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REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

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Reorganización Administrativa

Germán P. De La Cruz y Jenny L. Vega Universidad Nacional Mayor de San Marcos Julio 2014

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2 Abstract

La reorganización administrativa es una decisión que la organización debe evaluar antes de ponerla en marcha, tener claro revisar a fondo su forma de operar, comportamiento organizacional, estrategias, estructura, procesos, programas, proyectos prioritarios y relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo trabajo. Este trabajo ofrece de manera integrada los fundamentos representativos de la teoría organizacional clásica y contemporánea, también técnicas de análisis administrativo de viabilidad probada. Como aplicación práctica, es presentado un modelo para efectuar el proceso de reorganización desde la concepción del cambio, mecanismos de trabajo, revisión de la base jurídica, definición del marco de trabajo, análisis de la estructura organizacional y efectos de los aspectos presupuestarios, hasta las condiciones de trabajo que deben prevalecer. Palabras Claves: Reorganización, estructura, teoría organizacional, análisis administrativo, marco de trabajo.

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3 Introducción

El concepto de organización tiene diversas versiones, más, para efectos prácticos; podemos definirlo como un proceso que parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas. Cuando se cambia una organización se afecta en forma directa toda su composición, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama. Debido a ello, la formulación de una propuesta de reorganización tiene que fundamentar las causas que la originan y su área de influencia. De manera interna, nos encontramos frente a diversos factores como: la necesidad de incrementar la rapidez de respuesta, lentitud en el flujo de recursos económicos, cambio de estrategias, funcionalidad técnica y/o tecnológica, detección de problemas operativos internos, expansión de la organización; mientras que en el ámbito externo nos enfrentamos a situaciones como, cambios en la situación del mercado, presión de la competencia, modificación de las condiciones económicas del país, comportamiento del consumidor, cambios en el marco legal. Entonces, ¿qué debemos tener en cuenta para iniciar un proceso de reorganización? Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario disponer de elementos de decisión idóneos. Con base en esta perspectiva, se presentan los principios, criterios y técnicas más importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar de las organizaciones. Para facilitar su comprensión y darles contexto, se han dividido con dos partes: la primera contiene los aspectos considerados como la visión clásica, la segunda, los de más reciente acuñación como un enfoque alterno.

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Revisión de Literatura Visión Clásica Principios de Organización Departamentalización. Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí. Jerarquización Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de delegación de la autoridad. Línea de mando Una dirección o gerencia (supervisión intermedia), debe manejar varios departamentos (unidades de supervisión inmediata), mientras que las direcciones (regularmente en un número reducido) tienen que ser controladas por una dirección general. Unidad de mando Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.

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Autoridad Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes para que se realice alguna actividad o se acate una decisión. Responsabilidad Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente. Autoridad funcional Este tipo de autoridad se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque también puede recaer en unidades de línea. Tramo de control Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un órgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran trascendencia para determinar el número de subordinados directos que puede atender un órgano. El tramo de control que debe tener un superior está determinado por las relaciones orgánicas entre éste y sus subordinados, así como por las que establecen entre sí estos últimos; tal criterio se fundamenta en la teoría de Graicunas (1933) quien expuso que “al aumentar en progresión aritmética los órganos en la estructura, el número de relaciones se incrementa exponencialmente, lo que en ocasiones provoca graves trastornos y dificultades en la comunicación” (p.17). Comunicación Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian información con un propósito determinado. La comunicación formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarquía que ocupan, las actividades

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encomendadas o los niveles jerárquicos y procedimientos determinados por la organización, con el fi n de coordinar las acciones de manera eficaz. Características de los niveles administrativos Un elemento de decisión útil para desagregar funciones, evitar omisiones o duplicaciones y servir como guía consiste en precisar las funciones genéricas de cada nivel de la estructura organizacional, a saber: Funciones que caracterizan al nivel directivo (a) Definir el marco de actuación de la organización; (b) Formular las estrategias corporativas y de negocio de la organización; (c) Establecer políticas para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización; (d) Manejar la imagen de la organización; (e) Interrelacionar las acciones de las unidades de la organización. Funciones que caracterizan al nivel supervisor (a) Definir las estrategias funcionales de la organización. (b) Coadyuvar en la puesta en marcha de las estrategias corporativas y de negocios. (c) Elaborar y ejecutar programas, y establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos. (d) Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de las acciones. (e) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas. Funciones que caracterizan al nivel operativo (a) Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas. (b) Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad. (c) Aplicar los sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante métodos específicos de trabajo. (d) Atender el desarrollo del trabajo según los criterios establecidos. (e) Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo.

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Estimaciones de costo Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos autorizados por la organización, puesto que modifican el número de unidades administrativas incluidas en el organigrama, con la consecuente reducción o ampliación del número de puestos y plazas destinados a cada área. Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribución de funciones y cargas de trabajo y, por lo tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de medida son el número, calidad y oportunidad de los productos y servicios generados. Delegación, descentralización y desconcentración Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica de cambio organizacional es la delegación de autoridad, que se define como el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que se cumplan. Al diseñar una estructura, sobre todo en lo que corresponde a la determinación de los niveles jerárquicos conforme a la delegación de autoridad y de responsabilidad, es primordial el grado de centralización o descentralización administrativa que se desea alcanzar. La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los niveles de decisión; la administración descentralizada delega en mayor grado la facultad de decidir, y en los niveles superiores conserva sólo los controles necesarios. La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de descentralización o una forma limitada de la misma, ya que constituye un modo de organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-administrativa y en un

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ámbito territorial determinado, mientras los órganos centrales se reservan las funciones normativas de planeación, coordinación y control con la misma relación jerárquica. Sistemas de Información Un proyecto para modificar la organización requiere de un análisis de los sistemas de información en uso, ya que representan un recurso fundamental para impulsar su desempeño. Como parte de la mecánica que se establezca, debe identificarse la categoría de los sistemas que manejan tales como sistemas de procesamiento de transacciones, sistemas de información administrativos, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de información estratégicos, sistemas personales de información, sistemas integrales de información, En forma complementaria, deben ajustarse las aplicaciones de los sistemas y redefinirse la configuración necesaria tanto del equipo (hardware) como de los sistemas de programación y paquetería (software). Procesos En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas, se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor. Se recomienda conocer los componentes de un proceso, su relación con los sistemas y su comportamiento, así como las características y ventajas que ofrece su empleo. Brenchmarking Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de compararlas y, adaptarlas e implementarlas en otra organización. En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la calidad de los productos, servicios y prácticas de una

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organización con las de sus competidores más hábiles u organizaciones reconocidas como líderes. El benchmarking plantea los siguientes desafíos: velocidad de respuesta, productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar; es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues le permite insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente. Empowerment Ha sido traducido como “empoderamiento”. Este vocablo nos remite a un proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta información y tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la organización. Outsourcing Estratégico Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para llevar a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las unidades productivas y de servicios que la entidad desincorpora de su estructura que serán reemplazadas por instancias externas, así como con la subcontratación de servicios de apoyo internos. El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas. La organización emprende un outsourcing estratégico luego de valorar que es el que puede llevar a cabo con más consistencia su modelo de negocio e incrementar su rentabilidad. Probablemente el proceso se inicie con la identificación de las actividades de creación de valor que son las que fundamentan su ventaja competitiva (capacidades

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distintivas), para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la materia puede realizarlas a un menor costo y con una mejor diferenciación. Además, esta decisión permite a la administración de la empresa eliminar distracciones para fijar la atención en sus competencias centrales. Outplacement O desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible. Existen dos tipos de outplacement: (a) Outplacement individual es el servicio que se presta a un profesional o directivo que ha negociado su despido por causas disciplinarias; (b) Outplacement de grupo es el servicio que se presta a un colectivo de personas que se han visto afectadas por una reorganización. Reingeniería Implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se esperan. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.

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Metodología de reorganización administrativa Tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados. Planeación Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización. Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de información, además de conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación preliminar, elaborar un pre diagnóstico y formular un anteproyecto. Instrumentación Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual deben considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. Análisis de la información Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación, interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la secuencia definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente, elaborarse el informe y girar las recomendaciones procedentes.

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Implementación Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de reportes con los que se informarán los avances. Seguimiento y evaluación Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados. MODELO APLICADO Concepción del cambio La reorganización de un aparato administrativo demanda una acción coordinada y un criterio homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman su estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño en su conjunto. En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la atención explícita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa una oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación rentable. Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo, a replantear de manera puntual el quehacer en términos de un crecimiento sostenido con base en una decisión de cambio y en una actitud de apertura, aceptación y trabajo. Esto es, se necesita un cambio de modelo mental para intentar la transición.

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Un proceso de reorganización conceptualiza y soporta técnicamente los esfuerzos para mejorar estructuras, elevar la productividad, redimensionar unidades y hacer más competitivas las organizaciones. Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y liderazgo, que son finalmente el producto de una filosofía gerencial para implementar el cambio. De acuerdo con lo anterior, y sea cual fuere el procedimiento que se determine para efectuar el estudio e implantación de medidas para replantear el tamaño, integración y funcionamiento de una organización, es indispensable que se cuente con el apoyo de su titular y con la voluntad de todos los participantes. En la medida que todo este proceso sea aceptado en forma plena y participativamente, el resto dependerá del trabajo, el cual es fácil cuando existen las condiciones para ello. Establecimiento de mecanismos de trabajo El proceso de cambio debe sentar las bases para la concepción de una nueva estructura en términos de composición, productividad y competitividad. En este sentido, las tareas de reorganización deben considerar estos factores: 1) Instalación de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable de dictar las normas para desarrollar un programa de ajuste organizacional. 2) Creación de un equipo o subcomité técnico operativo encargado de diseñar, implantar y evaluar las medidas de reorganización. 3) Preparación de un programa de acciones para el cambio. 4) Validación del programa por parte de todas las esferas de decisión.

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5) Celebración de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones necesarias para realizarlo en el corto plazo. 6) Formación de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios programados en todas las áreas. 7) Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisión y trabajo que se establezcan, con el propósito de dar seguimiento a los avances. Revisión de la base jurídica El ajuste o adecuación de la estructura debe fundamentarse en la normatividad, ya que en ella se consignan el objeto y los criterios de funcionamiento de la organización. Los aspectos que con este propósito conviene revisar son: Para efectos de análisis estructural: (a) Tratados o convenios internacionales. (b) Planes nacionales, sectoriales o específicos. (c) Leyes federales u orgánicas. (d) Reglamentos. (e) Acta constitutiva. (f) Acuerdos. (g) Normas internacionales para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad. (h) Oficios y circulares. (i) Programas. Para efectos de reducción de personal: (a) Disposiciones que regulan el trabajo y la previsión social. (b) Cuerpos legales que regulan la organización, el presupuesto, la seguridad social, la vivienda y el sistema de ahorro para el retiro. (c)Contrato colectivo de trabajo. (d) Otras disposiciones aplicables. Definición de un marco de trabajo Con base en el diagnóstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione procesos con funciones en forma coordinada y coherente.

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Una vez definidas las expectativas, debe integrarse una propuesta técnica con los indicadores que permitan a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales, relacionar estrategias con acciones, determinar los resultados y condiciones, definir las bases para el costeo por producto para cuantificar el costo real de operación, establecer los rangos de actuación de niveles directivos, mandos medios y personal operativo, agilizar y simplificar el proceso de toma de decisiones y mejorar la calidad de productos y servicios tanto a sus clientes internos (otras áreas o equipos de trabajo) como a los clientes externos (usuarios, proveedores, organizaciones con las que interactúa, etcétera). Análisis de la Estructura Organizacional Las modificaciones que afecten la estructura se realizarán en función de las siguientes variables: 1. Atención de las disposiciones normativas. 2. Redefinición de los objetivos y las estrategias institucionales. 3. Rediseño o reagrupación de unidades por proceso. 4. Redistribución y/o reorientación de funciones. 5. Diseño y aplicación de cuestionarios y cédulas para captar información. Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura Los recursos de presupuesto representan otro de los aspectos fundamentales de un cambio organizacional, ya que son la fuente de soporte para que éste opere en condiciones viables. Por lo tanto, establecer las bases del cambio requiere que se ordenen y manejen la plantilla de personal, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura conforme a la secuencia siguiente: (a) Recopilación de la plantilla. (b) Integración de la

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plantilla por área. (c) Análisis de los sistemas de percepciones. (d) Aspectos presupuestarios. Condiciones de Trabajo Internas En esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organización para crear una atmósfera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de los integrantes y los niveles de desempeño necesarios para generar de productos y servicios de calidad. De acuerdo con lo anterior, para que una organización pueda transformarse realmente, tiene que considerar un cambio de rumbo sustancial en aspectos como: la participación productiva de todos sus niveles jerárquicos, el aprovechamiento racional de recursos, la mejora de la calidad de vida, la motivación permanente del personal, la promoción del reconocimiento a méritos por desempeño en el trabajo, la eliminación de vicios o actitudes burocráticas, el aumento del nivel técnico y académico de la plantilla de personal, el logro de un compromiso real por parte del personal. Rediseño de los Puestos El rediseño de los puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de los puestos. Siempre que se modifica uno de ellos, sea en razón de nueva tecnología o del rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia. Dos formas radicalmente diferentes de cambiar los diseños de los puestos son la simplificación y el enriquecimiento. La simplificación del puesto involucra el análisis de las tareas asignadas al empleado con objeto de descubrir procedimientos para producir la cantidad máxima de productos con el mínimo de insumos. La meta de la simplificación del puesto es encontrar la manera más eficaz de desempeñar el trabajo. Identifica las tareas que deben realizar y

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los métodos de trabajo que se tienen que utilizar para obtener un proceso eficiente que permita que el flujo de trabajo se produzca libremente. El inconveniente de la simplificación de los puestos es que desemboca en escaso compromiso de los empleados y en una elevada rotación. La mayor parte de los retos actuales radican en que el personal se comprometa e involucre y que pueda tomar decisiones y experimentar nuevas formas de hacer las cosas. El enriquecimiento del puesto implica cambiar las especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el desafío de las tareas requeridas e incrementar, a la vez, la productividad. Integración del proyecto de reorganización Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la reorganización, el comité directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomité técnico operativo, tiene que estructurar el proyecto, el cual debe contener la siguiente información: 1. Exposición de motivos: presentación del proyecto, en el que se deben destacar sus contenidos, elementos del diagnóstico que lo fundamentan, forma y mecanismos de trabajo, objeto de los cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan lograr de él. 2. Justificación: demostración que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en función de las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisión de implementarlo. 3. Antecedentes: revisión de los procedimientos para operar, resultados alcanzados, génesis de la estructura organizacional y recuento de estudios o proyectos previos. 4. Responsables: definición de la persona, equipo o unidad administrativa que llevará a cabo el proyecto.

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5. Mecanismos de coordinación: propuesta de la red o infraestructura que se requiere para dar soporte al proyecto. 6. Objetivos: logros que se pueden alcanzar para elevar el desempeño, así como en la calidad y oportunidad de productos y servicios. 7. Estrategia: determinación de la ruta fundamental para orientar los cursos de acción y asignación de recursos, tanto en circunstancias normales como en condiciones de contingencia. 8. Indicadores: formulación de los criterios necesarios para conocer el efecto, cobertura, eficiencia y calidad de las acciones, según su nivel de aplicación (estratégico, de gestión y de servicio). 9. Acciones: señalamiento de actividades necesarias para la implementación del proyecto en orden de prioridad. 10. Recursos: relación de los requerimientos humanos, materiales tecnológicos y financieros necesarios para poner en marcha el proyecto. 11. Aspectos organizacionales: adecuación de la estructura y el personal al cambio, a partir de un análisis comparativo entre las condiciones actuales y las propuestas. 12. Ejecución: asignación del tiempo estimado de implementación por unidad, área y, de manera general, de acuerdo con las acciones establecidas. 13. Resultados: estimación de los beneficios esperados en términos de eficiencia (aprovechamiento de recursos), y de eficacia (objetivos alcanzados). 14. Conclusiones y recomendaciones: explicación de los hechos e inferencias sobresalientes que enmarcan las propuestas. 15. Apéndices o anexos: exposición de las gráficas, cuadros, estadísticas y formatos que constituyen la base de información documental del proyecto.

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19 Conclusión

La decisión de llevar a cabo una reorganización administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado. Para cumplir con una empresa de tal naturaleza, existen elementos conceptuales y metodológicos que sirven de marco. Entre éstos se cuentan el alcance y fuentes de cambio, la visión clásica de la teoría organizacional relacionada con los principios de organización, estimaciones de costos y sistemas de información, entre otros; enfoques alternos como la gestión del cambio, procesos, benchmarking, empowerment, outsourcing estratégico, outplacement y reingeniería. La conjunción de todos y cada uno de ellos permite la composición de una plataforma con los criterios más significativos para orientar el proyecto de manera lógica y consistente. El modelo aplicado incluye la forma de concebir el cambio, los lineamientos para establecer y poner en funcionamiento mecanismos de trabajo, los aspectos normativos que regulan los efectos en estructura y personal, la formulación de un diagnóstico, la definición de un marco de trabajo, el análisis de la estructura, las condiciones laborales y los aspectos presupuestarios que afectan la estructura. Las propuestas de integración de un proyecto de reorganización, abarcan desde la exposición de motivos que llevaron a la decisión de emprender el proceso de reorganización, tomando en cuenta su justificación, antecedentes, responsables, mecanismos de coordinación, objetivos, estrategia, indicadores, acciones y recursos, hasta un examen detallado de los aspectos organizacionales que son fundamentales para implementarlo.

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20 Referencias

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