o venden bombas de racimo o minas antipersona. La decisión, acorde a las conclusiones de las convenciones internacionales de Ottawa y el proceso de Oslo, se aplica a todas las inversiones del Grupo en el mundo de forma directa (AXA no tiene potestad legal sobre aquellas inversiones que gestiona en nombre de terceros para imponer su criterio). Empleados Para AXA, la Responsabilidad Corporativa ha de construirse en torno a los empleados, escuchando sus opiniones y haciéndoles partícipes de la estrategia de la compañía. En este sentido, en 2010 el Grupo AXA celebró un foro mundial online sobre Responsabilidad Corporativa con la finalidad de que todos los empleados del mundo, sin excepciones, compartieran opiniones sobre las ideas a desarrollar. En España, la labor de AXA en el ámbito de los Recursos Humanos ha sido reconocida en varias ocasiones. Ha sido la primera de las aseguradoras generalistas en situarse entre las 100 mejores empresas en las que trabajar en España, según Actualidad Económica (año 2007); ha sido reconocida como empresa Top Employers cada año

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desde 2008; y ha recibido el Premio a la Excelencia en Recursos Humanos del CFR Institute por el programa Vive tus actitudes AXA, en 2010. Diversidad e igualdad de oportunidades La diversidad y la igualdad de oportunidades son dos aspectos clave a desarrollar en el seno de la Responsabilidad Corporativa de AXA con los empleados como reflejo de una sociedad plural. En este sentido, desde 2009, AXA España dispone de un Plan de Igualdad, acordado con todos los representantes de los trabajadores, con el objetivo de promover la igualdad de oportunidades indistintamente del género, raza o condición social con acciones que favorezcan la conciliación de la vida profesional y personal y la incorporación de las mujeres a todas las escalas directivas. Comprende cuestiones relacionadas con la integración de la perspectiva de género en todos los procesos de recursos humanos, el uso del currículum ciego, el porcentaje mínimo de mujeres en la búsqueda de talentos y planes de sucesión, formación online para mujeres y hombres en situación de maternidad o paternidad o el uso de un lenguaje no sexista en las ofertas de trabajo. De igual manera, el Grupo AXA quiere ser una organización diversa, en la acepci ón más amplia del término. El desarrollo de esta estrategia de diversidad se lleva a cabo tanto a nivel global como en cada uno de los mercados en los que AXA está presente a través de un Líder de la Diversidad. En España, este Líder de la Diversidad encabeza el Council de la Diversidad, compuesto por miembros de diferentes áreas de la compañía, y dinamiza, cada año, la celebración del Día de la Diversidad. La diversidad, en cualquier sentido (por género, cultura, discapacidad) nos permite contar con distintos puntos de vista, reflejar la realidad social de una manera más fidedigna y ser más innovadores. Por ello, AXA España mantiene acuerdos y compromisos con organizaciones como la Fundación ONCE, con quien trabaja en materia de integración social de personas con discapacidad desde el año 2007. Además, en 2010 AXA ha sido la primera aseguradora que ha suscrito el Charter de Diversidad en España, iniciativa impulsada por la Comisión Europea.

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Representación de los empleados El Grupo AXA cuenta con una arraigada tradición de diálogo social. A nivel europeo, cuenta con un comité de empresa desde 1996. En junio de 2009 se firmó un nuevo acuerdo que anima al diálogo en el plano económico, social y estratégico del Grupo AXA, entre los representantes de los trabajadores y la dirección, y que en particular incluye compromisos por parte de la aseguradora en caso de reestructuración. Esta cultura de diálogo social se prolonga en España, adaptada a la legislación nacional. Esto ha permitido a AXA España afrontar retos empresariales como la integración de Winterthur en un clima de paz social. AXA España cuenta con un Convenio Colectivo propio, firmado junto a representantes sindicales, y con mesas de diálogo permanentes con los representantes de los trabajadores. Formación y desarrollo profesional La formación y el desarrollo profesional de todos y cada uno de los empleados es uno de los compromisos de la multinacional en todo el mundo. El Grupo AXA cuenta con una amplia infraestructura y experiencia formativa que le ha llevado incluso a crear AXA Université, un centro de formación exclusivo para los empleados de la compañía. AXA tiene un sistema de formación y desarrollo adaptado a las necesidades del negocio y de desarrollo de los empleados con un amplio abanico de herramientas. Se realizan evaluaciones del desempeño, identificación de talentos, formación online para empleados (AXÁgora), desarrollo de planes de carrera por familia profesional, programas de movilidad y estancia corta en las oficinas de AXA en otros países, entre otros. Salud y bienestar de los empleados Con el objetivo de potenciar la calidad laboral, AXA España aplica políticas y prácticas de salud laboral potenciando, además, el equilibrio entre la vida profesional y la personal. La compañía posee servicios médicos y espacios cardioprotegidos en los grandes centros de trabajo. Asimismo, pone a disposición de la plantilla pruebas

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diagnósticas avanzadas y en las revisiones médicas periódicas, facilita el servicio de fisioterapia en los dos principales centros de trabajo y promueve prácticas saludables en la Semana del Bienestar, que celebra anualmente. En cuanto a conciliación de la vida profesional y la personal, AXA España dispone de distintas medidas recogidas en el convenio colectivo que mejoran la legislación vigente, como la flexibilidad en el horario, vacaciones o permisos, como el de paternidad, que aumentan los días establecidos por ley. Asimismo, ha desarrollado una normativa específica de conciliación y ha puesto en marcha un proyecto piloto de teletrabajo. Los empleados de AXA disfrutan, además, de importantes beneficios sociales, como un seguro de vida colectivo, aportaciones al plan de pensiones e importantes descuentos en la contratación de seguros. Al mismo tiempo, AXA España ofrece ayuda en la financiación de la vivienda, adelantos sobre la nómina, o el fondo solidario para gran invalidez. Asimismo, AXA cuenta con una fórmula innovadora que, además, permite implicar a los empleados en el desarrollo de la compañía: Shareplan, por el que los empleados se convierten también en accionistas en condiciones preferentes. Por último, cada año, el Grupo AXA realiza una encuesta totalmente anónima entre sus empleados, denominada Scope, que evalúa su compromiso y satisfacción y de la que se extraen las principales conclusiones respecto a las acciones desarrolladas, fijando medidas a futuro. Clientes AXA se compromete con sus clientes a una información, comunicación y comercialización clara y transparente, así como a la gestión responsable y eficaz de los servicios que presta cuando se produce un siniestro. La compañía se compromete a ofrecer productos y servicios de alta calidad, que permitan, faciliten y/o premien conductas más respetuosas desde un punto de vista social y medioambiental. El lema del Grupo AXA, "Reinventando los seguros" pasa por estar atentos, fiables y disponibles a las necesidades de los clientes e integrarlas decididamente en los

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productos y servicios, desde su diseño o desarrollo, a cada una de las etapas de nuestra relación con los clientes, pasando del terreno de las promesas al terreno de las pruebas. Relación responsable con los clientes La oferta de AXA se reinventa continuamente con nuevos compromisos de servicio y coberturas, satisfaciendo las cada vez mayores necesidades del mercado. La innovación en los productos es un principio fundamental para el Grupo AXA: prueba de ello son los Premios a la Innovación implantados a nivel interno en todo el mundo. Además, la claridad en la información es una de las expectativas declaradas por los clientes en los estudios de satisfacción que AXA trata de responder a través de la redefinición de normas de redacción de la diferente documentación con destino clientes. Por otra parte, los puntos de acceso a la compañía deben ser cercanos y accesibles. AXA cuenta con una red de distribución compuesta por diferentes modelos de relación que, sin duda, son importantes para la satisfacción de nuestros clientes: agentes exclusivos, agentes no exclusivos, venta directa, banca-seguros, etc. Con nuestros agentes exclusivos, las bases de la relación profesional están plasmadas en un Código de Deontología Profesional específico. AXA cuenta con una metodología, denominada AXA Way, que se inspira en métodos utilizados tradicionalmente en el sector industrial, como Six Sigma, adaptados al sector servicios. Se basa en escuchar la voz del cliente en todo momento para mejorar y/o crear nuevos servicios. AXA Way persigue que el cliente constituya la parte esencial de la actuación de la empresa; optimizar el rendimiento operacional o de los procesos; y desarrollar una cultura de mejora continua. Para llevarlo a la práctica, AXA destina recursos a la formación de empleados en esta metodología contando así con expertos internos, denominados black belts. Gestión responsable de los siniestros

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El momento clave de la relación de una empresa financiera con sus clientes es la prestación del servicio y, en el caso del seguro, la atención recibida durante un siniestro, especialmente crítico cuando se producen daños corporales. En estos casos, AXA ofrece un servicio integral para accidentados corporales que va más allá de la indemnización económica, ofreciendo atención psicológica, médica, y legal, e incluso, la rehabilitación en función de la situación profesional, social y médica del lesionado. A su vez, en caso de situaciones de incapacidad sobrevenida para el trabajo habitual, AXA facilita, a través de la Fundación ONCE, el acceso al Programa de Readaptación Profesional con itinerarios de inserción laboral personalizados. En otras ocasiones, se producen determinados tipos de catástrofes de magnitud colectiva en las que AXA actúa aplicando protocolos de crisis para tratar de dar el mejor servicio posible con la agilidad que requieren asegurados y afectados. El informe de UNEPFI (Insuring for sustainability: why and how the leaders are doing it) de 2007 hace mención a la gestión de siniestros corporales de AXA España. Por otra parte, el acceso de los clientes en caso de siniestro debe ser cercano y ágil. AXA permite atención telefónica las 24 horas los 365 días del año y realizar los partes o hacer el seguimiento de un siniestro a tiempo real a través de su servicio a través de su web o mediante la aplicación móvil. Debido a que el servicio es una expectativa clave de los clientes, para todos los colaboradores de AXA son imprescindibles las tres Actitudes AXA: atento, disponible y fiable. Para aquellas ocasiones en las que un cliente no está conforme con el servicio recibido por parte de la compañía, AXA pone a su disposición el Servicio de Defensa del Cliente que, bajo criterios de autonomía, objetividad e independencia, gestiona las posibles quejas y reclamaciones planteadas. Este servicio se enmarca dentro de la política de protección de los derechos e intereses de los clientes y usuarios, y tiene su fundamento legal en la Orden ECO/734/2004 sobre los Departamentos y Servicios de Atención al Cliente y el Defensor del Cliente de las entidades financieras.

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Productos y servicios responsables La adaptación de la oferta de productos a las nuevas tendencias en responsabilidad corporativa y sostenibilidad es un reto de la compañía. Como empresa de seguros e inversiones, los productos han de integrar nuevas inquietudes y preocupaciones individuales y sociales, casi siempre relacionados con la prevención o mitigación de riesgos sociales y ambientales. En este sentido, AXA España está lanzando una nueva gama de productos responsables, como el primer seguro de Vida en España para diabéticos; el seguro Vida Solidario pro UNICEF, con UNICEF España como único beneficiario para ayudar a la infancia; o el seguro Vida Solidario Discapacidad, pensado para ayudar a personas con discapacidad (sobre todo, de tipo intelectual) y los centros o instituciones en los que estudian o trabajan. AXA España también ofrece coberturas dirigidas a responder a las necesidades de las empresas de energía eólica y solar, en línea con la cada vez mayor importancia de las energías renovables. Asimismo, complementa su oferta a las empresas con información y asesoramiento sobre prevención de riesgos laborales. En el caso de los productos de inversión, dentro de su gama de fondos integra opciones de Inversión Socialmente Responsable. Proveedores AXA se compromete a mantener una relación responsable con los proveedores. Como compañía de servicios financieros, parte de nuestro impacto en la sociedad está relacionado con la manera de seleccionar e interactuar con proveedores de productos y servicios. Así, la selección y gestión de compras y proveedores debe integrar criterios sociales y ambientales. Factores sociales y medioambientales en la selección y gestión de proveedores En 2005, el Grupo AXA creó la Cláusula de Desarrollo Sostenible para proveedores a la que se adhieren todos aquellos que trabajan con AXA en el mundo. Esta cláusula insta

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a todos los proveedores a tener una conducta responsable en su actividad y en el desempeño del servicio que prestan, así como a defender y a adherirse a los principios fundamentales de la Organización Mundial del Trabajo: eliminación del trabajo forzoso, eliminación de la discriminación, y abolición de la explotación infantil. Esta cláusula es determinante en los procesos de selección de proveedores. Desde 2008, el Grupo AXA cuenta con un asesor externo que colabora en el análisis de proveedores locales y globales, evaluando su nivel de sostenibilidad mediante la identificación de los riesgos principales en términos de prácticas sociales, ambientales y de ética empresarial, a la vez que detecta e impulsa la aplicación de posibles mejoras por parte del proveedor. Al igual que el Grupo AXA, algunos de nuestros proveedores han suscrito los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas sobre derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anticorrupción. A su vez, en relación con el servicio que AXA presta para el ramo de Auto, se promueve la reparación de automóviles mediante sistemas más respetuosos con el medio ambiente, como es el caso de la reparación de lunas mediante resinas y el uso de determinados tipos de pintura, contando con proveedores que prestan este tipo de servicios en su red de Talleres AXA Calidad. Relación responsable con los proveedores A través de la adhesión al Código de Deontología Profesional en materia de compras de bienes y contratación de servicios, los empleados de las unidades de compras suscriben un código ético basado en las siguientes obligaciones: equidad en los concursos de proveedores, respeto, neutralidad, confidencialidad en el tratamiento de datos de carácter personal y/o comercial, objetividad, cumplimiento de la ley y de la normativa interna, transparencia y trazabilidad. Adicionalmente, AXA insta a los proveedores de servicios al cliente (talleres, abogados, peritos, etc.) a adherirse al Código de Deontología Profesional específico para a este

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tipo de partners, convirtiéndose en un requisito indispensable en la selección de nuevos proveedores por parte de la aseguradora. Medio ambiente AXA se compromete a minimizar su impacto directo en el medio ambiente a través de la gestión activa de residuos, de emisiones de CO 2 y del consumo responsable de recursos naturales. A su vez, AXA desempeña un papel activo en el estímulo de conductas respetuosas con el medio ambiente entre sus grupos de interés, mejorando su comprensión de los riesgos globales y ganando su apoyo en la lucha contra el cambio climático y la protección del medio ambiente. Compromiso en relación al cambio climático El Grupo AXA cuenta con diferentes compromisos en el ámbito medioambiental, además de la adhesión a los 10 principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas sobre Derechos Humanos, normas laborales, medio ambiente y anticorrupción. Desde 2005, AXA forma parte del Carbon Disclosure Project, organización que trabaja en medidas contra el cambio climático facilitando información relevante; desde 2008, es miembro de Caring for Climate, plataforma de acción voluntaria y complementaria para los participantes en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas; además, el Grupo AXA firmó la Declaración de Kyoto de la Geneva Association, que representa el compromiso principal de las aseguradoras más destacables a nivel mundial en relación al cambio climático y sus consecuencias para el sector asegurador. A su vez, a través del AXA Research Fund, el Grupo AXA adopta una posición proactiva en relación a la financiación de investigaciones académicas sobre el cambio climático. Gestión medioambiental Las actuaciones en gestión medioambiental de AXA se dirigen a reducir el consumo de energía, agua y papel, tanto el de uso interno como el utilizado en todo lo relacionado con la comercialización y contratación. También es prioritaria la reducción de las emisiones de CO 2, derivadas de los viajes de trabajo y del consumo de energía.

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AXA realiza mediciones periódicas de su impacto medioambiental para evaluar y hacer un seguimiento de la eficacia de las mejoras realizadas en las instalaciones y en las prácticas de consumo. Así, en cuanto a energía y emisiones de CO 2, destacan las adaptaciones de los sistemas de tecnología de la información, de climatización e iluminación, incorporando progresivamente tecnología más eficiente. Asimismo, en cuanto a la reducción de viajes de trabajo, destaca la política de uso de sistemas de reunión a distancia a través de salas de videoconferencia, telepresencia, además de los tradicionales sistemas de multiconferencia telefónica. Por lo que al agua respecta, la renovación y el óptimo mantenimiento de los equipamientos son las principales medidas aplicadas. Por último, AXA ha optado por utilizar internamente papel reciclado con ecoetiqueta. Las mejoras en consumo de papel vienen determinadas por el cambio en los hábitos de impresión.

Comunidad Como empresa que forma parte de la sociedad, AXA se compromete a desempeñar un papel positivo en ésta a través de la promoción del voluntariado corporativo y la realización de aportaciones a las comunidades en las que desarrollamos nuestra actividad. También nos comprometemos a compartir socialmente nuestro saber hacer para incrementar el conocimiento de los riesgos a los que nos exponemos como individuos y como sociedad. Inversión en la comunidad La Fundación AXA nace en 1998 con el compromiso decidido de apoyar y fomentar la cultura. Desarrolla su actividad en tres grandes ámbitos: el Instituto Guttmann, el patrimonio cultural, el debate y la reflexión social y la prevención.

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La Fundación AXA se centra en la difusión, fomento, desarrollo e impulso de actividades culturales y artísticas, prestando la colaboración y el soporte necesario a iniciativas privadas e institucionales (Museo del Prado, Museo Guggenheim de Bilbao, Teatro Real de Madrid, Liceo de Barcelona, Palau de la Música de Valencia, Catedral de Burgos), cuyo objeto es satisfacer la demanda cultural de la sociedad en el campo de las artes, la música y la cultura en general. También busca la difusión y sensibilización en cuestiones de sostenibilidad y prevención. Además, AXA España es, desde hace más de una década, uno de los grandes colaboradores del Instituto Guttmann, uno de los centros hospitalarios más reconocidos del mundo en materia de neurorehabilitación, a la vanguardia en actividades académicas, científicas y de investigación. Así, el Instituto recauda fondos para proyectos innovadores de carácter asistencial y científico con la finalidad de mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. A nivel mundial, el Grupo AXA creó en 2008 el AXA Research Fund, cuyo objetivo es reforzar la investigación orientada a mejorar el conocimiento y la prevención de riesgos medioambientales, socioeconómicos y ligados a la vida: -

Medioambientales: catástrofes naturales y agravantes del cambio climático.

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Socioeconómicos: geopolíticos, macroeconómicos, financieros, sociales y relacionados con la empresa.

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Ligados a la vida: envejecimiento, adicciones y conductas de riesgo, amenazas biomédicas emergentes.

El fondo apoya la investigación internacional en estas áreas, facilitando a diferentes instituciones los medios necesarios para captar y retener a los científicos más importantes del presente y de las próximas generaciones. El fondo impulsa proyectos innovadores y multidisciplinares de vanguardia, en especial, proyectos que pueden encontrar dificultades para obtener el apoyo por otros medios. Las instituciones y proyectos deben superar un proceso de evaluación y selección donde participa un Consejo Científico compuesto por investigadores, expertos

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internacionales y representantes de AXA. Actualmente en España, el fondo financia proyectos de la Barcelona School of Economics y el CNIO, entre otros, con una aportación de más de 4,5 millones de euros. En España, AXA es también uno de los principales patrocinadores del Plan Apoyo al Deporte Objetivo Paralímpico (ADOP), iniciativa del Comité Paralímpico Español, el Consejo Superior de Deportes y el Ministerio de Sanidad y Política Social que tiene como fin proporcionar a los deportistas paralímpicos españoles las mejores condiciones posibles para poder llevar a cabo su preparación y afrontar así con garantía de éxito la participación del Equipo Español en los Juegos Paralímpicos. AXA ha apoyado los Juegos Paralímpicos de Beijing 2008, Vancouver 2010 y Londres 2012. Voluntariado AXA fomenta el voluntariado de sus empleados a nivel mundial a través de la asociación AXA de Todo Corazón. Presente en España desde el año 1996, esta asociación trata de responder a las necesidades sociales existentes, siendo declarada de utilidad pública en 2009. Su objetivo es colaborar con asociaciones que se dedican a ayudar a personas con discapacidad física y psíquica, la infancia, mujeres maltratadas y personas en riesgo de exclusión social, fomentando su reinserción y tratando de paliar cualquier otra necesidad social. Para ello, AXA de Todo Corazón aporta voluntariado corporativo además de apoyo técnico, material y económico. La asociación cuenta en España con más de 900 voluntarios y 80 compromisarios, todos ellos empleados o exempleados de AXA. Conocimiento orientado a cuestiones sociales De manera periódica, AXA desarrolla estudios de carácter sociológico sobre determinados riesgos que permiten conocer mejor la conducta de las personas y sus expectativas, así como realizar análisis de tendencias.

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El estudio internacional sobre jubilación (AXA Retirement Scope) analiza las expectativas de los trabajadores respecto a su retiro y las experiencias reales de las personas ya jubiladas, estableciendo comparaciones entre países de diferentes continentes. AXA lleva a cabo el estudio sobre hábitos de conducción, AXA Road Behaviour. Este estudio analiza las actitudes y conductas de los europeos al volante, determinando qué influencia tienen estas actitudes sobre la seguridad vial para establecer conclusiones que impulsen iniciativas en esta materia. En España, AXA canaliza su actividad y publicaciones relacionadas con la prevención a través de AXA Prevención. Asimismo, cuenta con acuerdos con diferentes entidades para contribuir a sensibilizar a los agentes sociales sobre la prevención de riesgos. El principal acuerdo es con la plataforma Ponle Freno , iniciativa de Atresmedia de la que AXA es socio estratégico y en la que se enmarca el Centro de Estudios Ponle FrenoAXA. AXA también tiene un acuerdo con AESLEME (Asociación para el Estudio de la Lesión Medular Espinal) en el País Vasco y su programa de sensibilización para jóvenes en seguridad vial. Además, AXA es una voz con peso específico en foros de debate sectoriales en torno a temas de relevancia social ligados a la función del seguro y la previsión. Muestra de ello es la organización, en colaboración con el periódico El Nuevo Lunes, de las Jornadas de Vida, Pensiones y Previsión Complementaria, con más de 20 ediciones en su haber.

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