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Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUÍA ACADÉMICA PSISOLOGÍA ORGANIZACIONAL CONTABILIDAD I CICLO

OMAR E. CLEMENTE VÁSQUEZ

Euded Escuela Universitaria

Educación a distancia

Guía Académica de Psicología Organizacional 

   

ÍNDICE  Introducción a la asignatura 

 

Orientaciones generales para el estudio 

 

Evaluación 

 

Cronograma 

 

Medios y recursos didácticos 

 

Objetivos generales y específicos 

 

  UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA 

 

ORGANIZACIONAL  1.  ¿Qué es la psicología organizacional? 

 

1.1 Introducción  1.2 Objeto e importancia de la psicología 

   

organizacional  2.  Historia de la psicología organizacional 3. Conceptos claves en el estudio de la psicología  organizacional  3.1 El concepto de la organización 

 

3.2 Tipos de organización 

 

3.3 Teorías y modelos de organización 

 

3.4 La lógica de organizar 

 

3.4.1   Las piedras angulares del proceso  organizacional  4.  Roles y funciones de la psicología organizacional 

 

4.1 Visión actual de la psicología organizacional 

 

4.2 Roles del psicólogo organizacional 

 

  UNIDAD II: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL  5.  El clima organizacional y sus clases 5.1 Definición de clima organizacional 5.2 Importancia del clima organizacional  5.3 Teoría del clima organizacional de Likert  5.4 Componentes y resultados del clima organizacional  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    6.  La cultura organizacional y sus características  6.1 Concepto de cultura organizacional  6.2 Características de la cultura organizacional  6.3 Funciones de la cultura organizacional 6.4 Tipos de cultura organizacional  6.5 Factores que afectan la cultura organizacional 6.6 Importancia de la cultura organizacional  6.7 El cambio de la cultura organizacional  7.  La importancia de los equipos de trabajo   7.1 Equipos versus grupos: definiciones y diferencias  7.2 Proceso de desarrollo de los equipos  7.3 Tipos de equipos 8.  La toma de decisiones en las organizaciones 8.1 La toma de decisiones  8.2 Etapas en el proceso de toma de decisiones  8.3 Tipos de decisiones    UNIDAD III: LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES  9.   La administración de la comunicación en las organizaciones 9.1 ¿Qué es la comunicación organizacional? 9.2 El plan estratégico de comunicación  9.3 Tipos de comunicación organizacional  10. La motivación de los colaboradores y el establecimiento de metas  10.1 ¿Qué es y en qué consiste la motivación?  10.2 La motivación en el trabajo  10.3 La frustración laboral  10.4 Principales teorías sobre la motivación 10.5 Prácticas para motivar a los trabajadores  10.6 La automotivación en el trabajo  11. La satisfacción laboral  11.1 Conceptualización de la satisfacción laboral  11.2 Niveles de análisis de la satisfacción laboral  11.3 Factores situacionales y contextuales que condicionan la satisfacción laboral 

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    12. El liderazgo en las organizaciones y sus estilos  12.1 Definición de liderazgo  12.2 El líder  12.3 Cualidades del líder  12.4 Estilos de liderazgo  12.5 Ventajas y desventajas de ser líder 12.6 El liderazgo genera alto rendimiento    UNIDAD IV: LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DE LOS RECURSOS HUMANOS  13. La selección de personal y sus etapas  13.1 El reclutamiento  13.2 Selección de personal basada en competencias  13.3 Fundamentos de la selección de personal por competencias  13.4 EL proceso de selección de personal  14. La administración de la evaluación de desempeño  14.1 Importancia de la evaluación de desempeño  14.2 Elementos del proceso de evaluación de desempeño  14.3 Beneficios del proceso de evaluación de desempeño  14.4 Pasos de la evaluación de desempeño  15. El proceso de capacitación en las organizaciones  15.1 Definición de capacitación organizacional  15.2 Objetivos de la capacitación organizacional  15.3 Beneficios de la capacitación organizacional  15.4 El papel de la capacitación en las organizaciones  15.5 Estructura de un modelo o proceso de capacitación  16. Líneas de carrera y planes de sucesión  16.1 ¿Qué son los planes de sucesión?  16.2 Condiciones actuales  16.3 Ventajas  16.4 Herramientas  REFERENCIAS 

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INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA    La psicología organizacional (también conocida en algunos contextos como psicología industrial)  es  una  interesante  especialidad  que  ha  experimentado  un  notable  crecimiento  en  países  con  un  gran  desarrollo  y,  en  general,  en  los  países  pertenecientes  al  mundo  industrializado.  Lo  que  comenzó,  básicamente en Estados Unidos, como una pequeña subespecialidad de la psicología, conocida sólo  por unos pocos practicantes y profesores, se ha convertido en una de las especialidades aplicadas más  importantes de la psicología en todo el mundo. La atención que se otorga actualmente a esta rama de  la psicología se debe a dos razones. Primero, la psicología organizacional se ocupa del lugar de trabajo,  de ahí que sus descubrimientos y principios encierren un interés particular para toda persona que haya  tenido un empleo. Segundo, esta especialidad ha desarrollado métodos cuya validez resulta de gran  utilidad para las organizaciones. Con frecuencia, se recurre a las profesionales de esta especialidad a  fin de que las organizaciones generen plantillas de trabajo más sanas y eficientes.    El campo de la psicología organizacional posee una doble naturaleza Por una parte, es la ciencia de las  personas que trabajan, lo cual la vincula con otras áreas del quehacer psicológico, como la psicología  experimental  y  social;  por  otra,  es  la  aplicación  de  los  principios  psicológicos  relacionados  con  los  entornos  organizacional  y  laboral.  En  ninguna  otra  área  de  la  psicología  se  observa  una  correspondencia  más  estrecha  entre  la  aplicación  y  la  ciencia,  lo  cual  hace  de  la  psicología  organizacional  un  ejemplo  elocuente  de  los  beneficios  sociales  que  se  derivan  del  estudio  de  la  psicología.    El campo de la psicología organizacional es enorme y diverso. Son muchos los temas que abarca, desde  los  métodos  para  contratar  empleados  hasta  las  teorías  en  tomo  al  funcionamiento  de  las  organizaciones.  Su  objetivo  primordial  es  ayudar  a  éstas  a  obtener  lo  mejor  de  sus  empleados  o  recursos humanos, así como coadyuvar a que las organizaciones velen por la salud y el bienestar de  los empleados. Por tal razón, esta guía académica no puede sino proporcionar una perspectiva general  de  los  grandes  descubrimientos  y  métodos  de  que  se  valen  los  profesionales  que  trabajan  en  la  psicología  organizacional.  Su  objetivo  es  brindar  dicha  perspectiva,  así  como  una  comprensión  completa  de  esta  rama  de  la  psicología,  por  ello,  se  estudia  cada  una  de  las  áreas  principales  que  componen la psicología organizacional.    En  ese  sentido,  la  presente  guía  se  ha  organizado  en  cuatro  capítulos.  El  primero  está  dirigido  a  identificar  y  valorar  los  conceptos  básicos  de  la  psicología  organizacional,  definiendo  qué  es,  conociendo su historia y reconociendo sus conceptos claves. El segundo capítulo se propone lograr  que los estudiantes reconozcan y ponderan las características de la cultura y el clima organizacional.   Para ello, se  busca  que identifiquen las clases del clima y cómo se forma esta, además de conocer  acerca de la importancia de los grupos y la toma de decisiones.    En  el  tercer  capítulo,  se  busca  precisar  y  valorar  el  rol  de  los  individuos  dentro  del  contexto  del  desarrollo  de  las  organizaciones,  por  lo  que  se  indican  las  definiciones  de  la  comunicación  y  la  motivación, el establecimiento de metas de los colaboradores y la satisfacción laboral, así como los  estilos de liderazgo.    Finalmente,  en  el  cuarto  capítulo,  se  pretende  que  el  estudiante  conozca  y  desarrolle  aspectos  relacionados a la gestión individual. Para ello, se tratan temas de selección de personal, evaluación de  desempeño, la capacitación y las líneas de carrera. Se espera que la lectura del presente trabajo logre  que ustedes, estudiantes, logren conocer los aspectos básicos de la psicología organizacional y que  este conocimiento, los motive a profundizar en el tema.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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          El  estudio  de  la  asignatura  Psicología  Organizacional supondrá una dedicación  sostenida  en  las  semanas  que  se  le  asignan.  La  dinámica  debiera  ser  el  estudio  metódico  de  cada  unidad,  siguiendo las directrices que reciban del  Profesor Tutor vía la plataforma. A través  de  ella  se  realizará  el  seguimiento  personalizado  del  avance  de  cada  estudiante. Es obligación del mismo leer  con detenimiento los temas de la guía, de acuerdo a las recomendaciones del titular de la asignatura,  cumplir con el desarrollo de las tareas, presentándolas con puntualidad; desarrollar las actividades de  cada unidad y realizar la autoevaluación correspondiente para determinar, con ayuda del solucionario,  la comprensión de cada aspecto de los temas tratados. El estudiante podrá saber así, a cada paso, qué  tan adecuado es su rendimiento en la materia. El Profesor Tutor podrá atender las consultas de los  estudiantes  y  los  foros  permitirán  la  socialización  de  los  saberes.  Deberán  tomar  en  cuenta  que  participar  de  estas  actividades  tiene  un  porcentaje  en  la  evaluación  final,  igualmente  el  tiempo  dedicado y la calidad de las participaciones.                   

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    Las tutorías se desarrollarán mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será  presencial y virtual.    Tutorías presenciales y virtuales Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16

Primer mes I UNIDAD Segundo mes II UNIDAD Tercer mes III UNIDAD Cuarto mes IV UNIDAD TOTAL

Cantidad de horas académicas Horas Horas virtuales i l 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32 32 64 HORAS ACADÉMICAS

    El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales: Evaluación de trabajos interactivos

(TI): (40%).

Evaluación parcial

(EP): (20%).

Evaluación final

(EF): (40%).

El examen parcial será virtual y se realizará en la 8° semana; el examen final será presencial y se realizará en la 16° semana                Omar Enrique Clemente Vásquez  

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OBJETIVOS GENERALES    Identificar las características de la psicología organizacional, entendiendo su teoría y la  práctica que surge a partir de ella en relación al ejercicio profesional de la Contabilidad.  Analizar  la  importancia  de  la  Psicología  Organizacional  en  el  contexto  actual  de  las  organizaciones,  considerando  el  desarrollo  actual  de  las  empresas  en  el  contexto  peruano.  Desarrollar aplicaciones prácticas de los contenidos del curso para llevarlas a la actividad  profesional diaria. 

    OBJETIVOS ESPECÍFICOS    UNIDAD 1   Identificar y valorar los conceptos básicos de la psicología organizacional.   Desarrollar aplicaciones prácticas que puedan ser realizadas en las organizaciones.   Elaborar  un  marco  conceptual  propio  en  relación  a  la  psicología  organizacional  y  aplicar estos elementos desde el concepto de la contabilidad.   

UNIDAD 2   Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional.   Reconocer la importancia de los grupos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro  de las organizaciones.   Definir  los  procesos  de  toma  de  decisiones  en  las  organizaciones  y  reconocer  los  diversos enfoques teóricos que las sostienen. 

  UNIDAD 3   Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional.   Reconocer la importancia de los grupos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro  de las organizaciones.   Definir  los  procesos  de  toma  de  decisiones  en  las  organizaciones  y  reconocer  los  diversos enfoques teóricos que las sostienen. 

  UNIDAD 4   Identificar  las  características  de  la  selección  de  personal,  logrando  reconocer  las  etapas más importantes de este proceso   Reconocer  la  importancia  de  la  evaluación  del  desempeño  y,  sobre  este  análisis,  participar activamente en la realización    Valorar el proceso de capacitación en las organizaciones   Reconocer  los  elementos  para  establecer  líneas  de  carrera  y  planes  de  sucesión,  sobre la base de la evaluación del potencial 

 

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                FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL          Estimado participante:    En esta primera unidad estudiaremos los conceptos básicos de la psicología organizacional, enfocando  la atención en el desarrollo de conocimientos de aplicación práctica.    OBJETIVOS ESPECÍFICOS    

Identificar y valorar los conceptos básicos de la psicología organizacional. 



Desarrollar aplicaciones prácticas que puedan ser realizadas en las organizaciones. 



Elaborar  un  marco  conceptual  propio  en  relación  a  la  psicología  organizacional  y  aplicar  estos  elementos desde el concepto de la contabilidad. 

  CONTENIDO TEMÁTICO    •     ¿Qué es la psicología organizacional?  •     Historia de la psicología organizacional  •     Conceptos claves en el estudio de la psicología organizacional  •     Roles y funciones de la psicología organizacional          Omar Enrique Clemente Vásquez  

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TEMA 1             

¿QUÉ ES LA  PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL?

1.1 Introducción    Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado por Felipe Melanchton en 1550, y  fue creado uniendo dos términos griegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significaba  tratado o ciencia. Así, etimológicamente, la palabra psicología significa tratado o ciencia del alma o del  espíritu (Zepeda, 2003).    Se puede decir, entonces, que la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento humano  presente  en  diferentes  ambientes.  De  esta  forma,  el  término  Psicología  Organizacional  sería  la  aplicación y utilización de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del  marco  de  las  teorías  administrativas  que  surgieron  con  Taylor  y  Jonson.  Dentro  de  las  primeras  situaciones  que  se  abordaron,  destaca  la  importancia  de  seleccionar  personas  que  trabajaran  e  incrementaran la productividad de las organizaciones.    Todas estas circunstancias abarcan lo que es la psicología organizacional, que se puede definir como  la  rama  de  psicología  que  estudia  los  procesos  psicológicos  y  sociales  involucrados  el  proceso  del  trabajo.  Consistía  en  no  solamente  observar  cómo  trabajan  las  personas  y  manejar  modelos  y  programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo, medio laboral, retribuciones  económicas y psicológicas, tipo de comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar del  empleado, entre otras.     Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas  que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo que el resultado de la toma de decisiones  repercute en las personas que conforman la organización. También se ha considerado la importancia  del desarrollo de las personas en las organizaciones.    Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los profesionales de esta área están  encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como  el  desarrollo  de  estrategias  para  incrementar  el  espíritu  de  equipo  y  la  productividad,  mejorar  la  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    calidad de los servicios de las industrias y cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y  colocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar y potencializar al capital humano  con el que cuenta una organización.    1.2 Objeto e importancia de la psicología organizacional    La  psicología  organizacional  es  una  disciplina  científica  social  cuyo  objeto  de  estudio  es  el  comportamiento humano en el ámbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicología  organizacional  debe  comprenderse  la  aplicación  de  los  conocimientos  y  prácticas  psicológicas  al  terreno organizacional para entender científicamente el comportamiento del hombre que trabaja, así  como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armonía con una filosofía de  promoción humana.    La  psicología  organizacional  pretende,  al  encontrar  respuestas  a  los  numerosos  y  complicados  problemas generados en el ambiente laboral, activar el potencial de realización del factor humano,  propiciar  el  bienestar  y  satisfacción  de  los  trabajadores,  así  como  contribuir  al  desarrollo  de  las  organizaciones.    Temas importantes de estudio de la psicología organizacional, son los siguientes: Análisis y evaluación  de  puestos  de  trabajo,  selección  de  personal,  evaluación  del  desempeño,  entrenamiento  y  capacitación, satisfacción en el trabajo, clima organizacional, liderazgo y supervisión, comunicaciones,  psicología de ingeniería y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio también son  estudiados  y  aplicados  por  las  relaciones  industriales,  de  manera  que  ahí  tenemos  un  cuerpo  de  conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas.    Otra  disciplina  cuyo  campo  de  estudio  se  entrecruza  significativamente  y  se  va  integrando  con  la  psicología organizacional es el comportamiento organizacional. Son temas de estudio de esta disciplina  los siguientes: La personalidad, la percepción, el aprendizaje, las actitudes y valores, la motivación, la  toma  de  decisiones,  el  desarrollo  de  carrera,  las  comunicaciones,  el  comportamiento  grupal,  el  liderazgo,  el  poder  y  la  política,  los  conflictos  y  la  negociación,  la  cultura  organizacional,  el  estrés  laboral, el cambio y el desarrollo organizacional y otros. Es importante apuntar que el comportamiento  organizacional se plantea el estudio de sus temas de interés en cuatro niveles: el individual, el grupal,  el organizacional y las relaciones entre empresa y entorno. 

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    La psicología organizacional, el comportamiento organizacional y las relaciones industriales no tienen  todavía  en  nuestro  medio  el  nivel  de  desarrollo  profesional  que  tienen  otras  especialidades  profesionales por limitaciones en la formación, la investigación y la aplicación,  Pero es obvio que existe un camino recorrido por profesionales destacados con trabajos importantes  que es necesario reconocer y alentar. En todo caso, es recién en los últimos años que se ha avanzado  de temas tradicionales hacia temas más novedosos sustentados en una concepción del trabajador que  es valorado como potencial humano en las organizaciones.    La  psicología  organizacional  es  una  disciplina  que  ejerce  enorme  influjo  sobre  la  calidad  de  vida  moderna. En nuestro estilo de vida se advierten sus repercusiones, sin importar donde residamos ni  trabajemos,  ni  la  posición  social  que  ocupemos.  Los  principios  y  prácticas  de  la  psicología  organizacional moldean en forma directa a indirecta sus conductas y actitudes; por eso conviene que  los conozca bien.    Pasamos  la  mayor  parte  de  la  vida  adulta  en  algún  empleo,  y  la  índole  de  la  carrera  profesional  determina no solo nuestro nivel económico, sino también nuestra seguridad emocional y felicidad. El  trabajo proporciona un sentido de identidad; nos dice a nosotros mismos y a los demás lo que somos;  mejora nuestro sentido de autoestima, afiliación y pertenencia. Si estamos frustrados o insatisfechos  con él, lo más seguro es que volvamos tristes al hogar al finalizar la jornada.    La insatisfacción en el trabajo puede perjudicar también la salud física y psíquica. En un estudio de 15  años  sobre  el  envejecimiento,  se  descubrió  que  la  satisfacción  en  el  trabajo  era  el  predictor  más  confiable  de  longevidad.  Se  ha  demostrado  igualmente  que  la  cardiopatía,  ulceras,  artritis,  enfermedades psicosomáticas, ansiedad, preocupación y tensión están relacionadas con el estrés e  insatisfacción en el trabajo. En consecuencia, encontrar el tipo idóneo de trabajo es la decisión más  trascendente que usted tomara en su vida.    La psicología organizacional le ayuda inicialmente a realizar este paso, pues intervienen de manera  decisiva  en  la  selección  de  candidatos.  Su  primer  contacto  formal  con  ellos  lo  constituirán  los  test  psicológicos y otras medidas de selección; con estos instrumentos el empleador investiga si usted es  el candidato idóneo para el puesto y viceversa.    Una vez que tanto usted como la empresa coinciden en que existe esa adecuación recíproca, no se  interrumpe la influencia que la psicología organizacional tiene en su vida laboral. En efecto, su progreso  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    en la empresa depende de diversos criterios, entre ellos el rendimiento en el puesto (que será objeto  de evaluaciones periódicas mediante métodos inventados por los psicólogos) y la puntuación de otros  test psicológicos. En algunas empresas, los ascensos de alto nivel nunca se hacen sin la recomendación  de los especialistas organizacionales de la compañía, acerca de la capacidad del empleado para cumplir  con sus nuevas responsabilidades.    La importancia de llevarse bien con los demás se demostró en un estudio en que participaron miles de  oficinistas.  Al  explorar  porqué  se  despide  a  los  trabajadores,  los  investigadores  descubrieron  que  apenas el 10% de ellos perdían su empleo por falta de capacidad técnica. Un impresionante 90% lo  perdía por no saber llevarse bien con sus compañeros de trabajo o con sus superiores. Lo mismo se  advirtió en los niveles más altos de la estructura empresarial. Los conflictos más que la incompetencia  eran la causa del despido de la mayoría de los ejecutivos o de que estos renunciaran. En una encuesta  reciente  se  comprobó  que  el  76%  de  los  que  abandonaban  o  perdían  su  trabajo  habían  tenido  problemas  de  relaciones  interpersonales.  Únicamente  en  el  4%  la  causa  había  sido  rendimiento  insatisfactorio.  En  la  actualidad  las  empresas  dedican  enormes  sumas  y  esfuerzos  a  mejorar  las  cualidades interpersonales y de relaciones humanas de sus miembros; seguramente, también el lector  será sometido a ese adiestramiento.    Es necesario hacer una advertencia: la psicología organizacional no deja de ser un simple instrumento,  Y como todo instrumento, su utilidad depende de la capacidad de quien lo utiliza. Los datos aportados  por  los  psicólogos  organizacionales  resultarán  más  nocivos  que  útiles  si  no  los  usa  bien  la  administración  y  si  los  empleados  no  los  entienden  correctamente.  En  cambio,  todo  mundo  saldrá  ganando cuando se aplique en forma adecuada.    Pero la psicología organizacional tiene mayor trascendencia aun. No sólo influye en la vida laboral, sino  también en las otras esferas de la existencia: sus efectos rebasan el ámbito de la fábrica y de la oficina.  Repercute también en la conducta de los consumidores. Su aplicación se observa en el envasado, la  comercialización y publicidad de los artículos de una empresa. Nos guste o no, la publicidad forma  parte de la sociedad y representa un elemento esencial de la economía de cualquier país. En la radio y  la televisión, en revistas y en la prensa, en carteleras e incluso en el firmamento, somos bombardeados  sin cesar por mensajes que nos incitan a comprar y probar un nuevo artículo.    La misma clase de métodos psicológicos con que evitamos el mal aliento sirven también para que los  candidatos políticos ganen las elecciones. La psicología ha entrado en la esfera de la política para crear  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    imágenes de candidatos que impulsan a votar por ellos. Por otra parte, los sondeos de opinión pública  son de gran utilidad pues revelan lo que la gente piensa de las cuestiones más diversas.    La psicología organizacional utiliza las técnicas de sondeo en otras áreas también. Cuando viajamos en  un  avión,  nuestra  seguridad  está  en  manos  de  los  psicólogos  organizacionales  que  idearon  los  instrumentos  y  controles  del  aparato;  se  supone  que  el  piloto  puede  operarlos  con  gran  rapidez  y  eficiencia.  A  un  nivel  menos  especializado,  esos  profesionales  han  colaborado  en  la  preparación  y  disposición de los controles que se emplean en el hogar; por ejemplo, hornos, cocinas económicas y  teléfonos.  La lista de aportaciones hechas por la psicología organizacional a nuestra vida diaria dentro y fuera del  lugar  de  trabajo  es  muy  larga.  Este  campo  es  un  factor  decisivo  en  la  vida  moderna,  sin  importar  nuestra profesión ni personalidad.          Lectura recomendada: Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un  enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage Learning.                                       

 

TEMA 2     

HISTORIA DE LA  PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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          La  Psicología  Organizacional  nace  a  partir  del  desarrollo  de  las  relaciones  humanas  dentro  de  las  empresas  y  busca  entender  y  apoyar  los  procesos  de  las  personas  que  laboran  dentro  de  ellas  entendiendo  el  comportamiento  general  del  individuo  en  los  diferentes  contextos  y  fortalecer  los  mecanismos que generan bienestar y adaptación del individuo al medio empresarial.    Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución, niveles de desempeño, mecanismos  para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados  que se esperan de ella dentro de un cargo determinado.     La psicología organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender  los  fenómenos  humanos  al  interior  de  la  organización  en  sus  relaciones  con  el  resto  del  sistema  organizacional.    A  través  de  la  historia  el  trabajo  ha  sido  visto  desde  diversas  perspectivas.  La  antigua  polis  griega  desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más  tarde,  dentro  de  la  ética  protestante,  el  trabajo  es  visto  como  una  forma  de  alcanzar  la  gracia,  incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial,  el  trabajo  humano  se  consideró  casi  como  una  prolongación  de  la  máquina,  el  aporte  humano  se  asumió  como  una  aplicación  subordinada  de  músculos  y  esfuerzos  físicos  rutinarios,  totalmente  determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una  "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.    Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al  trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone,  es  fatal  para  el  éxito”.  Al  trabajador  se  le  especializó  en  un  determinado  número  de  tareas,  muy  simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a cabo sin capacitación previa. Para la  organización, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que e trabajador obtenía en  el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a  la organización técnica de la producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones, fue  racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo.   

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    Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras dificultades. Al  separar  las  funciones  de  diseño,  planificación  y  ejecución  del  proceso,  era  inevitable  recurrir  a  prescripciones  detalladas  del  trabajo  a  realizar,  lo  cual  dio  origen  a  un  conflicto  entre  el  trabajo  prescrito  y  el  trabajo  realmente  ejecutado:  el  trabajador  normalmente  intervenía  solucionando  problemas,  optimizando  actividades  críticas,  aplicando  la  experiencia  para  prevenir  errores  recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de producción.    Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores  como  condiciones  ambientales,  motivación  y  liderazgo  adecuados  explicaban  parte  importante  del  desempeño  y  resultados  obtenidos.  En  la  actualidad  a  un  momento  de  desarrollo  de  economías  eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel  de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la  importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.    De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del  trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías  actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer  cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización.    Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador  competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del  proceso  que  realiza.  En  el  nuevo  escenario  laboral,  el  incremento  de  conocimientos,  además  de  favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta  para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser más  competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan (Tyson y Jackson, 1997).    En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se puede caracterizar en:    

La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza 



Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo 



Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer 



Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas 



Diseño  de  mecanismos  de  reconocimiento  y  valoración  de  las  capacidades  demostradas  en  el  trabajo 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío científico que  solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos en  la  Psicología  Organizacional  se  dirigía  a  las ventajas  económicas  que  se podían  lograr  aplicando  las  ideas y métodos de la Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron  a emplear psicólogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio.    La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a  darse  cuenta  de  que  la  Psicología  Organizacional  podía  resolver  problemas  prácticos.  En  1924  comenzaron  una  serie  de  experimentos  en  la  fábrica  Hawthorne,  de  la  Western  Electric  Company,  aunque  al  inicio  perecían  tener  una  importancia  científica  menor,  se  convirtieron  en  clásicos  de  la  psicología organizacional.    Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Organizacional, pero de una manera  algo  diferente.  La  primer  Guerra  Mundial  contribuyó  a  formar  la  profesión  y  le  otorgó  aceptación  social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre 1946 y  1963,  en  la  historia  de  la  Psicología  Organizacional  fue  testigo  de  la  evolución  de  la  disciplina  en  subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y académico.     

Lectura recomendada:  Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un  enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage Learning.   

                   

TEMA 3         

CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA  PSICOLOGÍA  ORGANIZACIONAL

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      3.1 El concepto de organización    El  concepto  de  organización  ha  evolucionado  con  el  tiempo.  Desde  la  visión  más    tradicional  la  perteneciente a  paradigma racional  propia de principios de siglo, donde  se concibe la organización  como un sistema cerrado, estructurado, planificado y controlado, hasta las visiones más modernas en  que se asume que las organizaciones se expanden a todos los sectores de la vida humana, aumentando   su nivel de complejidad a medida que evolucionan. No obstante, vamos a señalar aquellas definiciones  que  a  nuestro  juicio  han  resultado  más  representativas  e  ilustrativas  sobre  el  concepto  de  organización.    La primera aproximación al concepto de organización a la que nos vamos a referir es la de Weber, que  ya en 1922 define el grupo corporativo como una relación social que bien está cerrada o bien limitada  la admisión de personas ajenas mediante la imposición de reglas y normas. Los encargados de ejecutar  tales disposiciones y órdenes serán un grupo administrativo y unos individuos específicos, como por  ejemplo  un  jefe  o  el  director.  Desde  esta  perspectiva,  las  organizaciones  están  compuestas  por  un  Conjunto de individuos que se relacionan e interactúan entre sí. A su vez, toda organización posee una  estructura jerárquica que se encargará de la administración y de la toma de decisiones, una división  del trabajo, esto es, un reparto de funciones entre los miembros que la integran y una finalidad, pues  toda organización posee una meta hacia la que está orientada.      Etzioni en 1964 concibe a la organización como una unidad social que pretende alcanzar un fin. Según  Etzioni,  las  organizaciones  están  caracterizadas  por  la  división  del  trabajo,  por  sistemas  de  comunicación y por las competencias de poder. Los encargados de tomar decisiones en la organización  tienen  como  tareas  principales  dirigir  a  los  individuos  que  la  integran  hacia  la  meta  común,  modificando la estructura de la organización en el caso en que el rendimiento o la eficacia de ésta no  sean satisfactorios.    Scout (1964) tiene una perspectiva sobre la organización concibiéndola como un colectivo sistemático  creado para alcanzar metas relativamente específicas sobre una base continua. Las características de  las  organizaciones  para  este  autor  rebasan  sus  objetivos  concretos.  Estas  características  son:  la  existencia de unos límites que se constituyen en la organización respecto a su entorno exterior, un  autoridad jerárquica, un sistema de comunicación y un sistema de retribuciones.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Banard  propone  una  definición  en  la  que  la  organización  se  conceptualista  como  “un  sistema  de  actividades  o  fuerzas  de  dos  o  más  personas  conscientemente  coordinadas”  (Barnard,  1968).  No  obstante, determinadas características de la organización aparecen sólo a partir de cierta magnitud,  con lo que los grupos pequeños no podrían ser comprendidos exactamente dentro del concepto de  organización (Pieró, 1995). El número de miembros que propone Barnard a partir del cual un grupo se  puede  constituir  como  organización,  sería,  desde  esta  perspectiva,  demasiado  pequeño  para  que  puedan aparecer determinadas características específicas de las organizaciones. Los grupos pequeños  apenas presentarán una diferenciación de las tareas y una especificación racional de los fines.      Para  Mayntz  (1972)  toda  organización  posee  tres  notas  comunes.  En  primer  lugar  constituyen  formaciones sociales con un preciso número de miembros en la que va a haber una diferenciación  interna de las funciones. En segundo lugar están dirigidas hacia una finalidad específica. Y en el tercer  lugar poseen una configuración racional con el objetivo de alcanzar dichas metas específicas.    Porter,  Lawler  y  Hackman  adoptan  un  enfoque  sintético  y  proponen  que  “las  organizaciones  están  constituidas  por  individuos  y  grupos,  dirigidas  hacia  objetivos  racionalmente  coordinados  y  con  permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se  asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios”. Las características de  una organización serían así las personas, la dirección, la capital y el mercado en el que competirán para  obtener beneficios y sobrevivir.    La  teoría  general  de  sistemas  caracteriza  a  las  organizaciones  como  sistemas  abiertos  de  carácter  social. Estas son formaciones sociales complejas y plurales y “consisten en actividades pautadas y de  cierto  número  de  individuos.  Además  estas  actividades  son  completarías  e  interdependiente  con  respecto a algún resultado común; se repiten de forma relativamente constante y están limitadas en  el espacio y en el tiempo.    Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una única definición: “una organización  es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa,  con  un  sistema  de  autoridad  jerárquico,  con  un  sistema  de  comunicación  y  con  un  sistema  de  miembros coordinado; este conjunto está formado por una base relativamente continua dentro de un  entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final  u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos”   

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    Para  terminar,  vamos  a  hacer  referencia  brevemente  a  algunos  rasgos  comunes  que  se  pueden  identificar  en  las  organizaciones  antes  de  adentrarnos  en  analizar  cuáles  son  sus  características  diferenciadores,  punto  que  veremos  en  el  siguiente  apartado  cuando  tratemos  los  tipos  de  organizaciones existentes.    Con respecto a la composición, todas las definiciones coinciden en que se tratan de entidades sociales  en la que los individuos toman parte y en la que actúan. En lo que se refiere a los métodos, lo común  está  en  la  división  de  funciones  y  los  métodos  de  coordinar  y  dirigir  las  acciones.  En  cuanto  a  la  orientación, las organizaciones van a tener un carácter instrumental ya que son entidades sociales que  sirven para hacer, conseguir o alcanzar alguna cosa. Para finalizar, uno de los aspectos comunes de las  organizaciones  sería  su  continuidad  en  lo  que  se  refiere  a  la  permanencia  temporal  de  las  mismas  (Pieró 1995)    Rodríguez  Fernández  (1998)  resume  las  características  comunes  de  las  organizaciones  actuales  en  cuatro.  Toda  organización  sería:  a)  un  sistema  social  y  técnico  artificial  en  permanente  proceso  de  cambio, b) un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, c) una  fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la constituyen y finalmente d) la imagen  más vigorosa y con mayor presencia de nuestra sociedad.    Aspectos que inciden en la organización (Rodríguez Fernández, 1998)  

El entorno 



La misión 



La finalidad 



La estrategia 



La gestión y la dirección 

  Por otra parte no hay que olvidar otros aspectos que inciden en la organización con el entorno, ya que  en  la  organizaciones  actuales  una  de  sus  características  principales  es  su  gran  interdependencia  respecto al entorno exterior; la misión de la organización, es decir, que tipo de empresa es, como son  sus productos y que tipo de dirección sigue; la finalidad, que será la obtención de beneficios tanto  económicos como sociales posibilitando su supervivencia; la estrategia de la organización, esto, es que  camino se debe seguir para la consecución de los objetivos propuestos por la organización, siempre  teniendo en cuenta el entorno competidores, proveedores y consumidores y la relación con nuestros  empleados organizar e implicar; y concluir; la gestión y la dirección, ya que la función esencial de la  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    organización es satisfacer sus necesidades y estimular a los empleados a trabajar en equipo, a formarse  y a implicarse con el proyecto (Rodríguez Fernández, 1998)    3.2 Tipos de organización    De  la  misma  manera    que  hemos  apreciado  la  existencia  de  múltiples  y  dispares  definiciones  del  término  organización,  es  lógico  que  se  hayan  desarrollado  distintas  tipologías  de  clasificación  y  caracterización de las organizaciones humanas.    Las tipologías suelen ser de carácter general atendiendo fundamentalmente al nivel de adaptación de  las organizaciones con su entorno. Además es fácil encontrar que los planteamientos respecto a las  distintas teorías o modelos sobre organización se confunden con los referidos a conceptos y tipos de  organización (Weinert, 1985; Peiró, 1990; 1995; Drenth, Thierry y De Wolf, 1994; Mundéate, 1997 y  Rodríguez Fernández, 1998)    Entre aquellos autores que plantean una tipología cabe señalar a Burns y Stalker (1961), Blau y Scout  (1963)  y  Mintzberg  (1979).  Burns  y  Stalker  (1961)  diferencian  entre  organizaciones  orgánicas  y  mecánicas, atendiendo a variables como la naturaleza del entorno y la naturaleza del trabajo para su  inclusión  en  una  u  otra.  Estos  autores  plantean  que  las  organizaciones  más  flexibles  presentarán  mejores  niveles  de  adecuación  a  los  entornos  cambiantes  e  inestables.  Tanto  el  modelo  mecánico  como el modelo orgánico se presentan como polos opuestos de un mismo continuo.    Tipos de organización (Burns y Stalker, 1961):  

Orgánicas 



Mecánicas 

  Por otro lado Blau y Scout (1963) clasifican a las organizaciones en función de quién se beneficia la  existencia de la misma, categorizando cuatro tipos: asociaciones de beneficio mutuo, beneficia a los  miembros  de  la  organización,  las  entidades  comerciales,  benefician  a  los  dueños  y  gerentes,  las  organizaciones  de  servicios,  benefician  a  los  clientes  y  las  organizaciones  de  bienestar  común,  benefician al público general.   Tipos de organización (Blau y Scott, 1963):  

Asociación de beneficio mutuo 



Entidades comerciales 

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    

Organizaciones de servicios 



Organización de bienestar 

  Mintzberg (1979) señala que la afectividad de las organizaciones del funcionamiento de un conjunto  de relaciones entre el diseño de la estructura, la tecnología, el tamaño, la edad de la organización y las  condiciones del sector en el que opere. Esta interrelación de elementos va a generar cinco tipos de  organización  que  van  a  poder  ser  ubicadas  en  un  continuo:  las  burocráticas  –  máquinas,  divisionalizadas,  burocracias  profesionales,  las  de  estructura  simple  y  las  adhocráticas.  La  primera  englobaría  a  organizaciones  con  realización  de  tareas  opuestas  y  entornos  estables  y  tranquilos  burocráticas máquinas, mientras que el polo opuesto del continuo encontraríamos organizaciones y  entornos extremadamente variables y cambiantes adhocracia (Rodríguez Fernández, 1998)    Tipos de organización (Mintzberg, 1979):  

Burocrática – Máquina 



Divisionalizadas 



Burocracia profesional 



Estructura simple 



Adhocráticas 

  Entre  las  categorías  más  generales  de  organización  cabe  destacar  por  su  importancia  psicosocial  aquellas que no son creadas de manera sistemática e intencionada para conseguir un determinado fin.  Son los denominadas organizaciones informales o sociales (Weinert, 1985).    Casi todas las concepciones de organización hacen referencia a las organizaciones formales, donde no  se  puede  hablar  de  objetivos  espontáneos,  sino  de  objetivos  planificados,  estructuras  dirigidas  y  relaciones  entre  los  miembros  diseñadas  de  antemano  para  poder  de  este  modo  cumplir  con  los  objetivos  de  la  organización,  en  definitiva,  existe  una  institucionalización  de  tareas,  esferas  de  actividad y de autoridades (Pugh 1973). Sin embargo, la familia, los amigos del trabajo, etc, escapan  de  las  consideraciones  del  concepto  formal.  La  organización  informal  no  tiene  por  qué  plantear  objetivos explícitos, y las relaciones entre los sujetos no se encuentran ni dirigidos ni estructurados.      

ORGANIZACIÓN Omar Enrique Clemente Vásquez REAL  

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ORGANIZACIÓN INFORMAL

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    ORGANIZACIÓN FORMAL

Figura 1. Composición de la organización real  Fuente: Pérez (1996). Introducción a la dirección de empresas.    Es necesario señalar que la organización formal sirve de germen para la generación de la organización  informal,  por  tanto,  es  importante  indicar  que  ambos  tipos  de  organización  pueden  convivir  en  la  misma empresa u organización. La organización informal dentro de la organización formal desarrolla  sus propias relaciones sociales, normas y valores que en muchas ocasiones no tienen por qué coincidir  con  los  de  la  organización  formal.  La  organización  informal  es  una  continuación  necesaria  de  la  organización formal. Siempre que la organización informal cubra las lagunas de la organización formal,  aquella servirá para el desarrollo global de esta última.  Mientras que las organizaciones formales se distinguen por variables escenciales como son objetivos,  procesos de trabajo, magnitud y complejidad (Weinert, 1985), las organizaciones informales integran  a  las  personas,  disminuyen  la  monotonía  y  la  fatiga  del  trabajo  (Schneider,  1976),  facilita  la  comunicación y mejoran el prestigio y la personalidad de los sujetos (Millar y Form, 1969)    Las  siguientes  tipologías  que  vamos  a  reseñar  son  grandes  conceptualizaciones  de  los  distintos  modelos teóricos que sobre las organizaciones veremos a continuación. Organizaciones como sistemas  abiertos  y  organizaciones  como  sistemas  cerrados,  organizaciones  racionales  y  organizaciones  naturales.    3.3 Teorías y modelos de organización    (Weinert, 1985, veen y Korver, 1994 y Rodríguez Fernández, 1998):  

La dirección científica 



La tradición burocrática 



Las relaciones humanas 



La administración científica 



La teoría tecnológica 



La teoría económica 



El modelo de equilibrio 

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    

El modelo ecológico 



El modelo de contingencia estratégica 



El modelo cognitivo 

  La  teoría  tecnológica.  Su  concepción  parte  del  gran  papel  que  los  medios  técnicos  poseen  en  las  organizaciones. La tecnología, marcada por un carácter sistémico y abierto, no sólo forma parte de la  organización,  sino  también  del  ambiente  (Lawrence  y  Lorsch,  1967;  Pfeffer  y  Salancik,  1978).  En  la  ergonomía encontramos uno de los reflejos más importantes de la implantación de nuevas tecnologías  sobre la organización y sus componentes. Debemos destacar al «Grupo de Tavistock» (Trist, Higgin,  Murray y Pollock, 1963) por su interés socio‐técnico en el análisis de la constante interacción entre  tecnología y sistema social (grupos de trabajo, aspectos referidos a la motivación, etc.). Para terminar  citaremos de manera sintética otras aproximaciones recogidas por la literatura, como son:    La  teoría  económica.  Concepción  que  entiende  la  organización  como  parte  activa  del  sistema  económico englobando a organizaciones de tipo industrial y comercial (Cyert y March, 1936), buscando  la forma en cómo se puede tomar decisiones racionales teniendo en cuenta variables psicológicas y  sociales que están presentes en la organización.    El modelo de equilibrio. Pone de manifiesto la necesidad de mantenimiento de equilibrio tanto interno  como externo, que contemple la sintonía entre objetivos de la organización y necesidades personales  (Barnard, 1938). El nivel de involucración de las personas con la organización es aquí fundamental.  Englobaría la tipología natural y cerrada.    El modelo ecológico. De carácter natural y abierto, aquí el ambiente adoptará el papel de seleccionador  natural  de  las  organizaciones.  El  entorno  es  el  elemento  fundamental  a  tener  en  cuenta  en  la  organización (Hanna y Freeman, 1977). Se aleja este modelo bastante de la realidad al dejar a un lado  los componentes de las organizaciones y su carácter activo. Próximo a este modelo, pero centrado en  el  aspecto  político  del  entorno,  el  modelo  de  contingencia  estratégica  plantea  que  las  estructuras  organizacionales son fruto del contexto político dentro de la misma (Pfeffer, 1982; Pennings, 1994).  Reducir  la  incertidumbre  del  ambiente  permite  un  mayor  control  y  un  mayor  nivel  de  poder.  Esta  perspectiva  presenta  una  explicación  política  a  la  hora  de  aproximarse  al  conocimiento  de  las  organizaciones.   

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    Por  último,  para  la  corriente  que  abandera  el  modelo  cognitivo  (Weick,  1969)  las  organizaciones  pueden plantearse como «fenómenos artificiales» (Peiró, 1996) ya que éstas pueden corresponder a  formas cognitivas, que pueden estar mal elaboradas, generadoras de imágenes que pueden hablarnos  de una organización (Rodríguez Fernández, 1998).    3.4 La lógica de organizar    Organizar  no  implica  una  especialización  ocupacional  extrema,  que  en  muchos  casos  hace  que  el  trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que  así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o  mecánicas.    El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en  partes  pequeñas  (como  en  una  línea  de  montaje  típica)  o  si  se  deben  definir  en  forma  lo  suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En  cualquier  organización,  los  trabajos  se  pueden  definir  para  que  permitan  poca  o  ninguna  libertad  personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor  única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta  la situación.    3.4.1 Las piedras angulares del proceso de organizacional    Organizar es  un  proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el  entorno  organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están  siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan  con  una  organización  existente  o  que  cambian  radicalmente  el  patrón  de  las  relaciones  de  una  organización,  los  gerentes  dan  cuatro  pasos  básicos  cuando  empiezan  a  tomar  decisiones  para  organizar.    

Dividir  la  carga  de  trabajo  entera  en  tareas  que  pueden  ser  ejecutadas,  en  forma  lógica  y  cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 



Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele  conocer como la departamentalización. 

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    

Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos  produce una jerarquía en la organización. 



Establecer  mecanismos  para  integrar  las  actividades  de  los  departamentos  en  un  todo  congruente  y  para  vigilar  la  eficacia  de  dicha  integración.  Este  proceso  se  conoce  como  Coordinación. 

  a. División del trabajo  En  su  libro  "La  riqueza  de  las  naciones",  Adam  Smith  empieza  con  un  famoso  pasaje  sobre  la  especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de  alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo  aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban  48.000  alfileres  en  un  día.  Sin  embargo,  como  explica  Smith,  "si  todos  hubieran  trabajado  por  separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al  día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo  total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden  especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. En la actualidad se utiliza en  término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho  de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden  subdividir.  ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona  que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor  parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades  requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden  aprender  y  realizar  con  relativa  velocidad.  Por  consiguiente,  fomenta  la  especialización,  pues  cada  persona  se  convierte  en  experta  en  cierto  trabajo.  Además,  como  crea  una  serie  de  trabajos,  las  personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.  Muchas  personas  piensan  que  el  origen  de  la  civilización  se  puede  atribuir  al  desarrollo  de  la  especialización,  que  dio  a  la  humanidad  los  recursos  para  desarrollar  las  artes,  las  ciencias  y  la  educación.  La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y  discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente  la  enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de  enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las  experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que  el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización  laboral.    b. Departamentalización  Los  gerentes,  con  el  objeto  de  seguir  la  pista  de  esta  maraña  de  relaciones  formales  de  una  organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un  organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos  Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los  gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden  relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y  departamentos  en  las  organizaciones  y  los  trabajos  y  departamentos  de  una  organización  serán  diferentes que los de otras.    C. Jerarquía  Desde  los  primeros  días  de  la  industrialización,  los  gerentes  se  preocuparon  por  la  cantidad  de  personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control  administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente,  de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo  a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica  quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier  organigrama.  El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la  cima  de  la  jerarquía  de  la  organización  se  encuentra  el  director  (directores)  de  mayor  rango,  responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen  como director general, presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en  los diversos niveles de la organización.  Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones.  En  primer  término,  el  tramo  puede  influir  en  lo  que  ocurra  con  las  relaciones  laborales  en  un  departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan  demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se  pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados  quizás se vean afectadas también. 

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    En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,  existe  potencial  para  la  frustración  y  los  errores.  Por  el  contrario,  un  tramo  demasiado  corto  es  ineficiente porque los gerentes están subutilizados. En segundo término, el tramo puede afectar la  velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles  de jerarquía organizacional.  Los  niveles  estrechos  de  administración  producen  jerarquías  altas  con  muchos  niveles  entre  los  gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora  la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra  parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima  y la base.  En  la  actualizad  los  investigadores  están  de  acuerdo  en  que  no  hay  una  extensión  ideal  de  la  administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto  de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de  la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual,  como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones  rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con  el tiempo.    d. Coordinación  La  coordinación  es  un  proceso  que  consiste  en  integrar  las  actividades  de  departamentos  independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la  gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los  intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.  El  grado  de  coordinación  dependerá  de  la  naturaleza  de  las  tareas  realizadas  y  del  grado  de  interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas  tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces  es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos  importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.  Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario  ni  pronosticable,  un  trabajo  en  el  cual  los  factores  del  ambiente  están  cambiando  y  existe  mucha  interdependencia.  Además,  las  organizaciones  que  establecen  objetivos  altos  para  sus  resultados  requieren un mayor nivel de coordinación.    e. Diferenciación e integración  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    La  coordinación  es  un  complemento,  incluso  un  contrapeso,  para  la  división  del  trabajo  y  la  especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque  los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación  entraña volver a reunir a la gente con  el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre  personas  que  desempeñan  labores  diferentes,  pero  relacionadas,  pueden  contribuir  a  las  metas  organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación  eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla.  Esto  suele  ocurrir  cuando las  tareas  son  muy  especializadas. Paul R. Lawrence y  Jay  W.  Lorsch  han  señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por  ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los  empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las  personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación,  pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo.  Estos  autores  han  identificado  cuatro  tipos  de  diferenciación.  En  primer  lugar,  las  personas  de  diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la  organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos  como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores  quieren  más  variedad  de  productos  y  mejor  calidad.  En  segundo,  personas  de  la  misma  unidad  de  trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está  acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de  investigación i desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.  La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por  ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas,  éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados  de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el  torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos  puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas  para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.  Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización.  Sin  embargo,  la  solución  constructiva  de  conflictos  es  muy  saludable  para  las  operaciones  de  una  organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten  abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los  administradores  a  considerar  las  necesidades  y  los  conocimientos  específicos  de  lo  departamento  independientes.  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que  los  miembros  de  diversos  departamentos  trabajan  juntos  y  unidos.  Subrayan  que  mientras  los  departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario,  es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el  departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan.  Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el  funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.    f. Coordinación efectiva  La  comunicación  es  fundamental  para  una  coordinación  efectiva.  La  coordinación  depende,  directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor  sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.  Por  lo  tanto,  es  conveniente  pensar  que  la  coordinación  es  cuestión  de  procesamientos  de  información.  Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:  

Utilizar técnicas básicas de la administración. 



Ampliar las fronteras 



Reducir la necesidad de coordinación   

Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente  modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos  mecanismos es la cadena de mando de la organización.  Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de  información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para  permitir  que  los  empleados  manejen  las  tareas  de  coordinación  rutinarias  en  forma  rápida  e  independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar  por paseo  (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para  "darse  paseos"  por  los  diversos  departamentos  e  instalaciones  de  producción  observando  las  operaciones y hablando informalmente con los empleados.    Hablamos  de ampliar las  fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta  notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se  dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    fronteras  con  éxito  entienden  las  necesidades,  responsabilidades  y  preocupaciones  de  los  dos  departamentos  y  pueden  ayudar  a  la  comunicación  entre  ellos.  Por  ejemplo,  en  ocasiones,  los  miembros  del  departamento  de  ingeniería  y  de  mercadotecnia  hablan  diferentes  idiomas.  Un  empleado  que  extiende  las  fronteras  con  eficacia  puede  traducir  el  lenguaje  de  la  mercadotecnia,  orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.    Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes  expuestos  resultan  ineficaces,  el  mejor  enfoque  sería  reducir  la  necesidad  de  una  coordinación  estricta.  Jay  Galbraith  describe  2  formas  para  hacerlo:  crear  recursos  escasos  y  crear  unidades  independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan  "manga  ancha"  para  satisfacer  los  requisitos  de  otras.  Otra  forma  de  reducir  la  necesidad  de  coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los  aspectos necesarios.      Lectura recomendada:  Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un                           

 

enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage Learning.

TEMA 4      ROLES Y FUNCIONES DE LA   PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL     4.1 Visión actual de la psicología organizacional   

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    En  la  actualidad,  resulta  evidente  cómo  la  disciplina  psicológica  ejercida  “desde  el  interior”  de  las  organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este  contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos,  el  cual  ha  sido  igualmente  competencia  de  otras  disciplinas  como  la  ingeniería  industrial,  la  administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la  preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con  conocimientos y competencias multidisciplinarios.    Para  ahondar  en  las  características  del  mundo  empresarial,  Álvarez  (1995)  señala  cuatro  factores  asociados al papel del psicólogo organizacional: a) los criterios tradicionales de organización formal del  trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en  la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes  de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual  se  dirige  la  acción  del  psicólogo:  personas  con  las  capacidades  para  asumir  los  ritmos  de  trabajo  imperantes, lo cual, en la prácticano siempre se logra. De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos  “estampan  una  impronta  de  dependencia  y  de  limitación  a  las  intervenciones  científicas  y  profesionales de la psicología industrial” (p.146). Es así cómo, considerando los factores psicológicos  subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al  enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar  las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este  factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 1995,  p.144).    Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales  se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos  a  procesos  psicológicos  individuales  y  grupales:  motivación,  personalidad,  actitudes,  percepción,  aprendizaje,  liderazgo,  toma  de  decisiones,  participación,  etc.,  que  si  bien  tocan  aspectos  de  otras  disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología.    Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas,  las  cuales conforman  su  marco  de  referencia, más  no  su esencia.  Así  las  cosas,  la gran  mayoría de  psicólogos que se desempeña en empresas, estarán de acuerdo con la alienación profesional inherente  a su ejercicio. Desafortunadamente, dicha alienación se está encontrando desde la formación. Cursos 

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    y  clases  referidas  a  tipos  de  contratación  y  modelos  administrativos,  dan  cuenta  de  la  escasez  conceptual que el área organizacional posee en la formación de los psicólogos.    Todos los factores analizados anteriormente, conducen sin lugar a dudas al aspecto ético, el cual ha  sido tratado vastamente  en  la teoría, pero igualmente maltratado en  la práctica. La concepción de  hombre  en  el  ámbito  organizacional,  en  la  que  se  basa  la  filosofía  organizacional  sobre  el  llamado  talento humano, se encuentra atravesada por las relaciones de poder asimétricas, generalizadas en  nuestras organizaciones y sobre las cuales Carrillo (1999) hace una interesante reflexión, señalando  cómo dichas relaciones “pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el  bienestar de sus integrantes y el de la sociedad misma”. Las demandas del mundo empresarial bajo  este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste  funge de empleado como cualquier otro.    4.2 Roles del psicólogo organizacional    Según la clasificación internacional de ocupaciones (CIUO‐88) de la oficina internacional del trabajo  (OIT)  y  el  dictionary  of  Occupational  Titles  (DOTT)  del  U.S.  Department  of  labor  Employement  and  training Administration, se consideran denominaciones similares la del psicólogo industrial, psicólogo  de  ocupaciones,  psicólogo  del  trabajo,  psicólogo  de  ingeniería,  psicólogo  empresarial  y  psicólogo  organizacional.    El licenciado en psicología organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las  personas  en  el  ámbito  de  las  organizaciones.  Su  rol  general  abarca  el  estudio,  diagnostico,  coordinación, intervención, gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones, es  un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento  humano.    Es un especialista del comportamiento humano en la organización, que está encargado de conocer y  fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como proponer y desarrollar   estrategias para incrementar el espíritu de equipo, implantar mejores procedimientos de selección,  colocación capacitación, promoción y retención del personal, apoyar el incremento de la productividad  mediante la adecuada integración hombre‐máquina‐organización, recomendar mejoras en la calidad  de los productos y servicios, así como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y  orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital humano para  contribuir al desarrollo organizacional, con una visión holística que le permita relacionar las estrategias  empresariales con el desempeño y las acciones de las personas.    Puede intervenir en las distintas áreas funcionales   de la organización, siendo las más relevantes: las  áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing, producción y operaciones y a nivel  de alta gerencia.    Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro de las organizaciones  son las siguientes:    

Planear,  organizar  y  dirigir  las  actividades  humanas  y  las  relaciones  laborales  dentro  de  la  organización, el cual comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la retención y el  desarrollo de las personas. 



Aplicar  las  habilidades  cognitivas  y  conductuales  para  observar,  describir,  analizar,  diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar un  buen clima y desarrollar la cultura organizacional. 



Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar el clima  y  la  cultura  organizacional,  y  recomendar  las  acciones  preventivas  o  correctivas  que  sean  pertinentes. 



Investigar,  identificar  y  modificar  los  elementos  o  factores  físicos  y  sociopsicológicos,  que  influyen  en  el  comportamiento  humano  en  el  trabajo  y  que  impactan  en  la  eficiencia  organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la organización. 



Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los trabajadores, así  como para la creación y mejora de la imagen empresarial en el entorno social y económico. 



Diagnosticar,  evaluar,  integrar  y  aplicar  las  habilidades  cognitivas,  sociales  y  técnicas  del  personal  en  el  trabajo  y  en  el  empleo  de  las  maquinas,  para  incrementar  la  productividad,  mejorar  el  clima  organizacional,  evitar  fatigas  y  prever  accidentes  o  enfermedades  ocupacionales. 



Generar  y  proponer  soluciones  que  contemplen,  la  integración  humana,  la  creatividad,  la  innovación  y  la  mejora  continua  dentro  de  los  procesos  productivos,  operativos  y  administrativos de la organización, concordante con los conceptos de ergonomía. 

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    

Efectuar  estudios  sobre  las  necesidades  del  consumidor  mediante  técnicas  cualitativas  y  proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación de servicios, así como en las  estrategias de marketing y de comunicación publicitaria. 



Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así como las  técnicas de negociación con compradores, proveedores y competidores, para el logro de los  objetivos organizacionales. 



Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal, así como  asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional. 



Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para el desarrollo del  personal, así como los planes de carrera y ascensos del personal. 



Conocer  los  fundamentos  teóricos  conceptuales,  así  como  la  administración,  evaluación  e  interpretación  de  las  pruebas  psicológicas  y  cuestionarios  en  los  procesos  de  selección  de  personal y de diagnóstico del clima y la cultura organizacional. 



Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la organización y de  esta, dentro del entorno social, legal y cultural. 

    Lectura recomendada: Palací, F. –(coordinador) (20º5). Psicología de la organización.  Madrid Santa Fe: Pearson Prentice Hall.                         

 

ACTIVIDAD      Lee  detenidamente  el  tema  cuatro,  del  primer  capítulo  del  libro  Psicología  de  la  Organización  de  Francisco  Palací  y  elabore  un  mapa  conceptual  o  mapa  mental  con  respecto  a  los  enfoques  de  la  Psicología de las Organizaciones.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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AUTOEVALUACIÓN      Lea detenidamente las preguntas que se plantean y marque la alternativa correcta    1.  La psicología organizacional es:    A) Una ciencia formal asociada a las organizaciones  B) Estudio de procesos psíquicos y del comportamiento humano en el quehacer productivo  C) El desarrollo de técnicas y metodologías para el desarrollo de los trabajadores  D) Conjunto de enunciados respecto a cómo se comportan los colaboradores en una organización    2. No es un proceso organizacional en el que interviene la psicología organizacional:    A) Elaboración de programas de inducción  B) Estudio de tiempo libre y diseño de programas recreativos  C) Diseño de sistemas de comunicación organizacional  D) Diseño de procesos productivos    3. No es una piedra angular del proceso organizacional:    A. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,  por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.  B. Combinar  las  tareas  en  forma  lógica  y  eficiente.  La  agrupación  de  empleados  y  tareas  se  suele  conocer como la departamentalización.  C. Especificar  quien  depende  de  quién  en  la  organización.  Esta  vinculación  de  los  departamentos  produce una jerarquía en la organización.  D. Establecer mecanismos para dividir las actividades de los departamentos en un todo congruente     

Respuestas    1: B  2: D  3: D                           

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

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      Estimado participante:    En esta segunda unidad estudiaremos las características del clima y la cultura de las organizaciones,  buscando el logro de aplicaciones prácticas adaptables a nuestro contexto laboral.    OBJETIVOS ESPECÍFICOS    

Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional. 



Reconocer  la  importancia  de  los  equipos  y  evaluar  el  contexto  de  su  desarrollo  dentro  de  las  organizaciones. 



Definir  los  procesos  de  toma  de  decisiones  en  las  organizaciones  y  reconocer  los  diversos  enfoques teóricos que las sostienen. 

  CONTENIDO TEMÁTICO    •     Clases de clima  •     Formación de la cultura organizacional  •     Importancia de los equipos de trabajo  •     Toma de decisiones        TEMA 5      EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS CLASES        5.1 Definición de clima organizacional    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    El término clima organizacional fue introducido en psicología organizacional por Gellerman en 1960,  siendo  un  concepto  relativamente  nuevo,  variando  en  función  de  los  investigadores  que  lo  han  estudiado.     Antes  de  presentar  las  diferentes  definiciones  de  clima  organizacional,  cabe  des‐tacar  que  toda  situación  laboral  implica  un conjunto de variables tanto individuales (propias de  los colaboradores:  inteligencia,  aptitudes,  personalidad,  valores,  etc.  además  de  sus  características  físicas)  así  como  organizacionales  (propias  y  particulares  de  la  institución  objeto  de  estudio,  relacionadas  con  su  entorno social y físico), las cuales participan de manera conjunta en la búsqueda de la efectividad y  éxito organizacional. Esta situación fue descrita por Lewin (véase Brunet,1999; Marchán y Pérez, 1997),  quien señaló que para entender el comportamiento del individuo en el trabajo había que tomar en  cuenta  la  situación  completa  en  que  ocurre  cierta  conducta;  es  decir,  el  comportamiento  es  una  función de una persona implicada y de su entorno.    De acuerdo con Rodríguez (1999), el clima organizacional es un concepto multidimensional pues se  compone  de  un  conjunto  de  factores  que  ofrecen  una  visión  global  de  la  organización.  Según  este  autor, el estudio del clima organizacional se enfoca en entender que las variables ambientales internas  de una organización afectan el comportamiento de sus colaboradores, siendo exploradas a través de  sus percepciones.     Las variables a las que Rodríguez hace referencia son:    

Ambiente  físico:  Espacio  físico,  condiciones  de  ruido,  calor,  contaminación,  instalaciones,  maquinarias, etc. 



Estructurales: Tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc. 



Ambiente social: Compañerismo, conflictos entre individuos o entre áreas o departamentos  de la organización, comunicaciones, etc. 



Personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. 



Propias del comportamiento organizacional: Productividad, ausentismo, rotación, satisfacción  laboral, tensiones y estrés, etc. 

  Como se puede apreciar, para Rodríguez (1999) el clima organizacional resulta de las percepciones  compartidas por los integrantes de una organización sobre el trabajo, el ambiente físico en que éste 

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    se  da,  las  relaciones  interpersonales  que  tienen  lugar  en  torno  a  él  y  las  diferentes  regulaciones  formales que afectan a dicho trabajo.    Por  otro  lado,  Brunet  (1999)  destaca  que  la  palabra  clima  presenta  una  raíz  griega  que  significa  “pendiente o inclinación”, situándolo en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema social  o la atmósfera. El autor añade que al igual que el clima atmosférico puede afectar el comportamiento  del individuo; el clima psicológico o clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo  en  su  trabajo.  Como  se  refirió,  el  clima  organizacional  es  un  componente  multidimensional  de  elementos,  los  cuales  para  Brunet  pueden  descomponerse  en  términos  de:  estructuras  organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo, etc. Dichos  elementos se agrupan para conformar un clima particular dotado de sus propias características que  re‐presenta, en cierto modo, la personalidad de una organización.    Según Mazabel (2002, p.61) el clima organizacional es:  “…el conjunto de características que existen en todo ambiente de trabajo, y que son percibidas por los  trabajadores y asumidas como factor de influencia de su comportamiento”.    Pritchard y Karasick en 1972 y Slocum en 1974 (citado por Marchàn y Pérez, 1997) refieren que el clima  organizacional  es  la  cualidad  del  ambiente  interno  de  una  organización,  que  resulta  del  comportamiento de sus miembros, siendo útil en la interpretación de situaciones y la orientación de  actividades de la organización.    En 1992 Alvarez (véase en Marchán y Pérez, 1997; p. 23) realizó una revisión documentaria del tema,  quien concluyó en lo siguiente:   “el clima organizacional es la expresión de las percepciones o interpretaciones que el individuo hace  del ambiente interno de la organización en la cual participa”.    Asimismo, acota Álvarez (1992, citado por Marchán y Pérez, 1997), el término clima organizacional es  multidimensional,  ya  que  incorpora  dimensiones  asociadas  a  la  estructura  y  a  las  reglas  de  la  organización,  procesos  y  relaciones  interpersonales,  y  el  cómo  las  metas  de  la  organización  son  alcanzadas.    5.2 Importancia del clima organizacional    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Según Rodríguez (1999), Chiavenato (2000) y Brunet (1999) la importancia del clima organizacional  reside en lo siguiente:    a)

Porque hace referencia a la situación o ambiente laboral, actuando como un marco de análisis  a  partir  del  cual  los  empleados  interpretan  las  exigencias  de  su  organización  y  los  comportamientos que deben adoptar.  

b)

Porque  impacta  sobre  los  comportamientos  de  los  miembros  de  la  organización,  por  ende  puede ser fuente de conflicto. Por ejemplo, un clima negativo puede conducir a la alienación  de los colaboradores y a su insatisfacción, a la mala voluntad, etc. En cambio, un clima positivo  puede conllevar a una mayor disposición por trabajar y producir. 

c)

Porque representa un factor en la determinación de la calidad de vida en el trabajo. 

d)

Porque impacta sobre los niveles de efectividad de la organización. 

e)

Porque  las  características  de  la  efectividad  organizacional  pueden  constituir  un  reflejo  del  clima organizacional. Por ejemplo, comportamientos nocivos como el ausentismo, sabotaje,  robo, etc. pueden ser indicadores de un clima negativo. Caso contrario, la motivación de los  empleados  y  la  búsqueda  por  elevar  sus  oportunidades  de  éxito  pueden  indicar  un  clima  positivo. 

f)

Porque es una variable de amplio impacto cuyo carácter es circular. Es decir, el clima es una  variable  que  está  interrelacionada  o  inmersa  entre  sí  misma,  pues  el  ambiente  de  trabajo  percibido por los empleados afecta en sus comportamientos y actitudes, los cuales a su vez,  afectan nuevamente al clima confirmando sus percepciones.  

g)

Porque  influye  en  el  nivel  de  compromiso  e  identificación  de  los  colaboradores  de  la  organización con ésta. 

h)

Porque tiene relación con diversas variables estructurales tales como los estilos de dirección,  políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. los cuales afectan al  clima. Así que su intervención tendrá relación con dichas variables. 

      5.3 Teoría del clima organizacional de Likert    Rensis Likert es uno de los investigadores más conocidos en psicología debido a sus trabajos realizados;  su aporte se asocia con la elaboración de cuestionarios y estudios sobre procesos administrativos.     Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Para  Rodríguez  (1999)  y  Brunet  (1999)  la  teoría  del  clima  organizacional  o  de  los  sistemas  de  organización de Likert es una de las más empleadas en el estudio del clima organizacional.    De acuerdo a Likert el comportamiento de los colaboradores de la organización se debe, en parte, por  el  comportamiento  administrativo  y  por  las  condiciones  organizacionales  percibidas,  además  de  la  información, valores, expectativas, capacidades y valores pertenecientes a los mismos colaboradores.  Es decir, la reacción de un trabajador ante cualquier situación resulta de cómo él ve las cosas. Como  se puede apreciar lo que cuenta son las percepciones y no la realidad objetiva, que a pesar de afectar  las percepciones, es finalmente la percepción del individuo la que influye en el tipo de comportamiento  que adopta (Brunet, 1999).     Por lo general, en los estudios de clima organizacional se consideran ciertos factores principales que  influyen sobre la percepción individual del ambiente psicológico de trabajo, los cuales podrían explicar  la naturaleza de los microclimas dentro de la organización. Estos factores son:    a)

Los  parámetros  asociados  al  contexto,  la  tecnología  y  a  la  estructura  misma  del  sistema  organizacional. 

b)

La  posición  jerárquica  que  el  colaborador  ocupa  en  la  organización  así  como  el  salario  que  recibe. 

c)

Los factores personales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción. 

d)

La  percepción  que  tienen  los  colaboradores,  los  colegas  y  superiores  sobre  el  clima  de  la  organización. 

  Likert (citado por Brunet, 1999 y por Rodríguez, 1999) organiza y sistematiza los factores mencionados  en tres variables, los cuales permiten analizar y explicar el clima organizacional. Estas variables son:     a)

Variables causales 

b)

Variables intermedias 

c)

Variables finales   

a.  Variables  causales:  Son  variables  independientes  que  determinan  el  sentido  en  que  una  organización  evoluciona así como los resultados que obtiene. Estas variables se distinguen por  dos  aspectos:  a)  Pueden  ser  modificadas  o  transformadas  por  los  miembros    de  la  organización  que  también pueden agregar nuevos componentes; y b) Son variables de causa y efecto, lo que significa  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    que  si  éstas  se  modifican,  hacen  que  se  modifiquen  las  otras  variables;  si  éstas  permanecen  sin  cambios,  no  sufren  generalmente  la  influencia  de  las  otras  variables.  En  este  grupo  tenemos:  la  estructura  de  la  organización  y  su  administración  (reglas,  decisiones,  competencia  y  actitudes  asumidas por los responsables).     b. Variables intermediarias: Son aquellas que reflejan el estado interno y la salud de una organización.  Aquí tenemos a las motivaciones, las actitudes de los colaboradores, los objetivos del rendimiento, la  eficacia  de  la  comunicación,  la  toma  de  decisiones,  etc.  Como  se  puede  apreciar,  las  variables  intermedias son las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.    c. Variables finales: Asumen el papel de variables dependientes, ya que resultan del efecto conjunto  de las dos anteriores. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización, en ellas se  incluyen:  la  productividad,  los  gastos,  y  las  ganancias  y  pérdidas  logradas  por  la  organización.  Las  variables finales representan la eficacia organizacional de una empresa.    A partir de la combinación e interacción de estas variables, se configura dos grandes tipos o sistemas  de clima organizacional: autoritario y participativos, los cuales a su vez  subdividen en otros tipos de  sistema organizacional (explotador, paternalista, consultivo y participativo).                                       

Variables  causales  (Independientes) 

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Variables  intermediarias 

Variables   finales  (dependientes) 

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                                      Figura 2. Teoría del clima organizacional de Likert  Fuente: Adaptado de Brunet (1999). El clima de trabajo en las organizaciones.    a. CLIMA DE TIPO AUTORITARIO    ‐

Sistema I – Autoritarismo explotador o Autoritario    Clima caracterizado por la desconfianza, el temor e inseguridad. Las decisiones y objetivos son  tomados  en  la  cima  de  la  organización  y  se  difunden  de  manera  descendente  y  por  conducto  regular, es decir, predominan procesos de control centralizados y formalizados. La dirección no  confía  en  los  trabajadores,  quienes  trabajan  dentro  de  una  atmósfera  de  miedo,  amenazas  y  castigos, ocasionalmente de recompensas mayormente a un nivel de necesidades de seguridad.  Son pocas las interacciones que existen entre superiores y subordinados, siendo la comunicación  en forma de directrices e instrucciones específicas. Cabe resaltar que pese a que los procesos de  control sean fuertemente centralizados en los niveles de dirección, generalmente se desarrolla  una organización informal que se opone a los objetivos de la organización formal.  

‐       Sistema II – Autoritarismo paternalista    Este clima al igual que el anterior, las decisiones son tomadas por la dirección y existe un control  y poder centralizados, pero en menor grado, siendo paternalista el tipo de relación establecida.  La dirección tiene una confianza condescendiente en sus trabajadores, delegándoles en algunas  ocasiones  la  toma  de  decisiones,  las  cuales  están  enmarcadas  dentro  de  límites  de  relativa  flexibilidad,  de  esta  manera  los  subordinados  mantienen  una  relación  de  dependencia  y  de  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    precaución  con  los  superiores.  En  el  clima  paternalista  los  empleados  perciben  estar  en  un  ambiente  estable  y  estructurado,  donde  sus  necesidades  sociales  parecen  estar  cubiertas,  siempre  y  cuando  respeten  las  normas  establecidas  por  la  dirección.  En  este  contexto  puede  desarrollarse una organización informal que no siempre reacciona a los objetivos formales de la  organización.    b. CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO    ‐

Sistema III – Consultivo    En  esta  categoría  organizacional  los  subordinados  se  desempeñan  en  un  ambiente  de  mayor  descentralización y delegación de decisiones que en el sistema paternalista. En el clima consultivo  se mantiene un esquema jerárquico en el sentido que la política y las decisiones generales de la  organización se toman en la dirección, pero las decisiones específicas son asumidas por niveles  intermedios e inferiores. La comunicación es descendente, existiendo un sistema de motivación  basado  en  recompensas  y  castigos  ocasionales,  tratándose  de  satisfacer  las  necesidades  de  prestigio y estima de los empleados. La interacción entre superior y subordinado es confianza y  hay  mayores  niveles  de  responsabilidad.  El  ambiente  es  bastante  dinámico  en  que  la  administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.  

  ‐

Sistema IV – Participación en grupo o Participativo    Se  caracteriza  porque  los  procesos  de  toma  de  decisiones  están  diseminados  en  toda  la  organización y altamente integrados a cada uno de los niveles: La dirección tiene plena confianza  en sus colaboradores, siendo la comunicación vertical y horizontal, resultando una participación  grupal.  En  el  clima  participativo  los  colaboradores  están  motivados  por:  la  participación  y  la  implicación,  los  métodos  de  trabajo,  y  el  establecimiento  de  objetivos  de  desempeño  con  su  correspondiente evaluación. En este sistema organizacional se presenta una relación de amistad  y de confianza superior – subordinado, asimismo, existen muchas responsabilidades acordadas  en los niveles de control con una implicación o compromiso muy fuerte en los niveles inferiores.  Frecuentemente  la  organización  formal  e  informal  es  la  misma.  En  resumen,  en  el  clima  participativo todos los miembros de la organización (directivos y subordinados) forman un equipo  para alcanzar los objetivos de la organización que se establecen en el planeamiento estratégico. 

  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Tabla 1. Teoría del clima organizacional o de los sistemas de organización de Likert    AMBIENTE  TOMA DE  CONTROL Y  INTERACCIONES  COMUNICACIÓN  SISTEMA  PERCIBIDO  DECISIONES  PODER  Desconfianza,  Centralizad Directrices  e  AUTORITARIO  miedo, amenazas  Dirección  o  y  Poca  instrucciones  y castigos.  formalizado. específicas.  Centralizad Paternalista  o  en  menor  (dirección)  y  Relativa  Estable  y  Dirección  PATERNALISTA  grado que el  dependencia  flexibilidad.  estructurado.  autoritario.  (subordinados)  Dirección  toma  Mayor  Descendente.  Mayor  decisiones  descentralizació Sistema  de  delegación  generales.  n  que  el  Confianza  y  motivación  de  Decisiones  paternalista.  en  mayor  nivel  de  basado  decisiones  específicas  CONSULTIVO  Dinámico,  la  que  el  responsabilidad.  recompensas  y  asumidas  administración  castigos  por  los  paternalista se  da  por  (ocasionales).  .  niveles  objetivos.  intermedios  o inferiores.  Acordadas  los  Diseminado  en  Dirección  confía  Vertical  y  en  toda  la  niveles  de  en  sus  horizontal,  control  con  organizació Amistad  y  PARTICIPATIV empleados.  resultando  una  n  e  implicación  confianza.  O  Motivación por la  participación  y  integrado  participación y la  grupal.  con  los  compromiso  implicación.  formal  e  niveles.  informal.  Fuente: Elaboración propia.    Según Brunet (1999) si se deseara asociar la explicación de Likert sobre el clima organizacional con  otras teorías, podríamos apreciar que existe cierta correspondencia entre la teoría motivacional X y Y  de McGregor y el gobierno participativo de Likert, considerando la relación entre los sistemas I y II  (clima autoritario y paternalista) con la teoría X, y la teoría Y con los sistemas III y IV (clima consultivo  y participativo).    Tabla 2. Relación de la teoría del clima organizacional de Likert con la teoría motivacional de McGregor.      TEORÍA  MOTIVACIONAL  X  Y  Y  DE  MCGREGOR  TEORÍA DE CLIMA DE LIKERT  Sistema I: Clima autoritario    Teoría X  Sistema II: Clima paternalista  Sistema III: Clima consultivo Teoría Y  Sistema IV: Clima participativo  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Fuente: Elaboración propia.    5.4 Componentes y resultados del clima organizacional    Para conocer más la composición del clima y sus efectos en la organización es importante conocer sus  componentes, los cuales tienen relación con las variables planteadas en la teoría de Likert.     Gibson,  Ivancevich  y  Donnely  (1979;  véase  Brunet,  1999)  refieren  como  componentes  del  clima  psicológico a:    

Comportamientos 



Estructura de la organización 



Procesos organizacionales 

  En el primer componente encontramos lo siguiente:     a)

Aspectos individuales.‐ Conformado por las actitudes, percepciones, personalidad y valores de  los miembros de la organización, además del estrés experimentado por ellos y su aprendizaje  logrado en la empresa. 

  b)

Grupo  e  intergrupo.‐  Expresado  en  la  estructura  y  procesos  del  grupo,  la  cohesión  de  los  miembros, así como las normas y papeles presentes. 

c)

Motivación.‐ Implica los motivos, necesidades y esfuerzo de los integrantes de la organización  y el refuerzo que reciben.   

d)

Liderazgo.‐ Denotado por el poder, políticas, niveles de influencia y estilos de liderazgo por  parte de los responsables de la gestión de la organización. 

  El  segundo  componente  referido  a  la  “estructura  organizacional”,  hallamos  los  elementos  a  nivel  macrodimensional (contexto externo) y microdimensional (contexto interno). Dentro de los elementos  externos que afectan a la organización tenemos a la competencia, los clientes, el gobierno, etc. Los  factores  a  nivel  microdimensional  tenemos  al  diseño  organizacional,  políticas  organizacionales,  la  tecnología, etc.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    El componente “procesos organizacionales” abarca: a) La evaluación del rendimiento o desempeño,  b) El sistema de remuneración de la organización, c) La comunicación dentro de la empresa, y d) Toma  de decisiones.    De la interacción de los tres componentes se crea el clima organizacional, el cual produce los resultados  que se observan a nivel de rendimiento organizacional, individual y de grupo.     a) Dentro del rendimiento individual tenemos el alcance de los objetivos, la satisfacción en  el trabajo y en la carrera, además de la calidad del trabajo realizado por cada miembro de  la organización.    b) Los efectos a nivel de grupo se caracteriza por el alcance de objetivos y resultados por  grupos de trabajo, la moral y cohesión de los miembros resultante de la interacción de los  componentes citados.    c) Respecto  del  rendimiento  en  nivel  de  organización  encontramos  a  la  producción;  la  eficacia organizacional; la satisfacción laboral; la adaptación, desarrollo y supervivencia de  la empresa en su sector industrial, tasa de rotación y el ausentismo en general.                                               

C O

  Comportamientos  Aspecto  Individual 

M P O

Grupo e  Intergrupo    Motivación 

N

  Omar Enrique Clemente Vásquez Liderazgo  E  

CLIMA ORGANIZACIONAL

N Estructura de la 

R E S U L T A D

Rendimiento  individual 

Página 47 Rendimiento  de Grupo 

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                                Figura 3. Componentes y resultados del clima organizacional  Fuente: Adaptado de Gibson et.al. (véase Brunet, 1999). El clima de trabajo en las organizaciones.     Se  puede decir que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que hacen de  ella, posee una importancia especial. Las características individuales de un colaborador actúan como  un tamiz o filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos  de  los  individuos  que  la  forman  se  interpretan  y  analizan  para  conformar  la  percepción  del  clima  organizacional. Asimismo, el clima psicológico de la organización es un fenómeno circular en el que los  resultados producidos confirman las percepciones de los empleados que lo comprenden.    Esto  quiere  decir,  si  las  características  psicológicas  personales  de  los  colaboradores  (actitudes,  percepciones, personalidad, resistencia al estrés, valores, nivel de aprendizaje) sirven para interpretar  la realidad en que están inmersos, estas características también se ven afectadas por los resultados  obtenidos por la organización. Así tendremos que si un empleado adopta una actitud negativa en su  trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud más negativa cuando vea  los resultados de la organización y aún más si la productividad es baja.   

TEMA 6      LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS CARACTERÍSTICAS        6.1 Concepto de cultura organizacional    La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía  del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. 

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    Las acciones de la alta dirección establecen lo que es un comportamiento aceptable y de aquello que  no lo es. En la siguiente figura, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales:   

   Figura 4. ¿Cómo se forman las culturas organizacionales?     A  ciencia  cierta,  la  cultura  organizacional  siempre  ha  existido  dentro  de  los  diferentes  tipos  de  empresas de todas partes del mundo, desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo,  también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las  empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. Robbins (1999) plantea  que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero  cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que  gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…". (p.601).    La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que  obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la  decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento  de la organización.    Según Robbins (1999) "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre  sus miembros y que distingue a una organización de las otras". (p.595). La cultura organizacional se  fundamenta en los valores, creencias y principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de  una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven  de soporte a esos dichos aspectos básicos.    Para  Schermerhorn  (2000,  cit.  Vargas,  2007)  “cultura  organizacional  o  corporativa  es  el  sistema  de  acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el  comportamiento de sus miembros”. Asimismo, sostiene que en el escenario de negocios es común  referirse a este sistema como la cultura corporativa. A la vez, señala que no hay dos individuos con  personalidad igual, por ende tampoco hay dos culturas organizacionales idénticas.   Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      En  relación  a  la  concepción  de  cultura,  se  puede  inferir,  que  abarca  tantos  aspectos  que  no  existe  acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural; siguiendo este orden de ideas, nos  lleva a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.    La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y  transmitidos por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una  empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años  de funcionamiento de la misma.    Otro  enfoque  de  la  cultura  organizacional  según  Montesinos  (1995)  es  como  cultura  empresarial,  siendo  entendida  como  "el  conjunto  de  valores,  principios,  normas,  percepciones  de  vida,  conocimientos de los procesos productivos, etcétera”. Por lo tanto, la cultura empresarial comprende  las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo  y  no  ético  y  la  aplicación  de  los  códigos  de  conducta  en  las  negociaciones.  Mediante  procesos  de  socialización  secundaria,  los  individuos  aprenden  conocimientos  culturales  relevantes  para  su  desempeño ocupacional, profesional y creando subculturas como por ejemplo, la médica, la legal, etc.    Según Vargas (2006) la cultura empresarial de una  sociedad determinada, proporciona el esquema  valorativo  que  establece  el  sentido  de  un  sistema  de  relaciones  entre  las  características  de  las  organizaciones llamadas empresas y la de sus principales actores, empresarios y administradores. La  cultura  empresarial,  en  este  sentido,  está  implicada  en  lo  que  Checkland  (1981)  denomina  "Weltanschauung", la cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del  mundo, que da sentido a este sistema y a  su  proceso  de transformación". (Sáez Vacas, 1996). Por  ello,  es  importante  entender  como  las  diferencias  culturales  de  los  grupos  hegemónicos  y  clases  dominantes  de  una  nación,  pueden  ser  las  promotoras  de  su  desarrollo,  o  bien  constituirse  en  los  obstáculos que dificulten las transiciones a estadios más elevados. La cultura de la empresa (Newman  y Alexander, 1990) es un conjunto de valores compartidos que se reflejan en el comportamiento y, en  los mejores casos, estimula la búsqueda de un fin común.     Vargas (2006) también nos señala que cultura organizacional o corporativa comprende los códigos de  conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por los individuos a través de  procesos terciarios de socialización.     Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:    ‐ Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y  hazañas.    ‐ Cultura subjetiva: está dada por:  a.

Supuestos compartidos: como pensamos aquí. 

b.

Valores compartidos: en que creemos aquí. 

c.

Significados compartidos: como interpretamos las cosas. 

d.

Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. 

e.

Imagen corporativa compartida: como nos ven.  

  6.2 Características de la cultura organizacional    La  notable  diferencia  existente  entre  las  diversas  filosofías  organizacionales  es  lo  que  hace  que  la  cultura  de  cada  organización  se  considere  única  y  exclusiva,  además  de  permitir  un  alto  grado  de  entendimiento e interrelación entre sus miembros. Los individuos construyen su propia personalidad  y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización  para  la  cual  trabajan,  aprendiendo  a  interpretar  correctamente  las  exigencias  y  comprender  la  interacción de los distintos individuos y de la organización. Es a través de la cultura de una empresa  que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.    Robbins (1988) nos indica que entre las características principales de cultura organizacional, se pueden  mencionar:  

Identidad  de  sus  miembros:  es  el  grado  en  que  los  trabajadores  se  identifican  con  la  organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo. 



Énfasis  en  el  grupo:  las  actividades  de  trabajo  se  organizan  en  relación  a  grupos  y  no  a  personas. 



Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las  repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. 



La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera  coordinada e independiente. 



El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de  los individuos. 

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    

Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,  arriesgados y agresivos. 



Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos  mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. 



El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los  resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. 



El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y responde a los  cambios externos. 

  La cultura de cualquier organización muestra ciertas características comunes, también llamados rasgos  culturales por Newstrom y Davis (1993, cit. Vargas, 2006); en ese sentido Vargas (2006) plantea las  siguientes características de la cultura organizacional:     

Es única y distintiva, es decir, cada organización tiene su cultura propia que la distingue de las  demás organizaciones. No existe un tipo de cultura "mejor" para todas las organizaciones. 



Es implícita, los miembros de una organización en muy raras ocasiones explicitan su cultura. 



Es integrada, en un conjunto de elementos consistentes entre sí, como si fueran partes de un  rompecabezas. 



Estabilidad ‐ dinamicidad relativa, en la mayor parte de las ocasiones, sus modificaciones y  cambios son lentos. 



Es una representación simbólica de los elementos culturales. 



Tendencia a la perpetuidad, ya que las organizaciones atraen al mismo tipo de personas que  tienen sistemas de valores y creencias similares. 



Es intangible, pero se manifiesta en todas las partes y elementos de la organización, a la que  afecta. 



Aceptación y observancia por la mayor parte de los miembros de una organización.  



Es un sistema abierto y por tanto en estrecha comunicación con su entorno. 

  6.3 Funciones de la cultura organizacional    La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización:   

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    

En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos  difieren unos de otros. 



Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.  



Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses  personales del individuo.  



Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.   

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas  adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura  puede  ser  causa  de  malos  entendidos  y  malas  interpretaciones  dentro  de  las  sociedades  en  el  momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.    Por otro lado, según Furnham (2001) la cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las  cuales se citan las siguientes:    

Gestión gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. 



Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización. 



Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos. 



Competitividad e innovación. 



Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados. 



Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. 



Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo. 



Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. 



Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. 



Fortalecer la estabilidad del sistema social. 



Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. 



Los  artefactos  culturales,  motivan  al  personal  y  facilitan  la  cohesión  del  grupo  y  el  compromiso con metas relevantes. 

  6.4 Tipos de cultura organizacional    A continuación, destacamos entre diferentes enfoques la tipología de la cultura organizacional de la  siguiente manera:    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Según  Shermmerhorn  (2000),  en  una  organización  la  cultura  puede  ser:  Dominante,  Subcultura,  Contracultura y de Importación.     a.  Cultura  dominante  o  predominante.  Es  aquella  cultura  que  expresa  los  valores  centrales  que  comparte  la  gran  mayoría  de  los  miembros  de  una  organización.  Cuando  se  habla  de  cultura  organizacional se habla de cultura dominante. Schermerhorn (2000) señala que las organizaciones más  pequeñas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores y creencias  compartidos.    b. Subcultura. Las subculturas son un grupo de individuos que poseen un patrón único de valores y de  filosofía  que  es  coherente  con  los  valores  y  filosofía  dominantes  en  la  organización.  Como  refiere  Schermerhorn (2000), es interesante destacar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas  de tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las organizaciones. La cultura  emerge para unir a los individuos que trabajan intensamente juntos para cumplir una tarea específica.     c.  Contraculturas.  Se  entiende  por  aquellos  patrones  de  valores  y  filosofías  que  aparentemente  rechazan los valores de la organización o sistema social. Usualmente, dentro de una organización, las  fusiones  y  adquisiciones  pueden  generar  contraculturas.  Schermerhorn  (2000,  cit.  Vargas,  2007)  menciona que la mayoría de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, así como con  una o más contra culturas    d.  Cultura  de  importación.  Schermerhorn  (2000,    cit.  Vargas,  2007)  también  plantea  que  todas  las  organizaciones  grandes  importan  grupos  de  subculturas  potencialmente  importantes  cuando  contratan empleados de la sociedad de la cual forman parte. Da ejemplo, que en América del Norte  las subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes étnicas, raciales,  de género, generacionales o por lugar de origen. En las organizaciones japonesas, las subculturas se  forman  por  la  fecha  de  graduación  de  la  universidad,  el  género  o  la  ubicación  geográfica.  En  las  empresas  europeas,  el  carácter  étnico  y  el  idioma  juegan  un  importante  rol  en  la  creación  de  subculturas,  al  igual  que  el  género.  En  muchos  de  los  países  menos  desarrollados,  el  idioma,  la  educación, la religión o el estatus social de la familia son las bases para la formación de subculturas o  contraculturas socialmente populares. La dificultad con los grupos importados de sociedades grandes  radica en la relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno de los  extremos, los altos ejecutivos pueden meramente  aceptar  estas divisiones y  trabajar dentro de  los  confines de la cultura más amplia.   Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Sin embargo, existen tres dificultades principales con este enfoque:     Primera, los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo étnico específico,  probablemente se convertirán en una contracultura y trabajaran con mayor diligencia para cambiar su  estatus que para beneficio de la firma.   Segunda, puede ser extremadamente difícil para la organización enfrentar cambios culturales amplios.  En Estados Unidos como lo señala Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007), por ejemplo, el trato que se  espera reciban las mujeres, las minorías étnicas y los discapacitados ha cambiado drásticamente en los  últimos veinte años. Contrario a sus homólogas progresistas, las firmas que simplemente aceptan las  viejas costumbres y prejuicios han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un aumento  en las dificultades de comunicación, así como más conflictos interpersonales.   Tercera,  las  firmas  que  aceptan  y  crean  divisiones  naturales  con  la  cultura  más  amplia,  pueden  encontrar  muchas  dificultades  para  desarrollar  operaciones  internacionales  sólidas.  Por  ejemplo,  muchas firmas japonesas experimentan una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario de  las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.     Por otro lado, autores como Jeffrey Sonnenfeld (s/f.) clasifican a la cultura organizacional en:     a.  Cultura  académica.  Este  tipo  de  cultura  se  caracteriza  porque  sus  empleados  son  sumamente  expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente  estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Las organizaciones reclutan profesionales recién  graduados,  con  el  fin  de  proporcionarles  capacitación  especial  y  luego  conducirlos,  pasando  cuidadosamente por puestos especializados. Ej.: universidades, hospitales, corporaciones grandes.    b. Cultura del club. Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este  tipo  de  organizaciones,  es  la  clave.  Aquí  se  prepara  a  generalistas.  Ej.:  dependencias  de  gobierno,  fuerzas armadas.     c.  Cultura  del  equipo  de  béisbol.  Sus  integrantes  son  innovadores  y  tomadores  de  riesgos.  Tienen  diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos por la creatividad y resultados. Ej.: las  agencias de publicidad.   

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    d. Cultura de las fortalezas. La sobrevivencia en un medio ambiente adverso, es el principal motivo de  todos los ajustes que realiza, ofreciendo muy pocas expectativas de desarrollo y poca seguridad de  empleo.  Se  han  enfrentado  a  tiempos  difíciles  y  ahora  buscan  revertir  su  debilitada  situación.  Ej.:  compañías explotadoras de gas, grandes minoristas.    Etrin  y  Shuartein,  (1993,  cit.  Vargas,  2006),  se  presenta  una  tipología  de  los  sistemas  culturales  consistente en cuatro categorías:    a.  Fuertes  o  débiles.  Cuando  los  rasgos  culturales  de  las  instituciones  son  más  fuertes,  éstos  determinan  las  formas  de  conducta  de  los  miembros,  consolidándose  una  cultura  organizacional  distintiva por su liderazgo.    b.  Concentrados  o  fragmentados.  Cuando  las  acciones  y  decisiones  obedecen  al  arbitrio  de  un  pequeño grupo, negando las concertaciones y solamente interesados en la ejecución.    c. De apertura o cerrados. La tendencia hacia la apertura o al cierre depende del tipo de liderazgo.  Cuando éste es autocrático, la tendencia del sistema cultural será al cierre, mientras que bajo un estilo  de liderazgo democrático, el sistema cultural tiende a la apertura.    d.  Reflejos  o  autónomos.  Cuando  las  pautas  de  conducta  obedecen  a  la  limitación  e  introyección  acrítica de un modelo externo aunque no necesariamente extranjero, el sistema cultural es reflejo. Son  autónomos, cuando las pautas de conducta obedecen a la singularidad interna de las organizaciones.    Desde  la  óptica  de  entender  la  fuerza  de  la  cultura  como  "el  acuerdo  entre  miembros  de  una  organización  acerca de  la  importancia  de valores específicos", según Daft (1992, cit. Vargas,  2006),  Peters and Waterman (1982) presentan una tipología de la cultura organizacional basada en la fuerza  del impacto que dichas cultura tiene en el comportamiento de los miembros de la organización, la cual  puede ser fuerte o débil.    a. Cultura organizacional fuerte. Es aquélla en la que, según Wiener (1988, cit. Vargas, 2006) y Robbins  (1994)  los  valores  centrales  de  la  organización  se  sostienen  con  firmeza  y  son  ampliamente  compartidos  por  los  miembros,  en  cuya  conducta  ejerce  una  gran  influencia.  Las  culturas  organizacionales  fuertes  tienen  como  característica  principal,  la  definición  clara  de  sus  valores  por 

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    todos los miembros que los comparten y que guían sus comportamientos por ellos. La cultura es fuerte  y cohesiva cuando existe consenso amplio sobre la importancia de ciertos valores.    b.  Cultura  organizacional  débil.  Los  valores  centrales  de  la  organización  no  son  aceptados  ni  compartidos por todos los miembros de la organización, les falta claridad y firmeza. Para Arogyaswamy  y Byles (1987, en Vargas, 2006) la cultura es débil si existe poco acuerdo sobre la importancia de esos  valores.    6.5 Factores que afectan la cultura organizacional    Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:  •  La  historia  y  propiedad:  Al  entender  la  propiedad  como  la  responsabilidad,  el  control  de  los  resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización  tiende  a  crear  ambiente  de  poder  alto,  donde  los  recursos  son  controlados.  Por  su  parte,  las  organizaciones  antiguas  tienden  a  ser  estructuradas  con  un  alto  control  y  niveles  de  poder  bien  concentrados.  •  El  tamaño:  Una  organización  grande  tiende  a  tener  una  estructura  bien  definida,  controles  muy  específicos, cada miembro tiene  una clara visión  de sus responsabilidades.  Una compañía pequeña  proporciona  una  mayor  flexibilidad,  como  también  un  esfuerzo  sobresaliente  de  cada  uno  de  sus  miembros.  •  La  tecnología:  Esta  desempeña  un  importante  papel  en  el  desarrollo  de  las  empresas.  En  organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que  de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.  • Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.  •El  personal:  Es  un  recurso  de  mucha  importancia.  La  posibilidad  de  cambiar  la  cultura  de  una  organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona  acepta, pero modifica su cultura.    6.6 Importancia de la cultura organizacional    La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y  acciones  que  realizan  todos  sus  miembros.  Esta  nace  en  la  sociedad,  se  administra  mediante  los  recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento  de esa sociedad.  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      La  cultura  determina  la  forma  como  funciona  una  empresa,  ésta  se  refleja  en  las  estrategias,  estructuras  y  sistemas  que  presenta  la  misma  y  puede  ser  aprendida,  evoluciona  con  nuevas  experiencias,  y  puede  ser  cambiada  para  bien  si  llega  a  entenderse  la  dinámica  del  proceso  de  aprendizaje.    La cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros  de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un  conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.    Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a  influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques  sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el  comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el  liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.    El  comportamiento  individual  depende  de  la  interacción  entre  las  características  personales  y  el  ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la  individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.  La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la  creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia  la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.  Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los  integrantes  de  ésta  desarrollen  una  identificación  con  sus  propósitos  estratégicos  y  desplieguen  conductas de desarrollo y automotivación.    6.7 El cambio de la cultura organizacional    Según  Hidalgo  (s/f),  las  organizaciones  se  encuentran  en  un  entorno  turbulento  donde  la  única  constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la  mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura  de  mercados  nacionales,  de  alguna  manera  “obliga”  a  que  las  empresas  se  adapten  a  las  nuevas  condiciones competitivas  para  poder  sobrevivir. Más  aún,  la  tendencia  a  formalizar  la  planificación  estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa  de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.    Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema  de  valores  y  el  sistema  de  creencias  de  sus  líderes.  Como  menciona  David  (s/f):  “La  cultura  de  la  organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la  cultura  temprana  al  proyectar  una  imagen  de  lo  que  debe  ser  la  organización.”  Esto  es  lo  que  ha  sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la  IBM.  Thomas  Watson,  su  fundador,  creó  reglas  conservadoras  que  en  el  transcurso  del  tiempo  permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la  interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se  crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.    A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional  se  ve  expuesta  inevitablemente  a  un  proceso  de  adaptación  dinámico.  De  acuerdo  a  la  “teoría  del  caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al  equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de  las  especies”  expuso  que  los  organismos  que  se  adaptan  a  los  cambios  del  ambiente  son  los  que  sobreviven.  Si  relacionamos  estas  teorías  al  contexto  organizacional,  se  podría  decir  que  aquellas  empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas  competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica  la  habilidad  para  desarrollar  e  integrar  el  pensamiento,  la  acción  y  la  planificación  por  medio  de  escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor  ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.”  (Hidalgo, s/f)    Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son  de  diversa  índole.  Responden  a  las  nuevas  corrientes  de  pensamiento  sobre  la  administración  de  empresas  en  la  “era  digital”;  por  ejemplo  una  de  estas  presiones  es  la  necesidad  de  readecuar  la  organización para implementar tecnologías de la información, TICs.     Una  vez  definido  cuál  es  el  nuevo  entorno  en  el  que  se  desarrollan  los  negocios,  y  cuáles  son  los  cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es la plana directiva la que debe tomar a  su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral  para  evaluar  la  factibilidad  de  este  proceso.  Robbinson  (s/f)  señala  que  “se  debería  realizar  una  auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se  desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar  específicamente”. Una vez reconocida la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá  tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson (s/f): “El  nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de  comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la  organización  y  cubrir  los  puestos  clave  en  la  administración  con  individuos  que  sean  leales  a  esta  visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a  esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a  ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de  Jack Wells, el CEO de General Electric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más  de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial.    Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder.  De  acuerdo  a  David  (s/f):  “existen  infinidad  de  técnicas  que  sirven  para  modificar  la  cultura  de  la  organización,  incluyendo  el  reclutamiento,  la  capacitación,  las  transferencias,  las  promociones,  la  reestructuración  del  diseño  de  la  organización,  los  modelos  de  papeles  y  el  refuerzo  positivo.”  En  empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al  cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de  cambio  ha  tomado  más  de  20  años.  Es  por  ello  que  en  estas  organizaciones  “los  estrategas  deben  luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las  nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que  sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David, s/f)    Una  técnica  que  pueden  usar  los  gerentes  para  promover  el  cambio  en  la  cultura  es  promover  el  conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización  por medio del desequilibrio”. (Barba, s/f)  Además,  como  sugiere  Robbinson,  (s/f):  la  evidencia  muestra  que  hay  situaciones  en  las  que  un  incremento en el conflicto resulta constructivo. Los individuos que desafían el statu quo sugieren ideas  innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.   

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    Los  directivos  también  deberían  apoyarse  en  la  psicología  organizacional  para  que  el  proceso  de  cambio  no  afecte  a  la  productividad  de  la  empresa.  De  acuerdo  al  Dr.  Enrique  Toro,  para  lograr  personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se  logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que  exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a  un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la  motivación,  para  lo  cual  se  han  desarrollado  algunas  teorías  motivacionales.  Más  importante,  los  colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De  esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección  del personal.     Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna  difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por  un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre.  Como  menciona  David,  (s/f):  “Cuando  los  vínculos  culturales  se  rompen  en  el  momento  en  que  la  organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un  profundo sentimiento de pesar”. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a  afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que  empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades  de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto.     En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su  dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes  les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura  es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja  competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se  presentan en el mercado.              

Lectura recomendada: f.

     

 

Charrón, L. (2010). Importancia de la cultura organizacional para el  desarrollo del sistema de gestión. Ciencia en su PC, 5; 87 – 95. 

http://www.redalyc.org/pdf/1813/181315033009.pdf  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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TEMA 7      LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO        7.1 Equipos versus grupos: Definiciones y diferencias    Podemos  definir  un  grupo  como  dos  o  más  individuos,  que  interactúan  y  son  interdependientes,  quienes  se  han  reunido  para  lograr  objetivos  en  particular.  Un  grupo  de  trabajo  es  un  grupo  que  interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro  a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u  oportunidad  de  comprometerse  en  el  trabajo  colectivo  y  con  un  esfuerzo  conjunto.  Así  que  su  desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo.     Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus  esfuerzos  individuales  es  un  nivel  de  desempeño  mayor  que  la  suma  de  aquellas  contribuciones  individuales. Debido a ello muchas organizaciones han reestructurado recientemente los procesos en  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar  el desempeño. El uso extensivo de  los equipos crea el potencial para que una organización genere  mayores resultados sin un incremento en los insumos. Observe, sin embargo, que dijimos “potencial”.  No hay nada mágico inherente a la creación de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva.                                  

COMPARACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO  Criterio    META      SINERGIA      REPONSABILIDAD    HABILIDADES 

Grupos de Trabajo    Compartir información      Neutral (a veces negativa)      Individual    Aleatorio y variable 

Equipos de Trabajo    Desempeño colectivo               Positivo      Individual y mutuo      Complementario 

Figura 5. Comparación entre los grupos de trabajo y equipos de trabajo.      7.2 Proceso de desarrollo de los equipos    Shultz  (1996  cit.  Vargas  2007)  ha  encontrado  que  en  el  desarrollo  de  un  equipo  intervienen  3  dimensiones:     

Inclusión: Es el primer paso para determinar quiénes son las personas que la integran, estos  deben ser capaces de reconocerse entre sí como tales. 



Control:  En  esta  etapa  se  definen  reglas,  responsabilidades,  jerarquías,  procesos,  procedimientos, tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia. 



Apertura: Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y piensa:  alegrías, reclamos. 

  7.3 Tipos de equipos    Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes son los  equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    a. 

Equipos de solución de problemas. Si miramos 15 años o más hacia atrás, los equipos empiezan  a obtener mucha popularidad. Estaban compuestos típicamente por 5 a 12 empleados, de paga  por  hora  y  del  mismo  departamento  que  se  reunían  unas  horas  cada  semana  para  discutir  formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Llamamos a éstos equipos  de solución de problemas. En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten  ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo.  Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera  de sus acciones sugeridas. Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas de los equipos  de solución de problemas durante la década de los ochenta fue los círculos de calidad; éstos son  equipos  de trabajo  de ocho  a  diez  empleados y  supervisores  que han compartido  el  área de  responsabilidad y se reúnen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las  causas de esos problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas. 

  b.   Equipos autodirigidos. Los equipos de solución de problemas estuvieron en el camino correcto  pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las  decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llevó a experimentar con equipos  realmente  autónomos  que  pudieran  no  sólo  solucionar  problemas  sino  aplicar  soluciones  y  asumir  completa  responsabilidad  de  los  resultados.  Los  equipos  de  trabajo  autodirigido  son  grupos  de  empleados  (típicamente  de  10  a  15)  quienes  asumen  la  responsabilidad  de  sus  antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo,  el  control  colectivo  sobre  el  ritmo  de  trabajo,  la  toma  de  decisiones  operativas  y  ejecutar  acciones  sobre  los  problemas.  Los  equipos  de  trabajo  completamente  autodirigidos  incluso  seleccionan  a  sus  propios  miembros  y  hacen  que  éstos  evalúen  el  desempeño  de  cada  uno.  Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen en importancia e incluso pueden  ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de  100  equipos  autodirigidos  que  toman  la  mayoría  de  las  decisiones  de  la  planta.  Preparan  el  mantenimiento, programan el  trabajo  y  rutinariamente autorizan las  compras  de  equipo.  Un  equipo gastó dos millones de dólares y el Gerente de Planta nunca vaciló.     Xerox,  General  Motors,  Coors  Brewing,  PepsiCo,  Hewlett‐Packard,  Honeywell,  M&M/Mars  y  Atenía  Life  son  sólo  algunos  nombres  familiares  que  han  adoptado  equipos  de  trabajo  autodirigidos.    

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    c. Equipos interfuncionales. La compañía Boeing usó la más moderna aplicación del concepto  de equipo para desarrollar su jet 777. Esta aplicación se llama equipos interfuncionales. Estos  son equipos formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de  trabajo,  que  se  reúnen  para  llevar  a  cabo  una  tarea.  Muchas  organizaciones  han  usado  los  grupos horizontales y sin fronteras, durante años. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de  tarea en la década de los sesenta – formada por empleados de diferentes departamentos de la  compañía – para desarrollar el altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de la tarea no es otra  cosa  que  un  equipo  interfuncional  temporal.  De  forma  similar,  los  comités  compuestos  por  miembros de líneas interdepartamentales son otro ejemplo de equipos interfuncionales. Pero  la popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estalló a finales de la década de los  ochenta. Todos los principales fabricantes de automóviles – incluyendo Toyota, Honda, Nissan,  BMW,  GM, Ford y  Chrysler –  han  cambiado hacia estas  formas  de  equipo  a  fin  de  coordinar  proyectos  complejos.  Por  ejemplo,  el  Neón,  el  subcompacto  innovador  de  Chrysler,  fue  desarrollado completamente por un equipo interfuncional. El nuevo modelo fue entregado en  un plazo tan corto como 42 meses y a una fracción del costo de cualquier otro fabricante. El  proyecto Iridium de Motorola muestra por qué muchas compañías han dirigido la atención a los  equipos interfuncionales. Este proyecto está desarrollando una enorme red que contará con 66  satélites.  “Desde  el  principio  nos  dimos  cuenta  de  que  no  había  manera  de  que  pudiéramos  manejar  un  proyecto  de  este  tamaño  y  complejidad  a  la  manera  tradicional  y  tenerlo  listo  a  tiempo”, dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un  equipo  interfuncional  de  20  personas  de  Motorola  se  reunió  cada  mañana.  Esto  ha  ido  expandiéndose  para  incluir  la  experiencia  diversa  de  gente  de  docenas  de  otras  compañías,  como  McDonnell  Douglas,  Raytheon,  Russia´s  Khrunichev  Enterprise,  Lockheed  Martín,  Scientific‐Atlanta  y  General  Electric.  En  resumen,  los  equipos  interfuncionales  son  un  medio  eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre  organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así  como coordinar proyectos complejos. Toma tiempo generar la confianza y trabajo en equipo,  especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.               

Lectura recomendada:  Orengo, V.; Peiró, J. & Zornoza, A. (2011). Equipos de trabajo en las  organizaciones. Aportaciones recientes de la investigación y sus 

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TEMA 8      LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES        8.1 La toma de decisiones     Continuamente,  las  personas  deben  elegir  entre  varias  opciones  aquella  que  consideran  más  conveniente.  Es  decir,  han  de  tomar  gran  cantidad  de  decisiones  en  su  vida  cotidiana,  en  mayor  o  menor grado  importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o  resultados derivados  de cada una de ellas.     Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca  a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen  y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: ¿qué se entiende  por  decidir?  Schackle  define  la  decisión  como  un  corte  entre  el  pasado  y  el  futuro.  Otros  autores  definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación  de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.    

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    Como  tomar  una  decisión  supone  escoger  la  mejor  alternativa  de  entre  las  posibles,  se  necesita  información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La   importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión  propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en  acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente  dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización  de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir  de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una  de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed‐back.                      Figura 6. El proceso de toma de decisión.  Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda  organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un  problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia  entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar  una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre  ambas situaciones.    Greenwood  afirma  que  la  toma  de  decisiones  para  la  administración  equivale  esencialmente  a  la  resolución  de  problemas  empresariales.  Los  diagnósticos  de  problemas,  las  búsquedas  y  las  evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el  proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.     8.2 Etapas en el proceso de toma de decisiones    Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera  de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso  en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el  proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con  la  evaluación  de  la  eficacia  de  la  decisión.  Este  proceso  se  puede  aplicar  tanto  a  sus  decisiones  personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones  individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para  un mayor conocimiento del proceso:      Asignación de pesos    Identificación  Identificación de los  Identificación de los  (ponderaciones) a    de un problema  criterios de decisión  criterios de decisión  los criterios            Evaluación de la  Selección de una  Implantación de la  Análisis de las    eficacia de la  alternativa  alternativa  alternativas    decisión    Figura 7. Etapas en el proceso de toma de decisiones    a.   Etapa 1: La identificación de un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con un  problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.  Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores  tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y  tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia  por  comparación  entre  el  estado  actual  de  cosas  y  alguna  norma,  norma  que  puede  ser  el  desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro  de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta  discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así,  para  iniciar  el  proceso  de  decisión,  el  problema  debe  ejercer  algún  tipo  de  presión  sobre  el  administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas  límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.  Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino  tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que  sino describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.        b.   Etapa 2: La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la  existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los  guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican  como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador  de decisiones.    c.   Etapa 3: La  asignación de  ponderaciones a los criterios.  Los  criterios seleccionados en  la  fase  anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que  se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este  paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los  demás para valorarlos en relación al preferente.     d.   Etapa 4: El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas  viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.     e. Etapa 5: Análisis de alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de  decisiones  debe  analizarlas  cuidadosamente.  Las  fortalezas  y  debilidades  se  vuelven  evidentes  según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada  alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma  relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría  de las decisiones suelen contener juicios.    f. 

Etapa 6: Selección de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de  todas las valoradas. 

  g.   Etapa  7:  La  implantación  de  la  alternativa.  Mientras  que  el  proceso  de  selección  queda  completado  con  el  paso  anterior,  sin  embargo,  la  decisión  puede  fallar  si  no  se  lleva  a  cabo  correctamente.  Este  paso  intenta  que  la  decisión  se  lleve  a  cabo,  e  incluye  dar  a  conocer  la  decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que  tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo  la  misma.  Estas  decisiones  se  llevan  a  cabo  por  medio  de  una  planificación,  organización  y  dirección efectivas.     h.   Etapa  8:  Evaluación  de  la  efectividad  de  la  decisión.  Este  último  paso  juzga  el  proceso  el  resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo  que  se  hizo  mal.  Las  respuestas  a  estas  preguntas  nos  pueden  llevar  de  regreso  a  uno  de  los  primeros pasos e inclusive al primer paso.    Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una  representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es  tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan  más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El  principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la  realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los  modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:    

Modelos  objetivos  y  subjetivos.  En  ocasiones  los  sucesos  no  se  pueden  experimentar  objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de  ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.  



Modelos  analíticos  y  de  simulación.  Los  modelos  analíticos  son  aquellos  que  sirven  para  obtener  soluciones,  por  lo  tanto  han  de  ser  resueltos.  Los  modelos  de  simulación  son  representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos  de las distintas alternativas de actuación.  



Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable  tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o  como parámetro fundamental.  



Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos  con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen  sólo  en  términos  de  probabilidades,  el  modelo  se  denomina  probabilístico,  aleatorio  o  estocástico. 

  8.3 Tipos de decisiones    Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es  de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas  para su clasificación destacaremos las más representativas.    a.     Tipología por niveles  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía  que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel  administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:     Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en  el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a  las  relaciones  entre  la  organización  o  empresa  y  su  entorno.  Son  decisiones  de  una  gran  transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la  organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones  singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son  difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo  de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de  reflexión y juicio.    Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles  deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.   Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de  asignar  eficientemente  los  recursos  disponibles  para  alcanzar  los  objetivos  fijados  a  nivel  estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para  confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y  son  generalmente  reversibles.  Los  errores  no  implican  sanciones  muy  fuertes  a  no  ser  que  se  vayan  acumulando.  Por  ejemplo  decisiones  relacionadas  con  la  disposición  de  planta,  la  distribución del presupuesto o la planificación de la producción.   Decisiones operativas, adoptadas por  ejecutivos que se sitúan en el nivel más  inferior.  Son  las  relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se  traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria  es fácilmente disponible.   Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones  son  mínimas. Por ejemplo la  asignación  de trabajos  a  trabajadores, determinar el  inventario a  mantener etc.  Por  tanto,  vemos  que  existe  una  correspondencia  entre  el  nivel  de  responsabilidad  o  nivel  jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de  dichas decisiones.    b.    Tipología por métodos  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud  de los métodos  empleados para la toma de decisiones,  independientemente de los niveles de  decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones  programadas y no programadas.     Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha  definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles  frente,  permitiendo  el  no  ser  tratadas  de  nuevo  cada  vez  que  se  debe  tomar  una  decisión.  Es  repetitiva  porque  el  problema  ocurre  con  cierta  frecuencia  de  manera  que  se  idea  un  procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado,  cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.      Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que  se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes  por muy complejos que resulten éstos.      Las  decisiones  no  programadas  son  aquellas  que  resultan  nuevas  para  la  empresa,  no  estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar  el  problema  porque  este  no  haya  surgido  antes  o  porque  su  naturaleza  o  estructura  son  complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo  la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para  problemas  que  puedan  ocurrir  periódicamente  pero  quizá  requiera  de  enfoques  modificados  debido a cambios en las condiciones internas o externas.      Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman  las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario  adoptar  para  hacerle  frente.  Los  directivos  de  alto  nivel  se  enfrentan  a  decisiones  no  programadas,  puesto  que  son  problemas  sin  estructurar  y  a  medida  que  se  desciende  en  la  jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto,  más programadas resultarán las decisiones.        

Lectura recomendada:

Ahumada, L. (2001). Teoría y cambio en las organizaciones. Un  Página 72 Omar Enrique Clemente Vásquez   acercamiento desde los modelos de aprendizaje organizacional.  Valparaíso: Ediciones universitarias de Valparaíso de la Universidad 

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ACTIVIDAD      Lee detenidamente el Capítulo IV del libro Teoría y Cambio en las Organizaciones,  y define cuál de los  criterios  de  la  eficacia  organizacional  está  presente  en  tu  organización.  ¿Es  eficaz  tu  organización?  Sustenta tu apreciación en función al libro.     

AUTOEVALUACIÓN      Lea detenidamente las preguntas que se plantean y marque la alternativa correcta    1.  Las etapas en el proceso de toma de decisiones son ocho, menos:    A) Identificación del problema  B) Identificación de las alternativas  C) Selección del problema  D) Selección de las alternativas    2. No es un elemento del componente psicológico del clima organizacional:    A) Comportamientos  B) Estructura de la organización  C) Procesos organizacionales  D) La evaluación de desempeño    3. La cultura organizacional hace referencia a aspectos………………………… de las organizaciones:    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    A) Formales e informales  B) Históricos y actuales  C) Formales e históricos  D) Valores y procesos       

Respuestas    1: D  2: D  3: A                      LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN EN LAS    ORGANIZACIONES        Estimado participante:  En esta tercera unidad estudiaremos las características la comunicación organizacional y la motivación  de  los  colaboradores,  buscando  el  logro  del  reconocimiento  de  éstas  características  en  nuestro  desempeño habitual.    OBJETIVOS ESPECÍFICOS    

Identificar y valorar los conceptos básicos de la comunicación y la motivación organizacional. 



Reconocer  la  importancia  de  la  motivación  de  los  colaboradores  y  plantear  alternativas  para  incrementar esta característica 



Determinar las características de la satisfacción laboral y conocer los criterios más adecuados para  su evaluación 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    

Evaluar los estilos de liderazgo presentes en las organizaciones y reconocer los más adecuados  para  el desarrollo de los colaboradores 

  CONTENIDO TEMÁTICO    •     Definiciones operativas de la comunicación y la motivación  •     La administración de la comunicación en las empresas  •     La motivación de los colaboradores y el establecimiento de metas  •     Características de la satisfacción laboral  •     El liderazgo en las organizaciones y sus estilos   

TEMA 9       

LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS  ORGANIZACIONES

    9.1 ¿Qué es la comunicación organizacional?   

De acuerdo a Antonio Lucas Marín, el interés sobre el estudio de la comunicación organizacional surge  en las necesidades teóricas y prácticas de las organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar las  propias  habilidades  de  comunicación  de  quienes  intervienen  en  los  procesos  económicos  y  en  la  evolución que según las teorías de la organización se encuentran cada vez más enfocadas en la cultura  organizacional (Lucas, 1997).    El  mismo  autor  afirma  que  la  comunicación  “es  el  medio  que  permite  orientar  las  conductas  individuales  y  establecer  relaciones  interpersonales  funcionales  que  ayuden  a  trabajar  juntos  para  alcanzar una meta”. También nos dice que la comunicación ayuda a los miembros de la compañía, pues  les permite  discutir  sus  experiencias críticas  y desarrollar  información relevante,  la  cual desmitifica  actividades ; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la organización,  al permitirles interpretar los cambios y, en último lugar, animándoles a coordinar la satisfacción de sus  necesidades personales con el cumplimiento de sus responsabilidades específicas con la organización,  siempre cambiantes.  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Finalmente,  asegura  que  la  comunicación  sirve  como  un  mecanismo  para  que  los  empleados  se  adapten a la empresa, además de que ayuda a ésta a integrarse en su propio entorno concebido en  nuestra sociedad global.    Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martínez y Nosnik, la comunicación organizacional  “es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en  contacto con otro individuo u otra subparte”. (Martínez y Nosnik, 1988).    De acuerdo a Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos:  

Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente 



Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado 



Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades 

  Así,  propone  una  definición  incluyente:  “es  el  flujo  de  mensajes  dentro  de  una  red  de  relaciones  interdependientes”.     Fuentes citando a Nosnik afirma que “la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes,  que  se  intercambian entre los  integrantes  de una organización  y,  entre ésta y  su medio” (Fuentes,  2003).  Dentro  de  este  mismo  texto  Fuentes  citando  a  Gary  Kreps,  describe  a  la  comunicación  organizacional como el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente  acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella (…) La comunicación ayuda a los  miembros a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la  organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de  sus responsabilidades evolutivas en la organización.    9.2 El plan estratégico de comunicación    La comunicación organizacional no es una moda, sino es algo que existe se estudie o no dentro de una  organización. Así que ya que se tiene la concepción de que es algo inherente a la empresa, el paso  siguiente sería la implementación de un plan o estrategia que busque la mejora de la misma, a través  de un análisis de los objetivos y políticas de la organización y la realidad actual. Seguido de estrategias  que  propongan  cómo  cumplir  dichos  objetivos,  lo  que  nos  dirigiría  al  establecimiento  de  acciones  concretas y a la retroalimentación‐ evaluación del mismo.  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      De forma específica, De Marchis describe el “Plan Estratégico de Comunicación”:  a.     Análisis‐ Diagnóstico  ‐ Investigación del público, tanto objetivo como potencial  ‐ Investigación interna, a través de análisis de clima laboral y evaluación del plan de comunicación  interna  ‐ Investigación externa, evaluación de la imagen externa de la empresa  ‐ Investigación de la competencia, para conocer qué es lo que nos falta ofrecer, lo que tenemos  que cambiar o lo que debemos explotar  b.     Comité de comunicación  ‐ Crear un grupo de especialistas en comunicación (el jefe o director de comunicación de la propia  empresa, un consultor externo, técnicos, entre otros) que además de evaluar al plan de forma  periódica, buscará implementar otras estrategias para mentalizar a la empresa de la necesidad de  dicho plan y de la importancia de llevarlo a cabo.  c.     Objetivos de comunicación  ‐ Establecer las metas que se quieren conseguir a través del plan  d.     Estrategias  ‐  De  acuerdo  a  los  resultados  obtenidos  de  cada  diagnóstico  y  de  acuerdo  a  los  objetivos  propuestos,  proponer  estrategias  que  ayuden  al  logro  de  los  mismos.  Lo  dicho,  estudiando  también los puntos fuertes y débiles de cada estrategia, así como sus oportunidades de triunfo y  sus amenazas.  e.     Establecimiento de acciones concretas  ‐ Conocer lo que se quiere hacer, cómo, cuándo, dónde, porqué, a través de qué, etc. Es decir,  estableciendo además de las estrategias, circunstancias, recursos, áreas implicadas y resultados  previstos.  f.      Calendario y presupuesto  ‐ Fijar fechas para las acciones que se llevarán a cabo, y dar a conocer cuánto costarán.  g.     Herramientas de control  ‐  Después  de  determinado  tiempo,  implementar  mecanismos  de  evaluación  y  control  de  resultados.    9.3 Tipos de comunicación organizacional   

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    De acuerdo a lo anterior, se comprendió que la comunicación organizacional no es un proceso que sólo  se lleve a cabo en el interior de la empresa, sino también fuera de ella, pues el buen funcionamiento  de sus redes internas debe ser paralelo con las que se tienen con los miembros externos de la misma,  pues  son  las  dos  partes  de  quienes  depende  el  verdadero  éxito  organizacional.  Lo  que  nos  lleva  a  diferenciar entre los tipos de comunicación organizacional existentes.    a. Comunicación interna    Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro de la organización,  estamos hablando de la comunicación interna. Es decir, aquella que busca el logro de los objetivos  organizacionales  a  través  de  mensajes  que  fluyan  de  manera  eficiente  en  el  interior,  de  relaciones  satisfactorias  entre  sus  miembros,  un  ambiente  de  trabajo  agradable,  entre  otras  cosas.  Así,  los  “subsistemas” (llámese así a los empleados, sea cual sea su puesto), a través de la comunicación se  sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta manera obtener los resultados que  el “sistema” (entiéndase como la organización en total) requiere.    De Marchis la define como “el conjunto de acciones que engloban todos los procesos comunicativos  que se establecen entre la empresa y sus empleados, y el resto del público interno de la institución”.  Aclarando que los últimos se refieren tanto a los empleados como a los propietarios, representantes  de trabajadores y familiares de los mismos. Asimismo, este autor menciona de manera puntual los  objetivos, responsabilidades y funciones de la comunicación interna:    Responsabilidades:    ‐ Establecer objetivos y estrategias comunicativas  ‐ Establecer prioridades comunicativas  ‐ Establecer un sistema de acceso a la información, determinando los flujos de la comunicación  ‐ Establecer los elementos de la comunicación, estableciendo cómo funcionará el sistema    Objetivos:    ‐ Implicar a los miembros de la organización en la visión y misión de la organización, inculcando su  confianza y lealtad  ‐ Proyectar una imagen positiva de la empresa  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    ‐ Equilibrar la información ascendente, descendente, horizontal y transversal  ‐ Implicar al personal en el proyecto de la empresa  ‐ Consolidar un estilo de dirección  ‐ Favorecer la adecuación a los cambios del entorno tanto interno como externo, ayudada lógicamente  de la comunicación externa de la organización    Funciones:  

Investigar, con la finalidad de elaborar una política de escucha del clima social de la empresa que  ayude después a la toma de decisiones apropiadas 



Orientar,  logrando  una  capacidad  de  escuchar  y  sensibilizar  sobre  los  distintos  aspectos  de  la  empresa. Aplicándolo en principio a los mandos altos y gerenciales 



Informar 



Animar y coordinar, es decir, después de conocer lo que sucede en la empresa y con el fin de que  la información fluya de mejor manera, debe crearse una red de corresponsales que informen a  los  empleados.  ¿Cómo?,  pues  tomando  los  puntos  de  referencia  en  la  empresa  que  pueden  distribuir y recoger la información de mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar  los flujos de comunicación e integrar a los empleados en esta red que además les brindará sentido  de pertenencia a la misma 



Organizar  campañas,  como  soluciones  de  los  problemas  internos  a  fin  de  involucrar  a  los  empleados. Éstas tienen una visión de corto, mediano o largo plazo, dependiendo de las acciones  que quieran realizarse dentro de la empresa 



Formar: Capacitación determinada de actividades específicas, incluyendo de manera especial la  capacitación en comunicación, que busca que los empleados sepan cómo utilizar las herramientas  que mejoren la comunicación dentro de la organización.  

  a.1   Redes de comunicación en las organizaciones    Tanto  en  la  comunicación  en  su  ámbito  general  como  en  el  organizacional,  se  transmiten  mensajes que siguen determinados caminos para llegar a su receptor. A estas direcciones que  toman  los  mensajes,  las  llamamos  “redes  de  comunicación”,  cuyo  origen  puede  ser  formal  o  informal.    ‐

Redes formales 

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    Martínez  y  Nosnik  coinciden  con  Goldhaber  en  que  cuando  los  mensajes  fluyen  siguiendo  los  caminos oficiales dictados por la jerarquía o su función laboral, especificadas en el organigrama  de la empresa, las redes de comunicación son formales. Y según nos dice Fuentes, su objetivo es  coordinar  de  manera  eficiente  todas  las  actividades  distribuidas  en  la  estructura  de  la  organización.    En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente, ascendente u horizontal.  Goldhaber apunta que los mensajes que fluyen de manera descendente o ascendente cuando se  emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía, y a través de la organización cuando se aplica  el principio funcional de la clasificación del trabajo. “Por consiguiente, la dirección del mensaje  indica el tipo de red seguido”.       Comunicación descendente  Es  aquella  en  la  que  los  mensajes  fluyen  de  los  superiores  a  sus  subordinados.  Así,  lo  afirman Daniels y Spiker, citados por Valdés, la comunicación descendente es la que se lleva  a  cabo  cuando  los  supervisores  juegan  el  rol  de  emisores  y  los  subordinados  son  los  receptores,  asumiendo  que  los  mensajes  son  concernientes  a  las  responsabilidades,  funciones y a la producción que se lleva a cabo dentro de la organización. (Valdés, 2003).    Al  respecto  Martínez  y  Nosnik  mencionan  que  este  tipo  de  comunicación  no  debe  entenderse  exclusivamente  como  aquella  que  surge  en  la  gerencia  y  se  dirige  a  los  empleados, sino también la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia,  pues “sin ésta última, la primera no tendría ningún sentido”. (Martínez Y Nosnik, 1988).    De  acuerdo  a  Smith  y  otros,  citados  por  Goldhaber,  “los  estudios  de  comunicación  descendente  responden  a  la  pregunta  ¿hasta  qué  punto  los  mensajes  descendentes  obtienen  los  tipos  de  respuesta  deseados  por  el  directivo  que  envía  el  mensaje.  Las  comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente necesario  para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces”.     Katz  y  Kahn  citados  por  Goldhaber  (1984)  y  Valdés  (2003),  identifican  los  mensajes  que  frecuentemente se transmiten en la comunicación descendente: 

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    1) Instrucciones laborales, en la que se explica cómo deben realizarse tareas específicas,  obteniendo en el futuro un referente del desempeño del empleado  2)  Exposición  razonada  de  los  trabajos,  donde  se  explica  el  propósito  de  actividades  determinadas y cómo se relacionan con otras y con los objetivos de la organización  3)  Procedimientos  y  prácticas,  que  son  los  mensajes  que  buscan  familiarizar  a  los  subordinados  con  las  políticas,  regulaciones,  costumbres,  beneficios,  etc.,  de  la  organización  4)  Retroalimentación,  información  dada  a  los  empleados  con  el  fin  de  comunicar  su  desempeño laboral.  5)  Adoctrinamiento  de  objetivos,  mensajes  diseñados  para  motivar  a  los  trabajadores  dándoles a conocer la misión, visión y demás elementos de la cultura organizacional     Comunicación ascendente  Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como “aquellos mensajes  que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propósito de formular  preguntas, proporcionar retroalimentación y hacer sugerencias” (Goldhaber, 1984).    En  palabras  de  Katz  y  Kahn  citados  por  Martínez  y  Nosnik,  la  comunicación  ascendente  puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y,  por  lo  tanto,  su  utilidad  está  en  que  dependiendo  del  nivel  de  detalle  que  tengamos,  podamos diagnosticar y pronosticar  sucesos para  poderlos manejar de una manera más  eficiente.     Así,  ésta  puede  reducirse  a  lo  que  la  persona  dice  de  sí  misma,  su  desempeño  y  sus  problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de los usos, prácticas y políticas  organizacionales; y acerca de lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho.     Planty y Machaver citados por Goldhaber, afirman que la comunicación ascendente debe  valorarse porque:  1) Indica la receptibilidad del medio ambiente para la comunicación descendente  2)  Facilita  la  aceptación  de  las  decisiones  tomadas  alentando  a  los  empleados  a  que  participen en el proceso de la toma de decisiones  3) Proporcionan la retroalimentación en la comprensión, por parte de los empleados, de la  comunicación descendente  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    4) Anima a la presentación de ideas valiosas     Por su parte, Martínez y Nosnik subrayan la importancia de este tipo de comunicación pues  ésta:    *  Proporciona  retroalimentación  sobre  cómo  se  recibieron  y  entendieron  los  mensajes  descendentes  * Ayuda a medir el clima organizacional  * Promueve la participación del empleado en la toma de decisiones  * Permite el diagnóstico de malas interpretaciones  * Incrementa la aceptación de decisiones ejecutivas  * Mejora el conocimiento de los subordinados  * Fundamenta la toma de decisiones     Comunicación horizontal    Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico. Así la define Massie  citado  por  Goldhaber  “la  comunicación  horizontal  consiste  en  el  intercambio  lateral  de  mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la  organización”.     Esta comunicación  es  directa entre los  empleados, y está vinculada con  la  formación de  grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que hacerse en la organización implican la  participación  de  varios  trabajadores.  Entonces,  para  lograr  las  metas  y  objetivos  propuestos,  se  requiere  cierta  convivencia  por  lo  que  debe  preverse  una  buena  comunicación, integración y coordinación entre ellos.     Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolución de  problemas  o  toma  de  decisiones.  Estos  se  dividen  en  funcionales,  es  decir,  que  sus  funciones grupales están establecidas por su jerarquía y/o de proyecto, los que se unen por  un  objetivo  en  particular  y  se  disuelven  al  lograrlo.  Y  también  pueden  ser  informales,  creados en base a la amistad o cierto interés en común.     La comunicación horizontal puede darse entre:  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    ‐ Miembros del mismo grupo,  ‐ Miembros de distintos grupos,  ‐ Miembros de distintos departamentos, y  ‐  Entre  la  línea  y  el  staff.  Entiéndase  al  segundo  como  grupos  de  asesores  especialistas  externos a la organización: outsourcing4 y consultorías.    Su  propósito  principal  es  proveer  un  canal  de  coordinación  y  solución  de  problemas  (evitando  tener  que  llegar  a  consultar  a  un  superior  común,  con  la  lentitud  que  ello  acarrearía) además de que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares en  la organización, lo que se hace muy importante para la satisfacción en el trabajo.    Distintos autores concluyeron que los objetivos de esta comunicación son la coordinación  de  tareas,  resolución  de  problemas,  participación  de  la  información  y  la  resolución  de  conflictos.     ‐

Redes informales 

Vimos ya los mensajes que circulan a través de las líneas funcionales de la organización, a las que  llamamos: redes formales, ahora es el turno a las que operan de manera contraria, es decir, las  que NO fluyen siguiendo los canales formales de comunicación.    Según afirman Martínez y Nosnik, la comunicación informal es:   El  intercambio  de  información  que  se  establece  entre  las  personas  en  una  organización,  independientemente de los puestos que ocupan en ella.   La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.   La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades correspondientes  en esa área.     Es la comunicación que no está establecida, pero que aún así se lleva a cabo. Pues básicamente  se  compone  de  las  conversaciones  que  tienen  los  empleados  sobre  algún  tema,  sea  o  no  relacionado con el trabajo. Esta red surge en la mayoría de los casos por la necesidad de socializar  de las personas, de establecer contactos dentro y fuera de nuestro equipo de trabajo, así como  en  otros  departamentos.  Además,  también  lo  hacen  porque  tienen  algún  interés  personal  o  emocional en una situación o porque les llega información reciente que “deben diseminar”.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero también, en muchas  ocasiones,  arrastra  el  rumor.  El  rumor  es  conocido  como  la  parte  que  daña  esta  red  de  comunicación, pues “en general es ambigua, carece de fundamentos y en su difusión las personas  que  los  transmiten  filtran  y  seleccionan  aquellos  sucesos  que  mayor  impacto  les  causan,  distorsionando el sentido del mensaje original” (:60) Entre sus causas encontramos: el interés que  se tiene por una situación, la ambigüedad, lo confuso, la falta de información oficial alrededor de  la situación.     Aún cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicación informal cuenta también con  características que la benefician:   Brinda retroalimentación sobre el desempeño   Traduce órdenes formales a un lenguaje más accesible   Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia   Es más rápida y flexible  Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos    Por  ello,  la  gerencia  debe  responder  de  manera  rápida  y  efectiva,  a  través  de  las  siguientes  acciones:   Si el propósito es evitarla, habrá que difundir información oficial de manera completa, clara y  oportuna.   Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que ésta difunde para saber  qué es lo que tiene inquieto al personal, y para conocer los “vacíos” de información existentes  y que se quieren llenar con este tipo de comunicación.    La creación  de grupos informales dentro de  la organización es algo que  no puede erradicarse,  pues es la propia naturaleza humana la que incita a tener relación con algunos otros empleados.  Por ello, aunque no guste a la gerencia, debe tener cuidado en lo que de esta red surge, pues de  cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que casi siempre, hablan mucho más, de manera  más abierta y con mayor confianza con sus compañeros que con sus jefes.  Esto también da la  pauta a los jefes de que busquen agilizar y mejorar las relaciones que tienen con los empleados.  Lo que significa, mejorar las redes de comunicación formales. Recordando rápidamente que debe  ponerse  empeño  en  el  fomento  del  liderazgo  en  la  organización,  ya  que  si  los  trabajadores  perciben a su jefe como un líder, le tendrán respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevará a 

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    flujos  más  eficientes  y  rápidos  en  la  comunicación,  a  mayor  motivación  para  el  trabajo,  compañerismo, etc.    b. Comunicación externa    Si la comunicación interna se compone de las redes y mensajes que fluyen dentro de la organización y  que por tanto buscan un cambio en su interior, entonces la comunicación externa es aquella en la que  estos mismos elementos se dirigen hacia afuera de la empresa.    Definiendo, Hernández nos dice que este tipo de comunicación “es el conjunto de mensajes emitidos  por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar  sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios”.     Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter afirma que la comunicación de mercadotecnia  va de la mano con la organización, pues ésta se comunica mediante sus productos y/o servicios, para  lograr crear, modificar o mantener la imagen deseada.     Los  dos  autores  y  De  Marchis  coinciden  al  clasificar  los  tipos  de  dicha  comunicación:  relaciones  públicas, publicidad y dentro de ella, la publicidad institucional. Aunque el último autor, en su tercer  modelo  de  estructura  del  gabinete  de  Comunicación,  ubica  a  la  mercadotecnia  como  parte  de  la  comunicación y no al revés, como lo afirma Eyssauter.     

Relaciones públicas  Schewe citado por Castañeda distingue a las también conocidas como RR PP, como un medio de  comunicación de la mercadotecnia tan importante como la publicidad. Y dice que su fin “es crear  una imagen favorable hacia la empresa entre sus propios productos, empleados, accionistas y el  público en general”. Además comenta, su labor es permanecer en constante comunicación con el  público,  “creando  una  actitud  positiva  del  consumidor  y  una  buena  predisposición  hacia  la  empresa”.  En la misma línea, De Marchis afirma que las Relaciones Públicas son las encargadas de “romper  las  barreras  en  el  entorno  de  las  empresas”,  pues  refuerzan  el  prestigio  de  los  servicios  y  productos,  además  de  que  se  encargan  de  lidiar  con  las  relaciones  de  su  espacio:  clientes,  sociedad en general, clientes potenciales, etc. Además de ser la herramienta mediante la cual se  llega a la competencia para que conozcan “nuestro lugar en el ambiente empresarial”.  

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     Por otro lado, el catedrático afirma que dentro de las RR PP también encontramos las relaciones  con los medios de comunicación, cuyo objetivo es “que los medios se acostumbren a contar con  la información que les damos y que la soliciten cuando la necesiten, es decir, que nos vean como  una fuente veraz y fiable”. Así, “podremos transmitir los mensajes que queramos hacer llegar a  nuestros públicos externos”.  El autor asegura que estas relaciones deben ser:  ‐ Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y periódico.  ‐ Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.  ‐ Profesionales,  pues  ellos saben  lo  que tienen  que hacer y  el  departamento  de comunicación    también.  ‐ Permanentes, en otras palabras, constantes y no sólo cuando nos interesa o nos conviene.    

Publicidad  Según Pride citado por Arista Garza, “es una forma pagada de comunicación impersonal sobre  una organización, sus productos, o ambas cosas, que se transmite a una audiencia seleccionada  como meta mediante un medio masivo”.   Un  segundo  autor,  plantea  que  las  personas  y  las  organizaciones  usan  la  publicidad  para  la  promoción  de  servicios,  mercancías,  ideas,  temas  y  hasta  personas.  Además  propone  a  la  publicidad  como  un  “método  promocional  sumamente  flexible”  pues  brinda  a  la  compañía  la  oportunidad de llegar a mayores audiencias metas.   La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que llega puede ser bajo, contrario  a lo que se invierte en ella. Así, frecuentemente la publicidad “no brinda una retroalimentación  rápida.  Es  difícil  medir  sus  resultados.  Además  en  comparación  con  las  ventas  personales,  la  publicidad no tiene un efecto persuasivo tan grande sobre los consumidores”.   De su lado, Schultz plantea a la publicidad como “un mecanismo para transmitir información”. Y  la  distingue  como  un  subconjunto  de  la  mercadotecnia  que  se  basa  en  “la  evolución  y  coordinación  de  la  estrategia  centrada  en  el  producto  y  el  consumidor”.  Así  menciona  sus  objetivos:  presentar  un  producto  a  una  porción  del  mercado  y  animar  a  los  compradores  a  aceptarlos, así como tratar de posicionar la marca, informando y persuadiendo al mercado meta  con sus beneficios.    



Publicidad institucional  Schultz  citado  por  Castañeda,  la  concibe  como  una  clase  de  publicidad:  del  producto  e  institucional.  Y  nos  dice  que  se  dirige  a  promover  la  imagen  de  la  organización,  así  como  su 

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    reputación o ideas, a diferencia de la otra, que se basa en el producto en sí. Además de buscar el  desarrollo o mejora de las relaciones con los clientes, otras organizaciones, miembros actuales,  empleados o público en general.    

 

     

Lectura recomendada:  Sandoval, M. (2010)..  El Aprendizaje Organizacional como respuesta  al cambio. Su relación con el desarrollo, comportamiento y la  comunicación organizacional: una visión general de las empresas de  comercio y servicio en la ciudad de Puebla. Tesis para optar el grado  de Licenciado en Ciencias de la Comunicación. Universidad de Puebla.  Puebla, México.

TEMA 10           

LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES Y EL  ESTABLECIMIENTO DE METAS

  10.1 ¿Qué es y en qué consiste la motivación?    Puede decirse que la motivación es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra  conducta, y también de sostenerla mientras dure esta conducta.    Se distinguen tres elementos importantes y que van unidos entre sí:  

El objeto que se pretende alcanzar (estímulo). 



La pulsión o energía básica (respuesta). 



El organismo o persona que recibe el estímulo y reacciona con una respuesta concreta. 

  Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiológicas y sociales. Las motivaciones fisiológicas  tienen su origen en las necesidades fisiológicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las  motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socialización, y varían de un individuo a otro  y de una cultura a otra: dinero, posición social, prestigio, comunicación, relación, familia, etc. Ambas  se van haciendo más complejas a medida que nos interrelacionamos.    10.2 La motivación en el trabajo   

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    Existe una relación entre la productividad‐rendimiento del trabajador y el clima laboral. Parece estar  claro que la motivación precisa que la persona tenga una disposición interna a querer o desear hacer  algo. Las empresas deben buscar de qué manera se puede lograr que sus empleados deseen trabajar  más y mejor.    Hay dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su vez están relacionados:  

Las  características  del  trabajo  se  refieren  tanto  a  las  de  la  tarea  en  sí  misma,  como  a  las  del  contexto que la rodea. 



Las características del individuo, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar. 

  10.3 La frustración laboral    Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una frustración. Toda  frustración es una motivación no satisfecha.    Los elementos que intervienen en el proceso son:  

La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta. 



El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona. 



El obstáculo que impide alcanzar el deseo u objetivo. 



La frustración que nace cuando el deseo no ha sido conseguido. 

  Ante  una  frustración,  las  personas  reaccionamos  de  manera  distinta,  de  pendiendo  de  nuestras  circunstancias  y  de  experiencias  pasadas.  Entre  las  diferentes  reacciones,  señalaremos  tres  fundamentales:    

Adaptación a la nueva situación: Nos permite bien convivir con la situación o bien modificarla en  la medida que nos resulte lo más satisfactoria posible. 



Adopción de una actitud conformista: Conlleva un empobrecimiento del comportamiento porque  se  puede  romper  una  actitud  de  búsqueda  activa  de  soluciones  ante  situaciones  conflictivas,  molestas, incluso dolorosas. 



Aparición  de  trastornos  psíquicos  o  de  comportamiento:  Ansiedad,  agresividad,  depresiones,  fobias, manías.   

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    Las situaciones laborales desagradables, que producen malestar o descontento, crean un clima laboral  tenso para el trabajador y para aquellos que se encuentran a su alrededor. El interés fundamental de  las empresas radica en que cuantos menos elementos frustrantes haya en el proceso laboral, mayor  será la satisfacción de los empleados, y consiguientemente la producción será mayor.    10.4 Principales teorías sobre la motivación    La motivación de trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como  más allá de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar  su forma, dirección, intensidad y duración.  La motivación puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía  considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores  ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento.    Los autores las han dividido en dos grandes bloques: Teorías de contenido, que analizan qué motiva a  los trabajadores. Teorías de proceso, centradas en analizar cómo se puede satisfacer las necesidades  de los trabajadores para aumentar su motivación.    Teorías de contenido  

Teoría de Abraham Maslow 



Teoría X e Y de McGregor 



Teoría de McClelland 

  Teorías de proceso  

Teoría de las expectativas 

  a.     Teorías de contenido    Teoría de Maslow  Abraham Harold Maslow fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores  y principales exponentes de la psicología humanista. En su obra: Una teoría sobre la motivación  humana,  expone  la  motivación  del  ser  humano  como  una  serie  de  procesos  continuos  de  búsqueda de autoactualización y autorrealización. Muestra una pirámide, un modelo que plantea 

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    una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas  o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas.  Defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas o fisiológicas (parte inferior de  la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, necesidades de  desarrollo (parte superior de la pirámide) y que es imposible satisfacer las necesidades superiores  si no están cubiertas las inferiores. Consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden  ser agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «autorrealización»,  «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia estriba en que mientras las  necesidades  de  déficit  pueden  ser  satisfechas,  la  necesidad  de  ser  es  una  fuerza  impelente  continua”.  Niveles  1. Necesidades fisiológicas: tanto las básicas, comida, bebida, como las necesidades adquiridas,  vestido, vivienda.  2.  Necesidades  de  seguridad  y  protección:  éstas  surgen  cuando  las  necesidades  fisiológicas  se  mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar  ciertos  límites  en  cuanto  al  orden.  Seguridad  física  y  de  salud,  seguridad  moral,  familiar,  de  propiedad, de empleo.  3.  Necesidades  de  afiliación  y  afecto:  relacionadas  con  el  desarrollo  afectivo  del  individuo.  Asociación, participación, aceptación.  4. Necesidades de estima: aquí el autor hace dos distinciones; la estima alta, relacionada con uno  mismo, tal como la confianza y el respeto propio, la libertad, la independencia; y la estima baja,  en relación con los demás, el aprecio, la reputación, la fama.  La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.  5.  Autorrealización  o  autoactualización:  Maslow  utilizó  varios  términos  para  denominarlo:  «motivación  de  crecimiento»,  «necesidad  de  ser»  y  «autorrealización».  Es  la  necesidad  psicológica más elevada del ser humano y es a través de su satisfacción que se encuentra una  justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se  llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,  hasta cierto  punto. Nos  pone como ejemplos a  Abraham Lincoln,  Thomas  Jefferson,  Mahatma  Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James.            Omar Enrique Clemente Vásquez  

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      Figura 8. Pirámide de Maslow.      Teoría de McGregor  Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas  de gran auge en la mitad del siglo pasado. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito  en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación.    Los planteamientos de  McGregor  pretenden  dar cuenta  de  los  supuestos  que  subyacen  en  las  acciones de los directivos  y de las consecuencias  de esas  acciones sobre  sus empleados. Todo  superior tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales  se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. Éstas son dos  maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los superiores para  motivar a los empleados y obtener una alta productividad.    Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se  mueven  ante  el  yugo  o  la  amenaza,  mientras  que  los  directivos  de  la  segunda  se  basan  en  el  principio de que la gente quiere y necesita trabajar.    1. Teoría X  Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de  las  masas.  Según  la  cual  los  trabajadores  son  flojos  por  naturaleza,  trabajan  básicamente  por  dinero, carecen de ambición. No se identifican con la organización, son resistentes al cambio y  carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En términos sencillos, los trabajadores son como  los caballos: si no se les espuelea no trabajan. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad,  tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. 

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    "Este  comportamiento  no  es  una  consecuencia  de  la  naturaleza  del  hombre.  Más  bien  es  una  consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"    2. Teoría Y  Los  directivos  de  la  Teoría  Y  consideran  que  sus  subordinados  encuentran  en  su  empleo  una  fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados.    Supone que el desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo  por lo que no le disgusta el trabajo en sí. En este extremo no es necesaria la coacción, la fuerza o  las  amenazas para  que se esfuercen por conseguir los objetivos de  la empresa puesto que los  trabajadores  se  comprometen  con  los  objetivos  empresariales  en  la  medida  que  se  les  recompense por sus  logros de forma personal. En condiciones normales el ser humano  medio  aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.    La esencia de esta teoría no se basa en descubrir si cada directivo parte de la teoría X o de la  teoría Y, sino en saber aplicar uno u otro estilo en función de las necesidades que cada líder o  jefe de equipo tenga en cada momento.    Teoría de Mc Clelland    David McClelland fue un psicólogo estadounidense. Conocido por su trabajo sobre la teoría de la  necesidad,  publicó  una  serie  de  obras  desde  1950  hasta  la  década  de  1990  y  ha  desarrollado  nuevos sistemas de puntuación para  el Test de Apercepción  Temática y sus descendientes. Su  teoría es también conocida como Teoría de las tres necesidades.  Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias  (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta  del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación, que  implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de  logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito;  y necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones  para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.    Esta teoría parte de las siguientes premisas:  

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    

El  ambiente  social  y  cultural  que  rodea  a  los  seres  humanos  a  lo  largo  de  la  vida  va  a  determinar en buena medida sus necesidades. 



La infancia es un período especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en la que los  sujetos aprendemos gran partes de nuestras necesidades.  



Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer más unas necesidades que  otras.  



Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliación, el poder y logro. 

                                              Figura 9. Teoría de las necesidades adquiridas    b.     Teorías de proceso    Teorías de las expectativas de Victor Vroom  Vroom  es  conocido  por  su  trabajo  sobre  la  teoría  de  la  esperanza  de  motivación,  que  intenta  explicar  por  qué  las  personas  deciden  seguir  ciertos  cursos  de  acción  en  la  organización  en  particular  en  la  forma  de  decisiones  y  liderazgo.  Sus  libros  más  conocidos  son  de  trabajo  y  motivación el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo. También ha sido un consultor  para una serie de empresas como G.E y American Express.  La Teoría de las expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral presentado por Víctor  Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa:  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado  con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de  tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.    La motivación según Vroom es producto de 3 factores:  

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada  empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La Valencia  puede ser positiva o negativa, el deseo por alcanzar algo o por huir de él.  



Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá  la realización de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación  sobre  el  esfuerzo  realizado  y  el  desempeño  obtenido,  si  no  ve  correspondencia  entre  esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1. 



Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. 

  La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo a la  intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser  negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:                Figura 10. Modelo de expectativas de Victor Vroom      La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivación  de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener mediciones fiables de  estos  factores  tan  subjetivos,  por  lo  que  deja  de  ser  viable  reducir  la  motivación  a  un  valor  numérico.    Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro supuestos:  

El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio  que lo rodea.  



Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.  



Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.  

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    

Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.   

10.5 Prácticas para motivar a los trabajadores    La forma de llevar a cabo las teorías sobre la motivación es a través de estrategias y prácticas. Cada  organización pondrá en marcha las que más se adecúen a su forma de trabajar y a sus empleados.    Para empezar, una buena manera de buscar esa motivación es fijar una estrategia. Las estrategias son  acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto  grado  de  dificultad  en  su  formulación  y  ejecución,  es  decir,  son  acciones  que  al  momento  de  formularlas,  requieren  de  cierto  análisis;  y  que  al  momento  de  ejecutarlas,  requieren  de  cierto  esfuerzo. Una estrategia que les guíe en el camino de la consecución de un fin establecido.    Recomendaciones a la hora de establecer una estrategia:  

Análisis del estado actual de la empresa. 



Planteamiento  de  nuevos  objetivos  y  nuevas  prácticas  motivadoras  que  respondan  a  estos  objetivos. 



Establecimiento de métodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia no cumple  los objetivos marcados. 

  A parte de estas recomendaciones, es necesario contar con una serie de incentivos para favorecer la  motivación en el trabajo.    Existen  dos  tipos  de  incentivos,  los  incentivos  extrínsecos,  como  la  recompensa,  la  seguridad  y  los  intrínsecos, como la relación entre los trabajadores.    a.     Incentivos extrínsecos para la motivación laboral    La Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae al individuo no es la acción que se realiza  en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situación social,  dinero, comida o cualquier otra forma de recompensa).    Los incentivos extrínsecos más importantes son:    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    

La recompensa laboral  Este tipo de motivaciones deben adecuarse a los siguientes principios:  ‐ El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado hace.  ‐  La  retribución  económica  debe  ser  percibida  como  consecuencia  directa  de  la  actividad  realizada.  ‐ Además la retribución tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la labor realizada  por el resto de trabajadores. 



La seguridad  



La mejora de la formación y de capacitación  



La promoción vertical y horizontal  



La competición  



Las condiciones de trabajo  



Interrupciones y cambios de tarea   

b.      Incentivos intrínsecos    La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer  de realizarla sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo  típico, así como la sensación de placer, la autosuperación o la sensación de éxito. Son más difíciles  de aplicar incluso que los anteriores, porque son personales y subjetivos, como que el trabajador  se  sienta  realizado  con  las  tareas  que  desempeña  y  se  sienta  identificado  y  a  gusto  con  las  personas que trabaja.    Un trabajo interesante y enriquecedor así como un producto de calidad disminuye el absentismo  laboral y aumenta la responsabilidad que asume el trabajador. Una alta implicación de la persona  en el trabajo trae como consecuencia un aumento de la productividad y calidad del producto final.    Hay  que  evitar  que  en  los  trabajos  se  genere  un  sentimiento  de  frustración,  que  surge  como  consecuencia de la falta de poder o decisión en el proceso, de la poca importancia del individuo  dentro del proceso.    10.6 La automotivación en el trabajo    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Más que en nuevos métodos, las teorías automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones  que hagan que el empleado se sienta más motivado y comprometido con su trabajo.  

El  incremento  de  la  confianza  depositada  en  los  trabajadores.  Cada  individuo  es  capaz  de  desempeñar  su  trabajo  eficazmente,  comprometiéndose  e  implicándose  en  el  proceso  productivo.  Esto  supone  ofrecerles  participación  y  compartir  las  labores  de  dirección  y  planificación. Por el contrario, la actitud dirigista y la desconfianza de los mandos conllevan a que  los trabajadores se sitúen en actividades pasivas, donde sólo realizan lo que se les manda, sin que  recaiga responsabilidad alguna sobre ellos. 



La promoción lateral de los empleados. El trabajador se puede promocionar dentro del mismo  puesto de trabajo. Estos trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas necesidades  que se requieran: formarse en nuevas tecnologías, ocupar diferentes funciones dentro del mismo  escalón  jerárquico,  enriqueciéndose  personalmente  con  nuevos  conocimientos,  sustituir  a  compañeros o a los jefes en situaciones concretas, tomar decisiones dentro del campo de acción  que les compete, etc. 



El redimensionamiento de la empresa en pequeños núcleos de negocio. En las grandes empresas,  los  recursos  para  motivar  se  difuminan,  sobre  todo  porque  no  es  posible  establecer  un  trato  personal mando‐trabajador. Viendo la eficacia de la pequeña y mediana empresa, la gran empresa  intenta dividir su organización en pequeños núcleos de negocio o actividad. Es un proceso lento y  difícil. 



La creación de grupos autogestionados. El fundamento para la creación de estos grupos está en  la confianza en la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas y nuevas situaciones  que se les presenten. Intentan generar una mayor actividad al delegar poder y autoridad en los  empleados, que deben actuar como si el trabajo fuera suyo. 



La importancia de la automotivación y el compromiso. Las prácticas laborales han considerado al  trabajador  como  un  elemento  pasivo,  receptor  de  la  motivación.  Podemos  adoptar  otro  planteamiento más activo y exigente que nos puede ayudar a realizarnos en el trabajo y a sacar  mucho más provecho a la actividad que desempeñamos, la automotivación, que requiere que nos  involucremos en el trabajo y un amplio grado de compromiso. 

     

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    Lectura recomendada:  Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010).  La motivación en el mundo de  trabajo. Recuperado de http://oser.wikispaces.com/file/view/  MOTIVAC I%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf                 

 

TEMA 11      LA SATISFACCIÓN LABORAL        11.1 Conceptualización de la satisfacción laboral    El trabajo es una de las actividades más importantes en la vida de todo ser humano, pero esta actividad  y las condiciones en que se desarrolla generan una serie de estados y ajustes psicológicos, como la  satisfacción laboral además de otros. En este sentido Atalaya (1999) refiere que uno de los aspectos  que más importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a la satisfacción que le produce la  labor que desempeña y los aspectos que rodean a su trabajo.     Las  teorías  humanistas  sostienen  que  el  trabajador  más  satisfecho  es  aquel  que  satisface  mayores  necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suelen poner mayor dedicación a la tarea  que  realiza.  En  este  sentido,  resulta  evidente  que  una  elevada  satisfacción  de  los  empleados  en  el  trabajo es algo que siempre deseará la dirección de toda organización, ya que tiende a relacionarse  con resultados positivos y mayores índices de productividad.    Como se deducirá de lo descrito hasta aquí, dado que hacemos referencia de manera recurrente a la  satisfacción laboral, resulta necesario mencionar algunas de las definiciones que se vienen manejando  en las últimas cuatro décadas respecto a la variable principal de nuestro estudio:    Según Smith (1979) la satisfacción laboral se define como una respuesta afectiva dada por el trabajador  a su puesto. Detalla Smith (op. cit) que la satisfacción es el resultado o la consecuencia de la experiencia  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo que se desea o se espera  de él.     De otra parte, para David (1991) la satisfacción laboral se concibe como un conjunto de sentimientos  favorables o desfavorables hacia el trabajo. De manera más o menos similar Werter y Davis (1993) la  definen  como  el  grado  de  aceptación  o  rechazo  que  un  trabajador  experimenta  con  respecto  a  su  trabajo. En esta misma dirección Robins (1994) sostiene que el término satisfacción laboral se refiere  a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Esto implica, para el autor último, que una persona  con  alto  nivel  de  satisfacción  en  el  puesto  tiene  actitudes  positivas  hacia  éste  y  en  contraste  una  persona insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas.    Por  su  parte  Weinert  (1985),  afirma  que  la  satisfacción  laboral  se  concentra  en  los  sentimientos  afectivos hacia el trabajo y las posibles consecuencias que se derivan de él. De manera similar, Gilmer  (1963), sostuvo que la satisfacción laboral es la consecuencia de las actitudes dirigidas hacia el trabajo  y los diversos factores afines a esto. Así, si estas actitudes en su mayoría son positivas entonces se  podría hablar de satisfacción laboral, pero si son negativas entonces el caso sería de una insatisfacción  laboral.  En  esta  misma  línea,  Atalaya  (1999)  ha  vuelto  a  referir  que  la  satisfacción  laboral  designa  básicamente un conjunto de actitudes hacia el trabajo. En complemento a todas estas definiciones,  cabe añadir la postulada por Locke (1984) en términos de que la satisfacción laboral se concibe como  la actitud del trabajador frente a su propio trabajo y que dicha actitud estaría basada en las creencias  y  valores  que  el  trabajador  desarrolla  de  su  propio  empleo.  Locke  (op.  cit.)  parafrasea  su  conceptualización en otras palabras como una respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de  la  evaluación  respecto  a  si  el  puesto  cumple  o  permite  cumplir  los  valores  laborales  del  individuo.  Señala  además  Locke  (op.  cit.)  que  en  el  polo  opuesto  se  sitúa  la  insatisfacción  laboral  como  una  respuesta  emocional  negativa  hacia  el  puesto,  en  tanto  que,  el  puesto  ignora,  frustra  o  niega  los  valores laborales.     Otra definición complementaria a las anteriores es la de Peiro (1987), quien distingue entre “actitud”  o disposición para actuar de un modo determinado con relación a aspectos específicos del puesto de  trabajo o de la organización y la satisfacción (en el trabajo). Este último sería el resultado de varias  actitudes que un empleado tiene hacia su trabajo y los factores con los cuales están relacionados.    De  modo  más  específico,  [pero  complementaria  a  las  anteriores]  Flores  (1992)  puntualiza  que  la  satisfacción laboral se refiere a la manera como se siente la persona en el trabajo en razón de diversos  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    aspectos  como  salario, estilo  de  supervisión, condiciones de  trabajo,  oportunidades de  promoción,  compañeros, etc. De otra parte, desde la perspectiva del autor, la satisfacción laboral en tanto actitud  es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempeñe la  persona.  Tendencia  ésta  que  estaría  basada  en  las  creencias  y  valores  desarrollados  por  la  propia  persona  hacia  el  trabajo.  Prosiguiendo  con  esta  especificidad,  Johns  (1988,  véase  Flores,  1992),  distingue  dos  aspectos:  Primero,  la  satisfacción  de  faceta  que  es  la  tendencia  de  un  empleado  a  sentirse más o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo (reconocimiento, beneficios,  condiciones  de  trabajo,  supervisión,  compañeros  de  trabajo,  políticas  de  la  empresa,  entre  otras  facetas  del  trabajo).  Segundo,  la  satisfacción  general,  que  viene  a  ser  un  indicador,  resumen  o  promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo.    Finalmente  otra  definición  complementaria  es  la  que  considera  a  la  satisfacción  laboral  como  una  medida de la calidad de la vida laboral (Shell, 1992).    Para explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y los factores asociados a esta se han desarrollado  diversas teorías y modelos que van desde aquellas que enfatizan el papel de factores organizacionales,  ecológicos y en últimas décadas sobre todo a los factores psicológicos (Fernández, 2002).   

 

 

Figura 11. Esquema de la satisfacción laboral    11.2 Niveles de análisis de la satisfacción laboral    Se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere 

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    

Satisfacción  General:  Indicador  promedio  que  puede  sentir  el  trabajador  frente  a  las  distintas  facetas de su trabajo. 



Satisfacción por facetas: Grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su  trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros  del trabajo, políticas de la empresa. 

  11.3 Factores situacionales y contextuales que condicionan la satisfacción laboral    Toda organización es operada por y a través de personas, el logro de los objetivos organizacionales  depende entonces del desempeño laboral que despliegue el trabajador tanto a nivel individual como  colectivamente.  El  desempeño  eficiente,  sin  embargo,  no  ocurre  automáticamente  sino  que  por  el  contrario, es regulado o mediado por diversos factores, siendo una de ellas por ejemplo la satisfacción  laboral. En una organización eficiente una de las prácticas más importantes que caracteriza a la gestión  administrativa  de  recursos  humanos  es  el  fomento  de  la  satisfacción  por  el  trabajo,  porque  su  existencia es considerada como un producto del proceso administrativo que facilita la ejecución del  trabajo en una forma ordenada y con un mínimo de interrupciones y restricciones, así pues, identificar  el grado de satisfacción laboral estaría considerada como una respuesta positiva.    Pero también sabemos que existen factores situacionales y contextuales presentes y concurrentes en  la actividad laboral cotidiana de los empleados, y que tienen implicancias en la satisfacción laboral.  Estos factores comprenden las normas y valores existentes en la organización que regulan la actividad  laboral, el prestigio que se le atribuye a cada profesional u ocupación dentro de la comunidad, los roles  que se espera según sexo, edad, grado de instrucción, entre otros. Todo esto va a variar según la clase  socioeconómica a la que pertenece el empleado, de modo que una persona de la clase superior podrá  expresar  insatisfacción  en  una  labor  que  puede  ser  placentera  para  otro  perteneciente  a  la  clase  inferior. De otro lado, los factores situacionales que intervienen para el logro de la satisfacción en el  trabajo pueden ser rediseñados de acuerdo al puesto de trabajo y las condiciones de trabajo.     Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales  factores  son  un  trabajo  intelectualmente  estimulante,  recompensas  equitativas,  condiciones  favorables  de  trabajo  y  colegas  cooperadores.  Los  trabajadores  tienden  a  preferir  puestos  que  les  brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,  libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el  trabajo  posea  estímulos  intelectuales.  Los  puestos  que  tienen  pocos  retos  provocan  fastidio,  pero  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    demasiados  retos  causan  frustración  y  sentimientos  de  fracaso.  En  condiciones  moderadas,  los  empleados experimentarán placer y satisfacción.    Los  empleados  quieren  sistemas  de  pagos  y  políticas  de  ascensos  que  les  parezcan  justos,  claros  y  congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias  del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el  resultado sea la satisfacción.  

Del  mismo  modo,  quienes  creen  que  las  decisiones  sobre  los 

ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.  Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal  como  en  lo  que  concierne  a  las  facilidades  para  realizar  un  buen  trabajo.  Prefieren  los  entornos  seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo  algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato  personal.  Por  ende,  no  es  de  sorprender  que  tener  compañeros  que  brinden  amistad  y  respaldo  también aumente la satisfacción laboral.    A continuación describiremos, algunos de los factores situacionales y contextuales:    

Es probable que la satisfacción y rendimiento de un empleado aumente o sean mayores si sus  valores concuerdan con los de la organización. 



Existe  una  serie  de  alternativas  para  aplicar  las  teorías  de  la  motivación  por  ejemplo:  la  administración  por  objetivos,  la  administración  participativa,  la  remuneración  en  base  al  rendimiento, los beneficios flexibles, el valor comparable, los horarios alternativos de trabajo y el  rediseño del trabajo.  



Cuando  la  actividad  desempeñada  tiene  correspondencia  con  las  habilidades  y  capacidades,  mayor es la satisfacción. Además cuando los trabajadores tienen autonomía en sus decisiones y  cuentan  con  una  información  regular  y  confiable  del  rendimiento  laboral  por  lo  general  es  satisfactorio. 



Referente a  la comunicación y  la satisfacción de  los empleados. Cuanto menos  incertidumbre,  tanto  mayor  es  la  satisfacción.  Las  distorsiones,  ambigüedad  e  incongruencia  aumentan  la  indecisión y, por tanto, tienen consecuencias negativas para la satisfacción. 



El  liderazgo  desempeña  un  papel  importante  para  comprender  el  comportamiento  de  los  trabajadores, pues el líder es el que da la orientación o dirección para alcanzar las metas. 

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    

Los  grados  excesivos  de  conflicto  entre  los  trabajadores  y  la  organización  o  entre  los  mismos  trabajadores pueden entorpecer la eficacia de una organización, producir porcentajes de ausencia  y rotación de personal y a largo plazo menor productividad. 



Las  políticas  y prácticas relativas  a  los recursos  humanos de una organización,  en términos de  capacitación y desarrollo, uso de sistemas de evaluación del rendimiento y sistemas de refuerzos,  son una fuerza importante para generar la satisfacción laboral y el rendimiento alto. 



Los  empleados  se  forman  una  percepción  subjetiva  global  de  la  organización  con  base  en  los  factores  como  importancia  del  grupo,  solidaridad  con  la  gente,  manejo  de  conflictos;  esta  percepción se convierte, de hecho, en la cultura de la organización, estas percepciones positivas  o negativas afectan el rendimiento y la satisfacción de los empleados. 

  Por  otro  lado,  de  acuerdo  a  los  planteamientos  de  Robbins  (1998)  los  principales  factores  que  determinan la satisfacción laboral son:    

Reto del Trabajo.‐ Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus  habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están  desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que  el  enriquecimiento  del  puesto  a  través  de  la  expansión  vertical  del  mismo  puede  elevar  la  satisfacción  laboral  ya  que  se  incrementa  la  libertad,  independencia,  variedad  de  tareas  y  retroalimentación  de  su  propia  actuación.  Se  debe  tomar  en  cuenta  que  el  reto  debe  ser  moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el  empleado, disminuyendo la satisfacción. 



Sistema de Recompensas Justas.‐ En este punto se refiriere al sistema de salarios y políticas de  ascensos que se tiene en la organización.  Este sistema debe ser percibido como justo por parte  de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades  y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación  social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de  la comunidad. 



Condiciones Favorables de Trabajo.‐ A los empleados les interesa su ambiente de trabajo y que a  su vez les permita tener el bienestar personal que facilite su labor. Un ambiente físico cómodo y  un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción laboral.  Otro  aspecto  a  considerar  es  la  cultura  organizacional,  porque    todo  ese  sistema  de  valores  y  metas que son percibidos por los trabajadores también contribuye a proporcionar condiciones 

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    favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales  no son opuestas.      Lectura recomendada:  Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010).  La motivación en el mundo de  trabajo. Recuperado de http://oser.wikispaces.com/file/view/  MOTIVAC I%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf     

 

TEMA 12      EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS ESTILOS        12.1 Definición de liderazgo    Es la capacidad de inspirar o guiar a personas o a grupos que laboran en una organización. Es el proceso  de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas.  Es el ejercicio de la  actividad  y  toma  de  decisiones.  Es  la  iniciación  de  actos  que  resultan  de  un  patrón  consistente  de  interacción  de  grupo  dirigida  a  la  solución  de  problemas  mutuos.  Como  quiera  que  no  existen  características  únicas  que  definen  al  líder  no  existe  una  definición  universal  que  haga  posible  compatibilizar  las  actitudes  y  aptitudes  que  debe  tener  para  calificarlos  de  esa  manera.  Ha  sido  definido como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social, de una  organización, a esto se le deben agregar las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la  guía y el control de otros individuos. Es un intento de influencia  interpersonal, dirigido a través del  proceso de comunicación al logro de una o varias metas. (Orellana, 1993).    Es la habilidad de persuadir a otros y de buscar con entusiasmo objetivos definidos. Se trata de un  factor humano que une a un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas También es el  proceso  de  motivar  a  los  demás  a  trabajar  con  entusiasmo  para  alcanzar  objetivos.  El  liderazgo  transforma el potencial en realidad. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a  través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.  También se le ha definido como la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se  esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo; además es el esfuerzo que se 

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    efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar que se alcancen los objetivos  organizacionales, individuales o personales.    Robbins (2004) dice que el  liderazgo es  la capacidad para influir  en un grupo  para que consiga sus  metas,  así  como  el  proceso  de  influencia  de  líderes  y  seguidores  para  alcanzar  los  objetivos  de  la  organización  mediante  el  cambio.  Agrega  que  en  todos  los  aspectos  de  la  vida  el  liderazgo  es  considerado  como  un  sinónimo  de  éxito,  así  como  del  éxito  del  entorno.  El  liderazgo  a  nivel  organizacional es fundamental para el logro de los objetivos, ya que de él depende la estimulación y la  orientación de cada área del sistema, para que alcance su máxima eficiencia. El liderazgo gerencial,  motivo del tema, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de  influir en ellos. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:    

El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores. Los miembros de un grupo,  dada  su  voluntad  para  aceptar  las  órdenes  del  líder,  ayudan  a  definir  la  posición  del  líder  y  permiten que transcurra el proceso de liderazgo. 



El liderazgo entraña una distribución desigual del poder porque por regla general quien asume la  dirección de una organización tiene más poder que sus subordinados. 



Se  usan  las  diferentes  formas  de  poder  para  influir  en  la  conducta  de  los  subordinados,  de  diferentes maneras. 



El liderazgo es cuestión de valores para que sus seguidores le tengan confianza y sepan seguir las  indicaciones de su líder, caso contrario le faltarán el respeto. 

  Para entender el liderazgo de una manera más completa debemos tomar en cuenta lo siguiente:    

La identificación del líder: se entiende esto como establecer que conductas o características van  a permitirnos reconocer al líder. 



Alcance del liderazgo: es el nivel de influencia que tiene el líder y como va a ejercer esta influencia  sobre toda o parte de la organización. 



Contexto cultural: se refiere a la cultura y realidad social, económica y política en que se encuentra  la organización. 



Naturaleza de la tarea: es la forma, situación, compromiso y dificultad que tiene la labor a realizar  por el líder y su grupo. 

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    

Etapa  de  desarrollo  entre  el  líder  y  su  equipo:  se  refiere  al  nivel  de  conocimiento  y  compenetración que tiene el líder y sus seguidores. La forma en que trabajan juntos y el ambiente  que se respira en la organización. 

  12.2 El Líder    La palabra líder proviene del inglés lader que significa guía, por eso líder es la persona que es seguida  por un grupo, reconociéndola como jefe u orientadora. Esta persona crea el cambio más efectivo en el  desempeño del grupo. Es la persona o equipo que va a la cabeza de un grupo. Entonces, líder no solo  es una persona sino puede ser un grupo, o las cualidades del líder no necesariamente las tiene una  sola  persona.  Ser  un  líder  no  significa  ser  perfecto,  pero  sí  conocer  profundamente  sus  defectos  y  virtudes, lo cual le permite un dominio de sí mismo, que a vez lo trasmite a su entorno, influyéndolo  positivamente para lograr y unificar su compromiso con las metas fijadas, que tendrán como premisa  el bienestar general.     Davis  (1991)  nos  dice  que el  papel  primario de  un  líder es  influir en  los  demás  para  que traten de  alcanzar con entusiasmo los objetivos que se proponen, agrega que el auténtico líder es aquel que,  además  de  dirigir  un  grupo  de  personas,  los  inspira,  y  los  apoya.  El  verdadero  líder  debe  tener  la  vocación de servir a su grupo y a su causa, por eso el líder compromete a la gente a la acción. Se dice  que  un  líder  es  aquel  que  no  sólo  sueña,  sino  que  logra  materializar  sus  sueños,  condición  que  conforma la esencia de toda empresa, donde los sueños son sus objetivos y sus líderes, aquellos que  los harán realidad       El Líder debe tener la capacidad o habilidad de orientar el camino a seguir, logrando a través de la  creatividad, el incremento de la productividad, traducida en la satisfacción de necesidades, con el fin  de alcanzar los objetivos generales de la empresa. Ayuda a mejorar el nivel de las personas dentro de  una  empresa  y  logra  que  sus  subordinados  mejores  sus  aptitudes  y  capacidades.  Los  líderes  se  encuentran en permanente evolución personal, ocupándose, a la vez, de estimular a los demás hacia  su  propia  evolución.  El  líder  genuino  se  reconoce  porque  de  alguna  manera  su  gente  demuestra  consecuentemente tener un rendimiento superior.    12.3 Cualidades del líder    Orellana (1993) dice que entre las cualidades se encuentran:  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    

Actitud positiva, que consiste en enfocar la mente a conseguir lo que quiere para alcanzar el éxito. 



Autodisciplina, es la conciencia individual a la posibilidad de lograr hacer o dejar de hacer algo. 



Capacidad de trabajo, que consiste en poner en marcha la voluntad individual para ejecutar una  acción con respeto hacia el trabajo y la inspiración hacia el progreso. 



Carácter, es mostrar cualidades de su modo de ser u obrar que la diferencian de los demás. 



Comunicación,  es  saber  expresarse  bien  y,  sobre  todo,  ser  persuasivos    en  sus  argumentos  y  convincentes en sus discursos. 



Escucha, consiste en captar no solamente las palabras sino los sentimientos del interlocutor. 



Generosidad, es inclinar el ánimo a anteponer el corazón a la utilidad y el interés. 



Iniciativa, es dar el paso necesario en el accionar para alcanzar lo propuesto. 



Pasión, sensibilizar afectivamente, desde el desear y el sentir, las acciones a realizar. 



Responsabilidad,  ser  capaz  de  establecer  un  compromiso  para  dar  una  respuesta  positiva  o  proactiva. 



Seguridad, conocer y confiar en sus capacidades para lograr el éxito de un trabajo, una idea o una  tarea. 



Servicial, complacer y servir a los demás con disposición constante y perpetua sin esperar nada a  cambio. 



Solucionar  problemas,  utilizar  sus  habilidades  para  generar  compromiso  con  las  cosas  bien  hechas, evaluando objetivamente su desarrollo para encontrar la forma de mejorar cada vez más. 



Valor, actuar con firmeza en algún acto. 



Visión de futuro, ser claros acerca de la dirección de la organización, inspirados en el escenario de  futuro deseado que motive a las personas a la excelencia. 

  12.4 Estilos de liderazgo    La  tarea  del  líder  es  lograr  las  metas  trabajando  con  y  mediante  sus  seguidores.  Los  líderes  han  mostrado  muchos  enfoques  diferentes  respecto  a  cómo  cumplen  con  sus  responsabilidades  en  relación a sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar  los  diversos  tipos  de  liderazgo  existentes.  Los  estilos  varían  según  los  deberes  que  el  líder  debe  desempeñar  solo,  las  responsabilidades  que  deseen  que  sus  superiores  acepten  y  su  compromiso  filosófico  hacia  la  realización  y  cumplimiento  de  las  expectativas  de  sus  subalternos.  Se  han  usado  muchos  términos  para  definir  los  estilos  de  liderazgo,  pero  tal  vez  el  más  importante  ha  sido  la 

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    descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.  (Alberoni, 2003).    Existen muchos estilos de liderazgo, aunque los más importantes, y definidos, son tres. En una época  los  investigadores  reportaban  muchos  estilos  y  daban  las  recetas  para  el  éxito  de  la  empresa  y  la  manera  cómo  ésta  debe  ser  supervisada.  La  mayoría  dio  énfasis  a  la  administración  participativa,  aunque  el  estilo  autócrata  tuvo  varios  defensores  que  lo  promovían  como  la  única  técnica  eficaz.  Ocasionalmente  existen  promotores  del  estilo  de  rienda  suelta  que  afirman  que  es  un  estilo  singularmente  provechoso.  Las  tendencias  más  recientes  enfatizan  la  necesidad  de  adaptación  y  flexibilidad de en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo  de  dichos  estilos.  Se  cree  que  en  la  sociedad  dinámica  actual  son  raros  los  administradores  cuyos  pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas y  que los trabajadores tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones  que  tengan  metas  y  objetivos  idénticos.  Debido  a  esto,  por  lo  general  se  recomienda  que  el  administrador  tome  en  cuenta  una  serie  de  factores  para  determinar  qué  estilo  de  liderazgo  es  el  apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz sui prevalecen  determinados  factores  situacionales,  en  tanto  que  otro  estilo  puede  ser  más  útil  si  los  factores  cambian. Además, cada organización tiene su estilo para marchar y mal haría determinado líder en  hacer que la empresa se adapte a él sino que él deberá adaptarse a la empresa y a partir de allí empezar  una etapa de dirección para llevarla al lugar que desea.    Es que algunos líderes, cuando llegan a una organización, empiezan a tomar ciertas decisiones que  alteran  el  clima  organizacional,  de  tal  modo  que  con  su  sola  presencia  se  vuelven  en  estímulos  aversivos, por lo que la productividad no es la misma. De lo que se trata es que el líder conozca a cada  una de las personas, cómo marcha la empresa, cuál es la visión, misión, FODA, y es a partir de aquí  cuando empieza a asumir su liderazgo, en caso contrario los trabajadores preferirán, de acuerdo a sus  habilidades, marcharse de la empresa o empezar a manifestar molestias por la forma cómo el líder  desea imponerse. A continuación se revisan, de acuerdo a nuestra opinión, los tres principales tipos  de liderazgo.    El  Líder  Autócrata.‐  Es  el  que  asume  toda  la  responsabilidad  de  la  toma  de  decisiones,  inicia  sus  acciones,  dirige,  motiva,    y  controla  al  subalterno;  todas  las  decisiones  se  centralizan  en  el  líder.  Considera que solamente él es el competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir  que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para sumir una  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión  a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza  de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.    El líder participativo.‐ Cuando un líder adopta un estilo participativo, utiliza la consulta para practicar  el  liderazgo.  No  delega  su  derecho  a  tomar  decisiones  finales  y  señala  directrices  específicas  a  sus  subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea  ser un líder partcicpativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus  contribuciones  siempre  que  sea  posible  y  práctico.  Este  líder  cultiva  la  toma  decisiones  de  sus  subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos  a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidades para guiar sus  propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin  embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.    Líder Liberal.‐ Aquí el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, le dice a sus  seguidores qué tipo de trabajo hay que hacer y pide que se haga bien, aunque no importa la manera  como  lo  hagan.  Este  líder  espera  que  sus  subalternos  asuman  la  responsabilidad  por  su  propia  motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un mínimo número de reglas, este tipo de  liderazgo  proporciona  muy  poco  contacto  y  apoyo  a  sus  seguidores.  Evidentemente,  el  subalterno  tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado satisfactorio.    Bennis (1990) dice no se debe confundir al líder, que dirige una organización, con el director de una  empresa que la puede dirigir pero que necesariamente no es líder; es decir, no todos los que dirigen  una organización so líderes porque el director que no es líder sólo tiene el interés primordial de cumplir  con los objetivos de la empresa, desea que los trabajadores sean productivos, sin importarle el clima  y la satisfacción laboral por parte de los trabajadores. Todo esto le impide pensar en el bienestar de  sus trabajadores. Es una persona que puede tener comunicación con sus trabajadores, ser proactivo,  pero hasta ciertos límites y cuando se les presentan ciertas sugerencias las pueden escuchar pero no  las toman en cuenta y a veces hasta hacen callar a los trabajadores y les piden que no inmiscuyan en  su trabajo, a pesar que ya antes ha dicho que acepta toda sugerencia, aportes y opiniones; pero al  momento de las decisiones hacen lo que ellos creen conveniente.    Por otro lado, el director, o gerente, que no es líder desconfía de sus trabajadores, al extremo que no  desea  que  dentro  de  la  organización  se  formen  pequeños  gripos  porque  piensa  que  pueden  estar  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    conspirando contra él, de tal manera que a veces envía a una persona a que escuche las conversaciones  del  grupo para  que  luego  le vayan  a  contar.  Cuando hay  algún  empleado que conoce  muy  bien  su  trabajo también desconfía porque cree que le cuestiona su trabajo ante los demás o ante los superiores  y por eso puede perder su trabajo. En otro momento, cuando tiene información que él cree que es  importante, o hay avances nuevos, no los comparte pero sí dice que la tiene en su poder y que es de  última generación, de tal manera que se jacta de eso y trata de demostrar a los demás que él es más  que nadie. Sin embargo, cuando comparte esa información es sólo para un pequeño grupo, al que él  considera que son sus amigos y les hace prometer que no se la den a nadie.  Sin  embargo,  el  líder  es  visionario  acerca  de  lo  que  los  trabajadores  puedan  lograr  como  equipo,  comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas. Es proactivo en la mayoría de sus relaciones, inspira  el trabajo en equipo y el respeto mutuo. Logra que los trabajadores se involucren y se comprometan  con su trabajo, facilita que los demás vean la oportunidad de trabajar en equipo y deja que los demás  actúen, aporten y hagan su trabajo sin sentirse presionados ni tengan temor de perderlo, lo importante  es aportar, sumar. Cuando ubica a personas que hacen esfuerzos por superarse los ayuda, estimula a  que lo sigan haciendo y logra que la organización los capacite para que la labor sea mejor. También  transmite  que  la  solución  de  los problemas  es responsabilidad de todos  y no  sólo  de  un  grupo. Se  comunica total y abiertamente, acepta las preguntas y es tolerante con aquellos que son resistentes al  cambio y prefiere dar solución a los problemas antes que éstos se agraven. Se esfuerza por ver que los  logros individuales de los trabajadores, y los del equipo, se reconozcan en su momento oportuno y así  se  fortalece  la  motivación  y  mejora  la  comunicación  dentro  de  la  organización.  Mantiene  los  compromisos asumidos y espera que los demás hagan lo mismo.    Campoverde (1993), sin embargo, dice que el jefe que no es líder sólo existe por ser una autoridad que  se encarga de dirigir la organización y se considera ser una persona privilegiada y que ha llegado hasta  ese lugar por méritos propios y que no le debe nada a nadie, inspira miedo a los demás y su política es  inspirar miedo más no respeto, cree que él es el único que sabe cómo se hacen las cosas y que después  de él no hay una persona que sea capaz de dirigir la organización con el debido éxito; es más, dice que  cualquier otro lo que va a hacer es llevarla al fracaso. Es una persona que pocas veces pide favores y  más se dedica a ordenar, cree que las personas son fichas y dice que las sabe manejar de acuerdo a su  estilo. Siempre es puntual en su trabajo, se jacta de ser el primero en todo se molesta cuando ve a una  persona, o un grupo, que se está distrayendo, motivo por el cual se expresa mal de esas personas, les  dice que son flojas, las grita y las amenaza con despedirlas de la institución o no darles los estímulos  que se merecen.   

 

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    Sin  embargo  el  líder  considera  su  autoridad  como  un  privilegio  de  servicio,  inspira  confianza,  su  presencia  hace  que  el  clima  dentro  de  la  organización  mejore  y  permite  que  los  trabajadores  se  acerquen a él para contarle cosas que puedan mejorar dentro de la organización o para confidenciarles  algún problema familiar porque el líder inspira confianza no solamente para problemas laborales sino  también para los personales; es por eso que la empresa marcha bien porque el líder se preocupa por  el bienestar de sus trabajadores. Enseña cómo hacer las cosas, compromete a todos en el éxito de la  organización y los triunfos son de todos. No trata a las personas como cosas y da el buen ejemplo a  todos.     Debemos  tener  en  cuenta  que  necesitamos  buenos  gerentes  y  buenos  líderes,  por  lo  que  se  hace  necesario que ambos tengan de cada uno de ellos; es decir, que los gerentes sean líderes y viceversa,  de esa manera la organización marchará mejor, pero para lograr formarlos no es sencillo, pues de lo  que se trata es cultivar lo mejor de cada uno de ellos para lograr formarlos, esto no fácil lograrlo porque  se necesita tiempo, esfuerzo, dedicación, deseos de logarlo e inversión, ya sea por parte de la empresa  y  por  la  persona que  será  formada.  Sin embargo,  quien  se beneficia  será  la  empresa y no se  debe  escatimar cualquier inversión realizada, pues en un plazo corto se verán los resultados tanto sociales,  económicos  y  culturales  dentro  de  la  empresa.  Lo  que  ocurre  es  que  a  veces  hay  temor  de  tomar  decisiones porque esa persona que se está formando puede emigrar del lugar de trabajo e irse a otra  que el líder considere que es más competitiva y donde cree que tenga mayores ingresos económicos.  Es esto lo que hace que con frecuencia las organizaciones no se arriesguen a formar líderes gerentes y  prefieren invertir el dinero en familiares para que sean éstos los que la dirijan. Pero aquí se pone en  juego  los valores  que han venido  cultivando  las personas  que son  formadas  porque anteponen  los  aspectos económicos antes que ser gratos con la organización que los formó y más bien se deberán  preocupar por llevar a la empresa adelante. Es en esto último en donde se van a ver los resultados y  este líder gerente será una persona exitosa, le irá mejor y será más cotizado.     Lo  que  ocurre  es  que  a  veces  las  personas  que  son  formadas  como  líderes  gerentes  no  tienen  la  suficiente visión personal para llegar a ser más grande de lo que ellos imaginan y no saben que están  desaprovechando una gran oportunidad de llevar a la organización a mejores lugares. Es casualmente  aquí  en  donde  los  líderes  gerentes  se  ponen  ellos  mismos  sus  barrearas  y  desaprovechan  grandes  oportunidades porque de lo que se trata no es de trabajar en una empresa exitosa sino de llevar a una  empresa, tal vez desde el anonimato, a que sea exitosa. Es aquí en donde se ven a grandes líderes.  Pero  esto  significa  trabajo,  esfuerzo,  mucha  visión,  voluntad,  valores  y  sentido  de  responsabilidad  social en donde se valora a las personas con quienes se trabaja, tratándolos como lo que son; seres  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    humanos.  Los  resultados  serán  que  los  trabajadores  confiarán  en  él,  se  identificarán  con  la  organización y, todos juntos, gozarán de los beneficios de su trabajo.       12.5 Ventajas y desventajas de ser líder    Madrigal (2005) establece las ventajas y desventajas de ser líder:    Ventajas.‐ Entre estas tenemos:  

Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. 



Se está actualizando en los temas de interés. 



Es la cabeza y responsable frente a otros directores. 



Da sentido humano a la administración. 



Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. 



La persona líder construye el ser persona y se realiza. 

  Desventajas.‐ Las más importantes son:  

Existen demasiadas responsabilidades. 



Quita mucho tiempo personal y que se le puede dedicar a la familia. 



Es responsable cuando un miembro comete un error. 



Se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. 



Se pierde desconfianza de grupo, cundo un líder tiene un fracaso en algún proyecto. 



Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones. 

  12.6 El liderazgo genera alto rendimiento    Shriber, Shriber y Lloyd (2004) dicen que la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de  los recursos que nos da la naturaleza sino que la mayor pérdida es el despilfarro y desprecio de los  recursos humanos. Agregan que no desarrollamos la habilidad de dirigirlos en una dirección apropiada  y  concreta.  Que  se  usan  los  recursos  de  la  naturaleza  hasta  casi  agotarlos  y  se  están  agotando  los  recursos humanos sin usarlos adecuadamente. Los empleados necesitan tener conciencia de que sus  mejores ideas son aprovechadas y la empresa necesita de sus ideas. Es por eso que el nuevo liderazgo  es el que tiene que acompañar a los directivos y cuando hay éxitos o fracasos, éstos se reflejan en el  aspecto económico de la empresa. Lo que ocurre es que a veces no se sabe seleccionar a las personas  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    idóneas para ser formadas y se selecciona de manera injusta, dando preferencia a ciertas personas  que tal vez no van a aportar lo que se quisiera.     Por eso, el mejor formador  y descubridor de líderes son los directivos porque ellos saben a qué tipo  de personas necesitan para conducir la organización. La formación no es un evento aislado sino un  proceso continuo, para lo cual es necesario que todos se involucren en los objetivos de la empresa. Es  necesario  que  las  actividades  formativas  sean  compatibles  con  la  visión,  misión  y  filosofía  de  la  empresa. Es preciso tener en cuenta que en una empresa no sólo existe un líder, pues se tiene que  compartir las responsabilidades, por lo que es necesario que otros también sean formados y así evitar  depender  de  sólo  una  persona  porque  eso  no  hace  bien  a  la  empresa,  pues  el  trabajo  debe  ser  compartido, así eso se visualizará en un alto rendimiento.            Lectura recomendada:  Díaz, J. (2009).  Liderazgo y clima organizacional. Monografía para  optar el título de licenciado en Psicología. Universidad Nacional  Federico Villarreal. Lima, Perú.                                               

 

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ACTIVIDAD      En el tema  12 de  esta guía  académica se hace mención de  las desventajas de ser líder, ¿cuál es tu  opinión al respecto? En caso de no estar de acuerdo con el término, ¿cómo podrías convertirlas en  oportunidades de mejora? Justifica tu planteamiento.     

AUTOEVALUACIÓN    1. De acuerdo a Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos, excepto:    A) Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente  B) Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado  C) Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades  D) Demanda la participación de algunos de los miembros de la organización    2. No es una ventaja de ser líder:  A) Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.  B) Se está actualizando en los temas de interés.  C) Es la cabeza y responsable frente a otros directores.  D) Se puede negociar individualmente el salario    3. Los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:    A) Reto del Trabajo  B) Sistema de Recompensas Justas  C) Condiciones Favorables de Trabajo  D) La relación con la directiva       

Respuestas    1: D  2: D  3: D      Omar Enrique Clemente Vásquez  

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                              LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DE LOS RECURSOS      HUMANOS      Estimado participante:    En esta unida estudiaremos las características de los principales procesos organizacionales gestionados  por la psicología organizacional, buscando adecuarnos a estos procesos en nuestra actividad laboral  cotidiana.    OBJETIVOS ESPECÍFICOS    

Identificar  las  características  de  la  selección  de  personal,  logrando  reconocer  las  etapas  más  importantes de este proceso 



Reconocer  la  importancia  de  la  evaluación  del  desempeño  y,  sobre  este  análisis,  participar  activamente en la realización  



Valorar el proceso de capacitación en las organizaciones 



Reconocer los elementos para establecer líneas de carrera y planes de sucesión, sobre la base de  la evaluación del potencial 

  CONTENIDO TEMÁTICO 

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Guía Académica de Psicología Organizacional 

      •     La selección de personal y sus etapas  •     ¿Cómo administrar la evaluación de desempeño?  •     El proceso de capacitación de los colaboradores  •     Líneas de carrera y planes de sucesión 

TEMA 13      LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SUS ETAPAS        13.1 El reclutamiento     El acierto en la selección de un postulante competente pasa necesariamente por adecuado proceso de  reclutamiento, el mismo que es un filtro previo que asegurará llegar a una buena elección y también  reducirá de manera significativa las consecuencias por no saber elegir adecuadamente, las mismas que  se encuentran traducidas en los gastos que hace la empresa. Hay que tener en cuenta que previamente  a la convocatoria para la incorporación de nuevo personal es necesario hacer una promoción interna;  es decir, colocar al personal que trabaja dentro de la organización en puestos que deberían ocupar tal  vez por su experiencia, estudios, mejores conocimientos del puesto, etc. y a partir de aquí, quedarán  puestos de trabajo libres y serán éstos los que deberán ser ocupados por los nuevos postulantes y es  para  ellos  a  quienes  va  dirigida  la  convocatoria.  Es  importante  primero  llevar  a  cabo  la  promoción  interna porque son los trabajadores que laboran en la organización los que mejor la conocen, ya están  adaptados y no hay necesidad de enseñarles demasiadas cosas. Además, la promoción interna también  es un estímulo motivador para los trabajadores que laboran desde hace tiempo. Este reconocimiento  hace que los empleados se sientan más identificados con la organización porque saben que no los han  olvidado, han reconocido sus esfuerzos, estudio, capacitación continua, etc.    Chiavenato (1994) dice que después de la promoción interna viene el reclutamiento, el mismo que es  definido  como  el  conjunto  de  procedimientos  orientados  a  atender  candidatos  potencialmente  calificados  y  capaces  de  ocupar  cargos  dentro  de  la  organización.  Es  un  sistema  de  información  mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado laboral las oportunidades de empleo que  pretende  llenar.  El  reclutamiento  no  sólo  es  importante  para  la  organización;  es  un  proceso  de  comunicación de dos canales, en donde, por un lado, los aspirantes desean obtener la información  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    precisa acerca de cómo sería laborar en la organización, y por otro lado, las organizaciones desean  obtener información precisa acerca del tipo de empleo que desearía el postulante si fuera contratado.  Es por eso que en el reclutamiento se tiene en cuenta lo que se ofrece y lo que recibe.    Es por eso que el reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer  e identificar  candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, a fin de  seleccionar a algunos de ellos para que reciban el ofrecimiento de empleo. El proceso de reclutamiento  se  inicia con  la  búsqueda  de candidatos y  termina cuando se reciben  las  solicitudes  de empleo. Se  obtiene así un conjunto de postulantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados y para  ello,  las  descripciones  de  puestos  constituyen  instrumentos  esenciales,  pues  proporcionan  información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante     Centi (1988) distingue dos formas de reclutamiento: el interno y el externo.    a.     Reclutamiento interno  Consiste en que cuando se presenta una vacante inmediatamente la empresa la cubre mediante  la reubicación de sus empleados, los mismos que pueden ser ascendidos o transferidos al área  que se encuentra vacante. Este reclutamiento exige un conocimiento previo de una serie de datos  e informaciones relacionadas al puesto que se va a ocupar. En este reclutamiento, también se  siguen los mismos procedimientos de selección y si ninguno de los postulantes internos cobre la  vacante, entonces se convoca al público interesado.     El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas:  

Es  más  económico  para  la  empresa  porque  evita  gastos  de  avisos  o  cualquier  otra  divulgación;  además  el  tiempo  de  trabajo  de  los  seleccionadores  se  reduce  porque  ya  conocen a la persona que podría ser promovida. 



Es  más  rápido  porque  el  empelado,  que  ya  conoce  la  organización,  se  traslada  inmediatamente al lugar a ocupar el nuevo puesto. 



Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, además  se le está evaluando constantemente, por lo que se tiene su file a la mano. Ya no es necesario  de llamar por teléfono a las referencias del postulante porque la persona es conocida dentro  de la organización. 



Es  una  poderosa  fuente  de  motivación  para  los  empleados,  pues  estos  vislumbrar  la  posibilidad de progreso dentro de la organización. 

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    

Desarrolla  un  sano  espíritu  de  competencia  entre  el  personal,  teniendo  presente  que  las  oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. 



Ayuda a la estabilidad económica de los empleados de la organización.     

  Entre las desventajas del reclutamiento interno tenemos:  

A  veces  ocurren  preferencias  personales  y  se  prioriza  a  determinados  trabajadores,  generando el descontento de los demás. 



Con  frecuencia  se  observa  que  los  sindicatos  presionan  para  que  los  trabajadores  de  la  empresa sean promovidos y no se contrate a nadie más, con el peligro que entre los que  podrían ser promovidos existan personas no calificadas. 



Se  pueden  producir  paros  o  tomas  del  local  por  el  descontento  o  protesta  de  no  haber  promovido a todos. 

  b.     Reclutamiento externo  Se refiere a que cuando existe una vacante, o un grupo de vacantes, y no hay personal interno  que asuma el puesto que ha quedado libre, la organización intenta llenarla con personas que no  laboran dentro de ella, para lo que se utiliza la técnica del reclutamiento.     Entre las ventajas tenemos:  

Favorece la introducción renuevas ideas, habilidades, talentos y expectativas al enriquecer  el patrimonio humano en la organización. 



Renueva y enriquece los recursos humanoide la organización, sobre todo cuando la política  consiste  en  recibir  personal  que  tenga  idoneidad  igual  o  mayor  que  la  existente  en  la  empresa. 



El personal interno puede adquirir nuevas experiencias que son traídas por las personas que  se han contratado. 



Renueva la cultura organizacional y la beneficia con nuevas aspiraciones, modernizándola y  adaptándola al cambio. 

  Entre las desventajas tenemos:  

Podría afectar negativamente la motivación de los empleados de la organización, sobre todo  en épocas de reestructuración e inestabilidad interna. 

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    

Demora más tiempo que hacer el reclutamiento interno y se corre el riesgo que el puesto  dejado vacante no permita un buen funcionamiento de la empresa. 



Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, horarios de  agencias de reclutamiento, gastos operativos, etc. 



Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente  cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situaciones de desequilibrio. 

  13.2 Selección de personal basada en competencias    Los cambios que se producen en el mundo diariamente influyen en todas las organizaciones; por eso,  cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.  Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios  conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,  es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar  sus  aptitudes  al  punto  tal  en  que  se  encuentre  como  un  factor  capaz  de  valerse  por  sí  mismo  y  entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y cómo es reconocido.    La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la  información;  sino  que  la  clave  de  una  gestión  acertada  está  en  las  personas  que  participan  en  la  organización.  Es  por  eso  que  lo  que  hoy  se  necesita  es  desprenderse  del  temor  que  produce  lo  desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender  la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión de cada trabajador  dentro de ella.  Una herramienta efectiva para enfrentar este desafío es saber hacer una selección de personal por  competencias;  tal  herramienta  profundiza  en  el  desarrollo  e  involucramiento  del  capital  humano,  puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos  envueltos en el que hacer de la empresa.     También es importante llevar a cabo una gestión por competencias porque pasa a transformarse en  un canal continuo de comunicación entre os trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa  comienza  a  involucrar  las  necesidades  y  deseos  de  sus  trabajadores  con  el  fin  de  ayudarlos,  respaldarlos  y  ofrecerles  un  desarrollo  personal  capaz  de  enriquecer  la  personalidad  de  cada  trabajador.      Omar Enrique Clemente Vásquez  

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        13.3 Fundamentos de la selección de personal por competencias    Los  procesos  de  selección  de  personal  tienen  como  objetivo  recopilar  aquellas  competencias  requeridas y  valoradas  por  la  empresa  para  el  logro del desempeño  deseado.  Es  aquí en donde  se  valoran las competencias que tienen los postulantes a un cargo porque este tipo de selección reduce  la  incertidumbre  del  rendimiento  de  cada  uno  de  los  aspirantes,  teniendo  en  cuenta  que  se  considerada  en  ellos  los  conocimientos,  habilidades,  destrezas  y  capacidad  física  para  realizar  el  trabajo. A esto se le deberán agregar las actitudes, motivaciones y características individuales.       

 

Barrera (2002) dice que en la actualidad ya no sólo se evalúa el currículo sino todo lo que una persona  es  capaz  de  hacer.  Si  a  esto  se  identifican  los  valores  agregados  (complementarios)  que  tiene  el  postulante, entonces esa persona tiene mayores probabilidades para ser elegida a ocupar el cargo.  Agrega, el investigador, que la selección de personal por competencias se basa en observaciones reales  de las capacidades de la persona, a diferencia de los métodos tradicionales de entrevista donde se  formulan preguntas de tipo hipotético. Den la entrevista por competencias, las preguntas están todas  referidas al pasado del postulante; lo que buscan estas preguntas es identificar el comportamiento  real del postulante en una situación determinada.  Realizar  la  selección  por  competencias  requiere  también  de  un  análisis  del  cargo,  que  consiste  en  inventariar  aspectos  intrínsecos  que  serían  los  contenidos  del  cargo,  y  extrínsecos  que  serían  los  requisitos  que  debe  cumplir  el  aspirante  al  cargo.  Lo  esencial  es  tener  información  sobre  las  características que se deben poseer para el cargo y en la selección se busca que poscandidatos tengan  estas características.    El cargo es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen  un lugar específico dentro del organigrama de la empresa. Entonces, la descripción del cargo no es  más que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo, y de esta  manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripción debe incluir:  

Cuáles son las competencias del cargo. 



Cuáles son las funciones del ocupante. 



Cuándo hace el ocupante estas funciones. 



Por qué el ocupante hace dichas funciones. 



Cómo hace el ocupante las funciones. 

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      Por  lo  tanto  el  análisis  de  cargo  es  un  procedimiento  por  el  cual  se  determinan  los  deberes  y  la  naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del  puesto  que  más  tarde  se  utilizarán  para  desarrollar  las  descripciones  de  los  puestos  y  las  especificaciones de los mismos. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte, y permite conocer  con algún grado de certeza las características que una persona que una persona debe cumplir para  desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los  trabajos de ésta, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere  para hacerlo bien.                            Figura 12. Esquema de selección de candidatos.    13.4 El proceso de selección de personal    Todo proceso de reclutamiento de selección variará en función de la empresa y sus circunstancias.  Pero el hecho de intentar generalizar los posibles elementos de un proceso de selección común nos  servirá a modo de guía para ilustrar que es posible definir distintos pasos y organizarlos de una manera  lógica.     También hay distintas formas de representar el proceso. Por ejemplo, puede inicialmente hacerse una  relación de pasos, con una breve explicación. Ejemplo:     

Planificación de RRHH establecida a corto plazo en relación con las necesidades operativas del  negocio y a medio/largo plazo según los objetivos estratégicos de la organización.  



Descripción del puesto a cubrir. Conocer información del puesto (funciones y competencias) y los  requisitos necesarios para poder determinar qué persona se adecuará mejor al mismo.  

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    

Reclutamiento de candidatos. Se trata de realizar un primer filtro de los candidatos. Los medios a  los que  se  recurre suelen  ser  las bases de datos propias,  la  búsqueda directa,  los  anuncios en  prensa o internet y las agencias externas de selección y head hunters.  



Preselección de CV realizando un estudio de los mismos teniendo en cuenta todos los datos de  análisis y valoración recabados en momentos anteriores del proceso.  



Realización  de  pruebas.  La  finalidad  de  esta  fase  es  la  de  obtener  información  relativa  a  las  aptitudes, actitudes, capacidades,… del candidato de cara al desempeño del puesto de trabajo.  Algunas técnicas utilizadas son las pruebas psicotécnicas, las profesionales, dinámicas de grupo y  pruebas grafológicas.  



Entrevista  de  selección.  Se  trata  de  la  entrevista  que  mantienen  normalmente  un  técnico  de  selección con el candidato.  



Toda entrevista requiere de una serie de premisas metodológicas (tanto en su preparación previa  como en el desarrollo de la misma) y el entrevistador debe poseer unas habilidades y destrezas  concretas.  



Valoración de candidaturas. Con todos los datos disponibles el seleccionador deberá evaluar las  candidaturas finales y elaborar un informe apoyándose en los datos obtenidos durante el proceso  que sean considerados como necesarios para la adecuación de la persona al puesto de trabajo.  



Entrevista final. En esta última entrevista el candidato se reunirá con aquella o aquellas personas  con las que se relacionará de forma directa en el desempeño de su puesto de trabajo, es decir,  con los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las distintas áreas o departamentos.  



Plan de acogida. El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada  con  la  nueva  empresa  y  el  objetivo  del  mismo  es  el  de  llevar  a  cabo  una  serie  de  actividades  dirigidas a lograr su integración en la organización. 



Seguimiento. Mediante la elaboración de un plan de seguimiento se podrá valorar el grado de  adecuación persona‐puesto y, por tanto, el éxito del proceso de selección. 

  Podemos  decir  que  el  proceso  de  selección  se  puede  desplegar  en  subprocesos  y  éstos  estarán  relacionados con cada empresa en particular. Otro proceso incluye los siguientes pasos:    1. Analizar las necesidades. Entender qué buscamos a través del proceso, y crear una base de criterio  para ir comparando con ella la información que obtengamos de los solicitantes y candidatos a lo largo  del proceso.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    2.  Generar  solicitudes.  El  objetivo  es  nutrirnos  (sourcing)  de  personas  interesadas  en  trabajar  en  nuestra  compañía.  Esta  fase  incluiría  lo  que  típicamente  denominamos  como  reclutamiento,  incluyendo aquí las campañas de employer branding, la utilización de fuentes de reclutamiento tales  como presencia en universidades, anuncio de vacantes en la website de la compañía, en portales de  empleo o en prensa, programas de referencia de candidatos por parte de empleados o ex empleados,  ferias de empleo, etc. Hay un  aspecto muy importante  aquí que puede ayudar a  la eficiencia en  la  segunda fase. No se trata de atraer a todas las personas posibles, sino preferiblemente a aquellas que  pensamos que van a progresar en el proceso. Eso implica que debemos cuidar la necesidad de obtener  las suficientes solicitudes de la calidad esperada.    3. Filtrar candidatos. Aquí lo que se pretende es separar los que cumplen los requisitos mínimos y los  que  no.  Separar  el  grano  de  la  paja.  Algunos  lo  llaman  “screen‐out”,  porque  sería  algo  así  como  desprendernos de los que, aunque hayan mostrado interés en trabajar con nosotros, lo cierto es que  no  se  ajustan  a  lo  que  buscamos,  por  tanto  el  punto  de  atención  está  en  descartar  solicitantes  (applicants). Diferenciamos entre solicitantes y candidatos, siendo éstos los que cumplen los requisitos  mínimos  entre  aquéllos.  Para  esto  se  pueden  utilizar  métodos  tales  como  la  criba  de  CV’s,  las  entrevistas  telefónicas  de  verificación  de  requisitos  mínimos,  los  cuestionarios  auto‐administrados  electrónicos, etc.    4. Evaluar candidatos. En esta fase la atención se traslada a los candidatos (cumplen los requisitos)  que queremos que sigan en el proceso. Por eso a veces se llama “screen‐in”. La tarea es evaluar la  calidad relativa de los candidatos mediante diferentes instrumentos de evaluación y compararla con  el perfil de requerimientos (experiencia, competencias, cualidades personales, etc.). Las actividades  típicas  aquí  serán  la  administración  de  pruebas  técnicas,  psicotécnicas  o  de  personalidad,  simulaciones, casos, dinámicas de grupo y entrevistas de selección. Opcionalmente una combinación  de todas ellas a través de los assessment centres. El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista  manejable  de  finalistas  (short‐listing).  Se  supone  que  los  finalistas  cumplen  sobradamente  los  requisitos mínimos y cualquiera podría hacer bien el trabajo.    5.  Decidir  entre  finalistas.  Es  una  fase  de  toma  de  decisión.  Se  trata  de  elegir,  utilizando  toda  la  información reunida en el proceso, a la persona o personas que deseamos contratar    6. Contratar.  Aquí  se  incluye  la  preparación  y presentación de una oferta  de  empleo, conseguir  su  aceptación y gestionar el proceso hasta el día de incorporación. 7. Acoger e integrar. Con objeto de  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    asegurar el cierre del proceso, hay que preparar muy bien cómo se va a acoger al nuevo empleado,  cómo se le va a presentar a sus compañeros, instruirle acerca de la empresa y sus procedimientos. A  veces se elaboran programas formales con eventos para el primer día, primera semana, primer mes,  primeros seis meses.      Lectura recomendada:  Corral, F. (2009).  Reclutamiento y selección por competencias. Caracas:  EOI ‐ UCAB.                                                           

 

TEMA 14      LA ADMINISTRACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO        14.1 Importancia de la evaluación de desempeño  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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       La evaluación de desempeño es importante ya que las personas esperan que se les diga cómo están  haciendo  las  cosas.  Además,  un  buen  sistema  de  evaluación  del  desempeño  combinado  con  administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores, pues usualmente se  vincula con temas económicos a través de otros subsistemas.    La  evaluación  de  desempeño  por  competencias  constituye:  “El  proceso  por  el  cual  se  estima  el  rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es completamente para  todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas” (Capuano, 2004, p.143).   La evaluación del desempeño o de la gestión del desempeño de una persona es un instrumento para  dirigir y supervisar personal, tendiendo a la vez un puente de comunicación entre el responsable y sus  colaboradores, de mutua comprensión y adecuado dialogo, en cuanto a lo que se espera de cada uno  y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo se hace para mejorar los resultados.    Es  importante  la  realización  de  la  evaluación  de  desempeño  ya  que  el  tiempo  de  trabajo  no  está  dedicado  sólo  a  realizar  tareas  identificables  en  un  análisis  del  puesto.  Por  esto,  evaluar  sólo  la  ejecución de las tareas dejaría muchas conductas y actividades del empleado sin evaluar, conductas  que resultan importantes para las organizaciones empresariales (Salgado & Cabal, 2011).          Alles (2008a) señala que las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias en las organizaciones  para:   

Tomar decisiones de promociones y remuneración 



Reunir  y  revisar  las  evaluaciones  de  los  jefes  y  subordinados  sobre  el  comportamiento  del  empleado en relación con el trabajo 



Dar  retroalimentación,  ya  que  la  mayoría  de  las  personas  necesitan  y  esperan  conocer  cómo  cumplen su labor.   

  La  evaluación  de  desempeño  es  importante  pues  permite  detectar  necesidades  de  formación,  descubrir personas clave, descubrir inquietudes del evaluado, encontrar una persona para otro puesto,  motivar a las personas al comunicarle su desempeño e involucrarlas en los objetivos de la organización,  que los jefes y colaboradores analicen como se están haciendo las cosas y tomar decisiones.    14.2 Elementos del proceso de evaluación del desempeño    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Fernández menciona que la evaluación o gestión del desempeño requiere para su correcto desarrollo  la utilización de los siguientes elementos:  Cuadro de mando general: que recoge los factores de éxito e indicadores de desempeño de cada una  de las funciones en que se estructura el negocio de la empresa.  Factores de éxito: son aquellos factores que maximizados, minimizados u optimizados determinan la  gestión excelente en una función. Los factores se concretan en cada ejercicio en unos indicadores de  desempeño.   

Cuadro de mando del año: se define como el resultado de fijar en el cuadro de mando general de  una  función  sus  objetivos  anuales,  datos  obtenidos  por  el  responsable  corporativo  de  dicha  función.  



Indicadores de desempeño: son aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de   los factores de éxito.  



Indicadores de desempeño de un puesto: permiten medir el grado de contribución de un puesto  de trabajo a los factores de éxito de la función en la que se encuadra. Constituyen el elemento de  referencia  de  cada  puesto  para  efectuar  el  despliegue  de  objetivos  de  los  empleados  a  él  asignados.  



Despliegue de objetivos: definido como un proceso en cascada en el que cada jefe establece con  sus  colaboradores  los  objetivos  concretos  a  alcanzar  por  estos  a  lo  largo  del  ejercicio  correspondiente.   



Valores  corporativos:  pretenden  reflejar  la  cultura  de  la  empresa  estableciendo  las  pautas  de  comportamiento deseado en sus trabajadores. 

  14.3 Beneficios del proceso de evaluación de desempeño     Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado,  normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Respecto a ello Chiavenato (2011) refiere  que: “Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”  (p.207).    Beneficios para el colaborador:  

Conoce  los  aspectos  de  comportamiento  y  desempeño  que  la  empresa  más  valoriza  en  sus  funcionarios. 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus  fortalezas y debilidades. 



Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño y las  que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia. 



Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol. 

  Beneficios para el jefe:  

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de  evaluación del desempeño como un sistema 



Evaluar  mejor  el  desempeño  y  el  comportamiento  de  los  subordinados,  teniendo  como  base  variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz  de neutralizar la subjetividad. 



Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos, objetivo y la forma  como se está desarrollando éste. 



Planificar  y  organizar  el  trabajo,  de  tal  forma  que  podrá  organizar  su  unidad  de  manera  que  funcione como un engranaje. 

  Beneficios para la empresa:  

Tiene oportunidad  de evaluar  su  potencial  humano  a  corto, mediano  y  largo  plazo y definir  la  contribución de cada individuo: 



Puede  identificar  a  los  individuos  que  requieran  perfeccionamiento  en  determinadas  áreas  de  actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. 



Puede  dinamizar  su política  de  Recursos  Humanos,  ofreciendo  oportunidades  a  los  individuos,  estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 

      14.4 Pasos de la evaluación de desempeño    Los pasos para realizar una evaluación de desempeño por competencias son:    a.

Definir el puesto: una vez que se ha definido el modelo de competencias, se realiza la descripción  de puestos de la empresa. Es importante tener la certeza que el supervisor y el subordinado estén 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto, pues una evaluación  sólo puede realizarse con relación al puesto y es necesario que ambos comprendan su contenido.    b.

Evaluar el desempeño en función del puesto: teniendo en cuenta algún tipo de calificación de  acuerdo a una escala definida previamente.  

c.

Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador. 

  Asimismo la evaluación de desempeño por competencias de una persona tiene a su vez tres etapas  diferentes:   a.

Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los requerimientos principales  del puesto y los factores prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una  reunión donde se establezcan estos objetivos.  

b.

Etapas  intermedias  o  de  evaluación  del  progreso:  es  recomendable  establecer  con  cierta  periodicidad una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo realizado en el ejercicio  en curso y el avance en la consecución de objetivos. En las reuniones deben analizarse el grado  de  cumplimiento  de  factores  o  competencias,  según  el  método  de  evaluación  elegido  por  la  empresa.  

c.

Al final del periodo: reunión final de retroalimentación de los resultados, si por alguna razón una  persona tuvo dos dependencias será evaluada por ambos jefes; si el empleado es transferido de  área, de plaza o ciudad durante el año, deberá segmentarse el periodo y será igualmente evaluado  por los distintos jefes. 

   

       

 

Lectura recomendada:  Tocón, L. (2012).  Evaluación de desempeño por competencias.  Monografía para optar el grado de Licenciado en Psicología. UNFV.  Lima, Perú. 

TEMA 15      EL PROCESO DE CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES        15.1 Definición de capacitación organizacional    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Alles (2000) dice que capacitar al personal es brindarle una mayor aptitud para el mejor desempeño  laboral  y  que  tenga  éxito  en  el  puesto  de  trabajo  que  en  la  actualidad  está  ocupando.  Como  consecuencia  de  esto  se  le  puede  adecuar  al  perfil  de  conocimientos,  habilidades  y  aptitudes  requeridas  para  el  puesto,  adaptándolo  a  los  permanentes  cambios  que  la  tecnología  y  el  mundo  globalizado exigen, y por lo tanto, al perfil de la empresa.    Con frecuencia se toma como sinónimos la palabra capacitación tanto con el entrenamiento como con  el  adiestramiento.  En  el  primero,  es  la  preparación  que  se  sigue  para  desempeñar  una  función;  mientras que el segundo es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus  conocimientos, destrezas y habilidades. En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos  técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una  actividad.  Por  lo  tanto,  el  concepto  de  la  capacitación  abarca  más  que  los  otros  dos,  de  ahí  la  importancia que representa en la actualidad para las unidades productivas y es uno de los medios más  efectivos para asegurar la formación permanente de los recursos humanos respecto a las funciones  laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan, aunque hay que tener en cuenta  que la capacitación no es el único camino.     A partir de aquí se puede decir que la capacitación busca promover el desarrollo integral de la persona,  y como consecuencia el desarrollo de la organización. También propicia y fortalece el conocimiento  técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales. Todo esto es con la finalidad  que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los conceptos mínimos necesarios que deben ser  considerados para emprender un proceso de capacitación organizado, que involucre como actividad  natural del mismo. Entre los beneficios de la capacitación para las organizaciones están el crear una  mejor  imagen de  la empresa,  mejorar  la  relación  jefe‐subordinado,  elevar  la  moral de  la  fuerza  de  trabajo e incrementar la productividad y la calidad en el trabajo.    Por otro lado, entre los beneficios de la capacitación para los trabajadores está eliminar los temores  de incompetencia, subir el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo y desarrollar un sentido de  progreso.    Hill  (2003)  dice  que  la  capacitación  organizacional  es  el  interés  que  tiene  una  organización  en  sus  empleados a ser formados como personas, como trabajadores y como parte importante del lugar en  donde laboran; para lograrlo se desarrollan continuamente programas de capacitación destinados a  conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva. De  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    esta manera, poco a poco, se va a  ir mejorando el conocimiento  del puesto de trabajo  a todos los  niveles  para  que  llegado  el  momento  el  trabajador  esté  preparado  para  desempeñarse  de  manera  eficiente.    La capacitación organizacional busca elevar la moral y la motivación de los trabajadores porque cuando  se sienten preparados y bien tratados por los gerentes entonces mejorará su fuerza laboral así como  su productividad, de esta manera están ayudando al personal a identificarse con los objetivos de la  empresa. Es por eso que, debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma  permanente y continua con el fin que se puedan alcanzar las metas deseadas.    15.2 Objetivos de la capacitación organizacional    La capacitación organizacional cuenta con objetivos muy claros, entre los que se encuentran:  

Obtener una mejor imagen. 



Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. 



Mejorar la relación jefe‐subalterno. 



Preparar guías para el trabajo. 



Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas. 



Promover el desarrollo con miras a la promoción. 



Contribuir a la formación de líderes dirigentes. 



Incrementar la productividad y calidad del trabajo. 



Promover la comunicación en toda la organización. 



Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. 

    15.3 Beneficios de la capacitación organizacional    La capacitación organizacional tiene sus beneficios, los mismos que no son sólo para los trabajadores,  sino también para  la  empresa porque  para  ambos  constituye  la mejor  inversión para  enfrentar  los  retos del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar a los siguientes:  

Prepara al trabajador para la toma de decisiones y para la solución de problemas. 



Promueve el desarrollo y la confianza de sus integrantes. 



Ofrece herramientas necesarias para el manejo de conflictos que se den dentro de la organización. 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    

Logra metas individuales. 



Eleva el nivel de satisfacción en el puesto. 



Mejora la comunicación entre los trabajadores. 



Ayuda a la integración de los grupos. 



Trasforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella. 

  15.4 El papel de la capacitación en las organizaciones    Alles (2003) nos dice que las organizaciones solo progresan a través de los trabajadores que aprenden  y se adaptan rápidamente a los cambios. El aprendizaje, como cambio en el comportamiento general  de la persona, no garantiza el aprendizaje organizacional, pero aprendizaje individual, sumado a todos  los miembros de la organización sí hace posible el cambio. Esto significa que el trabajo grupal, de todos  y cada uno de los integrantes de una empresa es lo que la va a hacer surgir porque sirve de poco que  sólo una persona esté preparada y el resto no. Si a este aprendizaje por parte de los trabajadores, que  le interesa a la organización, es acompañado por un cambio de actitud positiva entonces podemos  garantizar el progreso de la organización.    Ya  dijimos  anteriormente  que  la  capacitación  no  se  puede  dar  porque  las  demás  organizaciones  también lo hacen, de lo que se trata es, primero, hacer un diagnóstico situacional de la forma como  está trabajando la empresa y es a partir de ahí que se hacen los ajustes. Lo que ocurre es que hay  organizaciones  que  capacitan  a  su  personal  de  con  los  mismos  temas  que  lo  hacen  el  resto  de  la  competencia, sin tener en cuenta que tal vez eso no es lo que necesitan. Es por eso que a veces los  objetivos no se cumplen porque se capacita de cualquier manera y sin la debida planificación. Si no se  logran resultados y tampoco hay cambio en los trabajadores quiere decir que algo no está funcionando  como se quisiera, por lo que es necesario hacer una mejor evaluación.    Cuando  se  capacita  de  acuerdo  a  las  necesidades  de  la  empresa  indudablemente  que  se  está  garantizando  su  éxito.  Por  eso,  a  veces  en  preciso  contratar  servicios  externos  para  formen  a  los  empleados, previa evaluación. En la actualidad se está trabajando con el coaching para orientar a los  gerentes acerca de puntos precisos para el mejor funcionamiento. Una de las tareas que debe abordar  la  función  de  capacitación  es  colaborar  con  las  empresas  que  necesitan  que  sus  empleados  hagan  mejor  su  tarea  ya  que  todas  las  organizaciones  necesitan  que  sus  empleados  mejoren  la  forma  de  trabajar. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posición competitiva. 

Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente,  para mejorar su posición relativa en la estructura, para en síntesis, tener un mejor nivel de vida.    Hay que tener en cuenta que la capacitación no implica que todos los empleados pasen por todos los  programas que desarrolla la empresa. Sólo asisten los que deben hacerlo porque algunos requieren  asistir a ciertos tipos de programas y otros a programas que sólo les van a ser útiles a ellos. Lo que  ocurre  es  que  dentro  de  las  organizaciones  hay  mucho  celo  entre  los  trabajadores  y  no  todos  son  programados se sienten marginados, creen que hay personas preferidas por lo que baja su motivación  y por lo tanto su productividad.    Grados (2004) afirma que mediante el proceso llamado capacitación se busca obtener determinados  beneficios que justifican su existencia; por ejemplo, menos accidentes de trabajo, mayor seguridad y  competitividad,  menor  rotación,  incremento  en  las  aptitudes  y  actitudes  positivas,  y  mayor  productividad y eficiencia al momento de desempeñar sus labores. Por eso, es a partir de aquí en que  la capacitación debe ser vista como un proceso de cambio debido a las exigencias del mercado para  desarrollar un nuevo producto.     Por  ello  considerar  las  actividades  de  capacitación  como  parte  de  la  vida  cotidiana  de  la  empresa  conduce a prestar mayor atención a sus relaciones con el entorno, a fin de comprender la situación en  la  cual  actúan  los  participantes  y  la  utilización  que  podrán  hacer  del  aprendizaje  obtenido.  Los  resultados  observados  con  motivo  de  la  incorporación  de  lo  aprendido  a  los  puestos  de  trabajo  demuestran  la  importancia  de  contar  con  un  entorno  dispuesto  a  aceptar  los  aportes  de  la  capacitación.  15.5 Estructura de un modelo o proceso de capacitación    Para que la capacitación sea efectiva en una organización, ésta deberá estar enfocada a cumplir con  una función muy importante en la empresa, formar y educar en forma sistémica a los trabajadores,  por lo tanto, la capacitación y/o formación de los recursos humanos deberá ser un proceso planeado,  constante y permanente que permita a la capacitación de los trabajadores, en el sentido de que éstos  puedan  adquirir  las  competencias  necesarias  para  desempeñar  bien  su  trabajo  o  adquirir  valores,  estilos, trabajo en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitación requiere de una planeación y  preparación cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo que se conoce como proceso de  capacitación, por lo tanto, al hablar de proceso se debería pensar en algo sistémico, coordinado, o  algún  modelo,  etc.  La  capacitación  no  es  la  excepción  a  la  regla,  también  existen  modelos  que  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    representan la realidad empresarial de como impartir la capacitación con el propósito de aprovechar  al máximo sus ventajas y minimizando los costos o inversión.     De acuerdo con Werther Jr. y Davis, los pasos preliminares que se requieren cumplir para poder contar  un  buen  programa  de  capacitación  son:  1)  detectar  las  necesidades  de  capacitación  conocida  esta  etapa también como diagnóstico; 2) determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta  etapa también deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluación; 3) diseño  de  los  contenidos de programas y principios  pedagógicos  a considerar  durante la  impartición de  la  misma; 4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y 5) la evaluación, que  puede ser antes, durante y posterior a las capacitación; la primera para ubicar al participante en su  nivel de conocimientos previos y partir de ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para  corregir cualquier desviación, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer  algo  al  respecto  y  posterior:  para  conocer  el  impacto,  el  aprovechamiento  y  la  aplicación  de  las  habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la función para la cual fue capacitado el  trabajador.     Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el cual  denominan “Sistema AG” de capacitación para la excelencia, en el cual propone una serie de pasos  para garantizar que la capacitación sea efectiva en la organización, partiendo desde un análisis de la  situación  de  la  organización,  esto  es,  desde  la  planeación  estratégica  para  ver  si  se  cuenta  con  el  personal idóneo, o si puede capacitar, de ser así, propone los pasos para que la empresa proporcione  la capacitación requerida, éste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los cuatro pasos  mínimos que tienen la mayoría de los modelos de capacitación. Chiavenato (2007, p. 389) propone  también  un  modelo  en  el  que  se  pueden  apreciar  claramente  las  etapas  en  que  se  debe  operar  al  impartir la capacitación:     

Diagnóstico de las necesidades de capacitación  



Desarrollo de planes y programas  



Diseño de un programa o curso de capacitación  



Impartición o ejecución de la capacitación  



Determinación del proceso de evaluación de los resultados  

   También  existe  normatividad  de  calidad  al  respecto  de  la  capacitación,  quizá  debido  a  que  la  capacitación  es  un  proceso  determinante  en  el  aseguramiento  de  la  calidad  de  los  productos  que  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    deben cumplir con sus estándares de calidad, de tal forma, que se tiene el grupo de normas ISO 10015,  que son un anexo de las normas ISO 9000, mismas que hacen referencia al diagrama de Shewart, mejor  conocido como ciclo de Deming, el cual establece que toda actividad sistematizada se debe: Planear,  Hacer, Verificar y Actuar; la norma ISO 10015 señala que un sistema de formación y desarrollo de los  recursos  humanos para  la calidad  deberá  contar  con  las  siguientes  fases:  analizar, planear, hacer  y  evaluar.  Basado  en  estos  preceptos  y  en  el  proceso  de  capacitación  propuesto  por  Chiavenato  se  propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo con mayor efectividad,  combinando aspectos que señala Chiavenato como importantes y también los elementos que aporta  la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones para  garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran en las empresas.      Lectura recomendada:  Gálvez, C. (2010).  Capacitación organizacional. Monografía para optar  el grado de Licenciado en Psicología. UNFV. Lima, Perú.   

                 

TEMA 16      LÍNEAS DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIÓN        16.1 ¿Qué son los planes de sucesión?    Los planes de sucesión son la planificación y ejecución de una continuidad ordenada de personas en  los puestos críticos de una organización. Eso supone  conocer  las capacidades y el potencial  de  las  personas que pueden ocupar en un futuro posiciones clave de gestión y dirección. La sustitución de  directivos y de otros puestos vitales para una organización es fundamental en un entorno de creciente  lucha por el talento.    Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    No se tienen que confundir los planes de sucesión con los tradicionales planes de desarrollo de carrera.  Los planes de carrera suelen ser rígidos y lineales, valoran sobre todo los años de permanencia y la  formación  académica.  Los  planes  de  sucesión  son  un  proceso  dinámico,  basado  en  un  mapa  de  competencias y se centran en el potencial, asumiendo que por su talento hay personas que pueden  quemar etapas.    16.2 Condiciones actuales    Una  serie  de  factores  socioculturales  hacen  que  la  disponibilidad  de  un  plan  de  sucesión  sea  más  necesaria que nunca:  

La jubilación de los baby‐boomers supondrá una renovación masiva de las plantillas 



Los trabajadores más jóvenes no participan de la cultura de lealtad a una sola organización toda  la vida. Son más móviles y están dispuestos a asumir responsabilidades, pero siempre valorando  las compensaciones 



La competición por el talento y la pericia técnica se ha globalizado 

  16.3 Ventajas  

Garantizar la continuidad ordenada en las funciones críticas 



Transmitir un sentimiento de pertenencia 



Poner en valor el talento y su retención  



Obligar a definir un perfil de talento alineado con la estrategia 



Facilitar una cultura de la transparencia y la comunicación de habilidades  



Integrar diferentes herramientas de RH en un marco global   

16.4 Herramientas  Los planes de sucesión obligan a una aproximación global a que integre diferentes herramientas de RH  según la fase en que se encuentren las personas. Por lo tanto, no pueden ofrecerse recetas válidas  para  todas  las organizaciones. Se  impone  una  adaptación  a  la  situación  concreta.  Algunas  de  estas  herramientas son:    a.     Evaluación de competencias y de talento 

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    

Assessment center: técnica de selección que permite evaluar a los candidatos en diferentes  situaciones individuales o de grupo, simuladas o reales. El objetivo es conocer los potenciales,  valores y comportamientos de los candidatos 



Feedback 360º: herramienta de desarrollo de los RH basada en la evaluación de las personas  por  parte  de  múltiples  fuentes,  es  decir,  por  todas  las  personas  que  tienen  una  relación  laboral (jefes, compañeros, subordinados, clientes, proveedores, etc.) 



Gestión por competencias: modelo de gestión integral de los Recursos Humanos que parte  de la  identificación y el desarrollo  de aquellas competencias profesionales fundamentales  para el desarrollo de un puesto de trabajo 



Auditoría  de  sucesión:  puede  ser  encargada  a  un  proveedor  o  consultor  externo.  Hay  herramientas de software disponibles para realizarla 

  b.     Desarrollo de los candidatos  

Planes de carrera: ya hemos visto cómo tienen que ir alineados con los planes de sucesión 



Planes de formación: proceso mediante el cual las personas de una organización adquieren  habilidades  y  ajustan  sus  actitudes  y  capacidades  a  los  cambios  que  se  producen  en  su  entorno operativo, vinculados al cumplimiento de los objetivos estratégicos 



Equipos de alto rendimiento: grupo de personas con unos roles específicos que cooperan  juntos, con gran compromiso e identificación, en la consecución de un objetivo común para  cuya consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficientes 



Training in the job: programa interno de formación que se desarrolla en el propio puesto de  trabajo 



Coaching: es un proceso formativo que persigue optimizar el rendimiento de una persona en  su puesto de trabajo mediante la figura de un superior (coach) que acompaña y orienta 



Mentoring:  proceso  de  desarrollo  de  talento  en  el  cual  una  persona  con  experiencia  aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a medio plazo de una persona  de elevado potencial en una relación de mutua confianza. 

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                                            Figura 13. Guía de trabajo para los planes de sucesión.       

       

Lectura recomendada:  Tejada, J. & Navío, A (2010).  El desarrollo y la gestión de competencias  profesionales: una mirada desde la formación. Revista Iberoamericana  de educación. (ISSN: 1681‐5653).    Recuperado de http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf 

ACTIVIDAD      Identifica, desde tu experiencia personal, por qué procesos de recursos humanos has pasado. ¿Crees  que han sido efectivos?, ¿cómo te sentiste en el proceso?, ¿qué aspectos podrías mejorar? Justifica tu  respuesta en base a tus experiencias.     

AUTOEVALUACIÓN    1. La evaluación de competencias y de talento puede realizarse con técnicas como, excepto:    A) Assessment center  B) Feedback 360°  C) Gestión por competencias  Omar Enrique Clemente Vásquez  

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    D) Las negociaciones colectivas      2. Son algunos elementos del proceso de selección de competencias, excepto:    A) Analizar las necesidades  B) Generar solicitudes  C) Filtrar candidatos  D) Hacer visitas domiciliarias    3. Los pasos para realizar una evaluación de desempeño por competencias son    A) Definir el puesto  B) Evaluar el desempeño en función del puesto  C) Retroalimentación  D) Hablar con los directivos     

Respuestas    1: D  2: D  3: D                            

  Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage  Learning. 



Ahumada, L. (2001). Teoría y cambio en las organizaciones. Un acercamiento desde los modelos  de aprendizaje organizacional. Valparaíso: Ediciones universitarias de Valparaíso de la  Universidad Católica de Valparaíso. 



Charrón, L. (2010). Importancia de la cultura organizacional para el desarrollo del sistema de  gestión. Ciencia en su PC, 5; 87 – 95. 



Corral, F. (2009).  Reclutamiento y selección por competencias. Caracas: EOI ‐ UCAB. 

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    

Díaz, J. (2009).  Liderazgo y clima organizacional. Monografía para optar el título de licenciado  en Psicología. Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima, Perú. 



Orengo, V.; Peiró, J. & Zornoza, A. (2011). Equipos de trabajo en las organizaciones.  Aportaciones recientes de la investigación y sus implicaciones para la práctica profesional.  Papeles del Psicólogo, 32 (1); 2‐6 



Palací, F. –(coordinador) (20º5). Psicología de la organización. Madrid Santa Fe: Pearson  Prentice Hall. 



Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010).  La motivación en el mundo de trabajo. Recuperado de  http://oser.wikispaces.com/file/view/ 



Sandoval, M. (2010)..  El Aprendizaje Organizacional como respuesta al cambio. Su relación con  el desarrollo, comportamiento y la comunicación organizacional: una visión general de las  empresas de comercio y servicio en la ciudad de Puebla. Tesis para optar el grado de Licenciado  en Ciencias de la Comunicación. Universidad de Puebla. Puebla, México. 



Tejada, J. & Navío, A (2010).  El desarrollo y la gestión de competencias profesionales: una  mirada desde la formación. Revista Iberoamericana de educación. (ISSN: 1681‐5653). 



Recuperado de http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf 



Tocón, L. (2012).  Evaluación de desempeño por competencias. Monografía para optar el grado  de Licenciado en Psicología. UNFV. Lima, Perú. 

     

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