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• Chucho Rafael Romero

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INFORME TÉCNICO DEL PROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

ALUMNO: Hernández Paterno

Colunga Materno

Alfredo Nombre(s)

NUMERO DE CONTROL: 05020866 SEMESTRE: 10º CARRERA: Ingeniería Mecánica

EMPRESA: Benteler de México S.A. de C.V

NOMBRE DEL PROYECTO: Creación de listas de refacciones, planes de mantenimiento total e ideas de mejoras para el nuevo proyecto VW 361

ASESOR DE LA EMPRESA: Javier Díaz Bautista Ing. mecánico de mantenimiento ensamble

ASESOR DEL ITP: Ing. María Antonieta Hernández Cruz PERIODO DE REALIZACIÓN: 12 de enero de 2010 – 12 de julio de 2010

H. Puebla de Zaragoza., a 12 de Julio de 2010

Contenido INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................4 JUSTIFICACION .............................................................................................................................6 OBJETIVOS .....................................................................................................................................7 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ ....................................................8 HISTORIA DE LA EMPRESA BENTELER ..................................................................................9 LA ORGANIZACIÓN .....................................................................................................................11 MISIÓN ...........................................................................................................................................11 OBJETIVOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................11 VALORES DE LA EMPRESA ......................................................................................................12 RASGOS DE LA GENTE BENTELER .......................................................................................12 POLITICA DE BENTELER ...........................................................................................................13 ESTRUCTURA DE BENTELER ..................................................................................................13 FUNCIONES DE BENTELER AUTOMOTIVE ...........................................................................14 PRESENCIA DE BENTELER EN NORTEAMÉRICA ...............................................................15 ESTÁNDARES DE CALIDAD DE LA EMPRESA .....................................................................16 SUSTENTABILIDAD .....................................................................................................................16 LA PREVENCIÓN Y SOSTENIBILIDAD EN EL TRABAJO Y PROTECCIÓN DE LA SALUD ............................................................................................................................................17 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE BENTELER DE MÉXICO S. A. DE C. V. ........................18 DEPARAMENTO DE MANTENIMIENTO ENSAMBLES .........................................................21 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO .................................................................................22 PROBLEMAS A RESOLVER.......................................................................................................23 ALCANCES Y LIMITACIONES ...................................................................................................24 CAPITULO l....................................................................................................................................25 FUNDAMENTO TEORICO ..........................................................................................................26 1.- EL MANTENIMIENTO .............................................................................................................26 1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO ...........................................................26 1.2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .......................................................................27 1.3 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO ..........................................................27 1.4 MISIÓN DEL TPM...................................................................................................................29 1.5 OBJETIVO DEL TPM .............................................................................................................29 1.6 DEFINICIÓN DEL TPM ..........................................................................................................29 1

1.7 DEFINICIÓN DE PÉRDIDAS ................................................................................................29 1.8 PEQUEÑOS GRUPOS ..........................................................................................................30 1.9 PILARES ..................................................................................................................................30 1.9.1 Mejora focalizada .............................................................................................................30 1.9.2 Mantenimiento autónomo ...............................................................................................31 1.9.3 Mantenimiento planeado ................................................................................................32 1.9.4 Capacitación .....................................................................................................................32 1.9.5 Control inicial ....................................................................................................................33 1.9.6 Mejoramiento para la calidad .........................................................................................33 1.9.7 TPM en los departamentos de apoyo ...........................................................................33 1.9.8 Seguridad Higiene y medio ambiente ...........................................................................33 1.10 COMPARACIÓN DEL CICLO DE VIDA CON Y SIN IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ..34 1.11 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM ......................................................................35 1.12 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM......................................................................................36 1.13 ESTRUCTURA MODERNA DEL TPM ...............................................................................37 1.14 METAS DEL TPM .................................................................................................................39 1.15 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ...........................................................................................40 1.16 ALCANCE DEL TPM ...........................................................................................................44 1.17 IMPACTO DEL TPM ...........................................................................................................45 1.18 RESULTADOS RECIENTES DEL TPM EN AMERICA .................................................45 1.19 OBJETIVOS REALISTAS...................................................................................................45 1.20 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES OPERATIVAS ................46 1.21 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR OPERADORES .................................................46 1.22 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD...................................................46 1.23 PROYECTOS DE GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS ..............................................47 1.24 MANTENIMIENTO PLANIFICADO ....................................................................................47 1.25 MANTENIMIENTO PREVENTIVO .....................................................................................47 1.26 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO ......................................................................48 1.27 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS .....................................................................................50 1.28 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS ........................................................51 1.29 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA ..........................................................................52 1.30 ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO ....................................................................53 1.31 ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................54 1.32 EL CONTROL .......................................................................................................................54 1.33 INTERRELACIONES FUNCIONALES DEL MANTENIMIENTO ...................................55 2

1.34 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO ......................................................................56 1.36 FALLAS ..................................................................................................................................57 1.37 EL SOFTWARE ....................................................................................................................57 CAPITULO II ..................................................................................................................................70 2.1 LINEA DE ENSAMBLE DEL CROSSMEMBER VW361 ..................................................71 2.2 BRAZO DE CONTROL ..........................................................................................................74 2.3 SEGURIDAD EN LAS CELDAS ...........................................................................................76 CAPITULO III .................................................................................................................................78 3.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ..................................................................................79 3.3 REVICIÓN DE DOCUMENTACION POR RAMA: ELÉCTRICA, ROBÓTICA Y MECÁNICA ....................................................................................................................................81 3.4 ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS, ARCHIVO Y ETIQUETADO DE CDS DE INFORMACIÓN .............................................................................................................................83 3.5 ELABORACIÓN DE CONDENSADO DE PIEZAS DE RECAMBIO DE LOS LISTADOS GENERALES.............................................................................................................84 3.6 ENLISTADO DE TODAS LAS REFACCIONES EN UN SOLA MATRIZ Y AGRUPACIÓN POR MARCAS. ..................................................................................................85 3.7 ENVIO DE LOS DATOS PARA QUE SEAN COTIZADOS ...............................................86 3.8 CREACION DE LISTAS PARA QUE SEAN AUTORIZADAS POR DIRECCION. .........86 3.9 ENTREGA DE LISTADOS A ALMACEN GENERAL PARA ASIGNAR UN NÚMERO DEL SISTEMA SAP ......................................................................................................................88 3.10 ALTA DE LISTADOS............................................................................................................89 3.11 RECABADO DE LISTADOS REALIZADOS POR EL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA ..................................................................................................................................90 3.12 DAR PLAZOS DE RECAMBIO A LAS PIEZAS CRÍTICAS ............................................91 3.13 ELABORACIÓN DE MATRIZ DE MANTENIMIENTO AUTONOMO ............................92 3.14 REALIZACIÓN DE AYUDAS VISUALES DE LAS PIEZAS DE RECAMBIO ..............92 CAPITULO IV .................................................................................................................................93 4.1 RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................94 4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................109 4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES ........................................................110

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INTRODUCCIÓN Hoy día las empresas exitosas persiguen el objetivo de generar productos competitivos de la más alta calidad y al más bajo costo. El mantenimiento planeado es uno de los pilares fundamentales para lograr este objetivo, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles. A medida que transcurre el tiempo, se van implementando más y mejores estrategias de la mano con un buen CMMS para preservar el buen funcionamiento de los equipos al mínimo costo.

En el presente trabajo se describe como llevar a cabo la implementación de un TPM (Total productive maintenance), la creación de listas de refacciones de acuerdo al numero de operación y línea, la creación de un plan de lubricación, así como la utilización del sistema SAP R3 para el control y la verificación de fallas en las celdas de ensambles de la línea VW 361 del crossmember ( eje delantero ) todo lo anterior con el fin de reducir costos, paros innecesarios y ampliar al máximo la vida útil de la maquinaria.

La descripción del presente trabajo está conformada por los siguientes capítulos:

En el Capítulo 1 se da una introducción a lo que es mantenimiento, sus clasificaciones y características, se describe el proceso de elaboración de planes de mantenimiento y de manera general la utilización del software que se utiliza para llevar un control de averías y reparaciones del área de mantenimiento ensambles.

En el capítulo 2 se exhibe de manera general la línea de ensambles del crossmember VW361 así como los instrumentos y equipo requeridos para su operación.

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En el Capítulo 3 se presenta la metodología que se siguió para la elaboración y ejecución del TPM, la creación de listas de refacciones y la mejora continua.

En el Capítulo 4 se muestran los resultados obtenidos, de una forma general, la solución que se le dio a la problemática expuesta (implementación del TPM) y graficas comparativas de las mejoras realizadas.

Por último se presentan las conclusiones y recomendaciones que expone el autor, así como las referencias bibliográficas.

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JUSTIFICACIÓN Hoy día las empresas exitosas persiguen el objetivo de generar productos competitivos de la más alta calidad y al más bajo costo. El mantenimiento planeado es uno de los pilares fundamentales para lograr este objetivo, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles. Lamentablemente muchas de las veces estos objetivos no se logran debido a varios factores que surgen a la hora de llevar a cabo un mantenimiento. Tales factores pueden ser la falta de capacitación en los trabajadores, el desconocimiento de las maquinas, la negligencia de los operadores, la falta de organización y comunicación, la falta de piezas de recambio, la apatía de los trabajadores, etc. Todo esto repercute directamente en los índices de producción y en el beneficio de la empresa, Por lo tanto se ve la necesidad de implementar un plan de mantenimiento productivo total, con el cual se pretende eliminar o reducir al mínimo paros, averías, productos defectuosos y retrabajos. Así como una organización a fondo de dibujos planos y cds de información de cada una de las líneas. En conjunto con lo anterior se propone la realización de juntas y platicas semanales con el objetivo de manejar temas de seguridad industrial y el análisis de situaciones criticas que requieran prioridad. Esto para maximizar el desempeño de cada uno de los trabajadores.

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OBJETIVOS

GENERAL

CREAR LISTAS DE REFACCIONES, PLANES DE MANTENIMIENTO TOTAL E IDEAS DE MEJORAS PARA EL NUEVO PROYECTO VW 361

ESPECIFICOS

Comprender los principios básicos del TPM Conocer el funcionamiento básico del sistema SAP Realizar lista de refacciones de la línea VW 361 Realizar Plan de recambio de Piezas de desgaste para TPM Apoyar en inspecciones visuales para cambios de refacciones. Realizar limpieza de maquinaria de la línea VW 361 Aplicar los conocimientos en la interpretación de planos. Conocer protocolos de comunicación Robots IRC5, y STEP7. Conocer los elementos que conforman una celda de soldadura. Identificar piezas críticas tanto Eléctricas, Robóticas y Mecánicas.

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CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ

Datos generales de la empresa

NOMBRE DE LA EMPRESA: BENTELER de México S.A. de C.V. Mantenimiento Ensambles. UBICACIÓN: Prolongación Diagonal Defensores de la República No.999 Zona Industrial Norte 72260 Puebla, Pue. México Tel: (+222) 223-2179 Fax: (+222) 223-2059

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BENTELER DE MÉXICO S. A. de C. V. Benteler Automotive es una empresa fabricante de partes originales para la industria automotriz, que utiliza estampado en caliente y en frío, soldadura, pintura y procesos de ensamble.

HISTORIA DE LA EMPRESA BENTELER 1876

Carl Benteler abre su tienda de ferretería

1908

Su hijo, Eduard, se hace cargo de la empresa de su padre,

1916

Eduard Benteler primeras compras de sus obras de ingeniería…

1918

... y produce sus primeros tubos elaborados

1922

Fundación de la Benteler AG

1923 Inicio de la fabricación de tubos sin costura y soldados en PaderbornSchloß Neuhaus 1930

Producción de mástiles y candelabros

1935 Primer pedido de la industria de la automoción - los tubos de escape para el Ford Eifel 1945 - 1950 Con la reconstrucción de instalaciones de manufactura por Erich y Helmut Benteler: tubos laminados en caliente sin soldadura para bicicletas y la industria automotriz, acabada de textiles, plásticos y máquinas de procesamiento de vidrio 1951

Benteler produce refrigeradores bajo la marca "Delta"

1951

Benteler produce el "Champion" coche pequeño.

1955

La primera producción de acero fundido en Paderborn-Schloß Neuhaus

1957 GmbH

Fundación de la primera "Röhren-Stahllager und" - hoy Benteler Handel

1958

Primera planta de colada continua en el mundo.

1974

Nueva acería en Lingen, Ems 9

1976

Benteler centenario

1977

Primera producción de ejes en la planta de Paderborn-Talle

1980 Primera planta de producción en los EE.UU. - comienzo de la extensión internacional de sitios de la empresa 1985 Establecimiento de una línea de transferencia en la planta de Paderborn-Talle de la orden a granel primer soporte del eje trasero. 1987

Apertura de una planta en España.

1991 Especialización en la pre-terminados componentes para la industria automotriz y "just-in-time" de suministro a los fabricantes de automóviles. 1992 - 1997 Nueva Benteler Automotive abrir plantas en México, Portugal, República Checa, Brasil, Gran Bretaña, Italia y Argentina, 1999 Benteler se convierte en un holding empresarial con divisiones de negocio independiente. 2001 Benteler celebra su 125 aniversario y mira hacia atrás en 4 generaciones propiedad de la familia. 2007 Benteler Acero / Tube compra Rothrist-Group. La empresa fabrica tubos soldados de acero de precisión utilizado principalmente en la industria automotriz. 2009 El Grupo Benteler empleados 24.280 personas en todo el mundo en más de 150 plantas, locales y almacenes en 35 países.

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LA ORGANIZACIÓN Las divisiones de negocios son entidades legalmente independientes, organizadas en forma de unidades responsables, orientadas hacia el lucro bajo la gestión de una compañía holding, Benteler SG. Cada unidad de negocio opera con un alto grado de autonomía, siendo ese un prerrequisito esencial para el éxito corporativo sostenible de Benteler. El holding se enfoca en actividades estratégicas críticas para el éxito del grupo Benteler como un todo, así como en la oferta de servicios que se sitúen más allá del objetivo individual de las unidades operativas. Además coordina el intercambio de conocimiento y cooperación entre cada división.

MISIÓN Somos una empresa volcada a la tecnología. La innovación es una cuestión de suma importancia para nosotros. A través de nuestros productos, queremos ser el socio preferido de nuestros clientes en todo el mundo. El nombre Benteler significa competencia técnica, alta calidad y foco en el consumidor.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Nuestro éxito en el pasado es la base del desarrollo continuo. Nuestra estrategia está enfocada en el crecimiento lucrativo al mismo tiempo que asegura nuestra independencia. Tomamos en serio los intereses de nuestros socios de negocios, los colaboradores y accionistas, y siempre intentaremos conciliar dichos intereses con nuestra estrategia corporativa.

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VALORES DE LA EMPRESA Continuidad. Estamos empeñados en la confiabilidad y en la consistencia Tradición. Somos leales a nuestras tradiciones. Confianza. Construimos sobre la verdad. Autonomía. Actuamos al contrario de reaccionar. Responsabilidad. Actuamos de acuerdo con lo que decimos. Cooperación. Sabemos cómo ser buenos asociados.

RASGOS DE LA GENTE BENTELER  Auto exigencia Exigir lo mejor de tí mismo todos los días, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Dar el 110%.  No excusas Asumir tu responsabilidad y comprometerte a hacer las cosas que te corresponden, en lugar de buscar justificaciones. No exponer problemas, proponer soluciones.  No minimizar problemas Dar solución a los problemas sin importar lo pequeños que aparenten ser.  No complacencia Exigir a los demás su mejor esfuerzo para hacer del trabajo una disciplina.  Autocrítica Analizar objetivamente tu propio trabajo con la intención de detectar áreas de mejora en todas tus actividades.  Velocidad de Respuesta Satisfacer las necesidades de nuestros clientes (externos e internos) lo más rápido posible y con la mejor calidad.

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POLITICA DE BENTELER Benteler automotive como fabricante de partes originales para la industria automotriz, que utilizamos estampado en caliente y en frio, soldadura, pintura y procesos de ensamble declaramos: Nos comprometemos a cumplir con todos los requerimientos de nuestros clientes y partes afectadas, a través del conocimiento de los requerimientos técnicos, legales y aquellos concernientes a la seguridad, la salud, el medio ambiente y calidad. Nos comprometemos a usar técnicas de prevención para evitar productos no conformes, prevenir aspectos ambientales negativos al medio ambiente y eliminar riesgos en seguridad y salud. Nos comprometemos, a mejorar continuamente nuestros sistemas, procesos, productos y servicios, reduciendo nuestros impactos ambientales y evitando riesgos en seguridad y salud. Nos comprometemos, a satisfacer plenamente a nuestros clientes y partes afectadas. Nos comprometemos a motivar a nuestros empleados y a utilizar su potencial en todas las actividades, al trabajo en equipo y a la mejora continua, a proteger el medio ambiente y a lograr el más alto nivel de calidad en nuestros procesos y productos. ESTRUCTURA DE BENTELER Las tres divisiones de negocio legalmente independiente son Automotive Benteler, Benteler Steel / Tube y Benteler Distribution las cuales operan bajo la gestión de la compañía holding, Benteler AG.

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FUNCIONES DE BENTELER AUTOMOTIVE  Investigación, desarrollo y producción de soluciones a medida del cliente.  Grupo de productos del sistema de chasis: Componentes de alta tecnología de chasis y el chasis integrado los módulos hechos de estado de la técnica, materiales altamente especializados.  Grupo de productos de estructuras: Los componentes de la fuerza extremadamente ligero, ultra-alta para los requisitos de seguridad del mañana.  Grupo de productos del sistema de escape del motor: Los componentes, módulos y sistemas para optimizar la temperatura de los gases de escape y de gestión y para reducir las emisiones, y las partes para la gestión del motor y el motor de los periféricos.  Grupo de productos de servicios de Ingeniería: PDE Automoción, sistemas ópticos y mecánicos de ingeniería para la transformación del vidrio

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PRESENCIA DE BENTELER EN NORTEAMÉRICA Benteler Automotive tiene presencia en 13 localidades en Norteamérica, en los países de Estados Unidos, México y Canadá. Esto países conforman el grupo corporativo NAO. México tiene la empresa Benteler de México S. A. de C. V. con tres plantas localizadas en diferentes partes de la república. Una se encuentra en Saltillo, otra se localiza en Hermosillo y una planta se encuentra en Puebla. Esta última es la más grande de toda la república y funge como matriz para las demás del país.

CANADA

USA HERMOSILLO SALTILLO PUEBLA

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ESTÁNDARES DE CALIDAD DE LA EMPRESA Las Normas de calidad internacionales son una cuestión de curso para todos los sitios Benteler. Con las certificaciones periódicas con éxito de los centros de producción (según el sistema de gestión de la norma ISO / TS 16949), Benteler garantiza a sus clientes un estándar de calidad uniforme en todo el mundo. El sistema de gestión también se introdujo en las nuevas plantas y la certificación otorgada de acuerdo con la norma ISO / TS 16949. Por otra parte, Benteler ha acreditaciones, certificados y licencias de aceptación notable alemanas e internacionales y las organizaciones de clasificación. Numerosos premios durante el año que confirmó la calidad de los productos y los procesos de Benteler.

SUSTENTABILIDAD Porque nos preocupamos por nuestro medio ambiente, modernas medidas de protección del medio ambiente se incluyen en los procesos de producción en Benteler. Con la ayuda de un sistema de gestión certificado que cumple con la norma DIN ISO 14001, todas nuestras plantas de producción controlan y minimizan cualquier contaminación ambiental que resulta de la producción o productos. Las auditorías periódicas también aseguran nuestro cumplimiento con las normas vigentes. En el año de referencia, las nuevas instalaciones en Spartanburg, EE.UU. y Shanghái, China, por ejemplo, fueron comprobadas con éxito de acuerdo a las exigencias internacionales. Este sistema de gestión global también se puede detectar las áreas que deben ser introducidas en el cumplimiento de las normas ambientales. El Grupo Benteler invirtió considerablemente en estos proyectos en 2007. Por ejemplo, hemos sustituido el sistema de tratamiento de aguas residuales de las operaciones de galvanoplastia en el sitio en Paderborn Schloss Neuhaus y puso en marcha el control de emisiones ultra-moderna en la acería eléctrica en Lingen. 16

Con la introducción de un mecanismo sistemático de gestión de la energía, Benteler se ha avanzado más hacia la mejora de la producción y el crecimiento en un medio ambiente y los recursos de manera racional.

LA PREVENCIÓN Y SOSTENIBILIDAD EN EL TRABAJO Y PROTECCIÓN DE LA SALUD La protección de nuestros empleados de la salud es una prioridad en Benteler. Hemos tomado numerosas medidas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales, reducir el estrés y mejorar las condiciones de trabajo. El éxito de estos esfuerzos demuestran los indicadores de seguridad en el trabajo, la disminución del absentismo, la motivación del empleado y, sobre todo, el éxito completo de nuestra corporación. Como parte de nuestra iniciativa de "Cero accidentes", por ejemplo, nuestros trabajadores de la planta fueron educados y sensibilizados con el medio ambiente a riesgos potenciales de trabajo. Este proyecto y otras medidas tecnológicas están teniendo un impacto en curso, el número de accidentes ha disminuido sostenidamente en los últimos años y podría ser incluso más reducido de manera significativa. También se identificaron las mejores ejemplos prácticos de seguridad en el trabajo de prevención y adaptado a las condiciones locales para nuestros talleres de plantas de todo el mundo. Entrenamientos en todos los niveles garantizar la conformidad rápida en toda la organización.

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PRODUCTOS Y SERVICIOS DE BENTELER DE MÉXICO S. A. DE C. V. Hoy en día, los componentes del chasis y los módulos de chasis integrado de Benteler son decididamente productos de alta tecnología que deben cumplir con las demandas futuras de la dinámica de conducción y seguridad. Esto lo logramos mediante nuestro desarrollo exhaustivo know-how como el líder del mercado mundial de módulos de chasis integrado y con productos hechos de materiales más recientes de la secundaria especializada y procesos que permitan que el coste optimizado resultado deseado. El grupo de productos de chasis se enfrenta a este reto mundial. Como completo proveedor de servicios que apoyamos a nuestros clientes desde la fase de concepto con el desarrollo de las necesidades de los usuarios. Alternativas que son capaces de ofrecer no sólo el eje necesario, la suspensión y el diseño estructural, pero diversas, así que ofrecen la función equivalente o superior y son de peso reducido y más rentable para la fabricación. Una fuerza de Benteler Automotive es el diseño de componentes de chasis ligero despliegue de aceros de alta resistencia con innovadores principios de diseño híbrido, como elementos de choque y elementos de suspensión delantera y trasera que son más ligeros y más rígido.

Con los conceptos de bloque especial para la construcción de módulos y componentes, podemos cumplir con los requisitos adicionales de los clientes en relación con el espacio de envasado. Esto se logra con innovaciones tales como la optimización de procesos de hidroformado y técnicas de unión recientemente desarrolladas. Benteler Automotive tiene una amplia experiencia en este campo como un precursor en el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías para productos y procesos.

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Productos del grupo del sistema de chasis

Productos de grupo de estructuras

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Productos del grupo de motor y sistema de escape

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DEPARAMENTO DE MANTENIMIENTO ENSAMBLES

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ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO Gerente de Mantenimiento Maintenance manager AT3 Paulo Félix

Jefe de Mantenimiento Ensambles Assembly Maintenance leader AT1*** Alejandro Zanella Palacios

Planeador de Mantenimiento Ensambles Assembly Maintenance Planner NAO4 José Ángel Gutiérrez Gaitán

Técnico en Mantenimiento (Eléctrico) (12) Electric Maintenance Technician NAO4

Técnico en Mantenimiento (Mecánico) (11) Mechanic Maintenance technician NAO4

Técnico en Mantenimiento (Robótico) (10) Robotic Maintenance Technician NAO4

Benjamín Ortega Huitzil Omar Mendoza Muñoz Carlos Morales Herrera Mario García Maldonado Antonio Ocho Munguía Lorenzo Torres López Oscar Gustavo Díaz Pérez Jacobo Castro Ortiz Daniel Alcántara Gómez J. Gerardo Maldonado Camacho Esteban Vázquez Vázquez Salvador Malpica Tapia

Ramón A Ramos Sánchez Jorge Hernández Ramírez Juan Manuel García López Javier Huerta Vázquez Eduardo Rojas Mejía Juan M. Contreras Beltrán Javier Díaz Bautista Carlos Díaz Gochez Fernando Rojas Rodríguez José Martin García Romero Rafael Téllez Olivares

Víctor Manuel Mejía Romero Alfredo Rugerio Lima David Contreras Ordaz José F. Santamaría Rodríguez Fco. Javier Conde Pérez José Saúl Muñoz Ortiz Gustavo Pérez Ruvalcaba Miguel Ángel Hernández Vélez Andrés A. Guevara Bautista Martin Flores Águila OPEN POSITION

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PROBLEMAS A RESOLVER Los problemas que se presentan para la realización de la residencia profesional son: Implementar un TPM para mejorar la confiabilidad y eficacia de las maquinas, equipos y procesos de la línea VW 361 con el propósito de permanecer en la mejora continua.

En la realización del Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM), se deberán solucionar algunos problemas adicionales para el autor, derivado del problema anterior, los cuales son: 

Conocer como se lleva a cabo un TPM.



Analizar el Proceso de Operación del departamento de mantenimiento ensambles.



Inquirir en las condiciones ambientales, eléctricas, instrumentos, equipo y especificaciones necesarias que se tienen que cumplir para poder llevar a cabo el TPM de acuerdo al Sistema de Calidad de BENTELER.



Comprender el manejo del software de operación SAP R3, CATIA V5, EXCEL, así como sus características y principales herramientas.



Interpretar planos neumáticos, hidráulicos y eléctricos.

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ALCANCES Y LIMITACIONES

Alcances:  Implementar el TPM como un Modelo de Innovación Industrial  Mejorar la eficiencia del Mantenimiento.  Trabajar para llevar al equipo a su condición de diseño.  Buscar la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas.  Contribuir a la reducción de costos por paros de maquinaria y realizar las entregas a tiempo  Lograr que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador

Limitaciones:  La confidencialidad de la información.  Falta de asignación de números SAP.  Falta de dibujos de piezas de celdas.  Disponibilidad de equipo de cómputo.  Difícil acceso a celdas cuando están en operación.

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CAPITULO l

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FUNDAMENTO TEORICO 1.- EL MANTENIMIENTO 1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO Antes que realizar cualquier tipo de clasificación o descripción de los tipos de mantenimiento, es muy importante saber realmente lo que es el Mantenimiento y su diferencia con lo que se conoce como Mantenibilidad o Capacidad de Mantenimiento, las cuales se prestan en muchas ocasiones a confusión por parte del personal de una empresa. Mantenimiento.- Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el equipo en un estado de operación, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalación, calibración, reparación y reconstrucción. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía de políticas o criterios para toma de decisiones en la administración y aplicación de programas de mantenimiento. Mantenibilidad.- Esta característica se refiere principalmente a las propiedades de diseño, análisis, predicción y demostración, que ayudan a determinar la efectividad con la que un equipo puede ser mantenido o restaurado para estar en condiciones de uso u operación. La mantenibilidad es conocida también conocida como la capacidad para restaurar efectivamente un producto. Principalmente el mantenimiento puede ser aplicado de 3 formas:  Mantenimiento Correctivo.  Mantenimiento Preventivo.  Mantenimiento Predictivo. Algunas fuentes manejan otras alternativas de mantenimiento pero principalmente estos mencionados anteriormente, forman las raíces de los diferentes tipos de mantenimiento manejados en las demás áreas mas específicas. De los diferentes tipos o variaciones del mantenimiento se nombrarán y definirán las más importantes para posteriormente analizar específicamente el Mantenimiento Preventivo únicamente. Mantenimiento Correctivo.- Mantenimiento realizado sin un plan de actividades, ni actividades de reparación. Es resultado de la falla o deficiencias.

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Mantenimiento No Programado.- Mantenimiento de emergencia con actividad correctiva, para restaurar un sistema o elemento dejándolo en condiciones de Operación. Mantenimiento en Condiciones.- Inspecciones de las características que cuentan con un alto riesgo de falla, además de aplicación del mantenimiento preventivo después de la alerta de riesgo pero antes de la falla total. Mantenimiento Preventivo.- Realizar actividades con la finalidad de mantener un elemento en una condición específica de operación, por medio de una inspección sistemática, detección y prevención de la falla inminente. Frecuencia del mantenimiento.- ¿Qué tan seguido será requerido el Mantenimiento Programado.- Acciones previamente planeadas para mantener un elemento en una condición específica de operación. Mantenimiento Predictivo.- Este mantenimiento nació basado en la automatización y avances tecnológicos en la actualidad, la base de este tipo de mantenimiento se encuentra en el monitoreo de una máquina, además de la experiencia empírica, se obtienen gráficas de comportamiento para poder realizar la planeación de mantenimiento. Este mantenimiento como su nombre lo dice, realiza una predicción del comportamiento en base al monitoreo del comportamiento y características de un sistema y realiza cambios o plantea actividades antes de llegar a un punto crítico. 1.2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 1.3 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO Las empresas industriales día a día han ido reconociendo el importante papel que desempeña el mantenimiento para sostener los niveles de producción. Además de la responsabilidad básica de garantizar el funcionamiento total y permanente de equipos e instalaciones, la gerencia de mantenimiento tiene como reto lograr la optimización de todas sus actividades aplicando los procedimientos y estrategias más convenientes. Después de la Segunda Guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de mejorar la calidad de sus productos con el lema “Yo soy responsable de mi propio equipo”, adaptado de técnicas de gestión, fabricación y mantenimiento de los Estados Unidos, logrando excelentes resultados. Antes de los años 50, el mantenimiento era exclusivamente de averías. En los años 50 el desarrollo del mantenimiento preventivo estableció funciones de 27

prevención de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y mejora de Mantenibilidad. Ya en los años 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo, basado en la prevención y en la predicción de averías, Ingeniería de Confiabilidad, de Mantenibilidad y Económica. Pero ya en los años 70 se desarrolló en el Japón el Mantenimiento Productivo Total (TPM) basado en el respeto a las personas y la participación total de los empleados, con la ayuda de las ciencias administrativas y del comportamiento, Ingeniería de Software, Terotecnología, Logística y Ecología

En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones: 1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad 2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

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Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaba su atención en una o más de las llamadas “5 M”: 1. Mano de obra 2. Medio ambiente 3. Materia Prima 4. Métodos 5. Máquinas Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco “M”, las máquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en escena un nuevo método que toma en cuenta a las “5 M” y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento Productivo Total. 1.4 MISIÓN DEL TPM La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas 1.5 OBJETIVO DEL TPM “Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias”. 1.6 DEFINICIÓN DEL TPM Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos. 1.7 DEFINICIÓN DE PÉRDIDAS Perdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe todavía un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una pérdida es una oportunidad de optimizar el proceso.

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1.8 PEQUEÑOS GRUPOS En este proceso la organización se organiza en pequeños grupos de 5 a 6 personas máximo donde existe un líder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente. Este tipo de distribución permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la información sube y baja a través de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluación y control del proceso.

1.9 PILARES Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares. 1.9.1 Mejora focalizada Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso productivo” Las perdidas pueden ser: De los equipos: Fallas en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Fallas de equipos auxiliares Ocio y paradas menores Reducción de Velocidad Defectos en el proceso Arranque

Recurso humano: Gerenciales Movimientos Arreglo/ acomodo Falta de sistemas automáticos Seguimiento y corrección 30

Proceso Productivo: De los recursos de producción De los tiempos de carga del equipo Paradas programadas Por lo expuesto anteriormente se sabe que las pérdidas se pueden clasificar en pérdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividiéndose cada una en 8, 5 y 3 pérdidas respectivamente sumando las famosas 16 pérdidas que se busca eliminar en el TPM. Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las pérdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las máquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir Estas fallas aceptan estas pérdidas; cuando debería ocurrir todo lo contrario los equipos deberían funcionar bien desde la primera vez y siempre. Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera:  10% Mano de obra  30% Administración  60% Producción Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las pérdidas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas. 1.9.2 Mantenimiento autónomo Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador” Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales”

La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? 31

Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:    

Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulación

Con sólo instruir al operario en:  Limpiar  Lubricar  Revisar

1.9.3 Mantenimiento planeado Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas” Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente el proceso” La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.

1.9.4 Capacitación Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”. Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran.

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1.9.5 Control inicial Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento”. Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren máquinas nuevas.

1.9.6 Mejoramiento para la calidad Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos”. La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo. 1.9.7 TPM en los departamentos de apoyo Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia”. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados T P M

Total Participación de sus miembros Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas) Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

1.9.8 Seguridad Higiene y medio ambiente Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”. Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. 33

1.10 COMPARACIÓN DEL CICLO DE VIDA CON Y SIN IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

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1.11 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos. El Mantenimiento Productivo Total es una expresión ideada por la General Electric en los años 50, pero que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con su aplicación resultados sorprendentes. Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso. La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas. Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son cuatro: TPM-AM TPM-PM TPM-EM TPM-TEI

Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Preventivo - Predictivo Administración del Equipo Participación Total de los Empleados.

Los enfoques actualizados, con base en los desarrollos Japoneses están de acuerdo en que el Mantenimiento Productivo Total para lograr una buena aplicación debe incluir cinco elementos básicos:     

Optimizar la Efectividad y Disponibilidad de los equipos. Programar mantenimiento Preventivo - Predictivo para toda su vida útil. Implementarse multidiciplinariamente por los departamentos interesados. Incluir todos los miembros de la organización. Fundamentarse en la actividad integrada de pequeños grupos.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que se relacionan con tres importantes características del TPM:  Eficacia Total: Implica la búsqueda de eficacia, economía, productividad o rentabilidad. 35

 Mantenimiento Preventivo - Predictivo Total: Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora en la ejecución del mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.  Participación Total: Fundamentada en Mantenimiento Autónomo, por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

1.12 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM Entre los principios fundamentales del TPM podemos enumerar: Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes causas de pérdida que son: Averías, preparación y ajuste, paradas menores y tiempos vacíos, velocidad reducida, defectos de calidad, reducción en rendimiento. Esto por medio de equipos de diagnóstico adecuados, órganos de control y automatización, con énfasis en los logros de la Gestión Total de la Calidad. Inventarios Cero: Basado en la producción “Justo a tiempo”, y el aseguramiento de las compras y ventas, eliminando sistemas de bodegaje. Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de sistemas Preventivo, Predictivo, Productivo y Prevención de Mantenimiento, acompañado de actividades de pequeños grupos. Productividad: Esta debe ser maximizada y está dada por la relación de SALIDAS, reflejadas en producción, calidad, bajo costo, entregas, seguridad, entorno moral y costo de vida útil económica, con respecto a las ENTRADAS, representadas por los recursos físicos y humanos, ingeniería y mantenimiento de planta, y control de inventarios.

Participación Total: Es necesario la participación de todos y cada uno de los empleados de la empresa en forma consciente. Combina la fijación de metas “arriba - abajo” por parte de la alta dirección, con actividades de mejora y mantenimiento de los pequeños grupos, o círculos TPM. Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos estén libres de mantenimiento y que el costo del ciclo de su vida útil sea económico. Logística y Terotecnología: La logística es la ciencia que se encarga de los productos, las materias primas, los sistemas, los programas y los equipos.

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La Terotecnología, que es la Ingeniería de Mantenimiento, es quien se encarga del diseño, ingeniería, montaje y mantenimiento de equipos. Es así como el TPM hace parte de la Terotecnología, y ésta a su vez de la logística y entre más estén interrelacionados, existirán más equipos libres de fallas.

Mejoramiento de los Lugares de Trabajo: Aplicación del Sistema de administración Japonés de las 5S: SEIRI (Organización), SEITON (Orden), SEIKETSU (Pureza), SEISO (Limpieza), SHITSUKE (Disciplina).

1.13 ESTRUCTURA MODERNA DEL TPM La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 3), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones puramente prácticas:

Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses Educación Capacitación y Entrenamiento Mantenimiento Autónomo por Operadores Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE Mantenimiento Planeado Proactivo Mantenimiento Preventivo y Predictivo. En relación con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: “TPM in Process Industries”, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el año 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere aplicar técnicas de RCM como metodología para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento. La mayoría de teóricos del RCM no están de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposición, plantean que dentro de la implementación de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir técnicas de aplicación del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teorías de Modelos Mixtos de Confiabilidad.

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¿Qué Significan las Cinco Eses? Las Cinco Eses Japonesas son las siguientes: SEIRI: (Clasificar). organización.

Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la

SEITON: (Ordenar). Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio. SEISO: (Limpiar). Limpieza completa del sitio de trabajo y de las máquinas que se emplean en el proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral. SEIKETSU: (Estandarizar). Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fábrica o las oficinas. SHITSUKE: (Autocontrolar). Capacitar a la gente para que de manera autónoma pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita de último pero debe ser el primero. ESTRUCTURA MODERNA DE TPM

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1.14 METAS DEL TPM El TPM es el sistema de mantenimiento productivo realizado por todos los empleados de la compañía a través de actividades de pequeños grupos. El TPM incluye las seis metas siguientes:  Crear una Misión corporativa para mejorar la Eficacia de los Equipos.  Usar en enfoque centrado en productividad y Mantenimiento Autónomo por los operadores.  Involucrar a todos los departamentos y todo el Talento Humano de la organización en la implementación del TPM.  Planeación óptima del mantenimiento, administrado por el departamento de mantenimiento.  Implementar las actividades de pequeños grupos basada en capacitación y adiestramiento.  Un programa de Gestión de Equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.

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1.15 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM La meta del TPM es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa optimizando la utilización de sus recursos físicos y humanos. Para eliminar las pérdidas debemos cambiar primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su motivación y competencia, mejora la efectividad del mantenimiento y operación de los equipos. Los doce pasos de implementación y desarrollo del TPM, recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introducción al TPM, se resumen a continuación

1. Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del TPM La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión, e infundir entusiasmo por el proyecto. La preparación para la implantación implica crear un entorno propicio para un cambio efectivo. Se requiere, el persistente apoyo y el firme liderazgo de la alta dirección, aunque el programa dependa de la participación total de los miembros de la organización.

2. Lanzamiento de una Campaña Educacional El segundo paso es el entrenamiento y promoción del programa, que debe empezar tan pronto como sea posible, después de introducir el proyecto. El objetivo no es solamente explicar el TPM, sino elevar la moral y romper la resistencia al cambio. Los operarios de producción creen que el TPM incrementa la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios para practicar las actividades preventivas. Un buen sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por niveles jerárquicos.

3. Crear Organizaciones para Promover el TPM La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización. Se recomienda formar círculos de participación en los niveles táctico y estratégico, establecer una oficina central y asignar el personal necesario. Aunque tradicionalmente los comités de mejoramiento se organizan aparte, pueden utilizarse eficientemente para promover las actividades de desarrollo del TPM.

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4. Establecer Políticas y Metas para el TPM

Aunque las políticas estén constituidas por proposiciones verbales o escritas abstractas, las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, especificando el objetivo (qué), la cantidad (cuánto), y el lapso de tiempo (cuándo). Para fijar Una meta alcanzable debe medirse y comprenderse el nivel actual, las características de las averías, y las tasas de defectos del proceso por pieza o equipo. El análisis de las condiciones reales existentes y el establecimiento de metas razonables permiten predecir el éxito del proceso.

5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM Este plan maestro debe incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación y el programa de capacitación. El plan se debe basar en las cinco actividades básicas del TPM: Mejoramiento de la Efectividad del Equipo Establecimiento del Mantenimiento Autónomo Aseguramiento de la Calidad de los Productos Programa de Mantenimiento Planificado Plan de Entrenamiento y Capacitación.

6. El Disparo de Salida del TPM Este es el primer paso para la implantación propiamente dicha. A partir de este punto, los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y empezar a practicar el TPM. El "Disparo de Salida" debe ayudar a cultivar una atmósfera que incremente la moral y dedicación de los trabajadores.

7. Mejorar la Efectividad del Equipo Los ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos de proyectos que implementen mejoras para eliminar las pérdidas. La determinación de la efectividad global de los equipos y el análisis de las causas de baja efectividad permiten proponer estrategias para su mejoramiento.

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8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo El Mantenimiento Autónomo por los operarios es una característica única del TPM. En la promoción del TPM, cada persona desde la dirección hasta el último operario, debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento y que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo.

9. Establecer un Programa de Auto-mantenimiento El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspección general pasa a ser parte de la rutina de los operarios. El número de averías decrece ampliamente y también se reducen las actividades globales de mantenimiento. En esta etapa del proceso, el departamento de mantenimiento debe centrarse en su propia organización y establecer un programa de auto-mantenimiento.

10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades La educación técnica y el entrenamiento para la formación de habilidades de operación y mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos particulares de la planta. La capacitación es una inversión en el personal que rinde múltiples beneficios. La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus habilidades en operación normal.

11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos Cuando se instala un equipo nuevo, a menudo aparecen problemas durante el arranque, aunque en las etapas de diseño, fabricación y montaje todo parezca marchar bien. Se necesitan inspecciones y revisiones en el período inicial; ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para evitar el deterioro. La Gestión Temprana de equipos se debe realizar por el personal de mantenimiento y producción como parte de un enfoque de prevención de mantenimiento y diseño libre de mantenimiento.

12. Implantación Plena del TPM El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación y fijar metas futuras más elevadas. Durante este período de estabilización, cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa de mejoramiento continuo empresarial.

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Una vez diseñado el sistema de implementación del TPM, comienza la etapa más difícil. Cambiar la actitud de las personas es lo que más tiempo lleva.

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1.16 ALCANCE DEL TPM El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la década de los años setenta hasta el día de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de Innovación Empresarial, como se muestra en la Figura 5, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Alcance del TPM

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos decir que:        

El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño. El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas. El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa con el personal de producción. El TPM necesita capacitación continua del personal. El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de pertenencia. En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación 44

1.17 IMPACTO DEL TPM

Capacidad de producción:  Mejora de la productividad de la planta.  Aumento de la capacidad de los equipos. Costos de manufactura:  Reducción de tiempos de mantenimiento.  Reducción de los tiempos de paradas. Seguridad Industrial:  Reducción de fallas críticas y catastróficas.  Mayor seguridad del personal. Satisfacción de los Clientes:  Cumplimiento de las entregas.  Alta calidad de los productos.

1.18 RESULTADOS RECIENTES DEL TPM EN AMERICA Volumen de producto desperdiciado bajo 75% Mayor capacidad de producción subió 25% – 40% Mano de obra en paros bajo 50% Productividad de mano de obra subió 50% La moral de los trabajadores subió.

1.19 OBJETIVOS REALISTAS 15% - 25% ahorro en gastos de mantenimiento. 20% reducción de paros no programados. 20% incremento en calidad.

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1.20 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES OPERATIVAS Las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y la Mantenibilidad. La formación y adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento son vitales. Para implantar el TPM, una compañía debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los activos. 1.21 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR OPERADORES El Mantenimiento Autónomo es una de las características innovadoras del TPM. Se tarda de uno a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que están acostumbrados a pensar "yo opero, tu arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operarios de producción son responsables del mantenimiento de su equipo, para lo cual los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del programa de Mantenimiento Autónomo. 1.22 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función del equipo. La metodología lógica del RCM, que se deriva de múltiples investigaciones, se puede resumir en seis pasos:  Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.  Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.  Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Análisis de Criticidad.  Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.  Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento.  Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la función del sistema El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la Confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones técnicas de Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas técnica y económicamente. La información almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de personal y de falta de experiencia.

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1.23 PROYECTOS DE GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPOS La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo. La eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un período dado de tiempo, o reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar en condiciones de cero averías. El Ciclo de Vida de una pieza de equipo comienza en el diseño, que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos de operación se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención del Mantenimiento con el fin de minimizarlo, es el objetivo del ciclo diseño - instalación - operación, incluyendo el mantenimiento y la puesta en marcha de los equipos. 1.24 MANTENIMIENTO PLANIFICADO El Mantenimiento Planificado, que debe incluir la planeación y programación eficaz de las actividades de mantenimiento para toda la vida útil de los equipos, debe funcionar al unísono con el Mantenimiento Autónomo. La primera responsabilidad del departamento de es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas; debe analizar cada avería para descubrir los puntos débiles en el equipo, y modificarlo para mejorar su mantenimiento, alargando su vida útil. Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear técnicas de análisis y de diagnóstico, para supervisar la condición de los equipos, y así estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condición. 1.25 MANTENIMIENTO PREVENTIVO El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. Una de las características fundamentales de un equipo que ha sido bien diseñado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello. El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce 47

como CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de Mantenimiento Preventivo. La Figura 4, muestra una clasificación grafica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías, estas tienen una base estadística de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa en datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo

El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parámetro principal los datos históricos de fallas de los equipos para determinar la distribución estadística que más se ajuste a su comportamiento real.

1.26 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO La eficacia se puede medir mediante la determinación de la OEE (Efectividad Global del Equipo), que está definida por el producto de tres factores: disponibilidad, eficiencia de desempeño y porcentaje de productos de calidad. Las condiciones ideales a obtener deben ser del siguiente orden: Mínima disponibilidad del equipo Eficiencia del desempeño Porcentaje de productos de calidad

90% 95% 99%

De donde, la eficiencia total mínima a lograr debe ser: Eficiencia total = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85

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Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de la eficacia del equipo mejorando los factores dados: La Disponibilidad Operativa: Se mejora con la eliminación de averías, pérdidas en la preparación, ajuste y otros. El Rendimiento: Puede ser mejorado con la eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos La Calidad: Se mejora con la eliminación de defectos de calidad en el proceso y durante la puesta en marcha La implementación del TPM requiere del máximo apoyo de todos los sectores, mediante la efectiva participación de todos los empleados, y de los operadores de los equipos, que deben desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo que incluya porciones cada vez mayores de mantenimiento preventivo de rutina, como limpieza y lubricación; para lo cual es preciso que haya un fuerte componente de capacitación, motivación y desarrollo

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1.27 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS 1.- Pérdidas por Averías Las averías causan dos problemas: Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de remediarlas.

2.- Pérdidas de Preparación y Ajustes Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio. 3.- Inactividad y Pérdidas por Paradas Menores Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo. 4.- Pérdidas de Velocidad Reducida Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

5.- Defectos de Calidad y Repetición de Trabajos Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones 50

innovadoras. 6.- Pérdidas de Puesta en Marcha Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables

1.28 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS

Las pérdidas crónicas son causadas por defectos en maquinaria, equipos y métodos. Si deben mejorarse las condiciones fundamentales del sistema de fabricación, es necesario completamente las pérdidas crónicas y los defectos ocultos. Hasta ahora, se ha centrado el mantenimiento en los problemas esporádicos de fácil detección. Por el contrario, las pérdidas crónicas son sutiles y mucho más difíciles de detectar. Estas pérdidas pueden reducirse y a menudo eliminarse, aumentando la Confiabilidad del equipo, restableciendo las condiciones operativas originales, identificando cuales son las condiciones operativas óptimas, y eliminando los pequeños defectos que a menudo se pasan por alto. La Confiabilidad es la probabilidad de que el equipo realice satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas, durante un período de tiempo dado. Las condiciones óptimas son aquellas que son esenciales para el funcionamiento y mantenimiento óptimo de las capacidades del equipo. Cuando se opera un equipo sin comprender cuáles son las condiciones óptimas, la rectificación de averías y defectos es lenta. Un objetivo importante cuando se analizan los defectos pequeños del equipo es prevenir el efecto potencialmente dramático que producen acumulativamente. Cada defecto debe ser tratado con gran cuidado y paciencia, porque el efecto sobre el conjunto es a menudo superior a la suma de los defectos particulares. Aunque los factores individuales sean extremadamente pequeños, pueden desencadenar otros factores mayores al solaparse con otros, magnificando el efecto, o al combinarse entre sí, para causar una reacción en cadena.

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1.29 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA El Análisis FM (Fenómeno – Máquina) es una técnica Japonesa que desarrolla métodos para la eliminación a conciencia y sistemática de defectos ocultos que contribuyen a las pérdidas crónicas. A través de este análisis todos los factores de falla son identificados y eliminados. El procedimiento aplicado por esta técnica incluye los siguientes pasos: Esclarecer el problema, investigarlo cuidadosamente y compararlo con el de equipos similares. Llevar a cabo un análisis físico del problema. Considerar el fenómeno observado a la luz de las leyes físicas. Listar cada condición potencial relacionada con el problema, es decir considerar qué condiciones están presentes para que el fenómeno se produzca Evaluar el equipo, materiales y métodos. Planificar la investigación detalladamente. planear su alcance y dirección.

Para cada factor se debe

Investigar las posibles disfunciones, teniendo en cuenta las condiciones óptimas y la influencia de los pequeños defectos. Formular planes de mejoramiento, es decir planificar estrategias de mejora para cada factor y su implementación.

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1.30 ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO Primero que nada, es necesario realizar un plan de mantenimiento, el cual es un documento que puede servir de diferentes propósitos de acuerdo a la función del mantenimiento. Este trabajo requiere una gran cantidad de trabajo documental y al momento iniciar la actividad es necesario estar enterado de todas las actividades realizadas. Los datos típicos a revisar, contenidos en un plan de mantenimiento son los siguientes: Instalación.- ¿Quién instalará y controlará, los equipos? Ambiente.- ¿Existe alguna temperatura o humedad específica o límite que controlar? Frecuencia del mantenimiento ¿Qué tan seguido será requerido el mantenimiento? Entrenamiento.- ¿Qué arreglos necesitan ser hechos para el entrenamiento de ingeniería del mantenimiento para los usuarios? Herramientas y Equipos.- ¿Qué elementos especiales son requeridos y de donde pueden ser obtenidos? Documentación del Mantenimiento.- ¿Qué documentación es necesaria tener en cuenta? Partes y Materiales.- ¿Qué es necesario tener para mantener un abasto que garantice las acciones deseadas? Configuración del Control.- ¿Será necesario realizar algún cambio de equipos, el abasto de partes o la documentación? ¿De que forma se podrán documentar e identificar los cambios?

La administración de mantenimiento se debe de realizar por medio de un programa con necesidades secuenciales, principalmente para poder realizar una buena administración del mantenimiento son necesarios 3 pasos:  La organización  La motivación  El control Cada uno de estos puntos contiene una gran cantidad de información y actividades necesarias para una buena planeación y administración del mantenimiento. 53

1.31 ORGANIZACIÓN La organización del mantenimiento de una fábrica, se desenvuelve de una forma gradual y a lo largo de cierto periodo. Esta organización se establece como resultado de dicho desenvolvimiento, sea siguiendo un plan o por el azar mismo. Se trata de una estructura de relaciones prácticas para ayudar a la consecución de los objetivos de la empresa. Es necesario llevar un programa de actividades para la iniciación del sistema de mantenimiento, puesto que si una actividad se implementa de forma caótica, el funcionamiento será de una forma caótica. Será necesario llevar al cabo las tareas necesarias en un orden obtenido de forma analítica en función de su importancia y dificultad de ejecución, además de que deberá de ser bien planeadas las tareas consecutivas en base a la complementación e interdependencia que pueden llegar a tener entre ellas. Lo mas importante debe de ser detectar y localizar la zona a la cual se le aplicará el programa de mantenimiento preventivo. Una vez delimitada el área, se debe de analizar para poder llegar a determinar los elementos principales que la forman para distinguir cada uno de los problemas presentados durante la producción y así poder realizar un diagnóstico correcto y determinar una oportuna solución. 1.32 EL CONTROL El control se refiere principalmente a la evaluación del nivel de mantenimiento, un problema presentado generalmente en esta área es el costo de mantenimiento, se debe de saber distinguir bien entre el costo real del mantenimiento y el óptimo. Uno de los propósitos de la administración del mantenimiento consiste en reducir al mínimo la cantidad de horas-hombre por unidad de producción. En la actualidad existe una tendencia hacia el empleo cada vez mayor de equipos complicados, lo que acentúa el problema del mantenimiento, en estos casos es necesario realizar un análisis para saber realmente cuanto mantenimiento es necesario. Pero por otra parte si se destinan pocos trabajadores al mantenimiento o si se determina un número adecuado, pero el equipo con labora con eficacia, disminuirá el nivel de mantenimiento de la fábrica. Por todo esto, deberá ser necesario realizar un control y un estudio para poder determinar el nivel de mantenimiento más alto posible, que es factible obtener sin incrementar el coso de mantenimiento. El nivel se obtiene por medio de un análisis de los informes de producción y tiempo. Habrá que determinar la pérdida monetaria causada por los diferentes aspectos de la industria como son, los costos por desperdicios, costo de mantenimiento, personal de mantenimiento y el costo actual de mantenimiento correctivo. 54

1.33 INTERRELACIONES FUNCIONALES DEL MANTENIMIENTO El mantenimiento depende totalmente de la mantenibilidad, es imposible pensar que el mantenimiento pueda llegar a mejorar la mantenibilidad de un equipo sin realizar cambios físicos en su diseño, a lo mucho podrá llegar a incrementar las características de la mantenibilidad implementando el programa de mantenimiento mas económico y rudimentario. El mantenimiento empieza desde las etapas iníciales de diseño del equipo. El principal problema presentado consiste en que la estrecha y complementaria relación entre el diseño de equipamiento y la mantenibilidad del mismo, no se ve reflejada en la cantidad de ingenieros de áreas de diseño interesados en el mantenimiento y en la mantenibilidad de sus productos.

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1.34 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO Este puede ser uno de los indicadores del mantenimiento más utilizados, ayuda a dar una mejor percepción de la capacidad de realización y de mantenimiento de un proceso. Al realizar la compra de nuevo equipo, debemos de tener mucho cuidado para poder determinar bien el posible tiempo de operación de la máquina.

Se debe resaltar que es muy importante la forma en la que se calculan estos tiempos, pues debido a la gran variedad de máquinas y complejidad de procesos de producción, los tiempos de trabajo y de reparación deben de ser calculados principalmente en base a variables como la cantidad de horas promedio trabajadas, el número de días que se trabaja a la semana, la cantidad de horas que se trabaja en el día y algunas probabilidades de disponibilidad de personal de mantenimiento en base a los turnos en los que se presentan los problemas. Disponibilidad = Posible tiempo de operación – Tiempo de reparación Posible tiempo de operación

1.35 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO Como se mencionó anteriormente, la mantenibilidad consiste en la efectividad con la que un equipo es mantenido. La efectividad del mantenimiento es usada para medir la mantenibilidad, y es una base muy útil para comparar diferentes equipos, la efectividad del mantenimiento se calcula se la siguiente manera: Efectividad =

Uso actual del equipo . Esfuerzo requerido para el mantenimiento

Las unidades deben de ser seleccionadas dependiendo del ambiente del equipo y un parámetro típico debe de ser: Horas de operación por Horas de mantenimiento

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1.36 FALLAS Patrones de Falla Las fallas ocurren de muchas formas diferentes y por muchas diferentes razones, las razones de las fallas pueden ser totalmente al azar y cada una debe de ser tratada como un problema independiente, y obviamente es necesario un punto de unión o punto similar para el estudio y solución del problema.

1.37 EL SOFTWARE ¿Qué es el Sistema SAP?

SAP pertenece a una empresa alemana, y su significado en castellano es “Sistemas, Aplicaciones y Productos en tratamiento de Datos”.

El sistema SAP consta de varios módulos. Algunos de ellos son:

FI: Finanzas SD: Ventas y Distribución MM: Gestión de Materiales PP: Gestión de Producción WF: WorkFlow HR: Planificación y Recursos Humanos.

Básicamente en SAP encontramos tres tipos de consultores: •

Basis: encargados de la instalación y administración del sistema

•

Funcionales: encargados de realizar los relevamientos, blueprints, parametrizaciones y especificaciones funcionales para que los programadores realicen los desarrollos correspondientes.

•

Programadores: Realizan la programación ABAP.

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CAPITULO II

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2.1 LÍNEA DE ENSAMBLE DEL CROSSMEMBER VW361 El proceso de ensamble comienza en la celda de punteado en donde se sueldan unas tuercas al eje.

Posteriormente se pasa a una línea de celdas que esta formada por 6 estaciones, en esta parte se colocan bujes y se realizan varios cordones de soldadura.

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Después de este proceso se pasa a una operación de inspección y retrabajo. Aquí se checan los cordones de soldadura y en caso de que alguno no cumpla con los requerimiento del cliente se procede a hacer el retrabajo.

A continuación sigue la operación 60 en esta parte se rectifican los barrenados y se marca la pieza por medio de un marcator.

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Una vez pasada la rectificación de barrenado el siguiente paso es el patrón final, en esta estación se coloca el eje y se verifican todos los parámetros de la pieza. Si la pieza no cumple con alguna medida se verifica que parte del eje es la que esta mal y en que operación se realizo esa tarea para posteriormente ir a la celda que no esta haciendo bien el trabaja y ajustar los parámetros. Por otro lado si la pieza pasa al patrón final y no presenta algún error se manda al área de pintura y finalmente a empaque.

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2.2 BRAZO DE CONTROL La primera celda por donde pasa el brazo de control precisamente se llama así, operación 10, brazo de control. En esta estación se realizan cordones de soldadura.

La siguiente estación es la operación marcator, aquí lo que se hace es marcar la pieza.

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Después de haber sido marcado el brazo de control se manda a la siguiente estación que son las insertadoras de bujes, en esta parte se le colocan tres bujes al brazo de control. Después de esta operación se hace una inspección para verificar que la inserción del buje este correcta para posteriormente enviar las piezas a pintura y finalmente a empaque.

Si en la verificación se encuentra algún error en la inserción del buje, la pieza se manda a retrabajo, a la extractora de bujes, para retirar el buje correspondiente y realizar de nuevo la tarea de inserción de bujes.

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2.3 SEGURIDAD EN LAS CELDAS Cada un de las estaciones o celdas tiene dispositivos de seguridad para salvaguardar la integridad de los operarios. Cortinas de luz Cada celda tiene cortinas de luces verticales y horizontales esto para comprobar que no halla ningún operario dentro del área cubierta dichas cortinas. Si llegase haber algún operario dentro de esta área el dispositivo se detiene automáticamente.

Cortinas Estas cortinas bajan y suben automáticamente cuando inicia y termina un proceso. Cubren el área de trabajo del dispositivo.

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Accionadores Consiste en un dispositivo con un botón y sensores, de esta manera se activa la celda y se inicia la tarea correspondiente.

Luces indicadoras En cada una de las celdas hay una torreta que indica si la celda esta en operación, en paro o en espera.

Seguridad en los operarios Cada uno de los operarios debe portar el equipo de seguridad que sea requerido para la tarea que este realizando.

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CAPITULO III

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3.1 PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

3.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN La primera etapa para la realización de un TPM consiste en realizar una inspección en la línea de producción, en este caso en la línea de ensamble del crossmember VW361 para analizar cada celda del proceso y determinar que piezas posiblemente sufrirán desgaste o fatiga y que por consiguiente se dañaran parcial o totalmente. De este modo se procede a realizar un levantamiento de refacciones de cada una de las operaciones o celdas que conforman la línea del VW361, esto es llenar una lista de todos los datos recabados en la inspección visual realizada en cada una de las celdas. Para la realización de la lista de levantamiento de refacciones se procede primeramente a un llenado de manera manual para posteriormente hacer la lista de manera digital mediante la utilización de una hoja de calculo la cual tiene un formato preestableció proporcionado por la empresa. Dicho formato contiene puntos específicos con el fin de localizar cualquier pieza de manera rápida y lo mas sencillo posible. Algunos de los requerimientos que contiene el formato de levantamiento de piezas son los siguientes: Descripción: esto es la marca original, nombre de la línea. Modelo: esto es el numero que tiene la pieza dentro de un conjunto ensamblado o el numero de le da determinada empresa o marca a sus productos. Descripción técnica: en esta parte se menciona de manera general el nombre de la pieza o parte. Contador de caracteres: es el número de letras y espacios que contiene la celda con el fin de mantenerse dentro de un margen para posteriormente ingresar los datos a una red interna. Operación: en esta parte se menciona el número de la celda u operación en la cual se encuentra la parte o pieza. Numero de dibujo. Aquí solo se coloca el número con el que esta dado de alta en almacén la parte o pieza.

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Ejemplo de llenado de lista de levantamiento de refacciones

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3.3 REVISIÓN DE DOCUMENTACION POR RAMA: ELÉCTRICA, ROBÓTICA Y MECÁNICA Una vez que se realizó la lista de levantamiento de refacciones se pasa ala siguiente etapa que es verificar que todas las partes o piezas recabadas en la lista cuenten son sus dibujos y planos correspondientes. Para esto se determina si la parte o pieza corresponde a una rama eléctrica, robótica o mecánica. Una vez que se tiene claro a que rama pertenece la pieza se procede a buscarla en los planos correspondientes o cds de información brindados por los proveedores. En caso de que la parte o pieza no cuente con su correspondiente dibujo o plano se marca en la lista de levantamiento de refacciones para posteriormente realizar una lista aparte que contenga todas las partes o piezas que no tengan su referencia en dibujo o plano. Después de realizar la lista de piezas faltantes de dibujo se imprimen y se mandan al departamento de ingeniería para que posteriormente se mande la lista al proveedor correspondiente y este proporcione los dibujos faltantes de las piezas. Una vez que el proveedor brinda los dibujos faltantes se procede a archivarlos en la carpeta de planos o cds correspondiente a la línea y celda que estaba incompleta esto con el fin de poder tener una referencia en caso de que dicha parte o pieza llegase a fallar o romperse y se tenga que mandar a fabricar o en caso de que tenga que hacerse a la pieza alguna modificación. Por lo general los dibujos y planos se manejan en formatos dwg para posibles modificaciones y en pdf para consultas rápidas.

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Ejemplo de marcación de piezas faltantes de dibujos o planos.

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3.4 ORGANIZACIÓN DE DOCUMENTOS, ARCHIVO Y ETIQUETADO DE CDS DE INFORMACIÓN Esta parte es complemento de la etapa anterior, el objetivo es tener todo archivado y en orden para que en cualquier momento se pueda tener acceso a los dibujos y planos o información técnica de las partes o piezas esto como parte de la elaboración del TPM. Carpeta de cds con dibujos de las celdas de VW361

Carpeta de planos de la línea VW361

Carpeta de dibujos de piezas por número de celdas de la línea VW361

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3.5 ELABORACIÓN DE CONDENSADO DE PIEZAS DE RECAMBIO DE LOS LISTADOS GENERALES Una vez que se realizó el levantamiento de piezas y se checó que piezas no tienen dibujo y planos se realiza un nuevo listado donde se colocan las piezas que están disponibles, es decir las piezas que cuentan con dibujos y planos para que posteriormente se mande a cotizar.

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3.6 ENLISTADO DE TODAS LAS REFACCIONES EN UN SOLA MATRIZ Y AGRUPACIÓN POR MARCAS. Una vez que se saco el condensado de piezas de recambio se separan las piezas por rama neumática, robóticas o mecánicas y por marcas. Esto para posteriormente mandarse a cotizar con los proveedores correspondientes.

Ejemplo de lista de piezas separadas por rama y marca:

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3.7 ENVIO DE LOS DATOS PARA QUE SEAN COTIZADOS Después de haber realizado la lista de condensado de piezas de recambio y posteriormente agrupadas por rama y marca se envían las listas a los proveedores correspondientes para que las piezas sean cotizadas. Posteriormente los proveedores contestan la solicitud de cotización con los precios por unidad de cada pieza correspondiente a cada celda de la línea VW361. Ejemplo de respuesta de cotización por parte de los proveedores:

3.8 CREACIÓN DE LISTAS PARA QUE SEAN AUTORIZADAS POR DIRECCION. Una vez que se tiene la respuesta de cotización por parte de los proveedores se realiza una matriz la cual contiene la lista de las piezas y las cotizaciones, esto con el fin de realizar una comparación de precios y tiempo de entrega de cada proveedor y sean autorizadas por dirección.

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Ejemplo de matriz de piezas y cotizaciones.

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3.9 ENTREGA DE LISTADOS A ALMACEN GENERAL PARA ASIGNAR UN NÚMERO DEL SISTEMA SAP Después de que dirección autorizó la lista eligiendo al proveedor más conveniente tomando en cuenta precio y tiempo de entrega, se pasa el listado de piezas a almacén para que se asigne un numero SAP de referencia y posteriormente sean registradas las piezas en inventario y subidas a la red interna de Benteler.

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3.10 ALTA DE LISTADOS Una vez con numero sap y orden de compra se suben los listados a la red de Benteler. Esta parte consiste en subir a la red general de BENTELER el numero SAP asignado a cada una de las piezas. De esta manera se podrá tener acceso a información de cualquier pieza registrada con tan solo introducir el número con el cual se dio de alta. Al introducir el número en el sistema SAP podremos ver de que pieza se trata, su descripción, su precio, si hay en existencia en almacén, si esta en proceso de compra, nombre del proveedor, etc.

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3.11 RECABADO DE LISTADOS REALIZADOS POR EL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

El departamento de ingeniería por su parte realiza un listado de piezas que serán dadas de alta por cada celda. Posteriormente este listado es mandado a mantenimiento ensambles con el fin de hacer una comparación entre los listados recabados por parte de ingeniería y mantenimiento. Después de haber hecho la comparación y separado los elementos repetidos se realiza una nueva lista con las partes y piezas que serán dadas de alta para seguir con el proceso de cotización, compra, registro y asignación de numero SAP.

Listado de refacciones realizado por el departamento de ingeniería.

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3.12 DAR PLAZOS DE RECAMBIO A LAS PIEZAS CRÍTICAS El remplazo de piezas criticas se determina de acuerdo al tiempo de vida útil de la pieza o por medio de la experiencia de trabajo, esto es que en un lapso de tiempo y dependiendo del trabajo que realiza la parte o pieza se puede llegar a saber cuanto puede durar haciendo una función una pieza determinada. Normalmente se hacen dos cambios anuales de las piezas críticas Ejemplo de lista con plazos de recambios de piezas

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3.13 ELABORACIÓN DE MATRIZ DE MANTENIMIENTO AUTONOMO Después de haber realizado todo lo anterior se lleva a cabo la elaboración de un plan de mantenimiento autónomo. Este plan de mantenimiento se colocará en cada una de las celdas de la línea de ensamble por lo tanto será un plan de mantenimiento particular para cada operación y estará al alcance de los operarios de los diferentes turnos con el fin de que ellos mismos realicen la limpieza de los dispositivos y de esta manera se tenga un mantenimiento diario y simple. El plan de mantenimiento va guiado paso por paso. Contiene ayudas visuales, equipo necesario para la limpieza y señalamientos de las partes que deben ser limpiadas. Uva vez realizado el plan de mantenimiento se elaboraran varios juegos del mismo, esto porque además de colocarlo en la línea se repartirán en los diferentes departamentos que necesiten la información.

3.14 REALIZACIÓN DE AYUDAS VISUALES DE LAS PIEZAS DE RECAMBIO Esta parte es complemento del mantenimiento autónomo, se realiza con el fin de facilitar la ubicación de las partes del dispositivo que se tiene que limpiar o para identificar las piezas que son de recambio.

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CAPITULO IV

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4.1 RESULTADOS OBTENIDOS A continuación se muestran unas tablas y gráficas de una de las corridas realizadas en la línea VW361 crossmember. .

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Como se puede observar algunos puntos están fuera de los objetivos establecidos. Con la guía que a continuación se muestra y en conjunto con otras acciones y colaboración de las distintas áreas se pretende alcanzar dichos objetivos. Celda número 20 de la línea VW 361. Se empieza por mostrar una vista general del dispositivo en donde se señalan las piezas que son de recambio, posteriormente se coloca la lista que contiene las piezas de recambio de acuerdo con la posición asignada en la vista general del dispositivo. A continuación se coloca una hoja en donde se divide el dispositivo en los turnos que trabaja la celda, una hoja en donde se señala las partes a limpiar, una hoja donde se enlistan las acciones a realizar, una hoja donde se muestra la lista de equipo necesario, una hoja de imágenes del material y finalmente una hoja de ayudas visuales.

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Después de colocar la lista de componentes señalados en la imagen se incorporan los dibujos de cada una de las partes o piezas. A continuación se muestran algunos dibujos de la lista.

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Después del compendio de dibujos se coloca el procedimiento de limpieza de la celda

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Señalamiento de las partes a limpiar de la celda

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Lista de acciones a realizar

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Hoja de observaciones

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Hoja de equipo necesario

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Imágenes del equipo requerido

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Ayuda visual

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COORDINACIÓN DE PRIMER CAMBIO DE PIEZAS EN LINEA Para realizar el cambio de piezas se debe consultar el listado de recambios de las celdas, esto para saber que parte o pieza de la celda requiere mantenimiento o cambio dependiendo de la semana que este en curso. Ejemplo:

Supongamos que nos encontramos en la semana 23 del año, checamos las listas de programa de cambios y notamos que para esa semana toca hacer cambio de algunas piezas en la línea VW361 OP.10 y en especifico se tienen que cambiar asentamientos redondos, pernos cónicos y pernos cilíndricos.

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Esta es una grafica en la que se muestra como se ha ido regulando la producción entre el objetivo original y el real.

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4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El mantenimiento productivo total, más conocido por si siglas TPM, actualmente esta cobrando cada vez más importancia en nuestro país, pese a que en otros su utilización se remonte a la década de los setenta. Esto se debe fundamentalmente a que se ha demostrado la gran eficacia como herramienta para alcanzar una mayor disponibilidad y fiabilidad de las instalaciones, haciendo hincapié en la gestión y el aprovechamiento racional e implicación de todo el personal. Las ventajas que ofrece ala automatización de procesos son múltiples convirtiéndola en el complemento perfecto. Para poder competir en el mercado, hoy en día las empresas intentan ofrecer una calidad óptima a un precio lo más ajustado posible; por tanto interesa minimizar costes al máximo. Puede ser que la implantación y una buena gestión del TPM sea lo que marque la diferencia con el resto de las empresas o que permita, al menos, estar al nivel de ellas. Gracias a este método será posible aproximarse a las tan ansiadas metas de “cero averías” y “cero defectos”, de suma importancia en las líneas de procesos automatizadas, que claramente van a repercutir en los beneficios de la empresa. Si el sistema se implanta y se gestiona correctamente, los resultados serán excelentes y alcanzados rápidamente. Por este motivo, la amortización de la inversión realizada requiere un corto periodo de tiempo. Dentro de lo que es la línea VW361 crossmember la producción no ha arrancado al 100%, solo se han llevado a cabo corridas y pruebas piloto para determinar tiempos de ciclo, balanceo de líneas, número de paros y producción de piezas por hora. Por lo que se recomienda que una vez que las celdas se encuentren sacando la producción completa programada se implemente correctamente el TPM que ya fue realizado con anterioridad y se sigan las instrucciones con el fin de logras cero averías y cero defectos, así mismo, se recomienda continuar con las platicas semanales impartidas en el taller de mantenimiento ensamble con el objetivo de seguir abordando temas tanto de seguridad industrial como de las averías y fallas más criticas en los equipos.

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4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES LITERATURA: CÓMO INSTALAR CON ÉXITO EL TPM EN UNA PLANTA NO JAPONESA Autor: Ing. Edward H. Hartmann EL TPM QUE FUNCIONA LA TEORÍA Y EL DISEÑO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL UNA GUÍA PARA IMPLEMENTAR EL TPM Autor: Ing. Bill N. Maggard MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM-LECTURAS ESCOGIDAS Autor: Ing. Julio Carvajal Brenes MANUAL DE MANTENIMIENTO INTEGRAL EN LA EMPRESA Autor: Francisco Rey Sacristán

SITIOS WEB: http://www.ceroaverias.com http://www.areatpm.com http://www.solomantenimiento.com/m_ptm.htm http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/Tpmesp4pdf.pdf http://www.mantenimientoplanificado.com

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