Que La Gente Piense[1]

ESTUDIOS DE CASO DE TEARFUND Conseguir que la gente piense IDEAS DEL PROGRAMA ABCD DE CHRISTIAN OUTREACH, CAMBOYA Las

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ESTUDIOS DE CASO DE TEARFUND

Conseguir que la gente piense IDEAS DEL PROGRAMA ABCD DE CHRISTIAN OUTREACH, CAMBOYA

Las metas del programa ABCD

Aumentar la habilidad de la gente para iniciar cambios y tomar decisiones en un ambiente de relaciones basadas en el amor S

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CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE

Indice 1

Pensar creativamente: ¿qué nos detiene?

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

7

2.1

Confianza en los demás y en sí mismo

7

2.2

El trabajo de los animadores

9

3

¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar!

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4

El obstáculo al crecimiento: ¿Cómo podemos enfrentar el egoísmo?

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5

¿ Cuáles son las claves para el éxito de un programa?

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5.1

Cómo identificar las prioridades

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5.2

Flexibilidad y claridad

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5.3

Marco lógico

20

6 APENDICE:

Autora

Ilustraciones Citas Copyright

¿Por qué es tan importante pensar creativamente?

23

Indicadores de impacto

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Glosario

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Sheila Melot basado en el estudio de caso del Dr Simon Batchelor: ¡Transformando el pensamiento por el uso de sombreros! Rod Mill, Sancton Drawing Services Todas las citas son de Meas Nee, una trabajadora del desarrollo Khmer. Los materiales didácticos y casos de estudio de Tearfund pueden adaptarse y reproducirse para usarlos siempre que los materiales se distribuyan en forma gratuita. Se debe dar una referencia completa a Tearfund y a los autores pertinentes dentro del material.

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Pensar creativamente: ¿qué nos detiene? Cuando empezó el programa de ABCD en 1992 en Presa Veng, Camboya, su objetivo era transformar las maneras de pensar de la gente. Basado en tres comunidades en una región rural, trabajó con 22.000 personas. Habían muchas necesidades claras, como un suministro de agua inadecuado y problemas de salud. Pero nada se estaba haciendo para tratar de enfrentar estos problemas: la gente se sentía incapaz de tomar iniciativas. Se veía el soportar pacientemente las situaciones difíciles como la única manera de responder. ¿Por qué era esto? Se encontraron cuatro razones.

TERROR POLITICO

Una generación anterior, el Khmer Rouge había matado a todos los intelectuales y a cualquiera que se destacase de la muchedumbre. El sistema de educación se había destruido, y nadie se atrevía a expresarse por miedo a ser matado. ‘Mis recuerdos de ese tiempo son de un sentimiento de sopor, sólo tratando de mantenerse vivo y nunca pensar. Ni siquiera pensar cuando se detenía a la gente en la calle y se la mataba ahí donde yo estaba. No podía ayudar, por lo tanto no pensaba.’

Las palabras subrayadas se explican en el Glosario de la página 26

LA PERDIDA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

‘Toda institución de la sociedad tuvo que ser reiniciada pero al principio la gente todavía estaba pasiva. Yo no sentía dignidad en absoluto. Había un hábito de no poder decidir nada. El primer paso para salir del sopor fue rogar por ayuda pero no había dignidad al hacerlo.

Todo sentido de dignidad personal estaba perdido, y esto se puso aun peor en los campamentos de refugiados adonde huyó la gente. ‘En el campamento en la frontera tailandesa yo me sentía como si estuviera viviendo al borde del tejado de la casa de alguien más. Sentía vergüenza de hablar el idioma camboyano. Esta pérdida de dignidad es fuerte y profunda. Es una pérdida de identidad y de valer y de poder. Es un sentimiento de ser más como un cerdo que una persona. Alguien con autoridad podía decir, “Yo quiero golpear a este hombre.”’ Luego cuando volvieron a sus pueblos bajo el nuevo régimen político, poco se hizo para sanar estas profundas heridas.

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Pensar creativamente: ¿Qué nos detiene?

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‘Este pueblo es como un cesto que se ha roto y los pedazos esparcidos. Lo que ha sido roto puede ser lenta y gradualmente reparado, pero sólo por aquéllos que se toman tiempo para quedarse cerca de la gente del pueblo y construir a confianza con ellos. Yo sé que esto puede lograrse, pero debe hacerse lenta y gradualmente. En el futuro la gente del pueblo puede llegar a ser los tejedores mismos y adelantar la tarea más allá, más allá… no se puede cambiar fácilmente el daño causado por la guerra, o causado por la ruptura de relaciones, o la pérdida de dignidad.’

TRADICION

Muy a menudo la tradición es sumamente importante para la vida rural: plantando lo que han plantado los antepasados de uno, y manteniendo los hábitos bien conocidos. También es más común que las comunidades rurales reaccionen contra el cambio que inicien cambios por sí mismos.

TEMOR RELIGIOSO

En Camboya la religión de la gente de las regiones rurales era principalmente Budista pero también creían que los espíritus de los muertos tenían poder en sus vidas. Creían que estos espíritus podían ser provocados por cualquiera que se destacara de la muchedumbre. Así, por ejemplo, nadie atraería la atención hacia un bebé y diría cuán bonito era, en caso de que los ‘espíritus’ se dieran cuenta y lo castigaran.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Cómo reacciona su comunidad a los cambios? ¿Hay placer? ¿emoción? ¿miedo? ¿O quizás sentimientos encontrados? ◆ ¿Intentan cambiar las cosas ustedes mismos? ¿Qué ejemplos de esto pueden recordar del último año? ◆ ¿Tienen tradiciones que los ayuden a adaptarse al mundo de hoy? ◆ ¿Hay aspectos de esas tradiciones que les impidan hablar o cuestionar?

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

2.1 CONFIANZA EN LOS DEMAS Y EN SI MISMO Christian Outreach se dio cuenta de que necesitaría animar la reconstrucción de relaciones de confianza entre la gente, antes que cualquier otra cosa. Necesitaba encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en sí mismo. Un gran paso en este proceso fue convencer a la gente de que tendrían que tomar las decisiones. Ningún ‘especialista’ de fuera produciría un plan a seguir. Por lo tanto, en cualquier pueblo particular, el animador del programa empezaría por llamar a la comunidad a juntarse. En esta reunión se animó a que la gente se decidiera a trabajar en conjunto en un proyecto pequeño para mejorar la calidad de vida de los pobres y en particular de las viudas. Se dejó en claro que el único límite sobre sus decisiones sería financiero: sólo había disponible una cierta cantidad de dinero. Esto podría ponerse a menudo a mejor uso como un préstamo rotativo. Dentro de esos límites financieros, las opciones eran suyas. Si este primer paso fallara, todavía se vio como un paso adelante, porque proporcionó un primer punto para la discusión que podría llevar a un pensamiento más crítico.

Necesitaba encontrarse un nuevo sentido de dignidad y confianza en sí mismo En esta primera reunión, todos los que asistieron escogieron a cinco personas para formar un comité que se reuniría y discutiría con el personal del programa por cinco años. Estos discutieron todos los aspectos de vida con el animador, con el objetivo de establecer confianza y amistad y para explorar ideas. Todas las reuniones estaban abiertas al público, para que el comité permaneciera responsable a su comunidad. El animador también se tomó tiempo para pasear por el pueblo hablando con todas las personas con que se encontró.

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE Así comenzó un proceso de discusión, cuestionamiento, decisión para actuar y luego discutir las acciones derivadas. Como resultado de este método, el programa de ABCD condujo a: ■ que se instalen más de 2.000 bombas de pedal ■ que equipos de perforación se ganen la vida buscando agua ■ que los fabricantes produzcan bombas ■ que se inicien cientos de huertas ■ que se lleven a cabo nuevos experimentos de cultivo ■ que se distribuyan más de 100 búfalos ■ que se establezcan varias clínicas de control de natalidad, con personal voluntario ■ que se planten árboles ■ que se tomen medidas en relación con la violencia doméstica ■ que se use tecnología apropiada, tal como secadores solares.

Pero el propósito principal del programa era la transformación de la habilidad de la gente para pensar: para analizar, encontrar soluciones y crear nuevas ideas, y luego manejar los cambios resultantes.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Se anima a todos a participar en discusiones en la comunidad? ¿Hombres, mujeres y niños? ¿Minusválidos, gente de diferentes grupos étnicos o castas? ◆ ¿Hay grupos de gente que encuentren difícil integrarse? ¿Cómo podría animárseles más? ◆ ¿Están las reuniones de comité abiertas al público? ◆ ¿Es un ‘especialista’ o ‘forastero’ quien proporciona el plan, o están todos de acuerdo en lo que se debe ser?

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

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2.2 EL TRABAJO DE LOS ANIMADORES Los animadores son gente clave para animar a los demás a pensar. En el proyecto de ABCD, los animadores eran parte del personal del programa – ya sea de la localidad o gente del Gobierno del Distrito. Su trabajo era ayudar a la gente de la localidad a entusiasmarse con el programa. La animación es una habilidad que puede ser fomentada por lo siguiente. HACERSE DE AMIGOS

Un aspecto importante de la animación es hacerse de amigos y animar a que la gente acrecente su amistad mutua. ‘La manera en que la gente pueden empezar a hablar honestamente entre sí es hablar en broma y charlar informalmente y gradualmente fortalecer de nuevo las relaciones.’

DETENERSE A ESCUCHAR

Escuchar es un elemento vital. Si estamos demasiado ocupados en concentrarnos en los resultados, olvidándonos de la gente, no llegaremos a ninguna parte. ‘Es posible sentarse con una persona pobre y escucharla y fortalece su dignidad. A veces se puede pensar que ella ha cometido algunos errores pero el culparla no ayuda. Ella está sobreviviendo. Ella todavía está aquí. Hay que permitirle entender que se tiene respeto por su fuerza notable. De esta manera su dignidad crece.’

No dejarse estresar con los proyectos Tomar la vida con calma

‘No dejarse estresar con los proyectos. Tomar la vida con calma. Sentarse bajo la sombra de los árboles con las familias y escucharlas. Sentarse al fresco de la noche. No sentirse avergonzado de perder el tiempo.’

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense? JUEGOS

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE Los juegos pueden ayudarnos a pensar de nuevas maneras. Aquí están dos ejemplos de juegos útiles.

Juego de la cola Dividirse en dos grupos de alrededor de 10 ó 12 personas. (Si hay poca gente, quedarse en un grupo.) Una persona de cada grupo escoge una manera de jerarquizar el grupo, pero no le dice a nadie lo que es. Meten al grupo en una cola que usa el criterio que ellos han escogido. Por ej. si han escogido altura, luego la persona más alta estará en un extremo de la cola y el más bajo al otro. El otro grupo luego trata de adivinar qué criterio se usó, y juzga si se pusieron en el orden correcto. Ejemplos de criterios posibles: la edad, el tamaño del vientre, el largo del pelo, la distancia de la casa al taller etc.

Este juego es una manera simpática de aprender sobre las jerarquías, y también muestra cómo puede ser que nuestros puntos de vista personales no sean compartidos por los otros. ¡No podemos todos estar de acuerdo acerca de quién tiene el vientre más grande! Es un punto de partida bueno para una discusión.

El conflicto se puede transformar en cooperación

Sillas El primer paso es explicar que el juego mostrará cómo el conflicto puede manejarse para convertirlo en cooperación. Luego se da a cada participante una instrucción escrita (ya sea A, B o C) la que no debe revelarse a nadie más. Las diferentes instrucciones están compartidas por igual entre los participantes. A Poner todas las sillas en un círculo. Dar 15 minutos para hacer esto. B Poner todas las sillas cerca de la puerta. Dar 15 minutos para hacer esto. C Poner todas las sillas cerca de la ventana. Dar 15 minutos para hacer esto. Luego se les dicen que empiecen, siguiendo las instrucciones que se les dieron.

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE Por supuesto si cada persona intenta completar las intrucciones obstinadamente, habrá conflicto entre ellos y esto pasa a menudo. Los que tienen instrucciones idénticas necesitan cooperar entre sí, y los tres grupos (As, Bs y Cs) también necesitan cooperar. Son posibles varias soluciones: • poner todas las sillas en un círculo, entre la puerta y ventana • poner las sillas primero en un círculo, luego cerca de la puerta, luego cerca de la ventana • desobedecer en parte, y usar un tercio de las sillas para cada instrucción • colgar dos hojas de periódico en el medio de la habitación, en las que se escribe ‘puerta’ y ‘ventana’ • desobedecer las instrucciones completamente. Cuando el juego se termina es bueno preguntar cómo se sentían los participantes en el juego. ¿Cómo se relacionaron con los demás? ¿Cómo respondieron a las instrucciones? ¿Por qué? ¿Ha influido la cultura en su respuesta? ¿Si jugaran el juego de nuevo, qué harían? La discusión puede llevar a situaciones de conflicto en la vida real: ¿podrían haberse resuelto de manera diferente?

‘MAPEANDO’ LA INFORMACION

El ‘mapeo’ es una forma útil de recoger información y alentar la discusión. Es importante estar claro sobre qué información se requiere – por ejemplo ¿qué casas usan el programa de salud? O tal vez se está planeando un proyecto de agricultura, pero ellos no saben de quién es la tierra. Luego tres o cuatro personas dibujan un mapa o diagrama de la región. Esto puede hacerse en la tierra con un pedazo de carbón de madera y pueden usarse piedras, hojas, ramitas, flores etc para representar edificios, actividades, ganado, árboles… O pueden dibujarse en papel usando diferentes plumones o lápices de colores.

El mapa de los hombres

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El mapa de los chicos

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¿Cómo podemos animar a que la gente piense?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE Los diferentes grupos pueden dibujar sus propios mapas y luego pueden compararlos. La discusión que tiene lugar mientras están haciéndose los mapas es muy importante y destaca a menudo puntos interesantes que pueden explorarse después.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Dejan los animadores de la comunidad tiempo para escuchar a los demás? ¿Por qué puede ser que ‘escuchar’ de esta manera se haga difícil de realizar? ◆ ¿Sabe usted algún juego y ejercicios para fomentar la confianza, o para enseñar otras habilidades? Compartir los conocimientos con otra persona. ◆ ¿Sería útil ‘mapear’ un aspecto del trabajo y atraer a mucha gente de la comunidad?

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¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar! Los animadores encontraron el ‘modelo del sombrero que piensa’ una herramienta muy valiosa. Podían guiar las conversaciones pidiendo que se ponga el ‘sombrero azul’ o el ‘sombrero amarillo’. El modelo ayudó a entender cuál era la idea expresada, y cuál se dejaba fuera. Pero ¿qué es este modelo? Tomemos el ejemplo de una discusión sobre el suministro de agua de un pueblo. (ACTIVIDAD ¡Colorea los sombreros de más abajo para que se destaquen!)

INFORMACION

sombrero blanco

Recogiendo hechos que están disponibles y pertinentes

‘El agua viene del pozo, a 2km de distancia.’ ‘Las mujeres la colectan.’ ‘Nosotros usamos x litros por día.’ ‘Nosotros la usamos para cocinar, beber y lavar.’ SENTIMIENTOS

sombrero rojo

DECISIONES Y RAZONES

sombrero negro PENSAMIENTO MAS AMPLIO

sombrero azul

¿Qué siente la gente sobre la situación?

‘Nosotros necesitamos más agua: haría la vida más fácil.’ ‘Yo estoy tan angustiado: mis niños se enferman – ellos necesitan más agua.’ ‘No me gusta las bombas de mano: yo prefiero un pozo abierto.’ Ponerse de acuerdo para actuar

‘Hemos decidido trabajar juntos para cavar un pozo.’ El punto de vista más amplio

Nos distanciamos de la situación y tratamos de mirar un panorama más amplio. ‘¿Por qué estamos discutiendo el suministro de agua? Queríamos ayudar al pueblo a prosperar. ¿Estamos perdiendo de vista ese objetivo?’ o: ‘¿Es ese sitio el mejor lugar para un pozo desde el punto de vista de nuestros vecinos? ¿Deberíamos intentar encontrar un sitio con el que todos estemos felices?’ El ‘pensamiento con sombrero azul’ estimula la discusión sobre problemas más amplios y a E S T U D I O S

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¡Ponerse sombreros para ayudar a pensar!

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE menudo revela una falta de información. Por lo que lleva al pensador a salir y recolectar nueva información.

PENSAR EN LAS CONSECUENCIAS

sombrero amarillo

NUEVAS IDEAS

sombrero verde

Mirar hacia el futuro con un punto de vista ligeramente optimista

‘Con una nueva fuente de agua, podríamos cultivar verduras que beneficien la economía del pueblo entero.’ Echar ramas en todas direcciones

‘¿Qué puede comprarse por $250? ¿Por qué no compramos algunas bombas de mano pero también usamos parte del dinero para comprar equipo de perforación?’ (Un pueblo que se hizo esta pregunta llegó a perforar sus propios pozos gratis y luego estableció un negocio para proporcionar un servicio a otros pueblos. Las ganancias se devolvieron al fondo del pueblo. ¡Ahora tienen más bombas de mano que cualquier otro pueblo!)

¡En una discusión con ‘sombrero que piensa’, cualquier combinación es posible: por ejemplo, podría ser blanco-rojo-azul-rojo-amarillo-azul-verde-rojo-negro! Lo que es muy útil es que el grupo, o el animador, sea capaz de verificar que todos los ‘sombreros’ se usen por lo menos una vez en la discusión.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Sería útil tratar de llevar a cabo una discusión que use la idea de los ‘sombreros de colores’? ¿Si usted ha probado esto, encontró fácil o difícil identificar la manera de pensar que estaba expresando? ¿Le ayudaron los ‘sombreros’ a sortear una discusión complicada o difícil? ◆ ¿Ha identificado usted los ‘colores’ particulares que se omiten a menudo en sus

discusiones? ◆ Si usted tiene cualquier otra manera que le ayude a pensar y discutir, ¿cuáles son

éstas?

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El obstáculo al crecimiento: ¿Cómo podemos enfrentar el egoísmo? Cada sociedad se compone de gente que es más o menos egoísta (que se ponen ellos primero) y más altruista (que ponen el bienestar de los demás primero).

La comunidad había desafiado el sistema de corrupción

A menudo el egoísmo aparece en forma de corrupción. El programa de ABCD puso gran énfasis en la responsabilidad social para prevenir la mayoría de las prácticas corruptas. Con todas las reuniones públicas, todos podemos ver lo que está decidiéndose. Por lo tanto es difícil actuar mal. En los lugares donde hubo corrupción, la comunidad castigó al ofensor y restituyó los fondos que él había tomado. El programa normalmente no encauzó fondos a través de las instancias de gobierno locales o nacionales, en caso de que fueran manejadas en forma deshonesta. En cambio, se designó a empleados del Gobierno de Distrito en el programa. A través de la cooperación estrecha con el personal de Christian Outreach, absorbieron sus valores de honestidad y confiablidad, y no salió a luz ningún caso de corrupción.

DESAFIO AL SISTEMA: UN EJEMPLO

En una ocasión la comunidad excavó un canal para Food for Work (se unió al Programa Mundial de Alimentos – PMA). Cuando llegaron los sacos de arroz, eran de peso insuficiente. Esto había pasado antes y la comunidad había aceptado 3kg por persona a pesar de una promesa anterior de 10kg por persona. Esta vez se resistieron y exigieron la cantidad correcta. El supervisor de PMA amenazó llevarse todo el arroz a menos que firmaran el recibo incorrecto. Ellos aceptaron el desafío: el arroz fue retirado, pero dos semanas después se devolvió la cantidad completa. ¡Y durante unos meses las ONGs informaron haber recibido cargas completas como se prometió! ¡La comunidad había desafiado el sistema de corrupción y todos se estaban beneficiando!

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¿Cómo podemos enfrentar el egoísmo?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE El egoísmo también aparecía en la forma de violencia. Camboya todavía era un país muy violento, donde cada jefe de familia tenía una arma. La violencia doméstica era común, y frecuentemente se vieron heridas a bala en el hospital. El desafío del personal del programa a un sistema corrupto tenía que ser uno que tuviera cuidado de no poner vidas en peligro. A la hora de la elección muchas ONGs se retiraron a la ciudad, por miedo a una posible violencia política. En contraste, el personal de ABCD se quedó en la provincia y continuó caminando abiertamente en los pueblos y hablando con la gente con la que se encontraban de la manera usual. La gente apreció la forma en que se quedaron con ellos y compartieron el peligro y lo comentó durante mucho tiempo después.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Qué habría hecho usted, enfrentado con el suministro recortado de arroz del PMA? ¿Cuáles fueron los posibles riesgos? ¿Cuáles fueron las posibles ganancias? ◆ ¿En una situación potencialmente violenta, cómo combinaría usted el valor con la sensatez para cuidarse? ◆ ¿Qué pasos ha tomado usted para proteger su programa contra las prácticas corruptas?

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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa?

5.1 COMO IDENTIFICAR LAS PRIORIDADES El programa de ABCD empezó concentrándose en el centro de este diagrama: los valores del personal. Se entendía que a menos que el personal compartiera los valores de Christian Outreach y pudiera poner su propia visión en práctica, ellos no tendrían la probabilidad de continuar con la misma clase de programa en el futuro sin ayuda externa. Un objetivo era que el trabajo del programa sea continuado por una ONG nacional dentro de algunos años.

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RSOS MATERIAL U C ES RE Y S E P D E A RSO ILID NA B E HA MAS E STRUCT TE TRATEG IA ES

VALORES E VISION

Así, aparte de los muchos materiales proporcionados y aparte de lo grandes que sean las habilidades, la parte crucial era los valores centrales para que el proyecto fuera sustentable. La capacitación empezó con un taller sobre valores. Luego se desarrollaron visión y estrategia. Luego, se estableció un sistema de dirección del programa, que permitiera llevar a cabo crecimiento y aprendizaje. A medida que se desarrolló el programa, hubo esquemas diarios de aprendizaje, aprendizaje de grupo y cursos cortos de capacitación. También se abrieron oficinas de bajo costo que pudieran sostenerse en el futuro. E S T U D I O S

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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa? ¿QUE ES EL EXITO?

Quizás ese fracaso podría volverse un éxito

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE ¿Éxito o fracaso? En la mayoría de los programas esto es juzgado por lo bien que trabaja la tecnología. Si una bomba de mano nueva falla después de seis meses, el programa de agua se considera un fracaso. Pero visto desde el punto de vista de conseguir que la gente piense e inicie cambios, quizás ese fracaso podría volverse un éxito. Por ejemplo, ¿llevó a una discusión sensata dónde se aprendieron las lecciones? ¿O tomó alguien la iniciativa de ir donde el contratista y quejarse de la bomba descompuesta? En ambos casos éste sería un signo de ‘éxito’ para el programa de ABCD.

Pero la mayoría de las agencias cree que necesita ‘la bomba de mano que funciona’: algo que puedan ver funcionando y cuyo éxito puedan medir, para demostrar a sus donantes de fondos que están usando su dinero productivamente. Por lo tanto intentan mantener el proceso de cambio bajo un mando firme. Con un programa como ABCD, que pone el énfasis en el control por parte de la gente, la agencia debe delegar su propio control. Debe aceptar que los fracasos pueden ocurrir y no debe avergonzarse por esto. Finalmente, ABCD dejó en claro desde la partida que estaría en acción durante siete años. Esto le dio la oportunidad al personal y a los lugareños a armonizar sus actividades y prepararse para el momento en que tendrían que continuar solos.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Están sus valores y visión claramente definidos y se comparten? ◆ ¿Sería útil compartirlos de nuevo – para fortalecerse y animarse mutuamente? ◆ Apunte algunos ejemplos de ‘éxitos’ y de ‘fracasos’ (reales o potenciales) en su programa.

¿Podrían ser vistos en forma diferente por otras personas? Por ejemplo, ¿puede alguno de los ‘fracasos’ verse como ‘éxito’? En ese caso, ¿de qué manera? ◆ ¿Enfrenta usted dificultades al intentar ‘medir’ sus éxitos para beneficio de los donantes?

En ese caso, ¿de qué manera?

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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa?

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5.2 FLEXIBILIDAD Y CLARIDAD ABCD intentó evitar los dos modelos de programa que se muestran a continuación: el que tiene una agenda preconcebida, y el que está dispuesto a asumir la agenda de la gente pero no tiene ninguna manera de evaluar su éxito.

Aquí están nuestros objetivos: 1

Aquí estamos nosotros:

Hacer esto

¿Qué quiere usted?

O

2

Hacer esto otro

3

Y finalmente hacer esto para terminarlo.

¿Sabe usted dónde vamos y sabrá cuándo llegamos?

■ Objetivos claros

ABCD hizo declaraciones claras acerca de su meta (ver la página de título) y cómo está se tradujo en objetivos y tareas realizadas. ■ Una explicación del método flexible

La razón para la flexibilidad del programa fue definida claramente, para que el personal supiera por qué estaba haciendo las cosas de esa manera. ■ Indicadores claros de realización a fin de monitorear efectivamente

Finalmente, definieron indicadores potenciales que serían la evidencia del éxito a medida que se avanzaba; por ejemplo, un cierto número de fuentes de agua limpia, una reducción del porcentaje de mortalidad entre los menores de cinco años, un cierto número de reuniones realizadas etc. Así la flexibilidad permitió a la comunidad establecer la agenda y trabajar a su propio paso, mientras las definiciones claras le permitieron al personal ver la senda a seguir y no perderse en una agenda vaga y compleja. Esto también significó que Christian Outreach podría ser responsable a sus donantes.

Preguntas para la discusión

◆ Al examinar el proyecto en el que está participando, ¿cuáles son sus objetivos y sus indicadores de logros? Haga una lista: ¿están sus objetivos claramente definidos? ¿Se podrían aclarar mejor? ◆ ¿Cuán flexible es usted? ¿Hay un espacio que permita a la comunidad poseer y

conducir el proyecto?

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5.3 MARCO LOGICO El programa usó un ‘Marco lógico’ para ayudarles a aclarar el plan. Para hacer un Marco lógico, se necesita dividir una hoja de papel en recuadros como éstos… columna 1

columna 2

ESTRUCTURA DEL PROYECTO

columna 3

INDICADORES DE LOGROS

MEDIOS DE MEDIR LOS INDICADORES

columna 4

PRESUNCIONES Y RIESGOS

Objetivos más amplios:

Objetivos inmediatos:

tareas específicas que se espera realizar

Rendimientos:

Actividades:

lo que se necesita

Entradas:

OBJETIVOS MAS AMPLIOS

Primeramente se definen los ‘objetivos más amplios’ – por ejemplo, en el programa de ABCD: ■ La reducción de la extrema pobreza rural en este distrito ■ Reducción de los sentimientos de trauma, miedo, aislamiento ■ Continuación sustentable del trabajo del programa ■ …etc.

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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa? OBJETIVOS INMEDIATOS

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE Luego, estos objetivos amplios son considerados en más detalle. ¿Qué querrán decir en realidad? Por ejemplo: ■ La gente capaz de continuar efectuando cambios beneficiosos, después del fin del programa ■ Mejoras en el ambiente físico y salud de tres comunidades, realizadas a través de un proceso

participativo

El objetivo es quitar tantos riesgos como se pueda

■ …etc.

Cuando se hayan escrito los objetivos, avanzar a la Columna 4: ‘Presunciones y riesgos’. Esto da la oportunidad de pensar sobre lo que se presume verdadero al hacer los planes, y lo que podría impedir llevar a cabo los planes. Cuando se consideran los riesgos y las presunciones que se hacen, se podría decidir cambiar los objetivos para que sean más realistas. También se podría agregar una actividad extra que elimine uno de los riesgos. El objetivo es quitar tantos riesgos y presunciones como sea posible, modificando los objetivos y actividades. Podría necesitarse volver a escribir las Columnas 1 y 4 varias veces antes de quedar satisfecho.

Comenzando a rellenar los recuadros:

ESTRUCTURA DEL PROYECTO

INDICADORES DE LOGROS

MEDIOS DE MEDIR LOS INDICADORES

PRESUNCIONES Y RIESGOS

Objetivos más amplios: Reducción de la extrema pobreza rural en este distrito. Continuación sustentable del trabajo del programa.

Objetivos inmediatos: Mejoras en el ambiente físico y salud de 3 comunidades, realizadas a través de un proceso participativo.

Rendimientos: 25 comités de desarrollo que se reúnen regularmente en los pueblos. 3 clínicas de inmunización funcionando bien.

Actividades: Organizar la primera reunión en la aldea. Obtener reservas de vacunas.

Entradas: Personal extranjero (5 reduciéndose a 0). Personal local. Capital para desarrollar empresas y clínicas.

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¿Cuáles son las claves para el éxito de un programa? RENDIMIENTOS TAREAS REALIZADAS O RESULTADOS

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE El paso siguiente es desglosar los objetivos en tareas específicas que se espera realizar, por ejemplo: ■ 25 comités de desarrollo que se reúnen regularmente en los pueblos ■ 3 clínicas de inmunización funcionando bien ■ Cinco empleados del proyecto capacitados en animación, educación de salud y manejo.

ACTIVIDADES

Pensar luego en lo que se necesitará hacer para lograr estos rendimientos. Hacer una lista de las actividades que se necesitan, por ejemplo: ■ Organizar la primera reunión en la aldea ■ Obtener reservas de vacunas.

ENTRADAS

Ahora se puede ver lo que se necesita a fin de realizar esto: ■ Personal extranjero (cinco reduciéndose a cero) ■ Personal local (dar la cantidad que se necesita) ■ Capital para desarrollar empresas y clínicas (dar la cantidad que se necesita) ■ Transporte (cinco motos, diez bicicletas…) ■ …cualquier otro aspecto.

Una vez todos estos recuadros se hayan rellenado, se rellena la Columna 2 y se estima, por ejemplo, el número de reuniones a efectuar por año, el número de familias que cultivarán verduras, la reducción del porcentaje de la tasa de mortalidad para los niños menores de cinco años, etc. Estas son todas señales de que el programa está trabajando bien, y deben ser mesurables, no sólo materia de opinión. Es posible referirse a esta columna a medida que el programa se desarrolla, para ver hasta que punto se está teniendo éxito. Luego en Columna 3, ‘Medios de medir los indicadores’, se escriben los métodos que se piensa usar para medir el progreso. Estos podrían ser estudios, informes, evaluaciones etc. A medida que pasa el tiempo, se puede volver a la armazón y actualizarla. Probablemente habrá cambios en presunciones, actividades y rendimientos. Es una idea buena verificar que el plan sea lógico empezando al fondo de la Columna 1 y trabajando hacia arriba, preguntándose ‘Si…, luego…?’ a cada paso. Por ejemplo: ‘Si estas actividades se llevan a cabo, serán luego el resultado los rendimientos dados?’ ‘Si estos rendimientos se logran, se lograrán luego los objetivos inmediatos?’ Tratar de hacer estas preguntas utilizando puntos específicos del Marco de Referencia Lógico, no sólo en términos generales.

Preguntas para la discusión

◆ ¿Está usando usted un ‘Marco lógico’ en su programa? En ese caso, ¿cómo le ayuda? Si no, ¿sería útil hacer uno?

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¿Por qué es tan importante pensar creativamente? Cuando pensamos en la pobreza, ¿qué es lo que se viene a la cabeza? Probablemente una falta de recursos de una forma u otra. La lucha contra la pobreza significa a menudo proporcionar recursos: nuevas fuentes de agua, más productividad agrícola, mejor capacitación para los trabajadores de salud etc.

El desarrollo necesita poner a la gente primero

Estos son todos importantes por supuesto, excepto que el desarrollo necesita poner a la gente primero, en lugar de las cosas. Camboya es una nación rica con reservas de oro, diamantes, madera, bosques intactos y tierra agrícola de delta rica en abono. La pobreza aquí no podría deberse a una falta de recursos. ¿Entonces, por qué es la mayoría de la gente económicamente pobre? En parte era debido a cosas fuera de su control: el terrible régimen de Pol Pot, el bombardeo por parte de los EE.UU. Pero principalmente porque se dañó la habilidad de usar y desarrollar el conocimiento, las habilidades y las actitudes necesarias. La gente de Camboya podrían haber iniciado nuevos esquemas para reducir la pobreza rural: tenían recursos considerables. Pero lo que les faltaba en Camboya rural era la habilidad para tomar iniciativas y probar nuevas cosas. Esto no es un insulto a la dignidad de la gente de Camboya. Su resistencia ante la adversidad era una inspiración. Y su renuencia a los cambios era muy entendible: ¡tan a menudo en el pasado hablar de cambio había significado una muerte cierta! Es por eso que habían perdido la habilidad de iniciar cambios gradualmente. La gente de Camboya habían pasado por tiempos terribles en los que habían perdido la creencia en sus propias habilidades: habían sido privados de su poder. Como resultado, un país rico en recursos estaba ahora habitado por gente golpeada por la pobreza. Por esta razón ABCD enfocó su programa en el despertar de la conciencia como la llave al desarrollo.

LOS PRIMEROS PRINCIPIOS Pero esto también tiene lecciones para los países en circunstancias muy diferentes a las de Camboya: cualquier programa que busque enfrentar a la pobreza debe tener como su centro la transformación de la mentalidad. Debe tener una estructura que anime a que la gente tome iniciativas y cada acción debe contribuir hacia esa finalidad. Si damos a la gente un pozo, ¿cuánto tiempo durará? ¡Depende! – podría ser destruido en una inundación; podría hacerse innecesario si se proporciona agua de cañería; podría sufrir mantenimiento deficiente… Sabemos el refrán, ‘Dale un pez a un hombre, aliméntalo un día; enséñale a un hombre a pescar, dále comida para toda la vida’: un refrán sabio, ¿pero no debemos ir más lejos? Si nosotros le enseñamos a la gente a pescar, pero los peces se han muerto de E S T U D I O S

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¿Por qué es tan importante pensar creativamente?

CONSEGUIR QUE LA GENTE PIENSE polución, o alguien inventa una arma electrónica para pescar: ¿qué pasa después? ¿Qué podemos dar a la gente que sea verdaderamente sustentable? Si ayudamos a que la gente aumente su habilidad de iniciar cambios (p.ej. para protestar contra la polución; o para estar un paso adelante de la tecnología) y para tomar decisiones (p.ej. para escoger el nuevo equipo de pesca, o quizá para escoger cambiar su empleo) entonces les hemos dejado algo sustentable.

Tal vez deberíamos cambiar el refrán a esto: ‘ Dale un pez a alguien – aliméntalo durante un día Enseñale a alguien a pescar – aliméntalo durante algún tiempo Anima a alguien a pensar creadoramente – aliméntalo por toda la vida.’

Preguntas para la discusión

◆ ¿Cómo define usted la pobreza? ◆ ¿Encuentra la gente de su sociedad difícil creer en sus propias habilidades? En ese

caso, ¿qué es que ayudaría a cambiar esta situación? ◆ ¿Qué piensa usted del último párrafo? ¿Hasta qué punto se refleja en su trabajo?

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APENDICE

Indicadores de impacto Liberar a los cautivos

Cuidarse mutuamente y planear para el futuro El Informe Anual 1994/5 estaba encantado de informar sobre actividad independiente de parte de un Comité de Desarrollo de Pueblo. Después de discusiones sobre los problemas de salud y el gasto del tratamiento, se convocó una reunión del pueblo, independientemente de Christian Outreach. Se decidío formar tres asociaciones voluntarias: si un miembro se enfermaba o se moría, todos los demás darían una suma de dinero y un cuenco de arroz crudo. Esta sería una especie de seguro de salud para todos. Más del 90% del pueblo se unió a una de las asociaciones.

Uno de las notas del programa, escrita en 1996, dice: ‘El pueblo de Tang Lang 2 ha decidido dejar de beber. Todas las familias al este del camino dicen que sus hombres ya no beben vino de arroz. Ellos tienen más esperanza y están demasiado atareados.’

Adoptar una visión colectiva Uno de las notas del programa escrita en 1996 hablaba de un pueblo donde la gente no había sido muy buena en pagar al banco de arroz. Pensaban que el arroz lo proporcionaba gratis la organización, así que ¿por qué pagar?

Mostrar compasión El mismo programa mencionó el caso de una familia necesitada a la que se le murieron varias personas en un periodo corto. El Comité de Desarrollo del Pueblo vendió un poco del arroz dado como interés por bombas, y le dio a la familia lo suficiente para pagar por las deudas de los funerales.

Los animadores vendieron un poco del arroz para pagar por los alimentos para una buena comida a la que fueron invitados. En la comida, explicaron que el banco de arroz era para ayudar a la gente durante las malas cosechas y contestaron todas sus preguntas. Cuando la gente entendió cómo funcionaba el banco del arroz, estuvieron contentos de reembolsar el préstamo. Se pagó el 100% ese año.

Fin a la opresión Las Notas de Animación del Equipo de Mujeres de 1995 relata una discusión sobre el maltrato de las esposas. Un viejo estaba escuchando, que todavía golpeaba a su esposa porque según él era perezosa. Las mujeres que los conocían discreparon. Se le preguntó si la amenaza de prisión lo disuadiría, pero él no parecía muy preocupado ya que tenía amigos en la policía. Sin embargo, cuando discutieron el maltrado de las esposas como un pecado, él dijo que él no lo haría más. ¡Un año después sus vecinos informaron que de hecho había dejado de hacerlo!

Preguntas para la discusión

◆ ¿Cuál de los indicadores le dejó la mejor impresión? ¿Por qué? ◆ ¿Hay lecciones en esto para su programa? En ese caso, ¿cuáles son? ◆ ¿Anota usted los indicadores de progreso, para animarse mutuamente?

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Glosario adversidad

Dificultades e infortunio.

animación

La actividad realizada por los animadores: animando y estimulando a los demás.

animador

Una persona que puede inspirar a otros miembros de la comunidad para probar nuevas maneras de hacer las cosas.

Budista (religión)

corrupción

criterio embotamiento

espíritu

jerarquizar pasivo préstamo rotativo

privado de poder resistencia responsabilidad social sustentable

Una extendida religión practicada principalmente en Asia que no tiene ningún dios para rendirle culto y que enseña que la gente vive más de una vida. Actividad deshonesta realizada por personas con poder, que incluye a menudo el aceptar dinero o regalos a cambio de algo. Una norma por la que algo se juzga. Un estado mental donde uno no se siente capaz de responder a una situación y los sentimientos de uno parecen muertos. La parte de la gente que se cree (por las personas en el estudio de casos) sigue viva después de la muerte y que continúa comunicándose con los que todavía están vivos. Poner en un orden. Aceptando lo que pasa sin ninguna respuesta activa o resistencia. Un préstamo que se da a una persona, y cuando se reembolsa se da luego a la persona siguiente, y luego a la siguiente, etc. Hecho menos seguro o poderoso; privado de influencia. Habilidad de recuperarse de una situación difícil. Un sistema de explicar y dar razones a la comunidad por las decisiones tomadas. Capaz de mantenerse por largo tiempo sin necesitar recursos externos.

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