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El Lean Startup ¿Quieres iniciar una startup, pero tienes miedo de fallar? ¿O está ejecutando un proyecto hoy que simplemente no está progresando, no importa cuánto lo intente? El Lean Startup de Eric Ries se considera una biblia en la comunidad de emprendedores tecnológicos. De docenas de libros de negocios que he leído durante años, esto ha tenido el mayor impacto en la forma en que construyo mi negocio. Sus conceptos te ayudarán a evitar fallos en el arranque. ¿Qué es The Lean Startup, en pocas palabras? Es una metodología para crear negocios que lo enfoca en descubrir qué quieren los clientes lo más rápido posible. Utiliza conceptos de experimentación científica para demostrar que estás progresando. Lo alienta a que inicie lo antes posible y lo más barato posible para que no pierda tiempo y dinero. Esto es lo que aprenderá en este resumen de Lean Startup: 

Cómo descubrir lo que realmente quieren sus clientes , para que no cree un producto que nadie quiere

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¿Por qué es casi seguro que está lanzando su producto demasiado tarde y desperdiciando dinero en el proceso?

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Cómo centrarse en las métricas incorrectas lo engañará acerca de cómo está fallando su inicio



Cómo decidir si debe seguir intentando o girar su inicio en una nueva dirección

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Los temores comunes que lo frenan y lo ponen en negación sobre el estado de su inicio Advertencia: este resumen de Lean Startup es especialmente largo porque agregué ejemplos de negocios modernos después de la publicación de este libro en 2011. También doy mis propios consejos para la ejecución de la metodología de Lean Startup. Pero si usted quiere fundar su propio inicio, o si desea aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de trabajo, o lo que desea es aprender cómo hacer un progreso más rápido en la vida, la lectura de este resumen Lean Startup es bien digno de su tiempo.

Tabla de contenidos [ ocultar ] Introducción Parte 1: Visión o 

o o o o 

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Capítulo 1: Inicio Capítulo 2: Definir Capítulo 3: Aprender Capítulo 4: Experimento

Segunda parte: Steer o Capítulo 5: Salto o

Capítulo 6: Prueba

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Capítulo 7: Medida

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Capítulo 8: Pivote (o Perseverar)

Parte 3: Acelerar o o

Capítulo 9: Lote Capítulo 10: Crecer

Capítulo 11: Adaptar Capítulo 12: Innovar o

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Capítulo 13: Epílogo: No se desperdicia Asesoramiento final sobre la ejecución de Lean Startup o

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Introducción Los medios de comunicación retratan el éxito de inicio de manera incorrecta como fatalista: si tiene las cosas correctas (una buena idea, determinación, oportunidad y suerte), inevitablemente tendrá éxito. Si no tienes éxito, es porque no tenías las cosas correctas. O lo tienes o no lo tienes. Esta idea es seductora porque promete un éxito fácil y justifica el fracaso. Para tener éxito, todo lo que necesita es lo correcto, ¡fácil! Y, sin embargo, si falla, puede justificar simplemente que no tiene las cosas correctas, en lugar de tomar malas decisiones. Esto es más suave en el ego. Esta es la manera incorrecta de pensar sobre el espíritu empresarial. El éxito de inicio NO es fatalista. Existe un método riguroso y repetible para lograr el éxito en el inicio: Lean Startup.

Orígenes del Lean Startup

Las ideas en The Lean Startup surgieron cuando Eric se frustraba al trabajar con productos que no lograban ganar tracción. Como ingeniero, inicialmente pensó que habían fallado debido a problemas técnicos, pero esta nunca fue la respuesta correcta. En realidad, solo pasaron mucho tiempo construyendo cosas que nadie quería. Así que cuando comenzó su nueva compañía, IMVU, quería probar algo diferente. Una inspiración fue la idea de Steve Blank sobre Desarrollo de clientes: una metodología rigurosa para el lado de negocios y marketing de una startup. Otra inspiración fueron los sistemas de manufactura esbelta de Japón, hechos famosos por Toyota. Eric Ries aplicó estos conceptos a IMVU, que se convirtió en un éxito rotundo, con millones de usuarios y $ 50 millones en ingresos anuales en 2011. Para ayudar a otros a tener éxito en la innovación, Eric comenzó el movimiento Lean Startup publicando el marco que aprenderá aquí. .

Los 5 principios de Lean Startup Hay 5 conceptos principales en el Lean Startup. Estaremos explorando cada uno con mucho más detalle. 1) Los empresarios están en todas partes. Eric define una startup como "una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en condiciones de extrema incertidumbre". Esto incluye una gran variedad de personas, desde empleados en una gran empresa o el gobierno hasta los abandonos universitarios estereotípicos en un garaje. 2) El espíritu empresarial es la gestión. En lugar de una estrategia caótica, de "haz lo que nos da la gana", debes adoptar un enfoque basado en principios para gestionar el riesgo y reducir el fracaso. 3) Aprendizaje Validado. El trabajo de una startup es saber quién es su cliente y cuál debería ser su producto. Este aprendizaje debe ser tratado de forma rigurosa y científica. 4) Construir-Medir-Aprender (y repetir). Al pasar por este bucle, obtendrá información concreta sobre sus hipótesis sobre el mundo y decidirá si desea cambiar su estrategia. Cuanto más rápido itere a través de este bucle, más aprenderá y más progreso logrará. 5) Contabilidad de la innovación . Es crítico tratar el aprendizaje de manera rigurosa, lo que significa medir el progreso y crear planes de acción.

Resumen del Resumen de Lean Startup Hay tres secciones: 

Visión: Definimos qué es un emprendedor y cómo aprenden las nuevas empresas a través de la experimentación.

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Dirección: Caminamos a través del ciclo Construir-Medir-Aprender en detalles técnicos.

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Acelerar: aprendemos cómo avanzar más rápido por el ciclo de compilaciónmedida-aprendizaje.

Parte 1: Visión Esta sección del resumen de The Lean Startup define qué es un inicio y establece el escenario para la metodología de The Lean Startup.

Capítulo 1: Inicio Gestion Emprendedora "Administración" es a menudo una mala palabra en las empresas nuevas porque evoca imágenes de trajes grises, burocracia e informes de TPS. Las startups están preocupadas de que la gestión aplastará la energía y la creatividad. El problema es que las startups van demasiado lejos en la otra dirección hacia el caos. A menudo adoptan un enfoque indiscriminado para el desarrollo de la empresa, desde el punto de vista de la cadera, el granizo Mary. Desafortunadamente, esto lleva al fracaso, pasar años de tu vida construyendo algo que a nadie le importa una mierda. Las startups realmente sí necesitan administración, pero un nuevo tipo de administración orientado a la innovación de alto riesgo. Al utilizar este método de administración, estará seguro de que está avanzando en la dirección correcta y de que aprenderá más sobre su empresa. Sorpresa - ese método es el Lean Startup.

Las raíces de Lean Startup

El objetivo de una startup es aprender lo que sus clientes quieren y pagarán lo más rápido posible. Por lo tanto, la métrica real que debe preocuparte es la cantidad que aprendes, no la cantidad de horas que trabajas, las líneas de código que has escrito o la cantidad de veces que te has golpeado la cabeza contra la pared. Debido a que las nuevas empresas enfrentan tanta incertidumbre, tiene que hacer ajustes continuos a su plan de inicio, basándose en la información que obtiene. Este es el ciclo Construir-Medir-Aprender. Piensa en ello como conducir un coche. Cuando te subes a la carretera, haces ajustes constantes en el volante, en función de dónde te veas en la carretera. Gire un poco a la derecha y gire a la izquierda antes de salir de la carretera. Una startup es de la misma manera. Recolecta información sobre su cliente, al igual que ver dónde se encuentra en el camino. Basándose en esta nueva información, puede ajustar su estrategia, como girar el volante. Sigues repitiendo esto y avanzando. Desafortunadamente, algunas startups evitan este ciclo de aprendizaje. En su lugar, esencialmente se apuntan en una dirección, se ponen una venda en los ojos y luego golpean el pie con el pie . Para sorpresa de nadie, terminan en una zanja al lado de la carretera. Nota de Allen: el fracaso de la empresa de compras en línea Webvan en la burbuja punto-com del 2000 es un ejemplo clásico de esto: antes de validar por completo a sus clientes y el modelo de negocios, gastaron más de mil millones de dólares en la construcción de su infraestructura y la flota de entrega. Sorpresa: no había suficientes clientes para justificar la inversión . Webvan implosionado. No seas un Webvan.

Capítulo 2: Definir ¿Quién, exactamente, es un empresario? Los emprendedores no son solo fundadores que trabajan desde apartamentos. También pueden ser gerentes generales en grandes compañías encargadas de crear nuevas empresas o nuevas líneas de productos. El Lean Startup es un conjunto de métodos para construir un inicio exitoso. Eric Ries define una startup como "una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre". La definición es deliberadamente amplia: puede aplicarse a una organización sin fines de lucro, una agencia gubernamental, una gran empresa o una pequeña

empresa. La pieza clave de esta definición que hace que una startup sea única es la condición de "extrema incertidumbre". En situaciones de incertidumbre, las herramientas de administración tradicionales, como los pronósticos, los planes de negocios y los hitos, se rompen. Hay mucho que se desconoce sobre el mundo para predecir con alta precisión lo que va a funcionar.

La historia de Snaptax En 2009, una empresa nueva quería automatizar el procesamiento de formularios W-2 para agilizar los impuestos individuales. Sus usuarios tempranos tuvieron problemas para escanear sus formularios de impuestos, así que en su lugar, la startup decidió cambiar a las cámaras de los teléfonos celulares como una forma de capturar los formularios W-2. Pero los clientes pidieron algo aún más ambicioso: ¿podrían completar su declaración de impuestos por teléfono? Esta fue una tarea difícil. Los formularios de impuestos pueden ser súper complejos y molestos de tratar. En lugar de crear un producto completo y enviar un paquete gigante, la startup decidió lanzar una versión barebones. Solo procesó la simple declaración de impuestos del 1040EZ y solo funcionó para California. Era barebones en características, pero suficiente para probar que la gente quería la aplicación. Se lanzó como SnapTax en 2011 con gran éxito. Entonces, ¿quién estaba detrás de SnapTax? ¡Sorpresa! Fue un proyecto interno en Intuit, una empresa pública gigante que fabrica herramientas financieras como Quicken y Turbotax. ¿Dónde está Snaptax ahora? Se ha integrado en la aplicación móvil principal de TurboTax .

Un arranque magro de siete mil personas Intuit fue fundada por Scott Cook en 1983, y dominaron las industrias de software de preparación de impuestos y finanzas. Pero para el 2002, sus iniciativas de productos estaban fallando. Cook se dio cuenta de que las prácticas de gestión en Intuit no podían mantenerse al día con la economía en rápido cambio.

Una década más tarde, Intuit ha desarrollado el espíritu empresarial y la toma de riesgos en la columna vertebral de su empresa. Por ejemplo, TurboTax, uno de sus productos emblemáticos, solía ejecutarse en un ciclo anual de mejora de productos, donde los equipos de productos y marketing agrupaban los cambios del año y los lanzaban en un solo lanzamiento importante. Hoy en día, se mueven de una manera mucho más ágil: realizarán hasta 70 pruebas diferentes en una semana , examinarán los datos la próxima semana y decidirán rápidamente qué pruebas adicionales necesitan ejecutar. Además, debido a que dependen de los datos para tomar decisiones, las buenas ideas ganan, en lugar de la política. Esto ha llevado a un crecimiento mucho más rápido de nuevas líneas de productos. El punto principal de Eric es que Lean Startup es que la innovación puede ocurrir en cualquier lugar , no solo en las residencias universitarias sino también en grandes organizaciones con experiencia. Pero en este último, depende del liderazgo crear las condiciones que estimulen el espíritu empresarial y la experimentación.

Pregunta: ¿Se considera emprendedor, “creando un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre?” ¿Por qué o por qué no?

Capítulo 3: Aprender Recuerde que anteriormente en el resumen de The Lean Startup que una startup está tratando de construir un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre. Hay muchas cosas que sabes que no sabes, y muchas cosas que no sabes que no sabes. Por lo tanto, la función más importante de una startup es aprender , en particular, aprender qué es lo que los clientes realmente quieren y lo que conducirá a un negocio sostenible. Pero necesita enfocar el aprendizaje con disciplina, lo que Eric Ries llama "aprendizaje validado" en The Lean Startup. El mal aprendizaje es ejecutar un plan sin pensarlo mucho, verlo funcionar o fallar y dar una racionalización post-hoc. (Bueno, por supuesto, X no funcionó, eso significa que deberíamos hacer Y!)

El aprendizaje validado es tener hipótesis comprobables sobre el mundo , diseñar experimentos para probar esas hipótesis y analizar los datos para evaluar sus hipótesis. Tienes datos reales y cuantitativos para mostrar lo que has aprendido.

Anécdota: IMVU (Esta es una anécdota particularmente larga, pero quédate conmigo. Volveremos a IMVU a lo largo del libro, y lo que sigue aquí es una de las lecciones más importantes). En 2004, Eric y sus co-fundadores en IMVU querían construir una red social en torno a la mensajería instantánea (IM), que parecía atractiva por sus efectos de red: cuantas más personas se unen, más valiosa es la red, lo que hace que haya más personas. unirse. Debido a los efectos de la red, los principales productos de mensajería instantánea eran propietarios de la gran mayoría de la industria. Se aceptó comúnmente, casi obvio, que sería extremadamente difícil hacer que una nueva red de mensajería instantánea tenga éxito. Si ya está en una red con todos sus amigos, no desea cambiar a una nueva red sin que todos sus amigos se unan también. Piense en lo difícil que sería construir un rival para Facebook hoy. ¿Cómo conseguiría que los usuarios de Facebook se unieran a su red cuando todos sus amigos estén en Facebook? ¿Querrían realmente unirse a otra red social? Para evitar este problema, IMVU decidió no iniciar su propia nueva red de mensajería instantánea. En su lugar, construyeron una nueva capa de videojuegos en 3D sobre las redes de mensajería instantánea. Los usuarios primero se unirían a IMVU, un mundo virtual en 3D donde podrían crear avatares y comprar bienes virtuales. Luego, conectan sus cuentas de mensajería instantánea y envían mensajes a las personas en sus redes de mensajería instantánea existentes para unirse a IMVU también. De manera crítica, esto significaba que los usuarios no tendrían que cambiar a una red de mensajería instantánea completamente nueva: ya funciona con las redes de mensajería instantánea a las que pertenecen. ¡Ingenioso! El equipo de IMVU trabajó durante 6 meses en su prototipo de producto. Se preocuparon constantemente por los detalles de su estrategia: “¿Cuántas redes de

mensajería instantánea debemos apoyar? (más de una docena) ¿Qué tan defectuoso puede ser el prototipo? ¿Nos hará quedar mal? Finalmente, con su orgullo en la línea, lanzaron el producto. Y nadie se unió. Al principio, pensaron que era un problema de calidad, así que trabajaron para corregir errores y agregar funciones. Esto no movió la aguja. Finalmente, decidieron traer usuarios potenciales para entrevistas . Aquí es donde sucedió su epifanía. IMVU creó todo el juego alrededor de cómo conseguir que nuevos usuarios traigan a sus amigos de otras redes de mensajería instantánea. Pero los usuarios en realidad no querían invitar a sus amigos antes de que tuvieran la oportunidad de probarlo realmente: si el juego no fuera genial, se verían mal. Aún más importante, IMVU descubrió que a los usuarios en realidad no les importaba unirse a una nueva red de mensajería instantánea . Al igual que las personas tienen vidas diferentes en diferentes redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest, etc.), IMVU encontró que su cliente objetivo quería una red de mensajería instantánea separada dedicada a este nuevo mundo virtual. Querían hacer nuevos amigos, no traer a sus amigos existentes. Cuando Eric y su equipo se dieron cuenta de esto, tiraron casi un año de arduo trabajo. Pero cuando construyeron un producto que sus clientes realmente querían, empezaron a ganar fuerza. Imagínate si hubieran entrevistado a los usuarios al principio. Podrían haberse ahorrado mucho dolor y tiempo. Este resumen de Lean Startup te enseñará cómo evitar errores como este.

Esta historia representa la lección crítica de Lean Startup: si no entiende lo que su cliente realmente quiere, perderá mucho tiempo en la construcción de algo que nadie comprará. Esto será doloroso, y cuanto más tiempo pases en esto, más difícil será tirarlo todo. Hágalo de forma más proactiva: ¿cómo podría IMVU haber aprendido lo que los clientes querían antes, sin 6 meses de ardua ingeniería? ¿Realmente necesitaban apoyar a una docena de clientes de IM en el lanzamiento? Probablemente no, incluso conectar solo una red de mensajería

instantánea podría haber llevado a la misma conclusión, y habría costado mucho menos trabajo. Pero, ¿qué pasaría si hubieran intentado algo aún más extremo ? ¿Qué pasaría si fingieran tener un producto funcional en su sitio web con un botón de descarga y midieran lo que los usuarios realmente querían con los clics de descarga? La experiencia de Eric con IMVU fue la inspiración para Lean Startup. El resto de este resumen de Lean Startup le enseña un método para evitar lo que IMVU hizo. Hay una última cosa que quiero señalar: IMVU comenzó en torno a un conjunto de supuestos fundamentales en los que el resto del mundo había logrado un consenso en torno a ellos: “construir una nueva red de mensajería instantánea es difícil, el mercado ya está bloqueado y nadie quiere hacerlo. únase a una nueva red de mensajería instantánea si sus amigos ya están en otras redes ”. A veces, las suposiciones más insidiosas son las que todos los demás aceptan, porque son lo último que cuestionan.

Pregunta: ¿Qué consideras que deberías cuestionar? ¿Cómo puedes probar esto en la próxima semana?

Capítulo 4: Experimento 

La metodología Lean Startup trata de construir una startup como ciencia: Crear una hipótesis. ¿Qué crees que es importante para tu negocio?

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Diseña un experimento para probar directamente esa hipótesis. Ejecutar el experimento y recopilar datos.

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Reflexione sobre los datos: ¿puede validar o rechazar su hipótesis? Sus hipótesis deben girar en torno al problema más importante de una empresa nueva: cómo construir un negocio sostenible en torno a su visión. Comúnmente, hay dos hipótesis críticas: Hipótesis de valor : ¿el cliente tiene el problema que está tratando de resolver? ¿El producto realmente entrega valor al cliente? Hipótesis de crecimiento : ¿cómo crecerá la compañía una vez que la gente comience a usar el producto?

Principios de la experimentación Lean Startup Más adelante cubriremos más tácticas sobre cómo diseñar y probar hipótesis, pero aquí hay principios importantes para recordar. La mejor manera de entender las preferencias humanas es rastrear el comportamiento de personas reales, no pedir opiniones. La gente a menudo no puede verbalizar lo que realmente quiere; indíquese la cita apócrifa clásica de Henry Ford: "Si les preguntara a la gente qué es lo que querían, habrían dicho caballos más rápidos". Pero cuando hacen clic en un botón o sacan sus billeteras, Sé que realmente quieren algo. Piensa en el experimento más barato y rápido que puedes ejecutar para validar la hipótesis. Simplifique el producto a los elementos esenciales básicos necesarios para ejecutar el experimento. Resista la tentación de construir más de lo que es absolutamente necesario: como aprenderá, a veces puede fingir hasta que lo hace sin un producto real. El lanzamiento temprano le da más información de los clientes antes. Aprendes antes si los clientes realmente quieren lo que estás construyendo. También descubre preocupaciones de los clientes que no podría haber predicho en un vacío. Esto contrasta estrictamente con el proceso habitual de investigación de mercado / planificación estratégica. Tradicionalmente, trataría de investigar todo lo posible sobre su usuario principal, luego construiría su producto a la perfección pulida y luego lanzaría con una gran fiesta de lanzamiento. Como viste con IMVU, esto invita a fallar cuando construyes algo que los clientes ni siquiera quieren . Vamos a repasar algunos ejemplos que muestran estos principios en el trabajo. Observe cómo se aplican los mismos principios subyacentes a empresas y escenarios muy diferentes.

Anécdota: Zappos Durante el auge de las punto-com, parecía que Internet podría ser una nueva plataforma de comercio para todo: libros, comestibles, incluso suministros para mascotas. Compañías como Webvan comenzaron sus negocios construyendo infraestructuras masivas y cadenas de suministro, incluso antes de que demostraran la demanda de los clientes.

El fundador de Zappos, Nick Swinmurn, tomó el enfoque opuesto. Su primera acción fue probar la hipótesis de que la gente realmente quería comprar zapatos en línea. Tal vez tomó el enfoque más simple posible: fue a las zapaterías locales, tomó fotos de zapatos y las publicó en línea. Si un cliente realmente comprara un zapato, compraría el zapato y se lo enviaría él mismo. ¿No es esto brillante? Con un costo de inicio prácticamente nulo, Zappos probó la demanda de los clientes. No necesitaban tener almacenes llenos de inventario y administrar los problemas de la cadena de suministro. Esto habría sido un desperdicio, ni siquiera sabían si la gente quería comprar zapatos. Además, midieron la demanda de los clientes de la mejor manera posible: conseguir que las personas paguen con dinero real. Esta es una indicación de interés mucho más fuerte que expresar una opinión en una encuesta. Desde este punto de partida, Zappos podría realizar fácilmente todo tipo de experimentos más profundos: ¿qué tipo de zapatos quiere la gente? ¿Qué políticas les importan más? Al medir lo que realmente hace la gente, Zappos puede conocer las verdaderas preferencias de los clientes. [Nota: inicialmente, las firmas de VC rechazaron a Zappos, diciendo que " nadie va a comprar zapatos sin probárselos primero ". Recuerde, como en el ejemplo de IMVU, lo importante que es cuestionar la sabiduría común.]

Anécdota: Village Laundry Service En la India, las lavadoras son escasas. La ropa de lavandería se realiza principalmente en el hogar o con productos de limpieza pagados que lavan la ropa en el agua del río y la cuelgan para que se sequen, lo que a menudo demora más de una semana en devolver la ropa. En Village Laundry Services, Akshay Mehra vio la oportunidad de introducir servicios de lavandería con máquinas modernas para las personas que no podían pagarlos. ¿Su hipótesis? Los clientes pagarían para que su ropa se limpie y se devuelva dentro del mismo día. Para experimentar, lanzaron un prototipo simple: un camión con una lavadora montada en la parte posterior. Esto fue solo un truco de marketing: realmente tomaron la ropa en algún lugar fuera del lugar y la limpiaron allí. Pero fue suficiente para probar su hipótesis con clientes reales y descubrir lo que realmente querían.

Por ejemplo, se enteraron de que la camioneta tenía un aspecto realmente esquemático: los clientes temían que se marcharan con la ropa y nunca regresaran. En respuesta, construyeron un quiosco de apariencia más importante y de mayor reputación. También descubrieron que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima por un servicio y planchado más rápidos. A lo largo de todo su aprendizaje, los servicios de lavandería de Village terminaron con su versión final: un quiosco móvil con su propia lavadora y secadora que podía servir la ropa en el lugar.

Estos dos ejemplos parecen muy diferentes en la superficie. Uno lideraba la vanguardia del comercio electrónico durante el auge de las dotcom. Otra fue la introducción de conveniencia a una región en desarrollo. 

Pero los principios eran los mismos: Formaron una hipótesis sobre la necesidad principal del cliente que impulsaría su

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negocio. Comenzaron con el producto mínimo necesario para probar la hipótesis.

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Estudiaron el comportamiento real del usuario observando sus acciones, no simplemente haciendo preguntas.

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Desde esta línea de base, podrían experimentar más. Independientemente de su situación o necesidad del cliente, estos principios también se aplicarán a usted. A continuación, en este resumen de Lean Startup, exploraremos cómo aplicar estos principios de manera robusta y experimental.

Segunda parte: Steer Con su inicio, su objetivo es aprender lo más rápido posible con experimentos disciplinados. Central para Lean Startup es el circuito de retroalimentación de Build-Measure-Learn.

Vayamos a través de este bucle una vez: Primero, establece su hipótesis. ¿Qué cree de sus clientes que es vital para su negocio? ¿Cómo vas a medir esto? A continuación, se construye el producto MÍNIMO necesario para probar la hipótesis .

A continuación, ejecute el experimento . A menudo, esto significa exponer a los usuarios al producto y recopilar datos sobre su comportamiento. Finalmente, analiza los datos y reflexiona : ¿qué tan lejos estaba su hipótesis? ¿Qué necesitas cambiar sobre tu estrategia? ¿Deberías realmente cambiar tu dirección completa? Cuanto más rápido te muevas a través de este bucle, más rápido aprenderás y más progreso harás. Imagina cuánto aprenderías de 10 prototipos que mejoran +íconstantemente frente a 1 prototipo gigante con todas las funciones. Esta parte del resumen de The Lean Startup le enseñará nuevos métodos sobre cómo aprender más y más rápido.

Capítulo 5: Salto Cada inicio comienza con un conjunto de hipótesis sobre cómo funcionará el negocio. Como se indicó anteriormente, normalmente hay dos hipótesis centrales: la hipótesis del valor (lo que quieren los usuarios) y la hipótesis del crecimiento (cómo crecerá su inicio). Algunas hipótesis son muy poco riesgosas, es muy probable que sean ciertas. Si su empresa se basará en la publicidad para obtener ingresos, por ejemplo, existen muchas posibilidades de que pueda obtener las mismas tarifas de publicidad que los competidores de su sector. La publicidad en línea ha madurado lo suficiente como para que los anunciantes sepan cuánto quieren pagar por qué tipo de anuncios en Internet. Pero otras hipótesis son mucho más riesgosas y menos probables de ser verdaderas. A menudo, estas hipótesis más riesgosas subyacen a la razón por la que existe su negocio. A saber:  

¿Las personas realmente tienen el problema que usted cree que tienen? ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?



¿Están dispuestos a pagar por ello?

El inicio peligroso por analogía Una forma insidiosa de enmarcar su negocio es por analogía . Por ejemplo, cuando Uber allanó el camino para los servicios bajo demanda, surgió una letanía de compañías para iniciar el "Uber de [en blanco]". [Tk link]. La lógica era la siguiente:

Somos la Uber del servicio de lavandería. Uber permite a los usuarios solicitar un automóvil a pedido mediante una aplicación móvil, lo que reduce la fricción mucho más allá de detener un taxi. De manera similar, nuestros usuarios solicitan servicios de lavandería a pedido, recogemos la ropa y la lavamos en nuestras salas de lavandería y entregamos la ropa a su hogar 24 horas después. La industria de la lavandería tiene un valor de $ 15 mil millones. Al igual que Uber ahora es más grande que toda la industria del taxi, nosotros seremos más grandes que toda la industria de la lavandería. ¿Suena bien? Este argumento suena superficialmente razonable. En particular, por la mera asociación con una empresa de gran éxito, su idea se ve mejor. Pero esta analogía oculta los supuestos subyacentes acerca de cómo funcionará el negocio. Una reexpresión más precisa del tono es la siguiente: Muchas personas que no tienen autos necesitan transporte a pedido. Antes de Uber, conseguir un coche era un gran dolor. Detener un taxi tardó unos minutos en detenerse bajo la lluvia, y es posible que tenga que llamar con 30 minutos de anticipación para que un taxi se detenga. Uber construyó una aplicación móvil que permite a los pasajeros solicitar un automóvil sin fricción. Para dar servicio a los pasajeros, Uber accede a mano de obra barata a través de contratistas de medio tiempo que usan sus propios vehículos (totalmente pagados por el contratista). Esto reduce el costo de cada viaje, creando un ciclo virtuoso en el que más pasajeros llevaron a más conductores a unirse, lo que lleva a costos más bajos y recolecciones más rápidas, lo que lleva a más pasajeros. Ahora son más grandes que la industria de los taxis porque los viajes más baratos y la menor fricción fomentaron un mayor uso. Sin duda, ahora uso Uber más de lo que usé los taxis. Haremos lo mismo para la industria de la lavandería. La fricción para la lavandería es actualmente alta: puede ir a una lavandería o tiene que pasar la ropa sucia a través de su casa hacia sus lavadoras. Luego tienes que mover tu ropa a la secadora y doblar tu ropa. La carga promedio de lavandería cuesta $ 2 en una lavandería, o $ 0.50 en casa. Ahí es donde entramos nosotros. Los usuarios pueden solicitar servicios de lavandería en tiempo real. Recogemos la lavandería y la procesamos en nuestras instalaciones de lavandería. Tenemos economías de escala que reducen los costos por debajo de lo que pagan los usuarios ahora. De hecho, los usuarios estarán dispuestos a pagar por encima del costo de la lavandería debido al tiempo ahorrado. Al igual que Uber, creceremos para ser más grandes que la industria de lavandería actual porque cuando los usuarios se

dan cuenta de lo conveniente que es nuestro servicio, lavarán la ropa más de lo que solían hacerlo. Esta explicación más perspicaz tiene suposiciones clave escritas. Y de repente el negocio se ve mucho más inestable. Primero, ahora hay hechos sobre Uber para confrontar. ¿Es realmente por eso que están ganando? ¿Son la empresa adecuada para emular? Más importante aún, ahora hay muchas suposiciones que cuestionar. ¿Es tan doloroso lavar la ropa que pagaría una prima para ahorrar tiempo? ¿Es posible obtener los costos de recolección y entrega según lo que los usuarios están dispuestos a pagar? ¿La gente realmente hará más lavado de lo que solía, cuando sea más conveniente? Antes de construir un prototipo, es útil validar estas suposiciones, aunque solo sea para obtener una rápida comprobación de la cordura.

Hable con los clientes y vea por usted mismo Una vez más, aquí hay preguntas clave para responder: 

¿Las personas realmente tienen el problema que usted cree que tienen?

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¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?

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¿Están dispuestos a pagar por ello? En el último capítulo, discutimos cómo responder con firmeza estas preguntas: construya un prototipo mínimo y estudie el comportamiento real de los clientes utilizando el ciclo Construir-Medir-Aprender. Sabemos que las acciones reales de los clientes son la mejor forma de datos. Pero cuando está comenzando, a menudo vale la pena hacer una revisión de la cordura pasando tiempo con clientes potenciales . En la fabricación japonesa, llaman a esto "genchi gembutsu", "ve y verás por ti mismo". Es muy fácil verte a ti mismo como el próximo Steve Jobs y asumir que todos amarán lo que estás construyendo. Esta es una ilusión. Necesitas hacer un chequeo de la realidad. Sal del edificio y habla con personas reales. En el peor de los casos, descubre que estaba exactamente en el camino correcto y puede construir con confianza renovada. En el mejor de los casos, descubre que estaba totalmente equivocado acerca de lo que quería su cliente objetivo y cambia a una nueva estrategia de producto.

Anécdota: Toyota Sienna El mercado más grande del minivan Toyota Sienna es América del Norte. El ingeniero jefe a cargo de la Sienna de 2004, Yuji Yokoya, sabía muy poco acerca de los hábitos y problemas estadounidenses. En respuesta, propuso un viaje nacional a lo largo de 53,000 millas, que abarca los cincuenta estados de los EE. UU., Las trece provincias de Canadá y todos los estados de México. Manejó un Sienna y habló con clientes reales de Toyota. A través de este viaje, Yokoya descubrió que hacer felices a los niños era vital. A pesar de que los padres pagan por el auto, los niños son los clientes más críticos, particularmente en viajes largos por carretera. Como resultado, Yokoya renovó el interior del automóvil, elevando sus niveles de comodidad y conveniencia.

Si Yokoya puede hacer un viaje transatlántico de 53,000 millas para obtener más información sobre sus clientes, puede levantar el teléfono y organizar reuniones de café. ¿Qué es lo peor que puede pasar? En el peor de los casos, tus hipótesis resultan ser acertadas y puedes avanzar con confianza. En el mejor de los casos, usted encuentra que los clientes realmente no tienen el problema que

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pensaron que tenían. Este es mi consejo personal sobre cómo aprovechar al máximo estas entrevistas: Centrarse en encontrar a los primeros adoptantes. Estas son las personas que enfrentan el mayor dolor, que es más probable que utilicen primero su producto y que lo amarán más cuando resuelva sus problemas. Si entrevista a un adoptante posterior que simplemente no tiene el problema de la quema, es posible que reciba demasiados comentarios negativos desalentadores.



Concéntrese en aclarar su problema, no en probar su solución. Hay dos razones. 1) Las personas a menudo articulan sus problemas mejor de lo que pueden imaginar las soluciones. Saben lo que es doloroso, pero no están seguros de cómo solucionarlo. 2) Debe estar abierto a la posibilidad de que malinterprete el problema del cliente. Es casi seguro que habrá problemas con el problema que no habías apreciado anteriormente. Si se enfoca en determinar si su solución es aceptable, tendrá la tentación de colocar una clavija cuadrada en un orificio redondo e ignorar la falta de ajuste subyacente.



No ajuste su procedimiento después de cada entrevista. La clave para las estadísticas es recolectar suficientes puntos de datos para hacer buenas

inferencias. Si una persona dice que su idea es terrible, trátela como una sola persona y recopile más puntos de datos. (Ahora, si diez de cada diez adoptantes tempranos dicen que su idea es terrible, es posible que tenga que cambiarla). Si recopila datos suficientes para sentir que necesita cambiar su idea, vale la pena iterar a través de Build-Measure-Learn varias veces en esta etapa, incluso sin un producto. Considere su entrevista como lo que está construyendo y modifique su procedimiento de entrevista en función de los comentarios que le indiquen. Los cuatro pasos de la epifanía de Steve Blank es una guía fantástica sobre cómo aprovechar al máximo estas entrevistas con los clientes formulando las preguntas correctas. Después de haber hablado con clientes potenciales y sentirse un poco convencido de que el problema que desea resolver existe, es hora de construir y probar. Nunca tendrá suficientes datos para estar seguro, pero debe tener algunos datos reales para darle confianza de que la gente realmente quiere lo que necesita.

Capítulo 6: Prueba Este capítulo es el más importante en este resumen de Lean Startup . Vamos a pasar más tiempo aquí. Tu objetivo es moverte a través del ciclo Construir-Medir-Aprender lo más rápido posible. A pesar de que el bucle tiene 3 pasos, Construir es a menudo el paso donde perderás más tiempo. La pregunta crítica que debe responder es: ¿cuál es el producto MÍNIMO que puede crear para obtener datos confiables sobre su hipótesis ? Este producto se denomina Producto Mínimo Viable (MVP) y es uno de los conceptos más importantes de Lean Startup. Este es el producto que es el mínimo para probar su hipótesis. A diferencia del desarrollo normal del producto, NO está apuntando a la perfección del producto, simplemente está tratando de comenzar a aprender lo antes posible. La hipótesis del valor es clave para la mayoría de las empresas nuevas: “¿Alguien quiere lo que estamos construyendo?” La ruta incorrecta típica que muchos emprendedores hacen es simplemente construir su producto completo y luego esperar los resultados. Aquí está el problema: cada característica adicional que agregue antes de la prueba significa tiempo perdido . Usted

podría ser apuntado completamente en la dirección equivocada. Construir características que nadie quiere significa más tiempo perdido antes de probar y descubrir que estás en la dirección equivocada. Aquí hay algunos ejemplos radicales de MVP:

El MVP de la página de destino Digamos que querías crear una nueva aplicación social en la que te tomas una foto y la aplicación cambia tu rostro con las celebridades. A continuación, puede compartir los resultados hilarantes en las redes sociales. Vamos a llamar a esta compañía CelebrityFaceSwap (usaremos este ejemplo en este resumen). Tiene algunas suposiciones sobre los porcentajes de conversión para que la aplicación sea sostenible: de cada 100 personas que visitan su sitio, 20 personas pueden registrarse, 10 personas se quedarán por una semana, y así sucesivamente. Centrémonos en la hipótesis de la tasa de registro del 20% (20 registros de cada 100 visitantes). ¿Qué es el MVP en esta situación? Piénsalo por un segundo. Una respuesta común podría ser: “un prototipo simple que tiene características ligeras: en lugar de todas las celebridades, solo puedes intercambiar caras con Kanye West. Y solo puedes publicar en una red social, Facebook. Lo comercializaremos y rastrearemos la tasa de conversión para los usuarios que ingresan a nuestra página ". Pero puedes ir más simple. En realidad, ni siquiera necesita tener una aplicación funcional que funcione. Así es cómo. Imagina una página web que describe las características de tu aplicación de intercambio de caras. Muestras maquetas de lo que parece cuando tu cara está sobre el cuerpo de Kim Kardashian, o cuando la cara de Donald Trump está sobre tu cuerpo. En la parte inferior de la página, tiene un botón Descargar. Realiza un seguimiento de los clics en este botón de descarga. Eso es todo lo que necesitas. Puede probar su hipótesis sin una aplicación en absoluto. Si canaliza a 100 usuarios (por ejemplo, publicando en Reddit o Product Hunt), puede ver cuántas personas ingresan a la página y cuántas personas hacen clic en el botón. Puedes decir muy rápidamente si estás lejos de la hipótesis del 20%.

Si su idea es un éxito, puede obtener excelentes resultados, por ejemplo, una tasa de clics del 40%. Esto te da confianza para seguir adelante. Pero también podría llegar a ser del 1%. En este caso, una suposición crítica que tenía sobre su negocio no se cumple. Si el 99% de las personas ni siquiera se molestan en hacer clic en Descargar, es probable que la gente no quiera lo que estás creando. ¡Y pudiste resolver esto sin tener que construir una aplicación!

Si este es un concepto nuevo para ti, debería ser alucinante ahora mismo. Para probar si los clientes realmente quieren su producto, no siempre necesita el producto. Aquí hay algunos ejemplos más de MVPs.

El video MVP Antes de crear un producto funcional, simplemente puede hacer un video que simule lo que hace el producto. Incluso sin utilizar el producto real, ver el video le dará suficiente información a los espectadores para decidir si quieren que se muestre el producto. Esto es lo que hizo Dropbox al principio. Si no lo has escuchado, Dropbox es un software de sincronización de archivos que sincroniza tus archivos en tus dispositivos. Si carga un documento de Word en su carpeta de Dropbox en su computadora portátil, puede acceder al mismo documento en la computadora de su trabajo o en su teléfono. Este es un producto súper complicado de construir, y también es difícil de describir con palabras. En 2007, el fundador de Dropbox, Drew Houston, construyó un prototipo temprano, pero no estaba funcionando completamente y no estaba preparado para manejar una gran cantidad de usuarios. Pero Drew todavía quería probar si la gente quería su producto. Así que grabó un video de su prototipo, demostrando sus principales características y casos de uso. En la parte inferior del video había un formulario para unirse a la lista de espera para la versión beta privada. Drew publicó este video en Hacker News and Digg, y la respuesta golpeó un nervio. Dibujó cientos de miles de visitas y aumentó su lista de espera beta por miles. Sin tener que lanzar su producto, Drew pudo demostrar que las personas

realmente enfrentaban un problema de sincronización de archivos, y Dropbox era la solución. Ahora podía avanzar y construir el producto con confianza. Mira el video original de Dropbox explicativo de 2007 aquí .

Conserje MVP Muchas empresas exitosas han optimizado los procesos de servicio a escala. Pero en su etapa inicial, la optimización prematura es una enorme pérdida de tiempo. No necesitas manejar 100,000 clientes en este momento. Usted literalmente necesita hacer solo 1 cliente feliz. Con el MVP de Concierge, le da a cada cliente el tratamiento de guantes blancos. Usted entrega el servicio personalmente sin preocuparse por cómo escalar su tiempo. Esto le permite determinar si su solución se encuentra en la dirección correcta, sin tener que gastar el arduo trabajo en la creación de procesos eficientes. Digamos que quieres construir el servicio de comida Blue Apron desde cero. Blue Apron envía a los clientes recetas en porciones en porciones y minimiza el tiempo de preparación; solo necesita cocinar los ingredientes. A escala, Blue Apron es complicado: necesita almacenes para almacenar alimentos, líneas de montaje para cortar y empaquetar alimentos y servicios de entrega. Pero, de nuevo, al principio, solo necesitas hacer feliz a un cliente al principio. Su MVP de Concierge sería básico y reparado manualmente. Primero, le pregunta a un cliente potencial qué recetas quiere preparar para la cena. Luego, usted mismo va a la tienda de comestibles, compra los ingredientes, los preempaqueta y se los entrega en una caja. Le da un verdadero tratamiento de conserjería, realiza un seguimiento para conocer cómo fue la cocina y la entrevista en detalle para ver qué puede mejorar en su servicio. Claramente esto no es escalable. Pero puede validar rápidamente su hipótesis: si las personas quieren su producto. Y el conserje MVP tiene un beneficio especial, porque ya está pasando mucho tiempo con sus clientes, tiene una puerta abierta para realizar entrevistas detalladas con los clientes. Es posible que las personas no quieran que se cocinen alimentos previamente en porciones, solo quieren alimentos precocinados, como la entrega. O descubres que se aburren de las recetas muy rápido.

Piénselo de esta manera: si no puede hacer que su producto funcione con total atención humana, su producto escalable tampoco funcionaría . A menudo, se pierde mucha eficacia del producto cuando se cambia de humano a máquina. Pero si su producto funciona, puede trabajar en formas de convertir lo que el humano estaba haciendo en una técnica automatizada y escalable.

Mago de Oz MVP Muchas ideas de startups giran en torno a sofisticados servicios automatizados, especialmente aquellos que involucran aprendizaje automático / inteligencia artificial. Vamos a usar un ejemplo de un recomendador de regalo de AI. Usted, el cliente, escribe algunas oraciones acerca de lo que son la personalidad y los intereses del destinatario del regalo. El producto devuelve 3 enlaces de Amazon con los productos que el destinatario pueda disfrutar. Este es un producto bastante complicado de construir. Una vez más, no querrá perder tiempo construyendo los algoritmos antes de averiguar si alguien desea su servicio . Podría resultar que este concepto simplemente no resuene con las personas, o que su estrategia de recomendación sea deficiente. Entonces, ¿cómo se prueba este concepto? Una vez más, puedes reemplazar el servicio con un humano. En un MVP de El Mago de Oz, el usuario cree que está interactuando con un producto automatizado, pero en realidad detrás de la cortina, un humano está tirando de las palancas. En el caso de la recomendación de regalo de AI, un usuario enviaría algunas oraciones en un formulario web. Detrás de la cortina, un humano mira la presentación, prepara una lista de sugerencias y las envía por correo electrónico al usuario, haciéndose pasar por un servicio automatizado. Esto le da al usuario una representación fiel de cómo actuaría el producto de pleno derecho, y usted puede evaluar su reacción. Usted ahorra una tonelada de tiempo de desarrollo de producto utilizando el humano muy adaptable. Esta estrategia de MVP funciona porque, francamente, al usuario no le importa si el backend está alimentado por un algoritmo o un humano. A ella solo le importa que su problema se resuelva, en este caso, que las recomendaciones de regalos son buenas y que su amigo estará contento. Si los clientes aman cuando los humanos resuelven sus problemas, es probable que les guste cuando una máquina los resuelva de la misma manera.

( Lea más sobre la diferencia entre MVP de concierge y MVP de Wizard of Oz aquí ).

Con todos estos MVP, debe tener al menos algo de confianza en que puede construir lo que se le promete. Si te jactas de un dispositivo de respiración que te permite permanecer bajo el agua durante 30 minutos sin el equipo de buceo, es posible que obtengas muchos registros. Pero si no puede realizar la entrega, su empresa se mantiene a largo plazo .

Lo que el MVP NO es Tenga en cuenta que: 

El MVP NO es el producto más pequeño imaginable. Necesita ser suficiente para poner a prueba tu hipótesis . A veces esto puede significar un producto funcional. A veces solo puede ser una página web. Realmente depende de tu hipótesis.



El MVP NO es una excusa para ignorar todos los problemas de calidad. Algunos problemas de calidad realmente hacen una diferencia para el cliente. Digamos que creas un video atractivo como el ejemplo anterior de Dropbox, pero se tarda 10 segundos en cargarse. En respuesta, los usuarios rebotan fuera de la página sin haber oído nunca sobre su producto. Si ignora este error, deducirá la conclusión errónea de que los usuarios no quieren su producto, cuando en realidad nunca se enteraron de lo que su producto hace en primer lugar. Debe diseñar su MVP para asegurarse de que evalúa de manera confiable su hipótesis.



El MVP NO es una excusa para “simplemente lanzar y ver qué pasa”. Su MVP debe estar vinculado a hipótesis cuantificables directas, como que “el 10% de todos los visitantes se inscribirán en la versión beta” o “el 1% de todos los usuarios activos”. pague al menos $ 5 ”. Si no tiene estas hipótesis en piedra, 1) diseñará un MVP defectuoso que no conduce a un aprendizaje productivo, 2) a medida que recopila datos, caerá en la complacencia ( "Bueno, solo el 2% de los visitantes se inscribieron, pero eso sigue siendo bastante bueno".

Casi siempre construirás en exceso tu MVP

Cuando construyes tu MVP, siempre estarás tentado a construir en exceso. Tu orgullo como profesional te impide lanzar trabajos de baja calidad. Imaginas un mundo donde tu producto es un lugar común y no puedes soportar construir algo que sea solo el 2% de esa visión final. Pero tenga esto en cuenta: si no sabe quién es el cliente, no sabe qué es la calidad . En otras palabras, puede pasar cientos de horas puliendo una característica de alta calidad que nadie quiere. Si nadie lo quiere, ¿puede realmente decir que es de alta calidad o que incluso importa? En contraste, si produce un MVP de barebones y los clientes le dicen que algo es de baja calidad, entonces se trata de datos valiosos sobre en qué debería centrarse a continuación. Sus primeros adoptantes se preocupan principalmente por el núcleo de lo que está ofreciendo; Sin campanas y silbidos, una idea prometedora seguirá mostrando excelentes métricas.

¿Por qué lanzarás tu MVP demasiado tarde? Finalmente, es probable que lances un MVP demasiado tarde porque sufres de falacias comunes. Aquí están, y aquí está cómo tratar con ellos: 

Tienes miedo de que un competidor te robe tu idea . En realidad, hay demasiadas buenas ideas en el mundo y no hay suficiente gente o tiempo para ejecutarlas. Como Eric sugiere, simplemente intente que un gerente de producto o un capitalista de riesgo trabaje en su idea, no va a suceder. Tienen una gran cantidad de ideas para trabajar y no hay suficiente tiempo. Es más probable que al principio descubras que ningún cliente quiere realmente lo que estás ofreciendo.



Tienes miedo de perder tu "ventaja de primer movimiento" si lo haces público antes. En realidad, si lo haces grande, la competencia te perseguirá, pase lo que pase. Y si no puedes evitarlos a la larga, estás muerto de todos modos. (Vea cómo la aplicación de transmisión en vivo Meerkat fue aplastada por el Periscope de Twitter , a pesar de que Meerkat tenía una ventaja considerable en el tiempo. Su única estrategia ganadora a largo plazo es aprender más rápido y ser mejor que la competencia, y esperar no le da ninguna ventaja.



Tiene miedo de que un producto con características mínimas no muestre todo el potencial de su visión, y los clientes rechazarán el MVP cuando de otro modo hubieran amado su producto. Míralo de esta manera: si los clientes no

responden bien a tu MVP, puedes averiguar por qué. Si es porque al MVP le falta una característica crítica que formaba parte de su visión, puede integrarla y volver a realizar la prueba. No pierdes mucho. Pero si descubre que una parte central de su visión está equivocada, su MVP le ayudará a descubrirlo antes. Tienes mucho que ganar y menos que perder. 

Si teme que un resultado prematuramente negativo lo haga perder la esperanza, puede prometer con anticipación que, sin importar lo que suceda en el MVP, no perderá la esperanza hasta un cierto número de iteraciones o puntos temporales.



Tienes miedo de tener una mala reputación de parte de un mal MVP que paralizará tu marca . En realidad, es poco probable que su MVP obtenga tanta atención que esto vaya a importar a largo plazo. Pero si está preocupado, simplemente inicie el MVP con una marca diferente. Aún podrás probar y aprender, sin que se transfieran las consecuencias negativas.



Tiene miedo de la propiedad intelectual legal o del riesgo de patentes , ya que mostrar su producto al público puede complicar la patente de su idea. Esta es una preocupación legítima para algunas compañías, y usted debe consultar a un abogado.

Considero que el MVP es el concepto más importante de este resumen de Lean Startup. Casi siempre se iniciará mucho más tarde de lo que debería. Será aterrador poner algo por ahí de lo que no estés completamente orgulloso. Pero como dice el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, " si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo has lanzado demasiado tarde ". Sé audaz, y saborea el aprendizaje. No tengas miedo de equivocarte o avergonzarte. Te lo agradecerás más tarde.

Pregunta: ¿Cuál es el MVP para probar tu hipótesis? Escribe una descripción general. Ahora obligue a usted mismo a simplificar: ¿qué puede tirar hasta que llegue al producto mínimo esencial absolutamente necesario?

Capítulo 7: Medida Como dice Eric Ries en The Lean Startup , el trabajo de una startup es: 1. Construye un MVP para medir donde está ahora

2. Experimento para mejorar las métricas. 3. Decida si continuar en la misma dirección o girar en una nueva dirección. Definir las métricas correctas que realmente importan para su negocio es fundamental. Antes de dar ejemplos de buenas métricas, definiremos las startups de malas métricas comunes.

Evitar las métricas de la vanidad El tipo más insidioso de métricas, las métricas de vanidad, te dan un falso optimismo: parece que estás haciendo un gran progreso, pero en realidad estás atascado. A menudo, las métricas de vanidad son métricas que no tienen más remedio que seguir aumentando con el tiempo . Un ejemplo común es el total de usuarios. Digamos que su aplicación agrega 1,000 usuarios cada semana. Al final de las 10 semanas de trabajo duro, tienes 10,000 usuarios. ¡Este es un gran número! Excepto que no está creciendo más rápido, todavía está agregando 1,000 usuarios cada semana. Tu trabajo duro en realidad no cambió tu tasa de crecimiento . Estas métricas de vanidad son engañosas porque aumentan con el tiempo y te hacen sentir bien. Pero piense en una métrica tonta como el número de horas trabajadas. Todos los días, usted y su equipo suman 10 horas al recuento total. Al final del mes, usted se enorgullece de anunciar al equipo, “este mes, agregamos 1,250 horas a nuestra métrica Total Hours Worked. Este es un gran progreso. ¡Buen trabajo equipo!" Esto puede parecer una tontería, pero piensa en cuántos fundadores has escuchado presumir sobre cuántas horas trabajan. Lo que realmente importa son los resultados que logran. Otro tipo de métrica de vanidad rastrea resultados que no son realmente críticos para la función empresarial . Por ejemplo, las empresas que se inician temprano se preocupan por acumular menciones de prensa o hacer nuevas contrataciones. Si bien estos pueden ayudar a que la empresa se mueva, no son el núcleo real de la empresa: su empresa no existe para contratar empleados, existe para crear valor para los clientes y generar beneficios para los accionistas. Estas métricas de vanidad comunes son todas problemáticas:  

Número total de cualquier cosa: usuarios, ventas, acciones en el producto. Dinero recaudado de los inversores



Artículos de prensa escritos sobre su empresa.



Número de empleados contratados Número de características añadidas al producto

  

Reuniones programadas Correos electrónicos escritos

Análisis de cohorte En lugar de analizar las métricas acumulativas de vanidad a lo largo del tiempo, el análisis más preciso consiste en separar a los usuarios en grupos según el momento en que se unieron y luego medir su métrica para cada grupo de manera independiente. Cada grupo de usuarios se llama cohorte. Por ejemplo, supongamos que queremos medir el compromiso en una aplicación por la cantidad de fotos enviadas. Cada semana, tomamos a todos los usuarios que se unieron a esa semana y luego observamos la cantidad promedio de fotos que cada usuario envía en su primer día. Trabajamos muy duro durante 4 semanas, y esperamos ver un aumento en este número. En cambio vemos esto: Número de fotos enviadas por usuario

Vanidad métrica - total d fotos enviadas

Semana 1

5

100

Semana 2

5

200

Semana 3

5

350

Semana 4

5

500

Observe que, a pesar de nuestro arduo trabajo, la cantidad de fotos que envía cada nuevo usuario no ha aumentado, no hemos logrado ningún progreso real por cohorte . Sin embargo, la métrica de la vanidad a la derecha (fotos totales) ha aumentado debido a las acciones acumuladas de todos los usuarios. En contraste, esto es cómo se vería el progreso: Número de fotos enviadas por usuario

Vanidad métrica - total d fotos enviadas

Semana 1

5

100

Semana 2

6

250

Semana 3

8

400

Semana 4

10

600

La métrica clave de las fotos enviadas por usuario está aumentando en todos los grupos : ¡el trabajo duro está dando sus frutos y en realidad está mejorando la métrica! (La mejora en esta métrica también mejora la métrica de la vanidad del total de fotos enviadas, ya que los usuarios están enviando más fotos).

Elegir buenas métricas Debe definir las métricas que realmente importan para su negocio y medir las mejoras a esa métrica. Las métricas que realmente importan varían de una empresa a otra. A menudo, reflejan su Hipótesis de Valor y su Hipótesis de Crecimiento. Por ejemplo, una aplicación podría apuntar a estas métricas: Hipótesis de valor : cada usuario nuevo cargará un promedio de 10 fotos en la primera semana de uso de la aplicación. Hipótesis de crecimiento : cada usuario que se una a la aplicación derivará a 10 nuevos visitantes, uno de los cuales se unirá como nuevo usuario (lo que conducirá a la viralidad). La parte importante es que debe creer que estos números son vitales para el éxito de su negocio. Eric Ries sugiere elegir primero las suposiciones más riesgosas : las métricas en las que tiene menos confianza, pero que tienen el mayor impacto en su negocio. Por ejemplo, si su empresa va a ser apoyada por la publicidad, las tasas de publicidad probablemente no sean la suposición más arriesgada: conseguir la participación del usuario será. Estos son ejemplos de buenas métricas que revelan la salud de su negocio (solo algunas se aplicarán a su inicio): Compromiso

     

Tiempo en producto por usuario por semana. % de usuarios que regresan en el primer día / primera semana / primer mes Crecimiento Factor viral Puntaje neto de promotor



Tasa de conversión de cada paso importante: visitar para registrarse para el



pago Nuevos usuarios ganados por semana

  

Finanzas Costo de adquisición del cliente Valor de por vida por usuario A diferencia de las métricas de vanidad, estas métricas no mejoran incondicionalmente a lo largo del tiempo: si no trabajas, es poco probable que los ingresos por usuario aumenten.

Pruebas A / B (también conocido como prueba de división) Digamos que desarrolla una nueva característica para su producto y la libera a todos sus usuarios. De repente tus métricas mejoran. Pero, ¿cómo sabe que los efectos estacionales no están en juego, que los usuarios que se unieron más tarde no están naturalmente más comprometidos? ¿O que tienes una explosión de usuarios de un inesperado artículo de noticias? Una prueba A / B evita el sesgo al dividir a los usuarios para que vean dos versiones diferentes de su producto. Al analizar la métrica resultante de ambos grupos, obtiene una fuerte evidencia cuantitativa acerca de qué versión de los usuarios les gusta más. Por ejemplo, supongamos que tiene un MVP de página de inicio que enumera sus características potenciales y un formulario de registro. No está seguro de cuál de las dos características les gustarán más a sus usuarios. Así que configura una prueba A / B: la mitad de los visitantes ven la característica A en su página de destino; la otra mitad ve la característica B. Mides la diferencia en la tasa de registro. Si la función A obtiene una tasa de registro del 5%, pero la función B obtiene el 2%, ¡esto es una prueba de que los usuarios pueden preferir la función A! Las pruebas A / B deben aplicarse en las etapas críticas de su progreso. Puede probar variaciones en sus páginas de marketing, diferentes procesos de registro y pago, diferentes interfaces de productos, incluso activar y desactivar funciones en su producto. Como se describió, un beneficio serio para las pruebas A / B es la reducción de confusiones de tiempo . Dado que el mismo grupo de usuarios se asigna al azar

a dos grupos a la vez, no debe preocuparse de que un grupo de usuarios anterior sea diferente de un grupo posterior. Otro beneficio de las pruebas A / B es que reduce la política . No tiene que discutir con su equipo sobre qué características son mejores, puede ponerlo a prueba con un MVP. Las pruebas A / B también le permiten asignar el crédito al vencimiento . Si lanza una serie de cambios de mercadotecnia y productos al mismo tiempo y sus métricas mejoran, ¿quién es el responsable? Sin experimentos independientes, es difícil decirlo. Pero al ejecutar pruebas A / B por separado, podrá ver que las páginas rediseñadas de marketing causaron el aumento de registro, no la nueva característica del producto. Finalmente, las pruebas A / B le permiten medir el efecto real que su trabajo está teniendo en los usuarios. El equipo de producto puede obsesionarse con las características que a los usuarios no les importan en absoluto.

Informes útiles Para realizar las pruebas A / B, debe ser disciplinado al analizar sus experimentos y planificar el siguiente paso. A menudo, esto significa producir informes, que Eric Ries cree que deberían ajustarse a 3 A: Acción : los experimentos diseñados correctamente mostrarán una causa y un efecto claros, y las métricas correctas mostrarán si realmente estás progresando. Desde aquí, puede recorrer el bucle Built-Measure-Learn. Accesible : simplifique las métricas y ayude a las personas a entender lo que significan y por qué son importantes. Considere hacer que las métricas sean visibles para cualquier miembro de su equipo. Auditable : las personas deben poder profundizar en los datos sin procesar y rastrear cómo se compilan las métricas. Si a alguien no le gusta el resultado de un experimento, puede verse tentada a cuestionar aspectos técnicos de los datos. Necesitas poder probar que el análisis es impecable.

Ahora, cuando se enfrenta a los datos, debe decidir qué hacer. ¿Hay alguna promesa en tu dirección y deberías seguir intentando recorrer el ciclo ConstruirMedir-Aprender? ¿O es que las métricas vuelven a ser tan decepcionantes tan a menudo que es hora de cambiar su estrategia por completo, de pivotar? Eso es lo que cubriremos el próximo capítulo en Lean Startup.

Capítulo 8: Pivote (o Perseverar) Uno de los desafíos más difíciles que enfrentará es decidir si continuar en su dirección actual (perseverar) o cambiar su hipótesis fundamental acerca de su negocio (pivote). La respuesta a menudo no es clara porque rara vez se encontrará con un fracaso total y absoluto. El estado más insidioso es cuando apenas estás cojeando, no cayendo en picado hacia la tierra sino sintiendo que no estás progresando realmente. 

Hay dos signos de la necesidad de pivotar: Sus métricas no son lo suficientemente buenas para cumplir sus objetivos para su



inicio. Sus experimentos conducen a un progreso cada vez menor (lo cual es una señal de que no tiene buenas ideas)

Anécdota: Votizen Lean Startup da el ejemplo de Votizen, una compañía fundada para impulsar la participación en la política. Su primer producto fue una red social donde los votantes podían unirse en torno a las causas y movilizar la acción. Formaron hipótesis en torno a 4 métricas: registro (registro), verificación de votantes (activación), seguimiento y uso de Votizen (retención) y reclutamiento de amigos para unirse (referencia). Votizen creó un MVP en 3 meses y obtuvo sus métricas de referencia. Luego gastaron 2 meses más y $ 5,000 para obtener un segundo conjunto de métricas. Luego pasaron otros 8 meses y $ 20,000 para obtener un tercer conjunto de métricas. Vamos a ver: MVP (3 meses, $ 1,200)

Optimización 1 (2 meses, $ 5,000)

Optimización 2 (8 meses, $ 20,000

Registro

5%

17%

17%

Activación

17%

90%

90%

Retencion

Demasiado bajo para medir

5%

8%

Remisión

Demasiado bajo para

4%

6%

medir

Comenzando solo con el MVP, Votizen estaba en un buen punto de partida y, sin la oportunidad de mejorar las métricas, era demasiado pronto para girar. La primera ronda de optimización llevó a mejoras importantes en cada métrica. Pero el segundo período de optimización, que costó mucho más tiempo y dinero, llevó apenas a un bache en las métricas. Este es un signo de giro: habían tomado la idea actual tan lejos como pudieron. A partir de las entrevistas con los usuarios, Votizen tuvo otra idea: se centró en una forma de permitir que los votantes contacten a sus representantes electos fácilmente. Los usuarios pueden escribir un correo electrónico o un tweet, y Votizen imprimirá una carta en papel y la enviará a su representante en el Congreso o al Senador. Aún mejor, podrían cobrar por este servicio y comenzar a financiar a la empresa a través de los ingresos. Lo llamaron @ 2gov y pasaron otros 4 meses y $ 30,000 para construir el prototipo. Aquí estaban las métricas: MVP (3 meses, $ 1,200)

Optimización 1 (2 meses, $ 5,000)

Optimización 2 (8 meses, $ 20,000)

@ 2Gov Pivo MVP (4 meses, $ 30

Registro

5%

17%

17%

42%

Activación

17%

90%

90%

83%

Retencion

Demasiado bajo para medir

5%

8%

21%

Remisión

Demasiado bajo para medir

4%

6%

54%

Pago

N/A

N/A

N/A

1%

¡Fantástico! A pesar de que su nuevo producto era solo un MVP, aún mostraban enormes mejoras con respecto a la versión más optimizada de su último producto. Todavía tenían mucho espacio para convertirse en un negocio sostenible, pero sabían que ahora iban por un buen camino.

Reunión de pivote o perseverancia En The Lean Startup , Eric Ries recomienda tener una reunión regular de "pivote o perseverancia". La frecuencia debe ser entre una vez cada pocas semanas y una vez cada pocos meses, dependiendo de su inicio. Las reuniones de Pivot o Persevere deben incluir equipos de desarrollo de productos y liderazgo empresarial. El equipo de productos debe informar sobre sus esfuerzos de optimización de productos a lo largo del tiempo, y el equipo de negocios debe informar sobre sus conversaciones con los clientes.

Por qué vas a girar demasiado tarde Debido a que su inicio tiene dinero y tiempo limitados, los pivotes son necesarios para encontrar una nueva dirección cuando está fallando. La pista de su startup es la cantidad de pivotes que puede hacer, por lo que le interesa llegar más rápido al punto de pivote. Sin embargo, muchos empresarios que giraron con éxito lo que habían hecho 

antes. ¿Por qué es tan difícil pivotar? Las métricas de la vanidad engañan a los empresarios sobre cuánto progreso están haciendo.



Las startups carecen de hipótesis claras sobre qué métricas necesitan golpear. Esto provoca un enfoque de "lanzamiento y visualización" que lleva a la complacencia en torno a los resultados que obtenga.



Los empresarios temen rechazar una idea antes de que tenga una oportunidad real de demostrar su valía. Esto frena a las personas de lanzar MVPs escuetos. Y, sin embargo, la alternativa es mucho peor: se queda sin dinero y su empresa quiebra. En su lugar, debe definir qué falla se produce en el contexto de su inicio, y si está fallando, es hora de pivotar o morir.

Tipos de pivotes Los pivotes vienen en múltiples sabores. El tipo que haga depende de lo que aprenda en sus experimentos sobre las necesidades de los clientes.

Zoom en el pivote A los clientes les gusta una característica específica de su producto. Gira para que su producto ahora se enfoque completamente en la entrega de esta característica. Ejemplo: Justin.tv era un sitio general de transmisión en vivo, en el que cualquiera podía transmitir cualquier cosa que estuvieran haciendo a un público. Descubrieron que los usuarios más apasionados de su producto eran los jugadores que se reproducían jugando videojuegos. Justin.tv pasó a Twitch, un sitio de transmisión en vivo enfocado completamente en los juegos.

Pivote de alejamiento Sus clientes no están satisfechos con las características básicas de su producto. Usted gira para expandir el alcance de su producto y agrega muchas más características.

Pivote del segmento de clientes Tienes el producto correcto, pero lo estás resolviendo para las personas equivocadas. Usted gira para apuntar a este nuevo tipo de cliente. Esto puede suceder cuando agota su base de usuarios adoptante temprano y se expande a los usuarios principales, que tienen diferentes preferencias. Ejemplo: Foursquare es una aplicación que permite a los usuarios consultar ubicaciones como restaurantes y dejar comentarios. Fue popular a principios de 2010, pero cayó en desgracia con los consumidores. Se giró para atender a los clientes y desarrolladores empresariales , que pueden utilizar el tesoro de los datos de facturación para ejecutar análisis de negocios o potenciar sus propias aplicaciones.

Pivote de necesidad del cliente Conoces bien a tus clientes, y el problema que estás resolviendo para ellos no es muy importante. Usted gira para dirigirse a una nueva necesidad del cliente, lo que puede implicar un producto completamente nuevo. Ejemplo: Potbelly Sandwich Shop comenzó como una tienda de muebles antiguos que vendía sándwiches para generar tráfico. Se dio cuenta de que más personas querían sus sándwiches que sus muebles.

Ejemplo: Odeo era una compañía de plataformas de podcasting. Cuando Odeo estaba fallando, el personal organizó un hackathon de última hora, donde Twitter se incendió y surgió en su propia compañía.

Pivote de plataforma Esto puede funcionar en dos direcciones. Tiene una aplicación, pero se da cuenta de que prefiere convertirse en una plataforma en la que otros puedan crear sus propios productos y aplicaciones. O bien, tiene una plataforma, pero se da cuenta de que prefiere crear una aplicación dedicada que resuelva directamente las necesidades del usuario final. Ejemplo: Knewton era una empresa de tecnología educativa que creaba programas de preparación para exámenes que se adaptaban al alumno. Giró para lanzar una plataforma de personalización general para escuelas que desarrollan sus propios cursos en línea.

Pivote de arquitectura empresarial Usted gira para cambiar entre dos tipos de negocios: alto margen y bajo volumen, o bajo margen y alto volumen. Esto coincide aproximadamente con un modelo de empresa a empresa (B2B) o un modelo de empresa a consumidor (B2C). Ejemplo: En la década de 1970, IBM era el líder en computadoras mainframe empresariales, pero la computadora personal comenzó a interrumpir la industria. Después de no poder dominar el mercado de PC, IBM cambió de hardware para proporcionar software y servicios de consultoría, incluida la plataforma Watson AI.

Pivote de captura de valor Usted gira para hacer dinero de una manera diferente. Por ejemplo, te das cuenta de que, en lugar de vender tu producto, puedes ofrecerlo gratis y ganar dinero en anuncios o asociaciones. Ejemplo: Duolingo, una aplicación de aprendizaje de idiomas, antes era completamente gratis y ganaba dinero al ofrecer servicios de traducción en colaboración. Se introdujo un servicio de suscripción que elimina los anuncios y permite su uso sin conexión.

Motor de Crecimiento Pivot Usted gira para cambiar su forma de crecer, a través de la viralidad, el compromiso o el pago para obtener usuarios. Comúnmente, cambiar el motor del crecimiento también requiere un cambio en la forma en que captura el valor; por ejemplo, pasar de una estrategia viral a una estrategia de marketing pagada puede requerir que se pase de un modelo gratuito a un modelo pagado para financiar el marketing.

Pivote de canal Un canal es cómo los clientes obtienen su producto. Por ejemplo, Johnson & Johnson usa farmacias para llegar a los clientes, y los desarrolladores de aplicaciones usan las tiendas de aplicaciones de Apple y Google para llegar a los usuarios. Usted gira para entregar su producto a los usuarios a través de un canal diferente. Por ejemplo, al principio, puede pensar en crear un producto y listarlo en Amazon para llegar a los clientes. Usted gira para vender a los clientes directamente a través de su propio sitio web, una vez que tenga la tracción. Ejemplo: los programas de televisión anteriormente se emitían solo en redes de televisión, que tenían propiedades específicas que limitaban el contenido: los anunciantes eran la principal fuente de ingresos, por lo que los programas no podían ser demasiado agresivos; La red tenía intervalos de tiempo limitados, por lo que los espectáculos debían atender a la mayor audiencia posible, diluyendo la calidad. Con plataformas de transmisión como Netflix y Amazon, los productores de programas ahora tienen nuevos canales para llevar su contenido. Además, dado que Netflix es compatible con las suscripciones y no con los anunciantes, los programas no están sujetos a las mismas restricciones que en TV.

Pivote Tecnológico Desea resolver el mismo problema para los mismos usuarios, pero puede utilizar una tecnología diferente para hacerlo. A menudo, esto ofrece un mejor precio o rendimiento. Ejemplo: Netflix comenzó enviando DVD por correo. Cuando aumentó el ancho de banda, pasaron a ofrecer transmisión de contenido a través de Internet.

Ejemplo: Wealthfront comenzó como una liga comercial virtual para inversores aficionados. La idea era identificar a los mejores operadores a través de sus carteras virtuales y hacer que los clientes inviertan en ellos. Después de fallas en ambos frentes, Wealthfront giró para construir una plataforma para gerentes profesionales en lugar de aficionados. Este no fue su último giro, tampoco. En un movimiento que tuvo lugar después de la publicación de The Lean Startup , Wealthfront ahora es un administrador de riqueza en sí mismo, toma dinero directamente de los clientes e invierte de forma automática a través de "robotraders".

Los pivotes son una parte natural del negocio. Es casi seguro que enfrentará métricas menos prometedoras de las que había previsto, y si no puede mejorarlas, tendrá que elegir girar o morir. Incluso cuando alcanza el éxito, debe mantenerse atento a las condiciones cambiantes del mercado que requieren un giro. Los pivotes no son cambios de dirección a voluntad. Se basan en hipótesis estratégicas sobre cómo construir un mejor negocio, que requieren métricas de objetivos y nuevos productos mínimos viables.

Parte 3: Acelerar Considero que la Parte 2 es el núcleo de este resumen de Lean Startup. Has aprendido sobre el ciclo completo de Build-Measure-Learn. Sabe que necesita formular hipótesis sobre su negocio y probarlas con los MVP. Usted sabe que debe evitar las métricas de vanidad y centrarse en las métricas que realmente le indican la salud de su negocio. Usted sabe que tendrá que enfrentar la pregunta de si debe girar. En la sección final de The Lean Startup , aprenderemos cómo acelerar a través del ciclo Construir-Medir-Aprender y permanecer ágil a medida que crezca.

Capítulo 9: Lote Eric Ries admite disminuir el tamaño de su lote. No inviertas en grandes lanzamientos de características. Libera menos y más a menudo, y aprenderás más rápido.

La analogía del sobre Imagina que tienes 100 cartas por correo. Cada carta debe estar firmada, doblada, colocada en un sobre, sellada y sellada. ¿Cómo abordarías esto? Es probable que su intuición realice cada paso por separado y realice los 100 a la vez. Firmarás las 100 letras. Luego doblarás las 100 letras. Luego pondrás 100 cartas en 100 sobres. Y así. Sorprendentemente, Eric Ries afirma que esto es más lento que procesar todas las letras a la vez, un método de lotes pequeños. Usted pensaría que mejora en cada proceso individual cuando lo hace repetitivamente. Pero esto no compensa la logística adicional necesaria para apilar 100 papeles doblados, apilar 100 sobres llenos pero sin sellar, y así sucesivamente. Si desea ver a la gente doblar sobres durante 3 minutos, aquí hay un video que muestra la diferencia:

(Tenga en cuenta que esto podría estar sesgado si los participantes conocieran el punto del resultado, y la carpeta de la izquierda estaba llena de arena, pero nos concentraremos en el punto). Hay otro beneficio para los lotes pequeños: descubres los problemas mucho antes. ¿Qué pasa si los sobres son viejos y el pegamento se ha desgastado? ¿Qué pasa si el papel está impreso en el tamaño incorrecto? En un lote grande, puede resolver esto después de haber realizado los 300 pasos anteriores y tener que rehacer su trabajo. Con lotes pequeños, puedes resolver esto casi de inmediato. Este concepto se asigna directamente a la creación de una startup. En lugar de lanzar un producto con todas las funciones una vez al año, podría lanzar pequeños lotes de funciones con regularidad. Con lotes más pequeños, detecta problemas y mide el impacto antes. Lo más importante es que antes podría encontrar que los clientes realmente no quieren lo que usted está construyendo . ¿Preferiría descubrir esto de manera incremental con 5 lotes pequeños en 5 semanas, o 1 lote grande en 10 semanas?

Anécdota: Xiaomi Xiaomi, un fabricante chino de teléfonos inteligentes y uno de los más grandes del mundo, es conocido por lanzar actualizaciones semanales a los sistemas

operativos de sus teléfonos . Los ingenieros exploran los foros de usuarios en busca de solicitudes de características. Se implementan, se prueban y se implementan rápidamente a todos sus usuarios, a veces dentro de esa semana. Luego, los usuarios comentan sobre la nueva versión para señalar errores y sugerir nuevas características. Contraste este enfoque con el método monolítico de lotes grandes de Apple, donde se lanza una nueva versión de iOS cada año, y se introducen actualizaciones menores una vez cada pocos meses. En comparación con Apple, los usuarios de Xiaomi sienten: 

Sus necesidades están siendo escuchadas. En realidad están recibiendo cosas que pidieron.

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Sus productos están mejorando visiblemente cada semana, en lugar de cada año. Hay una constante sensación de progreso.

Anécdota: Pequeños lotes en medicina En los hospitales, los medicamentos deben enviarse de la farmacia a los pisos de los pacientes. Una estructura común es el envío de una vez al día, en un pensamiento típico de lotes grandes. Parecería que preparar todos los medicamentos a la vez en la farmacia y enviar un lote grande una vez al día sería más eficiente. Pero este pensamiento ignora los errores que surgen debido a grandes lotes. Durante las 24 horas entre envíos, las órdenes de los pacientes pueden haber cambiado, lo que significa que los medicamentos deben ser eliminados o enviados a la farmacia. A su vez, esto significa que los pacientes no obtienen los medicamentos que necesitan, y pueden surgir complicaciones de salud reales. Todos estos errores son muy costosos, más que el tiempo ganado en eficiencia. Los estudios han demostrado que reducir los lotes diarios de 4 a 6 lotes por día puede reducir el desperdicio en más del 30% , disminuir la carga de trabajo de la farmacia y ahorrar dinero. Aunque se requiere más personal de entrega para hacer más viajes, se ahorra dinero en general: los pacientes se adaptan a las necesidades actualizadas de medicamentos y los medicamentos sensibles al tiempo caducan con menos frecuencia.

El ciclo vicioso de los lotes en expansión Las configuraciones de lotes grandes tienden a crecer continuamente en tamaño. Este es el por qué. En las compañías tradicionales, el trabajo seguirá un modelo de cascada, donde un lote de trabajo fluye secuencialmente de un departamento a otro. Digamos que una característica necesita ser construida. El marketing habla con los usuarios y les da a los diseñadores una especificación de requisitos de características. Los diseñadores crean las interacciones de usuario y las maquetas de interfaz, luego las pasan al equipo de ingeniería. Una vez que los ingenieros han terminado, se lo envían a QA, quien aprueba el lanzamiento. Como una cascada, el trabajo se mueve secuencialmente de un bloque al siguiente. En teoría, esto maximiza la eficiencia individual, como el ejemplo de relleno de sobres anterior. Pero ignora el problema de la comunicación imperfecta y los errores. Por ejemplo, imagine que los diseñadores pasan el lote a la ingeniería. Los ingenieros tienen preguntas sobre cómo se supone que funciona la interfaz de usuario, o puede haber conflictos con la interfaz de usuario anterior. Los ingenieros ahora tienen que volver con los diseñadores, que ahora están retrasados en su nuevo lote. Esto eventualmente hace que el progreso se detenga. Hay otro problema psicológico con los lotes grandes: cada adición es pequeña en comparación con el lote cada vez mayor. Si el tamaño de su lote fuera solo de 2 días de trabajo, entonces pasar un día arreglando un nuevo error parece una gran inversión. Pero si el tamaño del lote ha aumentado a 50 días de trabajo, ¿qué se agrega un día más? Nadie quiere poner en peligro un lanzamiento enorme con un error potencialmente crítico. Así, un lote hinchado se vuelve aún más grande. Este círculo vicioso sigue ocurriendo hasta que, antes de que te des cuenta, solo estás liberando un cambio por año.

¿Cómo se puede reducir el tamaño del lote? 

En lugar de un modelo en cascada, adopte un modelo ágil que promueva equipos multifuncionales que trabajen juntos y se comuniquen cara a cara. Por ejemplo, puede poner ingenieros, diseñadores y comercializadores en el mismo equipo, encargado de implementar nuevas características.

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Construir en pruebas automatizadas. Cuando presiona pequeños cambios con frecuencia, debe asegurarse de que no estén rompiendo nada. La automatización reduce los gastos generales.

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Cree una página de métricas en tiempo real que muestre indicadores clave de rendimiento, como ventas e inscripciones. Si ocurren caídas importantes, sonarán las banderas rojas, y puede revertir los cambios para averiguar dónde está el error.

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Encuentra formas más rápidas de hacer prototipos. En el software, los marcos modernos le permiten crear aplicaciones más rápido que nunca. El software de marketing como Leadpages lepermite diseñar nuevas páginas de destino en su navegador. En hardware, CAD y la impresión en 3D aceleran la creación de prototipos.

Pregunta: Piense en lo que significa un lote de trabajo en su situación. ¿Es esta la organización más efectiva? ¿Cómo lo sabes? ¿Cómo se puede reducir el tamaño del lote?

Capítulo 10: Crecer Una startup es una nueva empresa diseñada para crecer. Si eres ambicioso acerca de tu startup, quieres más clientes y más ingresos antes. Cuando el crecimiento se estanca, indica un problema sobre su estrategia de crecimiento. Lo ideal es que luches por un crecimiento sostenible , en donde los nuevos clientes provienen de las acciones de clientes anteriores . Esto contrasta con actividades insostenibles de una sola vez, como un truco publicitario o un anuncio del Super Bowl. Cómo exactamente crece su negocio depende de su industria y producto. Eric define tres motores principales de crecimiento: pegajoso , viral y pagado . Estos no se excluyen mutuamente y, a menudo, las empresas utilizan los tres a la vez. Pero es probable que uno de estos domine a los otros. En esta parte del resumen de The Lean Startup , cubriremos cada motor de crecimiento, las métricas clave a las que hay que preocuparse y cómo mejorar el rendimiento del motor.

El motor pegajoso del crecimiento El motor Sticky se basa en la retención de clientes para crecer. Cuando adquiera el usuario, querrá que el usuario se quede lo más posible. Como una metáfora, piensa en un cubo con agujeros con agujeros. Cuando viertes agua, el agua sale por los agujeros. Si llena el cubo con agua a la misma velocidad con la que sale de los orificios, el nivel del agua se mantiene estable, sin crecimiento. Pero si se tapan los agujeros, el embudo comenzará a llenarse. Esto es crecimiento. El crecimiento pegajoso es especialmente importante en algunos tipos de negocios: 

En una red o mercado de usuarios conectados. Aquí, el valor crece exponencialmente con el número de usuarios (según la ley de Metcalfe) 

Redes sociales como Facebook: si Facebook mantiene nuevos usuarios y consigue que los usuarios existentes publiquen más, sus amigos encontrarán que Facebook es más valioso en general.



Mercados como Uber: más corredores significa más viajes para conductores y más ganancias. Esto da inicio a un ciclo virtuoso en el que más ganancias reclutan más conductores, lo que mejora la experiencia del piloto y recluta más corredores



Cuando tu cliente te sigue pagando 

Comerciantes como Amazon: retener a los usuarios significa que continúan comprando al comerciante



Compañías de suscripción como Netflix o Salesforce: las suscripciones regulares significan que el cliente permanece más tiempo comprometido, el mayor valor de por vida que obtiene, más valor obtiene de su servicio y más difícil es dejarlo. Métricas para cuidar: La tasa de abandono es la métrica clave que debe preocuparse . Esto se

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define como la fracción de clientes que no permanecen comprometidos con el producto en un período de tiempo determinado. Tasa de crecimiento : definida como la adquisición de nuevos clientes - tasa de





abandono. Por ejemplo, puede crecer un 50% por mes, pero eliminar el 30% de los usuarios por mes. Con una base de 100 clientes, gana 50 usuarios pero pierde 30. Finaliza el mes con 120 clientes para un crecimiento neto del 20%. Si

mantiene la misma tasa de crecimiento, su base de usuarios se compondrá con el tiempo. Compromiso : se puede definir como la acción de compromiso principal que le



interesa, como los inicios de sesión por semana, el tiempo utilizado por semana, los mensajes enviados por mes, etc. 

EVITA el número total de clientes . Esto siempre aumentará, pero si está generando clientes, sus ingresos se estabilizarán.



Cómo mejorar el crecimiento pegajoso: Mejorar el producto para los clientes existentes para hacerlo más atractivo

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Enviar recordatorios sobre actividades y promociones especiales. 

Facebook te pone en contacto con las principales actividades: alguien te ha agregado como amigo, te ha etiquetado en una foto y hoy cumple años.

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Para los usuarios que se han ido, cree recordatorios e incentivos para regresar 

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Las empresas de suscripción como Netflix pueden ofrecer descuentos para regresar después de que haya cancelado su suscripción Como no mejorar el crecimiento pegajoso: No invierta en ventas y marketing si no está reteniendo usuarios. Si su embudo tiene fugas, perderá clientes tan pronto como los esté ganando. Verter más usuarios será muy costoso y llevará a un crecimiento neto nulo. Arregle primero la fuga.

El motor viral del crecimiento El motor viral se basa en sus usuarios existentes para atraer más usuarios directamente. Crecimiento exponencial de la imagen: un usuario trae a dos usuarios. Cada uno de esos usuarios trae a dos usuarios más. Al igual que la fisión nuclear, esto conduce a un crecimiento explosivo. El crecimiento viral es distinto del simple boca a boca: en el crecimiento viral, el mecanismo de referencia es una consecuencia necesaria del uso del producto . Algunos ejemplos: 

El servicio de correo electrónico de la década de 1990, Hotmail, agregó una línea al final de cada correo electrónico enviado: "PS Obtenga su correo electrónico gratuito en Hotmail". Cada nuevo correo electrónico enviado era publicidad gratuita para Hotmail, y conseguir más usuarios a bordo condujo a que se enviaran aún más correos electrónicos.



PayPal permite a los usuarios enviar dinero a personas sin cuentas de Paypal. Los correos electrónicos decían algo como: “¡John te ha enviado $ 20!” ¿Quién no va a inscribirse para reclamar su dinero? Métricas para cuidar: Coeficiente viral: el número de nuevos clientes que se unen a partir de

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invitaciones para un solo cliente. Por ejemplo, un coeficiente de 1.2 significa que cada nuevo usuario que se une obtiene un promedio de 1.2 usuarios nuevos. 

Esto se puede desglosar aún más: coeficiente viral = [número de invitaciones por usuario] * [% de usuarios que se registran desde invitaciones]



Por ejemplo, si 1 usuario envía 5 invitaciones en promedio, y el 16% de los usuarios se registran desde las invitaciones, entonces el coeficiente viral es 5 * 0.16 = 0.8

 

Un coeficiente viral por encima de 1 es viral. 1 es el número mágico. Si su factor viral está por debajo de 1, las invitaciones desaparecen. Por ejemplo, si tiene un factor viral de 0.8 y comienza con 100 usuarios, estos 100 usuarios reclutan a otros 80, que reclutan a 64, que luego reclutan a 51, y así sucesivamente, ya que se reduce a 0. Usted obtiene un montón de nuevos



Usuarios, pero no explotará de forma viral. Pero si cada usuario invita a más de 1 persona extra, esto lleva a un crecimiento exponencial. Con un factor viral de 1.1 y comenzando con 100 usuarios, estos 100 reclutan a otros 110, que reclutan a 121, luego a 133, y así sucesivamente. Aquí es cómo se ve el crecimiento viral según cuál sea su factor viral:

Cómo mejorar el crecimiento viral:

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Aumentar # de invitaciones enviadas por usuario. Incorpore más mecanismos de 

referencia e incentive el envío de más invitaciones por usuario. Dropbox les dio a los primeros usuarios espacio de almacenamiento gratuito

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para cada nuevo usuario referido LinkedIn elimina tus contactos de correo electrónico y envía invitaciones a

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personas que no se han unido (una característica molesta y efectiva) La mejora de la adherencia y la retención también mejora el número de invitaciones, ya que más tiempo en su producto significa más oportunidades para invitar a los usuarios

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Aumentar la tasa de registro de invitaciones. 

Baje la fricción para suscribirse a su servicio. 

Haga su incorporación súper simple para que los usuarios puedan ver rápidamente el valor de su servicio.

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 

Las redes sociales como Facebook y Snapchat tienden a no cobrar a los usuarios que se registran porque esto retardaría el crecimiento de los usuarios. Agregue incentivos para registrarse desde un enlace de invitación. Muchos servicios, como Uber, otorgan bonificaciones tanto al invitador como al invitado por registrarse.

Cómo no mejorar el crecimiento viral: No agregue más usuarios a un proceso no viral. Si su proceso no es viral,



pagar por más usuarios no lo hará viral 

Hay una excepción si su servicio requiere una masa crítica para impulsar el crecimiento viral. Pero esto rara vez es necesario, así que no te engañes a ti mismo.

El motor pagado del crecimiento Este es un motor de crecimiento relativamente sencillo. A través de anuncios o ventas, pagas para adquirir un usuario. Si el usuario le da más dinero del que costará adquirirlo, entonces puede usar las ganancias para pagar por más usuarios, lo que le da más ganancias.  

Métricas para cuidar: Costo de adquisición del cliente (CAC): cuánto cuesta adquirir ese usuario. Valor de por vida (LTV): cuánto le da el usuario en valor, ya sea en ingresos directos o de otro tipo (por ejemplo, mediante la venta de anuncios)

Vamos a ver un ejemplo. Un anuncio cuesta $ 400 en total, y obtienes 20 nuevos clientes. Cada uno de los clientes le da $ 25 cuando compran su producto. Esto significa que su CAC es de $ 20, y su LTV es de $ 25. Ahora tiene $ 500 para adquirir 25 nuevos clientes, lo que a su vez le dará un ingreso de $ 625, y así seguirá creciendo. Cómo mejorar el crecimiento pagado: Cuanto mayor sea el margen de ganancia, más podrá gastar en más marketing.  

Aumentar el LTV de los usuarios. Cree un mejor producto que genere más valor, de modo que los usuarios estén dispuestos a pagar más



Para un producto de suscripción, conseguir que los usuarios se queden por más tiempo

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Para productos basados en anuncios, aumentar el compromiso Consigue que los usuarios compren complementos y más productos Menor costo de adquisición

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Aumentar la tasa de conversión de los usuarios. Para un gasto fijo en publicidad, si convierte más usuarios, reduce el CAC. Esto se puede hacer a  

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través de: Optimización de la conversión Valor diferenciado entre competidores. Si tienes una ventaja competitiva, Encuentre nuevas rutas de marketing menos competitivas.

Cómo no mejorar el crecimiento pagado: No siga invirtiendo dinero en campañas de marketing no rentables. Si pone $ 100 y recupera solo $ 80, claramente perderá dinero rápidamente. Intenta aumentar los ingresos o bajar el CAC. Pero tampoco tenga miedo de abandonar el canal, algunos simplemente no funcionan para su producto.

Aunque el crecimiento pagado es simple en teoría, debería preocuparse por los problemas prácticos: No te mientas sobre lo que es tu CAC . Su CAC no es solo el costo literal de adquirir al usuario. Si paga $ 2 para que un usuario se registre, pero ese usuario también requiere una llamada de 10 minutos por parte de alguien que pagó $ 30 / h para registrarse, el CAC es en realidad $ 7. Sea claro acerca de su LTV real . Si su LTV tarda mucho tiempo en capturarse, no la sobreestime. No asuma que los usuarios adorarán su producto tanto que se

quedarán 24 meses. Engañarse ahora resultará en dolor más tarde. Ver las advertencias de Bill Gurley de LTV . La “economía de la unidad” negativa ha provocado que muchas startups fallen . Debido a que modelar el valor del usuario y el costo de adquisición puede ser muy complejo, no se engañe pensando que es rentable por usuario cuando no lo es. Sigue observando las métricas. Es muy probable que su LTV y CAC cambien con el tiempo, especialmente al agotar un canal de marketing o explorar nuevos canales. A medida que los canales no son rentables, es posible que tenga que reducirlos. Entender las condiciones de competencia en el mercado. Es probable que sus competidores ya hayan saturado sus canales de comercialización y estén pagando en equilibrio del mercado. Si entra y ofrece exactamente el mismo producto, pagará el mismo CAC y obtendrá los mismos LTV. Con el tiempo, esto tiende a conducir hacia ganancias nulas, ya que la competencia es fuerte. Para superar esto, necesita una ventaja competitiva : un mejor producto, menores costos, mayor eficiencia, etc. Esto le permite pagar más por un usuario a través del mismo canal de marketing porque obtiene más del usuario. Fuera de alcance, pero la ventaja competitiva cubre esto bien.

Elegir el motor adecuado Según la experiencia de Eric Ries, la mayoría de las empresas nuevas tienen un motor que funciona especialmente bien para ellos. Esto es particular a su producto, mercado y clientes. Concéntrese en el único motor que realmente marca la diferencia para usted. Si deja de crecer a través de sus ciclos de iteración, es posible que deba girar a otro. Pero intente no maximizar varios motores a la vez o perderá el enfoque. Ninguno de estos motores de crecimiento funcionará para siempre. Cada categoría de usuarios es finita y se agotará, y tendrá que expandirse a nuevas categorías de usuarios. Si comienza con sus primeros adoptantes, a medida que se generalice, las preferencias de sus nuevos usuarios cambiarán y deberá ajustar sus expectativas de productos y métricas. Por ejemplo, Facebook comenzó con niños universitarios, pero cuando se mudó a los padres de secundaria y a los padres, tuvo que cambiar su producto para fomentar la viralidad. Es un testimonio de sus productos y equipos de

crecimiento que pudieron conquistar el mundo: no es tan fácil ni está ordenado como parece. Para evitar atascarse, incube nuevas empresas dentro de la empresa para proporcionar nuevas fuentes de crecimiento. No comience esto demasiado tarde, o su compañía puede verse envuelta en una crisis.

Capítulo 11: Adaptar Una startup magra se enfrenta a la tensión natural entre los opuestos: rápido y rudo frente a lento y metódico, intrépido y ágil frente a robusto y sobre diseñado. Inicialmente, la creación de un producto de forma rápida y pobre le permite obtener datos más rápido. Pero usted incurre en una deuda técnica que ralentizará el desarrollo en el futuro. ¿Cómo decides en qué parte del espectro se encuentra? Necesita un circuito de retroalimentación natural que le indique cuándo se está moviendo demasiado lento o demasiado rápido al identificar la causa raíz de los problemas. Cuando se enfrenta a un nuevo problema, el análisis de la causa raíz le dice precisamente por qué ocurrió el problema y sugiere cómo solucionarlo. Esto evita el diseño excesivo y evita que el problema vuelva a ocurrir.

Los cinco porqués Encuentra la causa raíz con el método de los cinco porqués . Cuando veas un problema, pregúntate cinco por qué en sucesión. Aquí hay un ejemplo de Toyota donde se rompió una máquina: 1. ¿Por qué se detuvo la máquina? Hubo una sobrecarga de energía y el fusible explotó. 1. [Si nos detuviéramos aquí, simplemente reemplazaríamos el fusible. El fusible volvería a explotar, y lo reemplazaríamos de nuevo, y así sucesivamente. Trataríamos el síntoma, pero no la causa.] 2. ¿Por qué? El rodamiento no estaba lubricado. 3. ¿Por qué? La bomba de lubricación no estaba bombeando. 4. ¿Por qué? El eje de la bomba estaba desgastado. 5. ¿Por qué? El mecánico se olvidó de poner un filtro y entró un pedazo de metal. La causa raíz final es dramáticamente diferente de lo que empezaste con. Debido a que es una causa raíz, resolverlo resolverá todos los problemas en la línea. Si

hubiera dejado de preguntar por qué en cada etapa, habría abordado solo un síntoma que recurrirá, en lugar de tratar la enfermedad subyacente. De hecho, si sigue preguntando por qué un par de veces más, es probable que encuentre otras causas fundamentales para abordar. El mecánico puede haber recibido entrenamiento insuficiente en este equipo. Es posible que la reparación de esta máquina no tenga una lista de verificación, lo cual es una práctica estándar. O el mecánico podría haber sido una mala contratación, en cuyo caso las malas prácticas de contratación son las culpables. Este ejemplo se puede aplicar a cualquier problema recurrente en su inicio, ya sea un problema de servicio al cliente, ingeniería, contabilidad o más.

Hacer una inversión proporcional Preguntar cinco por qué le permite averiguar la causa raíz. Dependiendo de la gravedad del problema, puede realizar una inversión proporcional para solucionarlo. Esto requiere que cuantifiques el tamaño del problema. Puede hacerlo en unidades de recursos, es decir, horas-hombre o dólares. Un problema que se presenta una vez y cuesta una hora de trabajo personal no necesita un proceso pesado para solucionarlo. Un problema que se produce semanalmente y requiere diez horas de trabajo para solucionarlo absorberá 500 horas en un año; si puede dedicar 100 horas a resolverlo por completo, vale la pena. Este cálculo no tiene que ser exacto; a menudo, una estimación aproximada le dirá claramente si solucionar el problema es claramente una gran ganancia, claramente una pérdida de tiempo o en algún lugar de la cerca. Y puede resolver problemas iterativamente también. Para problemas por primera vez, haga una mejora incremental más pequeña a la causa raíz. Si el problema se repite, entonces tiene más información sobre si desea invertir más. Los Cinco por qué y las inversiones proporcionales son un proceso de autorregulación porque le ralentizan adecuadamente cuando ocurren problemas importantes. Cuantos más problemas tenga y más graves sean, más invertirá en soluciones para solucionarlos. A medida que mejores procesos reducen los problemas, puede acelerar nuevamente. Este enfoque adaptativo ayuda a evitar una inversión excesiva o insuficiente.

Evitando las Cinco Culpas Tan poderoso como son los cinco porqués, puede ser difícil ser objetivo. A veces, un problema tiene múltiples causas, lo que lleva a señalar con el dedo. 

Aquí hay algunas maneras de evitar las Cinco Culpas: Todos los afectados por el problema deben estar en la sala , incluidas las personas que enfrentaron el problema en el terreno y los gerentes involucrados en la toma de decisiones. Esto evita la situación en la que la persona que no está en

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la habitación se convierte en el chivo expiatorio. Sea tolerante de todos los errores la primera vez . Los errores son a menudo el resultado de sistemas malos, no personas malas. Si la organización tiene una cultura de recompensa por encontrar y corregir errores, las personas no se sentirán reprimidas al señalar un problema. Esto se puede hacer mediante mensajes positivos que recompensen el descubrimiento de errores, incluso si el informador del problema fue el que causó el problema en primer lugar. Trate los errores como oportunidades de crecimiento.

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Comience con problemas más pequeños y nuevos para probar el proceso de los Cinco porqués. Esto le dará un problema más estrecho, disminuirá los riesgos emocionales y limitará el número de tangentes y causas fundamentales. Terminará con acciones más fáciles de implementar y, cuando tenga éxito, generará confianza en el método. No se sienta tentado a abordar problemas mayores y existenciales de "equipaje" para su inicio antes de que su equipo se sienta cómodo con los Cinco por qué, esto podría descarrilar la adopción.

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Nombrar un maestro de cinco por qué . Esta persona debe tener autoridad superior para asignar trabajo de seguimiento y mediar desacuerdos. The Five Whys es un circuito de retroalimentación natural que te frena cuando te mueves demasiado rápido. Al encontrar la causa raíz y solucionarla, evitará errores costosos que paralizarán su velocidad a largo plazo.

Pregunta: Piense en un problema reciente que haya tenido en su inicio. Aplica Cinco por qué estás pensando en ello. ¿Qué sugiere esto que debes arreglar en cada etapa del Por qué? ¿Es la causa raíz algo que no habías notado antes?

Capítulo 12: Innovar

El último capítulo de fondo de Lean Startup analiza la innovación en una empresa grande y las startups internas. Si el crecimiento es su meta y lo logra, seguirá aumentando su inicio a 10, 100, 1,000 personas. ¿Cómo sigue innovando para hacer crecer nuevas líneas de negocio mientras mantiene los productos existentes competitivos? ¿Cómo evitar que se atasque por el proceso?

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La solución es gestionar líneas de innovación en paralelo. Cada producto tiene un ciclo de vida: nuevo producto

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crecimiento y escalado

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Optimización, excelencia operativa y lucha contra los recién llegados.

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Soporte legado y costos de corte. Más allá de su etapa inicial, una compañía necesita administrar múltiples productos en diferentes etapas del ciclo a la vez. Algunos proyectos se pondrán en marcha al igual que la próxima innovación importante abre nuevos caminos. ¿Quién ejecuta un producto a lo largo de su ciclo de vida? Un patrón típico es vincular al equipo del producto original durante todo el ciclo de vida del producto. Esto puede ser sub-óptimo. Las personas pueden ser especialistas en una de estas fases. Algunas personas son innovadores naturales en sus primeras etapas y no tienen la energía ni la conciencia para la optimización. Otros son lo contrario. En lugar de mantener al equipo original con el producto, mantenga a las personas en el escenario en el que son buenos y transfiera los productos entre los equipos. Esto significa que los roles de algunas personas pueden centrarse en generar nuevas empresas de inicio, y otras heredan esas empresas y crecen a escala.

Los 3 atributos de los equipos de inicio exitosos Eric sugiere que la innovación exitosa requiere tres atributos estructurales: 

Recursos escasos pero seguros. Por su naturaleza, las nuevas empresas son de alto riesgo y, por lo tanto, cuentan con menos recursos que las inversiones seguras. Esto es algo bueno, ya que obliga a las startups a centrarse en las preguntas correctas, o perecer. Pero debido a que un cambio repentino en los recursos puede ser catastrófico, las nuevas empresas internas necesitan una financiación segura e inmune a la manipulación por parte de otros gerentes.

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Autoridad de desarrollo independiente. Para moverse más rápido, las nuevas empresas deben poder ejecutar y ejecutar experimentos sin pasar cada uno por un panel de revisión. La creación de equipos de inicio multifuncional permite a los representantes de cada departamento de partes interesadas participar en la innovación y firmar rápidamente las decisiones. Por supuesto, la independencia debe ser equilibrada con salvaguardas; las startups internas no deben hacer nada que pueda dañar toda la marca o dañar a los clientes, por ejemplo.

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Un interés personal en el resultado. Los empresarios, internos o independientes, están motivados por vincular su éxito personal con el éxito de su startup. Por lo general, esto significa capital o propiedad, y en una puesta en marcha interna esto podría ser bonos o participación en los beneficios. Pero la participación no tiene que ser financiera, puede ser un reconocimiento público y ventajas profesionales. Es importante que las recompensas se den de manera justa, ya que otros empresarios internos perderán la confianza en el sistema.

Una caja de arena de innovación Es natural que las nuevas empresas internas amenacen a la organización matriz existente. Pueden ofrecer nuevos productos que canibalizan a los clientes del producto tradicional u ofrecen diferentes estructuras de precios. La puesta en marcha podría incluso poner en peligro todo el negocio actual. Todos estos temores son razonables, pero llevan a las partes interesadas internas a retrasar las decisiones y ofuscar datos. La solución común es ocultar las startups internas en un equipo secreto de skunkworks, pero esto es contraproducente. Cuando la innovación se comparta finalmente con los principales gerentes de la compañía, se sentirán engañados y se resistirán a la innovación futura. Esto lleva a la política y la paranoia, donde la gente cuestionará los nuevos proyectos y buscará amenazas a su posición. Entonces, ¿cómo lograr el equilibrio correcto de libertad y control de riesgos? Cree una caja de arena innovadora donde el impacto del equipo de inicio estará aislado de la empresa principal, pero donde puedan tener más autonomía. La caja de arena tiene estos componentes:    

Cualquier equipo puede crear una prueba A / B de alcance limitado Un equipo debe ver el experimento de principio a fin. El experimento está limitado en tiempo calendario. El experimento está limitado en número o% de clientes afectados.

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Cada experimento se evalúa en las mismas métricas procesables estándar de 5-10

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El equipo debe monitorear las métricas y las reacciones de los clientes en vivo. Si sucede algo catastrófico, aborta el experimento. Esta estructura limita el daño a la empresa más grande, al tiempo que otorga autonomía a los equipos de inicio para iterar rápidamente. Si el experimento muestra métricas mejoradas en este alcance limitado, la innovación puede expandir su alcance y, finalmente, reintegrarse en la empresa principal.

Capítulo 13: Epílogo: No se desperdicia Eric Ries cree que una gran cantidad de esfuerzo hoy es un desperdicio. A lo largo del siglo pasado, nuestro ancho de banda para la producción es mucho más grande que nuestra capacidad de saber las cosas correctas para construir. Este problema se ve agravado por la alta tasa de cambio de muchas industrias. Por suerte, esto es prevenible. El Lean Startup es un marco para descubrir las cosas correctas para construir. Responde a la pregunta de innovación: ¿cómo podemos construir una organización sostenible en torno a un nuevo producto o servicio? Lean Startup logra esto a través del método científico: formando hipótesis comprobables, probándolas y reuniendo datos para métricas importantes. Este es un aprendizaje validado. Lean Startup NO pretende ser un conjunto de prácticas rígido y codificado. Si sigue ciegamente los pasos que se describen aquí sin preocuparse, es posible que se obsesione con seguir los movimientos, en lugar de aislar el núcleo de lo que realmente importa para su inicio. Eric no quiere que Lean Startup sea una lista de verificación que las personas repasan de manera uniforme. Es posible que no siempre desee lanzar un prototipo de baja calidad, por ejemplo. El objetivo importante es el aprendizaje validado, descubriendo la verdad sobre el mundo de una manera rigurosa. Piense en Lean Startup como un marco mental para pensar cómo construir un negocio sostenible. ¿Cuál es tu hipótesis de valor o hipótesis de crecimiento? ¿Cuál es la manera más rápida y económica de validar esta hipótesis?

Asesoramiento final sobre la ejecución de Lean Startup Ejecutar los principios de Lean Startup de manera confiable es muy parecido a usar hilo dental o hacer ejercicio. Sabes que es bueno para ti, pero es muy difícil mantener la disciplina y hacerlo día tras día. El ego, la impaciencia y el miedo se interponen en la ejecución de Lean Startup. Habiendo pasado personalmente por esta lucha muchas veces, aquí están mis principales consejos (para Allen Cheng, no Eric Ries), para completar este resumen de Lean Startup.

No se preocupe por que le roben su idea si la lanza temprano. No te obsesiones con estar en "sigilo". Esta no es una excusa válida para retrasar tu lanzamiento. Este es el por qué. En primer lugar, las ideas son baratas. La gente tiene muchas ideas buenas; lo que generalmente falta es el impulso para ejecutarlas. Adelante, trata de convencer a alguien para que construya tu idea. Es más difícil de lo que piensas. Es poco probable que haya legiones de ingenieros que claman por firmar un NDA y obtener una parte de la acción. En segundo lugar, te adularás creyendo que hordas de personas realmente se van a preocupar por tu producto cuando lo lances. Más probable es que a nadie le importe. Lucharás para obtener la tracción que te interesa. En cierto momento, incluso deseará tener suficiente atención para que haya una posibilidad de que le roben su idea. Por último, si tu idea es tan buena que la gente quiere robarla, lo harán de todos modos una vez que tengas tracción. Si te ejecutan en este punto, estás muerto en el agua de todos modos. La ventaja del primer lanzador generalmente no es una defensa tan fuerte como te imaginas. Es beneficioso para usted iniciar temprano, obtener comentarios de los clientes tan pronto como sea posible y construir su posición a partir de ahí. Esto reducirá el esfuerzo inútil y lo acercará más a la construcción de algo que la gente realmente quiere.

Estarás equivocado Acostumbrarse a él. La negación es una trampa terrible en la que puedes caer si estás creando una startup. Cuando su objetivo es descubrir la verdad sobre el mundo (por ejemplo, si los clientes realmente quieren su producto), ocultar la verdad es una desventaja paralizante. Ego evita que los emprendedores ejecuten Lean Startup porque prefieren no confrontar la verdad del fracaso. ¿Temes que tu prototipo falle o reciba comentarios negativos? ¡Agreguemos más funciones y retrasemos el lanzamiento hasta que estemos seguros del éxito! ¿El crecimiento del usuario no cumple los objetivos? Centrémonos en las métricas de vanidad en su lugar, ¡el número total de usuarios está aumentando! ¿Es la empresa no rentable? Centrémonos en una definición más precisa de economía unitaria: si eliminamos los costos operativos, ¡somos rentables netos por usuario! ¿No está funcionando un canal de marketing? Saquemos más dinero, ¡seguramente en algún momento las cosas cambiarán! Esto es comprensible. Cuando hay mucho en juego, enfrentar el fracaso invita a un desfile de pensamientos desagradables, como "¿por qué dejé mi trabajo?" "Todo el mundo va a pensar que soy un fracaso". "Simplemente no soy bueno para construir una startup". Así que la negación protege al ego. Es más fácil creer una mentira agradable que la brutal verdad. Pero la negación hundirá tu inicio antes de que te des cuenta de lo que pasó. La metodología Lean Startup, tan científica como es, te hará confrontar verdades sobre tu potencial de crecimiento. Desarrolle un consuelo con el fracaso antes de tiempo: cuando el fracaso es la verdad, reconocerlo antes solo lo ayudará. ¿No preferirías saber antes sobre el fracaso, entonces tienes más tiempo para luchar?