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2017 RESISTECIA AL CAMBIO Y MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE RESISTENCIA AL CAMBIO Y MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES...................................2 1.

DEFINICIONES.......................................................................................................................2 1.1

CAMBIO........................................................................................................................2

1.2

CAMBIO ORGANIZACIONAL..........................................................................................3

1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO....................................................................................................3 2.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO..............................................................................4 2.1 Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:.................................4 2.2 Según Lorenzo (2000) establece las siguientes causas:......................................................4 a)

Aspectos de orden cultural...............................................................................................4

b) Aspectos de orden social......................................................................................................5 c) Aspectos de orden organizacional........................................................................................6 d) ASPECTOS DE ORDEN PSICOLÓGICOS..................................................................................6 3.

TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO......................................................................................7 3.1 Resistencia individual:........................................................................................................7 3.2 Resistencia organizacional..................................................................................................8 3.3 Resistencia grupal...............................................................................................................9

4.

PROCESOS DE CAMBIOS.....................................................................................................10 4.1 Recolección y análisis de datos:........................................................................................10 4.2. Diagnóstico organizacional.............................................................................................10 4.3. Acción de intervención...................................................................................................11 4.4 Evaluación........................................................................................................................11

5.

PROCESOS DE CAMBIOS SOBRE UN PUNTO DE VISTA PERSONAL......................................11

6. TACTICAS PARA TRATAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.............................................................14 6.1. FACILITACIÓN Y APOYO....................................................................................................15 6.2. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.......................................................................................15 6.3. PARTICIPACIÓN................................................................................................................15 6.4. NEGOCIACIÓN.................................................................................................................15 6.5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN......................................................................................15 6.4. COERCIÓN........................................................................................................................15 7. MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES........................................................................16 7.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE KURT LEWIN......................................................................16 7.2 MODELO DE GESTION DE 8 ETAPAS JHON KOTTER...........................................................18

7.3 MODELO SISTEMATICA DE CAMBIO KREITNER Y KINICKI...............................................20 8. CASOS DE EMPRESAS QUE SE RESISTIERON AL CAMBIO........................................................21 Caso blockbuster....................................................................................................................21 

Caso NOKIA....................................................................................................................22



Caso Blackberry.............................................................................................................23

CONCLUSIÓNES..........................................................................................................................23 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................24

INTRODUCCION: Hoy en día, la globalización es parte de nuestras vidas a nivel personal y profesional. A nivel personal, las telecomunicaciones y aplicativos informáticos han jugado un papel clave, importante y revelador en cuanto a la manera en cómo los seres humanos actualmente nos conocemos, interrelacionamos e involucramos los unos con los otros. Por otra parte, A nivel profesional, se deja ver un mercado infinito, amplio, ilimitado y lleno de posibilidades, haciéndolo rico en la multiculturalidad en donde el Jefe de Marketing puede provenir de Perú, el Jefe de Presupuestos de Chile, La Gerente de recursos humanos de Ecuador y el Jefe de Ventas de Costa Rica. Situación compleja para organizar un grupo humano con diferente de talentos y transformarlo en un equipo de líderes empresariales fusionados en una sola camiseta. Además de que la tecnología ha hecho hoy en día que los puestos y/o cargos medios altos sean cada vez más accesibles a profesionales menores de treinta años, situación distinta a la que sucedía hace algunos años atrás en donde el puesto te lo ganabas por trayectoria/experiencia,

más que por los

conocimientos/resultados. Sin duda, la tecnología ha cambiado tanto nuestro universo personal y profesional, irrumpiendo paradigmas o formas de pensar, desencajando mentalidades antiguas, en especial a los profesionales que crecieron con “un chip pasado”. Entonces hoy en día, claramente tenemos dos retos: el primero es el de fusionar las culturas, provenientes de diferentes países en una sola empresa y el segundo reto es lograr la aceptación, la credibilidad y el respeto entre generaciones mayores y menores en cuanto a la edad. Estos dos retos son factores clave para poder trabajar en equipo y evitar percances entre los miembros del equipo humano para su consolidación. Pensamos y sentimos en un mundo cambiante e interconectado, viviendo en una gran comunidad, así como en una especie de aldea global en donde nada permanece estático, haciéndose necesario cada día más adaptarnos al impredecible y ambiguo cambio, ya que de otra manera no sobreviviríamos y simplemente morimos. En un mundo tan competitivo, rápido y cambiante como el actual, la innovación se convierte en el ingrediente principal para ir a la par de los cambios empresariales que van sucediendo en el camino, a través de

los constantes cambios que la tecnología propone. Si bien es cierto, la rapidez de la tecnología asume una connotación positiva para el crecimiento y desarrollo de nuevos mercados, sin embargo, es un arma de doble filo, si no estás preparado para afrontar los cambios impredecibles de la misma globalización que hoy en día aborda y abruma a nuestro universo.

RESISTENCIA AL CAMBIO Y MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES 1. DEFINICIONES 1.1 CAMBIO Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, cambio es la “acción o efecto de cambiar”, donde cambiar se define como “dejar una cosa o situación para tomar otra”. Con el fin de aplicar esa transición de un estado a otro al ámbito de las organizaciones, se completa el sustantivo “cambio” con el calificativo de “organizativo”, sin intención de limitar a cambios en la forma de organizar, sino considerando que se alude a cambios en una empresa. Van de Ven y Poole (1995) señalan que el cambio “Es una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa – la entidad puede ser el trabajo de un individuo, un grupo de trabajo, una estrategia organizativa, un programa, un producto o toda la organización. Por tanto, cambio equivale a alteración o modificación”. 1.2 CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio organizacional se define como “La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

a. Internas: Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como 21

alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. b. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. 1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio lo define como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. De León (2000) La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar para conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este cambio (López, 2004).

2. CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:  Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se requieren  Poca flexibilidad en la empresa  Miedo al fracaso  Mayores responsabilidades laborales  Menores responsabilidades laborales  Baja confianza en la empresa  Miedo a menor interacción social  Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios  Amenaza al estatus en la empresa  Falta de información y conocimiento de por qué se hace  Miedo a lo desconocido 2.1 Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio: a. La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se sienten amenazados cuando hay que hacer cambios radicales. b. El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre o la motivación y capacitación. 22

c. La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo porque se necesita un cambio o meta nueva. 2.2 Según Lorenzo (2000) establece las siguientes causas: a) Aspectos de orden cultural Que pueden tener su origen en ideologías, tradiciones, relaciones sociales con grupos de referencia que sostienen ciertas ideas contrarias al cambio propuesto, bienestar económico, necesidades de la personalidad, condiciones de salud, etc. Se destacan las siguientes: a. Relacionadas con los valores y creencias culturales, como la escasa ética en el desempeño laboral, la ausencia de aspiraciones de subir en la escala social, la falta de disposición a aceptar innovaciones. b. Patrones de socialización, en los cuales, predomina el escaso fomento de las necesidades de logro, de autonomía personal así como, una confianza excesiva en las formas tradicionales de comportamiento. c. Las ideologías religiosas constituyen también, factores que se oponen al cambio, el fatalismo es otra fuente de resistencia, que tiene raíces culturales y que consiste en la creencia de que el individuo no puede hacer nada por modificar la dirección que tiene predestinada y hace que acepte en menor grado las innovaciones. d. El etnocentrismo cultural, contribuye a la resistencia al cambio en dos sentidos, primeramente en lo que se refiere al agente de cambio que proviene de una cultura diferente lo que puede considerarla como superior y sin darse cuenta, puede trasmitir esta actitud en forma indirecta, produciendo así un rechazo del agente de cambio y en consecuencia del programa.

b) Aspectos de orden social a. La solidaridad del grupo, ya que cuando se han establecido obligaciones mutuas, recíprocas, o tareas interdependientes, en un grupo social se produce resistencia a los cambios o innovaciones que acentúan el individualismo. b. Cuando las expectativas acerca de la conducta de un grupo, son compartidas por otros grupos, éstas pueden dominar la conducta de 23

aquel, y la resistencia surgiría si la influencia del grupo de referencia es fuerte, así mientras mayor es la amenaza que representa el cambio para un grupo, más activa será la oposición que despliega. c. En tal sentido el conformismo a las normas proveen, estabilidad y lineamientos que definen lo que unos individuos esperan de los otros. d. Es por ello, que tiende a existir resistencia, cuando los cambios son incompatibles con las normas existentes en un sistema social, en este sentido, al agente de cambio le resulta indispensable conocer las necesidades que las normas resuelven para el grupo, en este proceso, el conflicto constituye un factor que puede ser, tanto favorable como desfavorable, ante los cambios. e. La crítica a conductas habituales del grupo, se evidencian cuando el agente de cambio critica las conductas habituales de un grupo mediante una estrategia de confrontación, señalando que conductas posteriores deberán reemplazar las primeras, esta situación genera resistencia. Pero cuando, se le presentan las ventajas y los aspectos atractivos del cambio que se intenta implementar, sin censurar las prácticas existentes, los resultados son diferentes.

c) Aspectos de orden organizacional Dentro de las cuales están: a. Amenazas al poder y la influencia.

b. La estructura organizacional, implica que el cambio o la innovación será exitoso, en la medida en que los patrones de autoridad, los canales de comunicación, la división del trabajo, las normas y los procedimientos, sean compatibles o que de alguna manera los apoyen. La necesidad de cambiar se define en términos de la percepción del personal acerca de la necesidad que tiene la organización de cambiar, la orientación hacia el cambio se define con base a la percepción que tiene el personal acerca de la disposición de la organización al cambio. El potencial para el cambio, es la percepción del personal acerca de la capacidad real de la organización para involucrarse en él, lo cual depende del grado de 24

compromiso y de las experiencias en cambios a organizacionales anteriores.

d) ASPECTOS DE ORDEN PSICOLÓGICOS Se destacan los siguientes: a. La percepción selectiva y retención, pueden impedir que una persona, perciba que el status quo es inadecuado, por diferentes razones, la persona puede tener dificultad en captar los problemas que requieren de un cambio significativo o las soluciones de éste cuando se les ha identificado. b. La falta de claridad acerca de las conductas requeridas para la innovación puede constituir una fuente de resistencia en las primeras fases de implementación del cambio, también la información incompleta o inadecuada, inicialmente puede provocar percepciones diferentes de las conductas que se esperan acerca de determinado rol en el proceso de cambio. c. De igual manera los factores ligados a la personalidad como: la baja capacidad de empatía, alto nivel de dogmatismo, escasa habilidad de manejar abstracciones, fatalismo y la motivación al logro puede limitar la motivación por d. reexaminar, evaluar y considerar diversas alternativas de conducta.

3. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio puede dividirse en tres tipos principales: Resistencia al cambio individual, resistencia organizacional al cambio y resistencia grupal al cambio. 3.1 Resistencia individual:  Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan más cómodamente a su punto de vista. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.  Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio. 25

 Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende de si las personas perciben ventajas en cambiarlo.  Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones pueden ver el cambio como una amenaza a su poder e influencia. Una vez establecida una posición de poder, las personas suelen resistirse a los cambios que puedan reducir su poder e influencia.  Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo conlleva incertidumbre. Ésta no se produce sólo por el cambio en sí mismo, sino también por sus posibles consecuencias.  Razones económicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.  De forma individual hay algunas personas que se resisten a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

3.2 Resistencia organizacional  Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar eficazmente. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura, que también conduce a la resistencia al cambio. Para reducir dicha resistencia hay que diseñar organizaciones más flexibles.  Cultura organizacional: Las culturas no son fáciles de modificar y pueden convertirse en la fuente principal de resistencia al cambio.  Una cultura organizacional eficaz tiene flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura.  Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En un momento determinado pueden identificarse cambios 26

que deberían llevarse a cabo, pero tal vez sea necesario abandonarlos por las limitaciones de recursos.  Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no solo afectan a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones, aunque tengan activos, no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios o terrenos, por ejemplo).  Convenios entre organizaciones: Por lo general, estos convenios imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, limitando también las alternativas de cambio. 3.3 Resistencia grupal En cuanto a las fuentes de resistencia grupal al cambio, cabe destacar que están constituidas por el conjunto de fuentes de resistencia individual y las fuentes de resistencia organizacional y afectan, específicamente, a los equipos de trabajo. Las fuentes de resistencia grupal al cambio están constituidas por: Fuentes de resistencia individual y las fuentes de resistencia organizacional. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden ser fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla. Ante la presencia de un cambio, tanto los individuos como los grupos, pueden reaccionar de distintas maneras, como por ejemplo: • • • • • • •

Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio, aspecto que sólo generará más resistencia. Las personas que estén a favor del cambio pueden llegar a manipular a aquellas que se opongan al mismo. Razonar el cambio. Ignorar la resistencia, aunque ésta no desaparecerá. Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la misma aumente. Eliminar a aquellas personas que impulsen el cambio. Rendirse rápidamente.

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Para disminuir la resistencia al cambio en los equipos de trabajo hay que crear una serie de condiciones como las siguientes:  Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del cambio.  Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.  Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas serán superiores a los inconvenientes del cambio.  Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya.  Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.  Las personas tienden al cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él.  La resistencia al cambio será menor si los integrantes del equipo son capaces de influirse recíprocamente a favor del cambio.  La actitud cambiará gradualmente en función de la percepción del éxito.

4. PROCESOS DE CAMBIOS 4.1 Recolección y análisis de datos: Determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del Desarrollo Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

4.2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

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4.3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de Desarrollo Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante diversas técnicas. 4.4 Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa 5. PROCESOS PERSONAL

DE

CAMBIOS

SOBRE

UN

PUNTO

DE

VISTA

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes:  El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".  El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.  El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos entonces qué tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son alguno de las estrategias que pueden aplicarse. a) La finalización

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Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos: o Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: o Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. o Generar sentido de urgencia o Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder por el cambio; o Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; o Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio. o Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario: o Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información; o Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización; o Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación; o Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. b) La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. o Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de 210

referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. o La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso: -

Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; - Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad; - Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; - Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. - Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente. - Se pierde foco - Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: - Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones - Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento - Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad. c) El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: 211

-

Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

-

- Definir claramente quien está a cargo y de qué - Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder. Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

6. TACTICAS PARA TRATAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para vencer la resistencia al cambio Robbins (1996), sugiere seis tácticas para usarse como agente de cambio al tratar la resistencia, las cuales se mencionan a continuación:

6.1. FACILITACIÓN Y APOYO Que la organización ofrezca, constituye una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia, haciendo uso de asesorías, terapias, capacitación en nuevas habilidades, beneficios sociales, aunque es costosa, lleva tiempo y su implantación no ofrece seguridad de éxito.

6.2. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN La fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación, ya que esta se puede lograr por medio de conversaciones persona a persona, memorando, presentaciones en grupos o informes.

6.3. PARTICIPACIÓN Los individuos difícilmente se resisten a una decisión para el cambio en la que han participado, de ahí que los mismos tengan la habilidad para 212

realizar, una contribución significativa, la participación puede reducir la resistencia en gran medida y obtener la disposición y el compromiso para aumentar la calidad de decisión al cambio.

6.4. NEGOCIACIÓN Consiste en intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia, ofrece algunas desventajas tales como, el chantaje por otros miembros de la organización.

6.5. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La manipulación se refiere a los intentos disimulados de ejercer influencia, lo cual se logra alterando y falseando los datos para aparecerlos más atractivos. La cooptación es una forma, tanto de manipulación como de participación, en la que se procura sobornar a los jefes o líderes dándoles un papel principal en la decisión del cambio, es susceptible al riesgo, ya que si la maniobra es descubierta la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse y ocasionar efectos irreversibles. 6.4. COERCIÓN Esta se logra mediante la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resistan al cambio, generalmente se utilizan amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño, etc.

7. MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES 7.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE KURT LEWIN Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito, debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. El statu quo es un estado de equilibrio. Para alterar el equilibrio, es decir, para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal es necesario que el descongelamiento ocurra en una de tres formas.

213

DESCONGELAMIENTO

MOMIVIMIENTO

RECONGELAMIENTO

Descongelamiento del status quo

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse. Una tercera alternativa consiste en combinarlos dos primeros métodos. Las compañías que tuvieron éxito en el pasado suelen enfrentarse a fuerzas restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera similar, las investigaciones demuestran que las compañías con culturas fuertes sobresalen en el cambio incremental, pero son superadas por las fuerzas restrictivas contra el cambio radical. Considere a una gran compañía petrolera que decidió unificar sus tres oficinas de marketing divisional de Seattle, San Francisco y Los Ángeles en una sola oficina regional en San Francisco. La decisión fue tomada en Nueva York, y el personal afectado no tuvo voz ni voto en ella. La reorganización implicó transferir a más de 150 empleados, eliminar algunos puestos gerenciales duplicados y establecer una nueva jerarquía de mando. La administración de la compañía petrolera podría esperar resistencia de los empleados a la consolidación. Es probable que quienes vivan en Seattle o Los Ángeles no quieran tener que mudarse a otra ciudad, cambiar a sus 214

hijos de escuela, entablar nuevas amistades, adaptarse a nuevos compañeros de trabajo o asumir nuevas responsabilidades. Los incentivos positivos como aumentos salariales, gastos generosos para mudanza y fondos hipotecarios de menor costo para adquirir una vivienda nueva en San Francisco podrían animar al personal a aceptar el cambio. La administración también podría descongelarla aceptación del statu quo al eliminar las fuerzas restrictivas. Así, podría orientar a los empleados de forma individual, y escuchar y aclarar las preocupaciones específicas de cada uno. Si suponemos que la mayoría de los miedos son injustificados, el orientador podría asegurar a los empleados que no hay nada que temer y ofrecerles evidencias tangibles de que las fuerzas restrictivas no tienen justificación. Si la resistencia es sumamente elevada, tal vez la administración tenga que recurrir a la reducción de la resistencia y a incrementar el atractivo de la alternativa para que el descongelamiento tenga éxito. Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que, para ser efectivo, el cambio tiene que ocurrir con rapidez. Las organizaciones que avanzan con lentitud hacia el cambio tienen menos éxito que aquellas que atraviesan por la etapa del movimiento de forma rápida. Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener éxito, la nueva situación debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este último paso, es probable que el cambio sea de corta duración y que los empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. El objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas. ¿De qué manera podría la administración de la compañía petrolera consolidar el cambio? Tendrá que sustituir sistemáticamente las fuerzas temporales por otras permanentes. La administración podría imponer un ajuste permanente ascendente de los salarios. También es necesario revisar las reglas y los reglamentos formales que rigen la conducta de las personas afectadas por el cambio, para reforzar la nueva situación. Con el tiempo, desde luego, las normas propias del grupo de trabajo evolucionarán para mantener el nuevo equilibrio. Pero mientras no se alcance ese punto, la administración tendrá que basarse en mecanismos más formales. 7.2 MODELO DE GESTION DE 8 ETAPAS JHON KOTTER Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio John Kotter, de la Escuela de Administración de Harvard, se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo más detallado que describe la implementación del cambio. Kotter comenzó por elaborar una lista de los errores comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio. Por ejemplo, los gerentes podrían fracasar al tratar de alentar la sensación de que el cambio es urgente, al crear una coalición para 215

administrar el proceso del cambio, al tener una visión para el cambio y comunicarla de manera eficaz, al eliminar los obstáculos que pudieran impedir el logro de esa visión, al establecer metas de corto plazo y asequibles, y al anclar los cambios en la cultura organizacional. Los gerentes también podrían declararse victoriosos demasiado pronto. Después, Kotter estableció ocho pasos secuenciales para superar estos problemas. Observe que los primeros cuatro pasos de Kotter, en esencia, corresponden a la etapa de “descongelamiento” del modelo de Lewin; los pasos 5, 6 y 7 representan el “movimiento”; y el paso final se basa en el “recongelamiento”. Por tanto, la contribución de Kotter consiste en ofrecer a los gerentes y a los agentes del cambio una guía más detallada para implementar con éxito un cambio.

Investigación de la acción es un proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos, así como en la elección de un cambio que se decide a partir de los resultados del análisis de los datos. Su importancia estriba en que ofrece una metodología científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la acción consiste en cinco pasos (nótese que se asemejan mucho al método científico): diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en investigación de la acción, comienza recabando información con los miembros de la organización acerca de los problemas, las preocupaciones y los cambios necesarios. Este diagnóstico es similar a la indagación que realiza un médico para encontrar los males específicos que aquejan a un paciente. En la investigación de la acción, el agente del cambio formula preguntas, revisa registros y entrevista a los trabajadores para escuchar sus preocupaciones. El diagnóstico va seguido por el análisis. ¿Cuáles son los 216

problemas de la gente? ¿Cuáles son las tendencias que siguen esos problemas? El agente del cambio sintetiza tal información en preocupaciones básicas, áreas problemáticas y acciones posibles. La investigación de la acción requiere que los individuos que participarán en cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema como a determinar la solución. Por tanto, en el tercer paso la retroalimentación se comparte con los trabajadores aquello que se descubrió en los primeros dos pasos. Los empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de acción con la finalidad de ejecutar cualquier cambio necesario. Luego inicia la parte de la acción. Los trabajadores y el agente del cambio ejecutan las acciones específicas que determinaron para corregir el problema. El paso final, que es congruente con los detalles científicos de la investigación de la acción, se conoce como evaluación de la eficacia del plan de acción, donde los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de referencia. La investigación de la acción brinda al menos dos beneficios específicos. El primero es que se enfoca en los problemas. El agente del cambio observa los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema determina el tipo de acción para el cambio. Aunque esto parezca evidente, muchas actividades para el cambio no se manejan de esta forma, sino que se centran únicamente en la solución. El agente del cambio tiene una solución favorita, por ejemplo, establecer horarios flexibles, utilizar equipos o un programa de reingeniería de procesos y, después, busca los problemas que se ajustan a la solución. En segundo lugar, dado que la investigación de la acción involucra significativamente a los trabajadores en el proceso, reduce la resistencia al cambio. Una vez que estos han participado de manera activa en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio suele tomar su propio impulso, gracias al mantenimiento de la presión por conseguirlo. 7.3 MODELO SISTEMATICA DE CAMBIO KREITNER Y KINICKI El modelo del cambio de sistemas es un enfoque que adopta la perspectiva del “panorama general” para conseguir el cambio en la organización. Un modelo del cambio sistemático”. 1. Entradas son factores, como el enunciado de la misión que resume la razón de existir de la organización. ¿Cuál es el enunciado de la misión de su escuela o universidad? También tenemos la declaración de misión, que se refiere a la meta de largo plazo que describe “qué” quiere llegar a ser la organización. ¿Qué haría usted para elaborar el enunciado de una misión? 2. El plan estratégico esboza el curso de la organización a largo plazo y los actos necesarios para alcanzar los resultados proyectados. Estos planes están fundados en la consideración de las fuerzas y las debilidades de la organización ante las oportunidades y las amenazas del entorno 217

3. Los elementos blanco del cambio son los componentes de una organización que se pueden transformar, por ejemplo, realinear la distribución de las personas en la organización, las metas, los actores sociales y los métodos. 4. Las salidas son el resultado final que se desea obtener del cambio

8. CASOS DE EMPRESAS QUE SE RESISTIERON AL CAMBIO Caso blockbuster El Boom de los cassettes negros era realmente una revolución tremenda en su momento, tanto así que nació una cadena americana llamada Blockbuster, una empresa estadounidense donde alquilaban películas. De acuerdo al medio de difusión RPP, En su mayor apogeo del 2004, la empresa llegó a contar con 218

más de 60,000 colaboradores y con 9,000 tiendas aproximadamente a nivel mundial para que luego de 11 años, todas éstas cerraran sin aviso alguno. Entonces ¿qué pasó?, ¿ qué hicieron mal? ¿cuál fue el problema realmente?, ¿se pudo haber evitado la triste y dramática caída de una cadena aparentemente exitosa? La respuesta es sí, la cadena Blockbuster pudo haber evitado la caída empresarial , si hubiera reaccionado a tiempo, aplicando la innovación empresarial debida y correspondiente en el momento, asociándose con las cadenas virtuales e interactivas que hoy en día abundan por el espacio sideral en internet. Si la empresa Blockbuster hubiera sabido reaccionar a tiempo, quizás hasta se hubiera podido convertir en el principal competidor de estas páginas web, aprovechando su experiencia (know how) y la influencia que tenía sobre sus ya millones de clientes a nivel global, descartando una salida tan radical del mercado como la que tuvo. Pasaron los años y la tecnología se hizo cargo de cambiar los cassettes negros por los DVDs, otro sistema muchísimo más práctico, sencillo y menos pesado que el anterior, para luego nuevamente ver los años pasar y que la tecnología una vez más cambiara los delgados discos por un sistema invisible, llamado Netflix.

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Caso NOKIA

Otro caso empresarial que no se supo adaptar al cambio fue el caso de Nokia, corporación que en años pasados llegó a ser la primera empresa a nivel mundial en la fabricación de dispositivos móviles, pero que por negarse a entrar a competir en el negocio de los “smartphones”, se fue relegando cada vez más frente a los teléfonos inteligentes de Apple y 219

Samsung, hasta el punto de que en 2012 se empezó a especular sobre su posible quiebra. En septiembre de 2013 fue absorbida completamente por el gigante Microsoft para evitar su total desaparición. 

Caso Blackberry

Otra empresa tecnológica que tampoco se supo adaptar al cambio, fue la marca Blackberry, empresa que, de acuerdo a Xavier Sala, durante el 2008 obtuvo el 45% del mercado de telefonía móvil, para que en el 2013 obtenga solo el 2,1%, y sus acciones hayan perdido nada más y nada menos que el 94% de su valor en tan sólo cinco años.

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CONCLUSIÓNES  Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente de que esta resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta resistencia al cambio y luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa. Hay que comprender que muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una variable permanente en la empresa y en la vida, y hacérselo comprender a los demás.  El éxito de las empresas es que son conscientes de que, a pesar de la distribución jerárquica en cuanto a roles, las organizaciones de hoy en día son cada vez más horizontales sin perder el respeto hacia los altos mandos, ya que se asume que estamos trabajando en un ambiente en donde todos son líderes, en donde cada uno en su rol tiene pleno dominio de lo que hace. Las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la dirección y el éxito de las organizaciones. Si bien muchos de los encargados de tomarlas son Gerentes y Jefes, cada vez es más frecuente ver que los mandos medios (coordinadores, analistas) también reciban esa responsabilidad. Esto se da, porque las organizaciones son más horizontales, ven al equipo humano como un conjunto de líderes que están siendo constantemente impulsados por las fuerzas del cambio, la incertidumbre, ambigüedad y la complejidad; situaciones reales cada vez más intensas y aceleradas en el mundo de hoy, que te obligan a cambiar si o si, o te adaptas o te adaptan.  El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.

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BIBLIOGRAFÍA https://www.youtube.com/watch?v=RxUbKlAZn5s https://www.youtube.com/watch?v=9mU8_kdyXrc https://prezi.com/mw5yivpuimri/modelos-de-cambio-organizacional https://www.gestiopolis.com/resistencia-al-cambio-porque-se-da-y-comogestionarla/

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