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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

INFORME TERCERIZACION

MATERIA: Psicología Organizacional DOCENTE: Ing. Vildozo Zamorano Walter Fernando ESTUDIANTES: Antequera Issac Camperos Zurita Carlos Condori Herrera Jhasmin Rojas Rocio Sánchez Escobar Fabio Leonel FECHA: 20/10/2017 GRUPO: Analíticos Humanistas

Cochabamba – Bolivia

INDICE 1.

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1

2.

OBJETIVOS ............................................................................................................................ 1

3.

4.

5.

6.

2.1.

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 1

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................... 1

DESARROLLO ........................................................................................................................ 2 3.1.

HISTORIA ..................................................................................................................... 2

3.2.

DEFINICIÓN .................................................................................................................. 3

3.3.

LOGROS DEL OUTSOURCING ................................................................................... 3

3.4.

RAZONES PARA TERCERIZAR Y PARA NO TERCERIZAR ...................................... 4

3.5.

QUE SE PUEDE TECERIZAR Y QUE NO .................................................................... 5

3.6.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACION ........................................ 5-6

3.7.

PASOS DE LA METODOLOGÍA................................................................................ 7-8

3.8.

TIPOS DE OUTSOURCING .......................................................................................... 9

3.9.

NIVELES DE OUTSOURCING .................................................................................... 12

3.10.

ÁREAS EN LAS QUE SE APLICA EL OUTSOURCING ............................................. 12

3.11.

PROCESO DE DECISIÓN DEL OUTSOURCING ....................................................... 13

CASOS PRÁCTICOS EN EL MUNDO Y EN BOLIVIA .......................................................... 14 4.1.

Empresas en el mundo.............................................................................................. 14

4.2.

Empresas en Bolivia. ................................................................................................. 15

RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ......................................................................... 16 5.1.

Conclusiones ............................................................................................................. 16

5.2.

Recomendaciones ..................................................................................................... 16

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 17

1

1. INTRODUCCIÓN A nivel mundial el mercado evoluciona constantemente y las empresas buscan ser competitivas y sostenibles en el tiempo. El éxito se encuentra representado en la productividad y esta se mide en términos de resultados. Todos quieren ser ganadores, sin embargo los ganadores en el mundo de los negocios no son precisamente los mejores soñadores sino aquellos que mejor y más rápidamente adaptan sus acciones a las exigencias del mercado aplicando nuevas tendencias de gestión empresarial. En nuestro entorno los cambios son rápidos y constantes en cuanto al desplazamiento de las empresas, que van logrando posiciones estratégicas en los diferentes mercados. Es así que el estudio y aplicación de la tercerización - outsourcing adquiere relevancia puesto que no solo las empresas se hacen más competitivas y eficientes gracias a esta herramienta, sino también que se crea un ambiente propicio para el emprendimiento y la generación de empleo calificado. El Outsourcing se práctica desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta herramienta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a su implementación en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios. Con el desarrollo de este trabajo nos proponemos a dar cumplimiento a los objetivos del mismo. A continuación se plantearan aspectos importantes de la Tercerización Outsourcing como la procedencia y definición, tipos, fases, razones por las cuales se debe llevar a cabo, ventajas y desventajas de su aplicación así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente las conclusiones del trabajo.

2. OBJETIVOS 2.1.

OBJETIVO GENERAL

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer acerca de que trata la “Tercerización” usualmente llamada también subcontratación, externalización de la mercadotecnia o de procedencia del neologismo inglés: outsourcing a los estudiantes de ingeniería comercial, para la posterior aplicación de esta herramienta de apoyo en el ámbito laboral si así lo requiere.

2.2.    

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Comprender el estudio de esta herramienta revolucionaria. Reconocer las ventajas y desventajas de la tercerización – outsourcing Diferenciar las diferentes clases o tipos de tercerización – outsourcing Identificar aspectos relevantes de la tercerización- outsourcing en cuanto a su implementación en las áreas funcionales de las empresas.

2

3. DESARROLLO

3.1.

HISTORIA

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más conveniente entregar ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su centro de data y sistemas de telecomunicaciones. Al igual que sucedió Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad de producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar partes con terceros. 4 La palabra tercerización se conoce por su expresión en inglés “outsourcing” cuyo término fue creado por el economista Ronald Coase quien en 1937 publicó un trabajo sobre esta forma de organización empresarial. Bardan y Kroll explican que el software fue el primer sector de servicios en transferir actividad significativa a locaciones en el extranjero, llevando a la creación de una masa crítica de experiencia y recursos en lugares concentrados. La rápida diseminación de Internet, las redes transnacionales establecidas por inmigrantes en los Estados Unidos y la liberalización de mercados de economías emergentes crearon las condiciones para un importante boom del outsourcing en la década de los ’90.3

3 Connect Americas, articulo electrónico ¿Cómo surgió el concepto de tercerización? https://connectamericas.com/es/content/%C2%BFc%C3%B3mo-surgi%C3%B3-el-concepto-de-tercerizaci%C3%B3n-0 4 FERNANDEZ, Ruddy. 2006. Outsourcing, estrategia empresarial del presente y futuro. http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#AREAS

3 3.2.

DEFINICIÓN

“El outsourcing es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado”1 "Transferencia a terceros de actividades no medulares"

2

El outsourcing es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. El outsourcing, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. 5

3.3.

LOGROS DEL OUTSOURCING

Los ocho principales logros resultantes de tercerizar6 son: a. Reducir los costos. b. Mejorar el enfoque de la compañía. c. Acceder a una estructura de costos variable. d.

Acceder a nuevas experiencias y habilidades.

e. Aumentar las ganancias. f.

Mejorar la calidad.

g. Conservar capital. h. Volverse más innovador.

1 SCHNEIDER BEN, (2004), Outsourcing La herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Bogota Colombia, Editorial Norma, Pág. 33 2 MORA FABIOLA-SCHUPNIK WALTER, (2009), Benchmarking y Outsourcing, Santa Fe Argentina, Libro Digital Biblioteca Virtual http://mercadeo.com/archivos/Outsour&Benchm.pdf 5 PÉREZ PORTO Julián- GARDEY Ana, (2016), Definición de tercerización https://definicion.de/tercerizacion/ 6 CORBETT MICHAEL, (2004), The Outsourcing Revolution, Canada, Editorial Dearborn

4

3.4.

RAZONES PARA TERCERIZAR Y PARA NO TERCERIZAR

3.4.1. Razones para tercerizar: 

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.



Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.



Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.



Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.



Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.



Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.



Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes.

3.4.2. Razones para no tercerizar: 

Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa disminuya, manteniendo así el compromiso con la comunidad.



Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).



Perder el control sobre el proveedor.



Perder la filosofía de la empresa.



Depender de los proveedores.



Perder la confidencialidad.7

7 UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico, https://uft-talentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR

5 3.5.

QUE SE PUEDE TECERIZAR Y QUE NO

3.5.1. Actividades que se pueden tercerizar: 

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.



Áreas relativamente independientes.



Servicios especializados y otros servicios de apoyo.



Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal.



Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.

3.5.2. Actividades que no se tercerizan: 

Control de proveedores.



La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.



La provisión de administración y dirección.



El mantenimiento de las competencias y el control.



La diferenciación con respecto a los competidores.



El mantenimiento de la propia identidad.

3.6.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACION

3.6.1. Ventajas: 

Especialización por tareas en función de los servicios prestados.



La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios.



Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados.



Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas.



Una disminución del desperdicio.



La revalorización de los talentos humanos.



La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización.



Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso.

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/

6 3.6.2. Desventajas: 

Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales.



Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados.



En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso.



Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría ser causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización.



Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar.



Puede que la reducción de costos no sea suficiente.



Existe la posibilidad de que a los clientes les desagrade el servicio de la función que se subcontrató.



En caso de que la empresa subcontratada no lleve a cabo bien la tarea encomendada se puede ver afectada alguna de las tres áreas principales de la empresa: operacional, administrativa y financiera.



Al no estar preparada la empresa para delegar una tarea, puede haber un choque cultural de la misma.8

3.7.

PASOS DE LA METODOLOGÍA

3.7.1. FASE 0 INICIO DEL PROYECTO. 

¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores “adelante / alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner la semilla” del proyecto.



¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas.



¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.



¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.



¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/

7 3.7.2. FASE 1 EVALUACIÓN. 

¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en qué grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.



¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.



¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.



¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación



¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

3.7.3. FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA. 

¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.



¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.



¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.



¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.



¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo qué criterios y las medidas de desempeño.

3.7.4. FASE 3 CONTRATACIÓN. 

¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.



¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.



¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.



¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.



¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuánto tiempo, con qué criterios de medición. kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkn

8

3.7.5. FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO. 

¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.



¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.



¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.



¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.



¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

3.7.6. FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN. 

¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.



¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.



¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.



¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.



¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato. 7

7 UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico, https://uft-talentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR

9 3.8.

TIPOS DE OUTSOURCING

A continuación se presentan dos maneras de tipificar el Outsourcing:  La primera es con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico: Outsourcing táctico Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una función no tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos. Outsourcing estratégico Se pretende crear una relación estable con la empresa a la cual se le es delegada una función, se considera una alianza estratégica la cual se va consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con respecto a las demás que componen a la empresa, debido a que se busca mejorar la calidad de la función delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la misma.  La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza: Co-Sourcing Este tipo de Outsourcing se presenta cuando tanto la empresa que delega la función como la que presta el servicio comparten las responsabilidades y en algunos casos los riesgos de la prestación del mismo. In-house Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la empresa que las solicitó.

Off-shoring Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es utilizada cuando ésta ofrece menores costos con respecto a los nacionales. Off-site Ocurre cuando los servicios son generados en las instalaciones correspondientes a la empresa que los está prestando.8, 9

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/ 9 ESSINGER James-GAY Charles, (2000), Dentro del outsourcing, Inglaterra, Editorial Nicholas Brealey

10 3.9.

NIVELES DE OUTSOURCING

3.9.1. Partes complementarias.- Consiste en la compra de piezas o subpiezas que componen al producto final, a otra empresa especializada en la manufactura de dichas piezas, generalmente se aplica cuando la empresa no tiene la capacidad para producirlas o como estrategia para disminuir costos. 3.9.2. Individual.- Este nivel de Outsourcing se aplica cuando sólo es necesario delegar la función o conjunto de tareas de un trabajador o administrador, se utiliza principalmente para aquellos puestos o actividades que son utilizadas por la empresa de manera regular, pero que no necesita que el empleado se encuentra de tiempo completo en la misma. 3.9.3. Funcional.- Se utiliza el Outsourcing a nivel funcional cuando es necesario delegar una función o tareas que requiera un conjunto de conocimientos o habilidades técnicas de manera especializada. 3.9.4. Proceso.- Comprende la delegación de un proceso entero a otra empresa que se especializa en el conjunto de tareas que éste requiere, se utiliza regularmente en el área de recursos humanos con el proceso de reclutamiento.

3.10. ÁREAS EN LAS QUE SE APLICA EL OUTSOURCING 3.10.1. Finanzas y contabilidad.- Algunas de las funciones que comprende esta área se delegan debido a que se considera que en lo relativo a la administración, no son el núcleo de las operaciones organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la nómina de sueldos, sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos, créditos, tesorería, entre otros. 3.10.2. Administración de capital e inversiones.- Generalmente la ocupan las empresas dedicadas a invertir, ya que pueden delegar esa parte de los servicios financieros, así como también los fondos de cobertura y los fondos de inversión. 3.10.3. Administración inmobiliaria.- Involucra una responsabilidad por ciertas funciones como servicio al cliente, cafetería, arrendamiento de estacionamientos, seguridad física, recuperación en caso de desastres, entre otras. 3.10.4. Recursos humanos.- Se considera el área donde ha habido mayor movimiento y ha recibido más atención, entre las funciones que se subcontratan están: la nómina de sueldo, el reclutamiento, la capacitación, administración de quejas y sugerencias y administración de beneficios para el personal. 3.10.5. Logística.- Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto a la administración de adquisiciones y proveedores como son: entregas, inventario, empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza, servicios de recepcionista, entre otros.8kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/

11

3.11. PROCESO DE DECISIÓN DEL OUTSOURCING El proceso que conlleva tomar una decisión para la implementación de la externalización comprende seis pasos, los cuales se enlistan a continuación: I. Hacer En este paso el responsable del proceso debe comprometerse a seleccionar y a implementar la mejor decisión, se empieza con un vistazo a grande rasgos los objetivos a alcanzar y los cambios que generará en la organización, sobre de eso se genera una estrategia. II. Selección de actividades Se deben identificar las tareas o funciones que se van a externalizar y sobre de eso buscar y a analizar empresas especializadas en dicha actividad, posteriormente se hace una selección preliminar. III. Escoger la empresa Este paso es muy específico, ya que se analiza un grupo de empresas que se analiza una por una con respecto a criterios específicos dependiendo de las necesidades de la empresa y la experiencia y/o nivel de especialización de la empresa que proveerá el servicio, también se empiezan a detallar las cláusulas del contrato. IV. Contrato La finalidad de este paso es negociar el documento de manera que ninguna de las dos partes necesite consultarlo, ya que en éste se detallaran los acuerdos a los que se lleguen, también se le agregan restricciones y las obligaciones de ambas partes V. Transición A estas alturas ya se ha seleccionado la empresa y se ha detallado el contrato, por lo que ahora se presenta un plan de transición en el cual se estipulan las medidas de progreso que debe tener la empresa que se contrata. VI. Administrar y mejorar Debido a que el Outsourcing requiere de una estructura debe ser revisado por ambas partes, por lo que se debe poner a alguien a cargo para vigilar la operación, se establece un sistema de estándares para medir la eficiencia del servicio y comprobar que se están cumpliendo los objetivos planteados. Posteriormente se elabora un sistema de retroalimentación y sobre de ello se realizan evaluaciones.8

8 GESTIOPOLIS, Outsourcing, https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-desventajas-tipos-y-niveles/

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4. CASOS PRÁCTICOS EN EL MUNDO Y EN BOLIVIA

4.1.

EMPRESAS EN EL MUNDO

TMF Group.- Ofrece un modelo de prestación de servicios locales como ser: recursos humanos y nomina, contabilidad y cumplimiento tributario, soluciones para bienes y negocios familiares, servicios globales de gobernanza, inversiones alternativas y secretariado corporativo. TMF Group opera más de 120 oficinas en más de 80 países y emplea a más de 6,500 expertos contables, abogados, secretarios corporativos, y profesionales de recursos humanos y otros profesionales. FULHERS SERVICE & CIA LTDA.- Atiende a través outsourcing de personal los procesos complementarios que no forman parte del giro principal de las operaciones del cliente, ofrece servicios de: Outsourcing de aseo y limpieza, Outsourcing de mantenimiento, Outsourcing de jardinería y paisajismo, cafetería y conserjería, outsourcing de procesos complementarios. IBM.- Tiene la capacidad de integrar proyectos de innovación en los contratos de outsourcing, lo que permite a los clientes colaborar estrechamente con los investigadores de IBM tanto a tiempo parcial como completo. IBM también cuenta con capacidades para hacer un seguimiento de los avances en materia de innovación en los contratos de outsourcing. Por otra parte, IBM pone a disposición de las compañías todos sus recursos, incluyendo laboratorios de investigación, desarrollo de tecnologías, TI y prácticas de consultoría de negocio, para ayudar a los clientes a innovar, ofrece servicios de consultoría y de tecnologías de información. SODEXO.- Gestiona e implementa servicios que contribuyen con el bienestar de las personas, optimizando su eficiencia y ayudando a las empresas y organizaciones a su rendimiento ofrece servicios de recepción, alimentación, limpieza, mantenimiento técnico y de equipos. A nivel mundial Nike y Reebok son las marcas más reconocidas en la industria del calzado y ropa deportiva, estas empresas son comúnmente conocidas por sus prácticas de contratación externa. Nike y Reebok tiene cientos de fábricas y subcontratistas que utilizan para diversos diseños y fabricación de sus productos. La subcontratación tiene muchas ventajas para estas Corporaciones como ser: Recortar costes, Aumentar la competitividad, Finanzas y reducción de riesgos.

13 4.2.

EMPRESAS EN BOLIVIA

CEMTER SRL.- Es una empresa íntegramente Boliviana, especialista en el Business Process Outsourcing (BPO) o Tercerización de Procesos de Negocios. Brinda servicios especializados e integrales que permiten a las empresas ahorrar recursos, mejorar sus niveles de calidad en los servicios que prestan, eficientar y concentrar sus esfuerzos completamente en las áreas de su negocio que le generan valor, ofrece: servicios de recursos humanos, servicios de soporte, manejo de imagen de marca, dotación de herramientas, alquiler de equipos y otros. BM Group.- Es una empresa Boliviana de servicios de Outsourcing, que cuenta con más de 8 años de experiencia. Conformado por un equipo multidisciplinario de profesionales que desde su formación y experiencia, aportan a todos nuestros servicios un enfoque de calidad y valor agregado, integrando servicios que les permiten a nuestros clientes encontrar soluciones de Outsourcing. Los servicios que ofrece son: Outsourcing de personal Técnico o de Soporte, Selección y Evaluación de Personal de Soporte, Implementación integral de estrategias de marketing, Administración de planillas de sueldos, Ejecución de procesos operativos del área de Recursos Humanos. Actualmente cuenta con aproximadamente 850 y 900 empleados asignados a diferentes servicios y clientes a nivel nacional. POTENZA.- Una empresa íntegramente boliviana, multidisciplinaria, que cuenta con una trayectoria de 39 años ofreciendo servicios de Business Process Outsourcing (BPO) o Tercerización de Procesos de Negocio, el mismo que se ha transformado en una nueva visión estratégica de negocios que permite a las empresas ahorrar recursos. Ofrece servicios de: gestión de almacenes, estibaje carguío y des carguío del producto terminado y de producción.

14

5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

5.1.

Conclusiones

Una vez realizado el estudio se puede concluir en lo siguiente:  Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en el giro principal de la actividad de su negocio.  El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.  El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad.

5.2.

Recomendaciones

 Es recomendable analizar el planteamiento del proceso de Outsourcing para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.  Es recomendable, el mantener un contacto continúo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente su funcionamiento y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

15 6. BIBLIOGRAFIA LIBROS: SCHNEIDER Ben, (2004), Outsourcing La herramienta de Gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Bogotá Colombia, Editorial Norma. MORA Fabiola/SCHUPNIK Walter, (2009), Benchmarking y Outsourcing, Santa Fe Argentina, Libro Digital Biblioteca Virtual http://mercadeo.com/archivos/Outsour&Benchm.pdf ESSINGER James/GAY Charles, (2000), Dentro del outsourcing, Inglaterra, Editorial Nicholas Brealey CORBETT Michael, (2004), The Outsourcing Revolution, Canadá, Editorial Dearborn STOLOVICH Luis, (1994), La Tercerización ¿Con qué se come?, Montevideo Uruguay, Libro Digital Biblioteca Virtual “Clacso” https://www.econbiz.de/Record/la-tercerizaci%C3%B3n-conqu%C3%A9-se-come-stolovich-luis/10000922020

PÁGINAS WEB: GESTIOPOLIS, Outsourcing, desventajas-tipos-y-niveles/

https://www.gestiopolis.com/outsourcing-definicion-ventajas-

UFT-TALENTO HUMANO, Artículo Electrónico, La Subcontratación, https://ufttalentohumano.wikispaces.com/RAZONES+PARA+SUBCONTRATAR+Y+NO+SUBCONTRATAR

PÉREZ Julián/GARDEY Ana, (2016), Definición de tercerización, https://definicion.de/tercerizacion/ Connect Americas, articulo electrónico ¿Cómo surgió el concepto de tercerización? https://connectamericas.com/es/content/%C2%BFc%C3%B3mo-surgi%C3%B3-el-concepto-detercerizaci%C3%B3n-0 FERNANDEZ, Ruddy. 2006. Outsourcing, estrategia empresarial del presente y futuro. http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#AREAS

16

ANEXOS