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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

REINGENIERÍA

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS II.

Integrantes: Jefferson Narváez Dennis Tituaña Geovanny Cabezas

AE 6-1 ING. MARÍA FERNANDA RECALDE

2016 - 2016

REINGENIERÍA INTRODUCCIÓN Vivimos el tiempo en el cual ha llegado la hora de descartar totalmente un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos y que ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX y adoptar nuevos principios. Los administradores y sus empresas se enfocaron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo, estos tendrán que reinventar sus empresas si desean competir en un mundo nuevo. Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cómo organizar y dirigir un negocio, abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos. Las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas y las técnicas que pueden utilizar para ello se denominan Reingeniería de negocios y ella es para la próxima revolución económica lo que fue la especialización del trabajo para la ultima. La Reingeniería no es otra idea importada del Japón. No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que promete aumentar la calidad de un producto o servicio de las compañías o reducir determinado porcentaje de los costos. No es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores. La Reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además, se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para

crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

¿QUE ES REINGENIERÍA? Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Se ha identificado tres tipos de compañías que emprenden la Reingeniería. Las primeras son aquellas que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen más remedio. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de sus competidores o a lo que permite su modelo económico, si su servicio a los es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces mayor al de la competencia. En segundo lugar, están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se

avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo lo constituyen las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar más aun la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor. POR QUE HACER REINGENIERÍA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Reingeniería versus el mejoramiento continuo Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se está desechando la mejora continua, al contrario, esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos. ¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA? Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia. Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Herramienta que utiliza la reingeniería Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo, hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería. Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso, sino que mejorándolo. ¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. ¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA? Reingeniería no es lo mismo que automatización a pesar del papel destacado de la informática. Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. EL PROCESO DE LA REINGENIERÍA La reingeniería lleva una metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso está constituido por las siguientes etapas: 1. Identificar los proyectos posibles: Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cuáles mejoras potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compañía. El jefe de cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva. El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso (reingeniería de base amplia). 2. Conducir el análisis inicial del impacto: Con el ánimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, deberá realizarse un análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará con un sólido potencial de aceptación. Estos

proyectos se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía básica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la compañía. Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal. Este análisis se emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y cuáles pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniería, que parecen valiosos, y de los análisis de impactos asociados. 3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. Por ejemplo, es difícil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el mejoramiento en la interacción con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar algunos factores; en particular, hará que los estimativos de costos sean más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos que se dinamizarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos cálculos serán tentativos. En las primeras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios será especulado. El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Además, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos. 4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo: El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo. Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar políticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de información pueden ser actividades muy complejas. Por último, el proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfuerzo vale la pena.

El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Además, el análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo suministrará una comprensión total de las operaciones y la manera cómo funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños. 5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo: En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Además, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseños de la estructura organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el trabajo. Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y diseños de operación, y para simular la nueva operación. Estas simulaciones se utilizarán para determinar cuál es el mejor diseño. Habrá tantos escenarios de simulación como formas significativas y diferentes para hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de diseño se hará en la etapa siguiente. Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. Los diseños incluyen: •El rediseño de los procesos apropiados. •El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posición. •El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones. •El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento. •La creación de nuevas reglas y políticas. Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo. 6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa: En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de simulación de la nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones estándares para ayudar en la determinación del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y los beneficios deben definirse específicamente antes de hacer alguna recomendación.

En su mayor parte, esta etapa utiliza análisis estándares de costo-beneficio. Como la mayoría de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen un considerable conocimiento del desempeño y aplicación de los mismos. El siguiente estudio estará dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniería como un recurso para el enfoque usual de un análisis costo-beneficio. El elemento primario entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementación y al uso de cada escenario de simulación de la nueva operación. El producto final es una recomendación acerca del escenario que deberá implementarse. 7. Seleccionar la mejor alternativa: El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en cada compañía. Básicamente, las diferencias se relacionarán con la cultura corporativa: cada compañía verá en forma diferente el dar poder de acción y/o decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selección, la escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y costos. Este es el beneficio más grande, con el menor impacto y el mejor costo. Además de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medición; ésta es la capacidad del nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al personal de la monotonía sin sentido. Así se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempeño. 8. Implementar la alternativa seleccionada: La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinará qué actividades importantes se requerirán para implementar la alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de implementación. El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, también se preparan en esta etapa. No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo proceso de negocios en sí mismo. En este punto, el nuevo proceso será operativo y aportará beneficios mayores a la compañía.

CASO DE ÉXITO REINGENIERÍA PEPSI INTRODUCCIÓN Veremos el concepto de reingeniería, entendiendo que es un proceso de cambio y adaptación. Desde un caso de éxito en la empresa PEPSI. Se analizará: • Mediante información recopilada de fuentes en Internet y libros de administración. • Los años en los cuales se encontró un fundamento para llevar a cabo un proceso de reingeniería completo. 1902 se registra la marca y se funda la empresa con 97 accionistas de capital. En 1923 Pepsi se declaró en banca rota debido al brusco descenso del precio del azúcar. Después d la quiebra Roy Megargel formo la corporación PepsiCola. En el año 1926 el logo se rediseño por primera vez desde 1905 y en 1929 experimento nuevos cambios. 1931 en medio de la gran depresión la nueva corporación quebró tras sufrir continuas pérdidas durante varios años Finalmente en el año 1950 logran consolidarse después de varios cambios en sus directores y ejecutivos y novedosas e innovativas campañas de marketing. 1. Identificar los proyectos posibles: La gran inversión realizada se centrara en : · El cambio de imagen · Imagen más juvenil · Nuevo logo · Personajes de referencia mundial 2. Conducir el análisis inicial del impacto: Empresa internacional PEPSI Propósito Determinar los motivos que dieron paso a una reingeniería y cuáles fueron los cambios realizados por PEPSI y los riesgos que pasó para ser en este caso una reingeniería exitosa.

Reseña histórica Motivos para el cambio • En medio de una gran crisis económica mundial, Pepsi tiene problemas de ventas a nivel mundial. (2008) • Tiene que buscar si quedarse a que pase la crisis o arriesgarse Decide arriesgarse y apostar por la innovación • Recurre a una reingeniería que incluiría cambios desde sus envases hasta su logo que llevaba ya hace años modernizándolo, adaptándolo a nuevas generaciones 3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: • El motivo PEPSI mejorar ventas a través del posicionamiento mundial y sacarle provecho a la era digital que se aproximaba a grandes pasos. Riesgos enfrentados Alta inversión: Esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi, según el CEO de PEPSI, Dave Burwick, costó algunos millones de dólares. En medio de una crisis mundial: Este proceso que realizó la organización llamó la atención de todas las empresas, ya que en medio de la crisis financiera mundial, PEPSI realizó grandes cambios. El desafío que enfrentó Pepsi en medio de la crisis en donde pudo superar todos los riesgos asociados, lo llevo a posicionarse muy bien en el mercado, hoy en día se encuentra en el segundo lugar de bebidas a nivel mundial y en el primero en Estados Unidos. 4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo: Situación actual v/s la que enfrentaba anteriormente • Pepsi se encontraba con Problemas en las ventas (busca mejorarlo) - Pendiente de su alrededor (competencia) - Sin capacidad para adaptarse al medio que lo rodeaba. • Recurrió a: Cambio de imagen corporativa (logo, envase) Logro posicionarse y adaptarse al contexto mediante una inversión importante. • Resultado:

Participación del cliente en sus campañas, generado resultados positivos (fines del 2012 indican que la empresa obtuvo un crecimiento de 5.0%, mayor a lo que alcanzó Coca-Cola el mismo año) 5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo:

Ventajas obtenidas Utilizo mecanismo para insertarse en: • Redes sociales. • Creando una identidad con la imagen del producto moderno y juvenil Ventajas: • Incidir y enfocar sus esfuerzos en los jóvenes. Los que determinan el éxito o fracaso de un producto e incluso, de una empresa. • Captar a un gran número de consumidores • Crear un lazo de fidelidad a la marca al hacerlos participes de los procesos • Realizar un cambio de imagen en plena crisis financiera le permitió convertir un mercado incierto, que genera amenazas en una oportunidad para reposicionarse. Cultura organizacional: Influye directamente en el comportamiento de toda la organización, esencialmente en el humano. No siempre es permanente hay que adaptarse al medio para sobrevivir como organización. Una reingeniería en una empresa afecta a todas las partes que la componen. Efecto en los empleados: Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil. Formas de pensar en el producto y cliente.

Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas actividades como son las relacionadas a las redes sociales. Efecto en la cultura organizacional: Mayor comunicación entre trabajadores y departamentos, ya sea de marketing y producción (el “nuevo Pepsi” se ligaba a lo que quería el cliente, lo que a él le llamaba la atención, se busca su participación en la empresa. Efectos en los empleados y la cultura de la 6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa: Recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa. Cambio radical, olvidar los antiguos planes y disposiciones de las partes y conceptos, reemplazándolos con ideas innovadoras y revolucionarias para la empresa. "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) 7. Seleccionar la mejor alternativa:

8. Implementar la alternativa seleccionada: Poder determinar claramente qué es lo que se pretende lograr al momento de finalizar el proceso. Tener claro los objetivos es importante porque permiten: • Medir eficacia y productividad de la empresa • Generar coordinación, organización y control • Enfocar esfuerzos • Evaluar resultados • Guiar para la formación de estrategia • Asignar recursos • Produce sinergia (el trabajo simultáneo de sus partes es mejor que la suma individual de sus partes).

BIBLIOGRAFÍA COOK, Víctor. "Readings in Marketing Strategy".2da edición. TheScientificPress. LEVITT, Theodore. "Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México.1986. Pág. 191. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pág. MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". McGraw Hill, 1994.282 páginas. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 páginas. WILSON, Bud.