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Psicología organizacional

Claudio Alonzo Paula Hermida

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Carpeta de trabajo

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Alonzo, Claudio Psicología organizacional / Claudio Alonzo y Paula Hermida. - 1a ed. - Bernal : Universidad Virtual de Quilmes, 2012. Internet ISBN 978-987-1856-07-7 1. Recursos Humanos. 2. Psicología. I. Hermida, Paula II. Título CDD 158.7

Procesamiento didáctico: Bruno De Angelis, Ana Elbert Diseño original de maqueta: Hernán Morfese, Marcelo Aceituno y Juan I. Siwak Diagramación: Juan I. Siwak

Primera edición: Febrero de 2012 ISBN 978-987-1856-07-7 © Universidad Nacional de Quilmes, 2012 Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor.

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

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Íconos

OO KK LL PP

Lec­tu­ra obli­ga­to­ria. Es la bi­blio­gra­fía im­pres­cin­di­ble que acom­pa­ña el de­sa­

rro­llo de los con­te­ni­dos. Se tra­ta tan­to de tex­tos com­ple­tos co­mo de ca­pí­tu­ los de li­bros, ar­tí­cu­los y pa­pers que los es­tu­dian­tes de­ben leer, en lo po­si­ ble, en el mo­men­to en que se in­di­ca en la Car­pe­ta.

Actividades. Se tra­ta de una am­plia ga­ma de pro­pues­tas de pro­duc­ción

de di­fe­ren­tes ti­pos. In­clu­ye ejer­ci­cios, es­tu­dios de ca­so, in­ves­ti­ga­cio­nes, en­cues­tas, ela­bo­ra­ción de cua­dros, grá­fi­cos, re­so­lu­ción de guías de es­tu­ dio, etcétera.

Leer con atención. Son afir­ma­cio­nes, con­cep­tos o de­fi­ni­cio­nes des­ta­ca­das y sus­tan­cia­les que apor­tan cla­ves pa­ra la com­pren­sión del te­ma que se de­sa­rro­lla.

Para reflexionar. Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a través de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etcétera.

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Pastilla. Se uti­li­za co­mo reem­pla­zo de la no­ta al pie, pa­ra in­cor­po­rar in­for­ ma­cio­nes bre­ves, com­ple­men­ta­rias o acla­ra­to­rias de al­gún tér­mi­no o fra­se del tex­to prin­ci­pal. El su­bra­ya­do in­di­ca los tér­mi­nos a pro­pó­si­to de los cua­ les se in­clu­ye esa in­for­ma­ción aso­cia­da en el mar­gen.

RR SS

Lectura recomendada. Es la bibliografía que no se considera obligatoria,

pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.

Audio. El recurso voz y sonido posee ciertas particulares específicas que pueden ayudar a la comprensión del tema que se desarrolla. Es posible incluir en las clases archivos de sonido con fragmentos de discursos de autores o personalidades políticas que hacen al tema de la asignatura, con valor cognitivo y documental, o también el registro oral de la voz del profesor explicando algún tema.

EE OO WW AA

Audiovisual. El material audiovisual puede utilizarse de diferentes maneras.

El tipo de uso que el docente dé a un material audiovisual en una clase, dependerá de los objetivos que se persigan, entre los más usuales se encuentran: transmitir información, motivar y construir conocimiento.

Imagen. Este recurso puede incluir gráficos, esquemas, cuadros, imágenes,

dibujos y fotografías que pueden tener distintas funciones. Se utilizan para enriquecer, ilustrar y reforzar conceptos y facilitar asociaciones temáticas. Las imágenes encierran también modos de representación específicos, y sus usos pueden estar relacionados con la comprensión y la interpretación.

Recurso Web. Englobamos bajo este medio la inclusión de links a sitios o

páginas Web que resulten una referencia dentro del campo disciplinar o del quehacer académico.

Para ampliar. Este recurso extiende la explicación a otros casos u otros tex-

tos como podrían ser los textos periodísticos que pueden incluirse bajo este paraguas. Lo fundamental es mostrar cómo un tema tiene conexiones y derivaciones que amplían la perspectiva e incluyen otras fuentes.

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Índice

Los autores............................................................................................ 9 Introducción.......................................................................................... 11 Problemática del campo........................................................................ 12 Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual.......................... 13 Mapa conceptual.................................................................................. 14 Objetivos del curso . ............................................................................. 15 1. Bases conceptuales y campo de aplicación de la psicología organizacional .............................................................................. 17 Objetivos ............................................................................................. 17 1.1. Fundamentos básicos de la Psicología. Introducción......................... 17 1.1.1. La conducta humana............................................................ 19 1.1.2. La psicología organizacional.................................................. 20 1.2. El trabajo humano.......................................................................... 27 1.2.1. La centralidad del trabajo..................................................... 29 1.2.2. Concepto de trabajo............................................................. 30 1.2.3. La diferencia entre trabajo y empleo...................................... 35 1.3. La psicología organizacional en entornos cambiantes....................... 36 1.3.1. El trabajo y la lógica mercantil. Una visión crítica.................... 38 1.4. ¿Qué entendemos por organización?............................................... 40 1.4.1. Cultura organizacional.......................................................... 44 1.5. El vínculo sujeto-organización.......................................................... 48 1.5.1. La organización requerida..................................................... 50 1.6. La empresa familiar: un modelo particular de organización . ............. 52 1.6.1. Fisonomía de una empresa familiar....................................... 53 1.6.2. Análisis de la familia............................................................ 54 1.6.3. Un momento clave en la empresa familiar: la sucesión........... 56 1.7. Las organizaciones: escenario de cambios....................................... 61 1.7.1. La empresa tradicional......................................................... 63 1.7.2. De la modernidad sólida a la modernidad líquida.................... 65 1.7.3. Las nuevas organizaciones................................................... 68 Conclusión .......................................................................................... 69 Lecturas obligatorias ............................................................................ 71 Referencias bibliográficas...................................................................... 71 2. La Gestión de Recursos Humanos..................................................... 73 Objetivos.............................................................................................. 73 2.1. Gestión de las tensiones................................................................ 73 2.2. Gestión de Recursos Humanos: del hacer al aportar......................... 75 2.3. El clima laboral.............................................................................. 76 2.3.1. La organización como sistema y el clima laboral..................... 76 1.1.2. Desarrollo del concepto de clima laboral................................ 77 2.3.3. La percepción...................................................................... 78 2.3.4. El clima laboral y el contrato psicológico: recursos fundamentales en la gestión de recursos humanos.......................... 83 2.3.5. Los microclimas laborales.................................................... 85

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2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.

La evaluación del clima laboral........................................................ 86 2.4.1. Dimensión de expectativas personales.................................. 88 2.4.2. Dimensión de características de la función............................ 88 2.4.3. Dimensión de relación entre/con niveles jerárquicos.............. 88 2.4.4. Dimensión de aspectos institucionales.................................. 88 La encuesta de clima laboral.......................................................... 90 2.5.1. Ítems y cuestionarios Likert.................................................. 90 2.5.2. Etapas en la confección de la encuesta................................. 92 2.5.3. Implementación de una encuesta de clima laboral.................. 93 2.5.4. La evaluación de los resultados de la encuesta de clima laboral.....94 2.5.5. La devolución de los resultados............................................ 97 Los emergentes del clima laboral.................................................... 98 De la evaluación a la gestión del clima laboral................................. 99 La motivación.............................................................................. 101 2.8.1. Una aproximación al concepto de motivación........................ 102 2.8.2. Motivadores del entorno laboral.......................................... 103 2.8.3. Motivadores del contenido del trabajo................................. 105 2.8.4. Los motivadores tradicionales............................................. 107 2.8.5. Los aumentos salariales..................................................... 107 2.8.6. La estabilidad y continuidad laboral..................................... 108 2.8.7. Las principales teorías sobre la motivación humana: el modelo jerárquico de Abraham Maslow . ................................................... 108 2.9. Los nuevos modelos de gestión y la necesidad de contar con una tecnología de la motivación............................................................... 109 2.9.1. La influencia de las expectativas......................................... 111 2.9.2. El sentido del trabajo.......................................................... 113 2.9.3. El valor del trabajo............................................................. 113 2.9.4. La asunción de responsabilidad.......................................... 113 2.9.5. La calidad del trabajo......................................................... 114 2.9.6. La congruencia entre las capacidades y la tarea................... 114 2.9.7. El reconocimiento............................................................... 114 2.9.8. Autorrealización................................................................. 114 2.9.9. Incentivos económicos....................................................... 114 2.9.10. Reglas de juego claras..................................................... 114 2.9.11. Comunicación.................................................................. 115 2.10. La gestión de la motivación como un proceso constante............... 116 Conclusiones...................................................................................... 116 Lecturas obligatorias .......................................................................... 117 Bibliografia ampliatoria........................................................................ 117 3. Gestión de personas y equipos en sistemas orientados a resultados: el sentido del liderazgo ............................................................... 119 Objetivos............................................................................................ 119 3.1. Introducción................................................................................. 119 3.2. El liderazgo ................................................................................. 121 3.2.1. Introducción al concepto de liderazgo.................................. 121 3.2.2. La práctica del liderazgo .................................................... 122 3.2.3. Definiciones sobre liderazgo................................................ 125 3.2.4 El análisis del liderazgo en perspectiva histórica: un aporte de Luis Karpf............................................................................... 126

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3.2.5. Las corrientes teóricas contemporáneas acerca del liderazgo.....128 3.3. El coaching, una estrategia de la psicología organizacional para desarrollar capacidades de liderazgo............................................. 146 3.3.1. Orígenes de la disciplina..................................................... 147 3.4. Un caso de desarrollo de capacidades de liderazgo, a través de un proceso de coaching ............................................................... 150 3.4.1. Introducción al caso de análisis.......................................... 150 Conclusiones...................................................................................... 162 Lecturas obligatorias .......................................................................... 163 Bibliografia ampliatoria........................................................................ 163 4. Prácticas y procesos de gestión humana en las organizaciones........ 167 Objetivos............................................................................................ 167 4.1. Introducción................................................................................. 167 4.2. Las prácticas y los procesos ........................................................ 169 4.2.1. Modelos de gestión basados en competencias.................... 169 4.3. Procesos de desarrollo de recursos humanos ............................... 176 4.3.1. Definición y elaboración de un modelo de competencias....... 176 4.3.2. Descripción de puestos...................................................... 176 4.3.4. Reflexiones finales............................................................. 188 4.4. La selección de personal.............................................................. 189 4.4.1. Introducción al proceso de selección de personal................. 189 4.4.2. Las etapas del proceso de selección de personal................. 190 4.5. Capacitación................................................................................ 197 4.5.1. Introducción a la práctica de capacitación............................ 197 4.5.2. ¿Cuándo se debe implementar una capacitación?................ 199 4.6. El análisis organizacional.............................................................. 203 4.6.1. Etapas del análisis organizacional....................................... 204 Conclusiones...................................................................................... 207 Lecturas obligatorias .......................................................................... 209 Bibliografia ampliatoria........................................................................ 209

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Los autores Los autores

Claudio Alonzo es Licenciado en Psicología por la Universidad de Buenos Aires. Magíster en Psicología Organizacional por la Universidad Abierta Interamericana. Se desempeña como Profesor Adjunto Regular a cargo de la “Cátedra II de Psicología del Trabajo” en la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires; Profesor Titular en la “Cátedra de Gestión del Capital Humano” en la Maestría en Economía y Administración de Finanzas de la Universidad Católica de Cuyo; Profesor Adjunto de la “Cátedra de Análisis Organizacional” en la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires; Profesor Invitado para el dictado del módulo de “Liderazgo” en la Universidad Arcor; Profesor Invitado de la Maestría en Gestión de Políticas Públicas de la Universidad de San Andrés. Es Director del “Programa de Actualización sobre Gestión Humana en las Organizaciones (prácticas y procesos)” de la Facultad de Psicología en la Universidad de Buenos Aires y Consultor en RRHH de la Administración Federal de Ingresos Públicos de la República Argentina. Paula Hermida es Licenciada en Psicología por la Universidad de Buenos Aires. Doctoranda de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña como Jefa de Trabajos Prácticos de la “Cátedra II de Psicología del Trabajo” en la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Es Becaria de Doctorado del CONICET. Su tema de especialización es sobre el impacto de la falta de trabajo en la salud psicofísica.

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Introducción

Introducción La psicología como disciplina se identifica por la posibilidad de utilizar una definición tópica y aceptada universalmente, como el estudio científico de la conducta humana. Constituye un campo tan amplio y tan complejo que resulta usual encontrar, dentro de su encuadre, problemas de índole estrictamente mental y otros de carácter esencialmente social. Representa un importante campo de amplio espectro que puede incluir marcos conceptuales y prácticas diversas, con un común denominador: generar un mayor bienestar a las personas e incrementar la calidad de vida. Particularmente, la psicología organizacional, representa el estudio científico de la relación compleja entre las personas y el contexto de trabajo y un marco disciplinar desde el cual se analiza y se interviene sobre el conjunto de tensiones generadas por el intento de compatibilizar las necesidades individuales y las exigencias de la organización. De esta manera, la psicología organizacional se propone abordar los fenómenos humanos desde las perspectivas individual y social, dentro de encuadres laborales y tiene como propósito comprender y operar profesionalmente sobre los problemas que se presentan en tal contexto. Históricamente, esta disciplina ha sufrido cambios sustanciales en las últimas tres décadas, que son la expresión del crecimiento teórico y el incremento de acciones de investigación sobre problemáticas complejas. Por ejemplo, la relación entre la productividad organizacional y el rendimiento individual y grupal, las fuentes de la motivación humana en el trabajo, y la gestión de conflictos interpersonales o intergrupales, entre otras. Los grados de dificultad que presentan los problemas organizacionales han hecho que este campo se incluya hoy en un marco interdisciplinario, donde convergen la sociología, la antropología, la filosofía, la política, la economía, la educación y la psicología, generando fructíferos intentos de comprender los enigmas organizacionales y producir respuestas profesionales que impacten positivamente sobre la efectividad organizacional y el bienestar individual. Desde este marco, y con el fin de abordar las complejas problemáticas presentes en el mundo organizacional desde la impronta y prácticas de la psicología organizacional, se ha organizado el material de esta materia en cuatro unidades. En la primera, el estudiante encontrará las bases conceptuales sobre las que se apoya esta disciplina, así como también los cambios de aplicación de la misma. Su objetivo es poder generar una introducción hacia la disciplina así como también elaborar una concepción acerca de la complejidad del objeto de estudio de esta rama de la psicología: las organizaciones. Habiendo abordado las características principales de las organizaciones desde la impronta psicológica, en la segunda unidad se profundizará acerca de la gestión humana en las mismas, para percibir la tensión constante entre

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el rendimiento individual y la productividad organizacional. En este sentido, se desarrollarán las temáticas de clima laboral y motivación como conceptos y herramientas fundamentales en la gestión humana. En la tercera unidad, se trabajará sobre la gestión de personas y equipos, haciendo hincapié en las variables de liderazgo, poder y comunicación como elementos fundamentales en la gestión del desempeño humano en sistemas orientados a resultados. Finalmente, habiendo realizado un profundo análisis teórico y de los principales conceptos de la psicología organizacional, en la cuarta unidad se apuntará al desarrollo de las principales prácticas y procesos de gestión humana que se pueden llevar a cabo en los contextos organizacionales.

Problemática del campo La psicología organizacional nace siendo una psicología industrial a principios del siglo XX y encuentra su impronta científica en la producción de dos psicólogos: Walter Dill y Hugo Münsterberg y de un ingeniero: Frederick Taylor. Los modelos desarrollados por estos autores se orientaban, por un lado, a utilizar el método experimental para estudiar contextos de producción industrial y, por otro lado, a generar un diseño científico de los puestos de trabajo que permitiese lograr eficiencia con la selección de los mejores hombres, y optimizar su tiempo y movimientos de trabajo con el fin de mejorar su desempeño, impactando sobre la productividad de la organización. Este período de génesis de la disciplina tenía una base de sustentación técnico-económica y pragmática, a partir de la cual las prácticas que surgían intentaban resolver sólo problemas orientados al incremento de la rentabilidad, y la mejora general del contexto de producción y de negocios. Promediando la década de 1920, fueron ostensibles los esfuerzos de la disciplina por contar con instrumentos de diagnóstico rigurosos, que garantizaran mediciones apropiadas de los comportamientos humanos. La era de las “técnicas psicométricas” mostraba un ilusorio intento de gestionar a las personas, bajo la creencia de que toda conducta podía ser predecible y medible. De todas maneras, esta orientación de la psicología organizacional, permitió que la disciplina comenzara a tener un importante nivel de prestigio social y reconocimiento académico. A partir de la década de 1930, y luego del famoso experimento desarrollado en la planta Hawthorne de la Western Electric Company, liderado por el psicólogo Elton Mayo, comienza a desarrollarse la corriente de la psicología social aplicada al trabajo. Estos enfoques comenzaron a determinar la influencia de factores psicosociales en los comportamientos humanos en ámbitos laborales. Más adelante, y por el impacto y las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial, la psicología organizacional y las ciencias sociales en particular, incursionaron con firmeza en el terreno del estudio de los fenómenos organizacionales, confirmando la línea de trabajo que sostenía la insuficiencia de las teorías racionales y positivistas, maximizadoras de la utilidad del capital, que no podían explicar la mayoría de los aspectos del comportamiento laboral. Fueron sus principales exponentes el psicólogo Kurt Lewin y un importante equipo de trabajo, desarrollado bajo su liderazgo. Sobre finales del siglo XX y principios del nuevo siglo, los aportes de la

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Escuela Tavistock de Londres, constituyeron la base conceptual y epistemológica esencial para los estudios psicológicos sobre el factor humano en ámbitos laborales. Los estudios de Wilfred Bion y Eliot Jaques, dejaron una indispensable impronta a partir de los enfoques psicosociotécnicos, a través de los cuales se pudo arribar a estudios integrales de la organización. Más recientemente, los estudios de Christhope Dejours y sus discípulos, siguieron reforzando la comprensión sobre la relación entre la organización física del trabajo y los patrones de vínculo social entre los trabajadores, y cómo esta relación impacta a su vez, sobre la productividad de su trabajo. Actualmente, las nuevas formas de organización del trabajo, las distintas representaciones individuales y sociales sobre la actividad laboral, y la pérdida de centralidad del trabajo en la cultura de la posmodernidad, coloca a la psicología organizacional en un plano de desafíos, que le exige nuevos marcos conceptuales y prácticas funcionales a contextos diversos, cambiantes, y cada vez más complejos.

Reflexiones acerca del aprendizaje en un entorno virtual Los cambios tecnológicos conllevan la necesidad por parte de los individuos de adaptarse a las nuevas modalidades de comunicación que estas implican. El surgimiento de entornos virtuales de aprendizaje se encuentra íntimamente vinculado no sólo con lo que estas tecnologías permiten, sino también con la necesidad de los individuos de disponer de nuevas modalidades de aprendizaje que se adapten a los nuevos estilos de vida. El aprendizaje a través de entornos virtuales facilita el acceso a la información desde la comodidad de un hogar o una oficina; sin embargo, requiere también el compromiso no sólo de quien brinda el material –el docente–, sino también de quien lo recibe –el alumno. Nos referimos a un compromiso vinculado con la implicación, el cuestionamiento y las preguntas. Esta materia implica el poder generar espacios de reflexión para comprender la complejidad, en una era de cambios contextuales y organizacionales, en cuanto al impacto de los mismos sobre los sujetos.

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Mapa conceptual

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Objetivos del curso El presente curso se propone que los estudiantes: •• Tomen contacto con los problemas que plantea hoy el fenómeno del trabajo, entendiendo los complejos factores contextuales que inciden en la práctica laboral en las organizaciones. •• Adquieran los recursos conceptuales necesarios para comprender la psicología organizacional, desde una perspectiva multidimensional e interdisciplinaria. •• Incorporen conocimientos que faciliten un desempeño específico en el área de incumbencia profesional correspondiente. •• Revisen críticamente las nuevas modalidades que adopta la organización del trabajo y su impacto sobre los comportamientos humanos. •• Conozcan la tecnología de intervención, las técnicas, instrumentos y herramientas orientados a efectivizar las intervenciones del psicólogo en los procesos laborales, en las dimensiones personal, grupal y organizacional.

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1 Bases conceptuales y campo de aplicación de la psicología organizacional Objetivos •• Dar cuenta de las bases conceptuales y el campo de aplicación de la psicología organizacional. •• Realizar un recorrido histórico de la disciplina. •• Esbozar los límites entre el área organizacional y otras áreas emparentadas, tales como la psicología institucional. •• Dar cuenta de los conceptos principales que forman parte del sustento de la presente disciplina.

1.1. Fundamentos básicos de la Psicología. Introducción La Psicología es aceptada universalmente como una disciplina centrada en el estudio científico de la conducta humana. Su campo resulta tan amplio y complejo que, como ciencia, suele abordar problemas de índole estrictamente mental y otros de carácter esencialmente social. Representa un campo de amplio espectro que puede incluir marcos conceptuales y prácticas diversas, con un común denominador: generar un mayor bienestar a las personas y mejorar la calidad de vida. Tal como lo explicita José Bleger (1963), la Psicología demoró más que otras ciencias en organizarse como un campo científico. El concepto de psicología tiene, como todas las ciencias, la impronta de la filosofía, ciencia con la que siempre mantuvo estrechos lazos. Y se reconoce que sus primeras definiciones se remontan al siglo XVI, siendo el filósofo Emanuel Kant, el primero que la consideró con estatus científico. La Psicología no es la única ciencia que estudia la naturaleza humana, comparte con la filosofía, la antropología, la historia y la sociología, el sentido de tener, como objeto de estudio, al ser humano y sus vicisitudes. Durante mucho tiempo se la consideró una disciplina que se ocupaba del estudio del alma, de la psique, la mente o conciencia, y ese recorte del objeto de estudio, generó una perspectiva extremadamente individual, singular y aislada de las situaciones reales, históricas y presentes en las que se desarrolla la vida de las personas, su estilo de personalidad y en la manera en que construyen sus relaciones sociales. En general, los enfoques más prominentes de la psicología contemporánea, conciben, actualmente, a los fenómenos psicológicos como emergentes

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de determinadas relaciones e interacciones concretas del ser humano como ser social y condicionado por las situaciones reales de su vida. Paulatinamente han perdido vigencia los enfoques que aíslan al ser humano, o aquellos que incursionan en una concepción abstracta del mismo, sin conexión alguna con la naturaleza y su medio social. En este sentido José Bleger (1963) en su obra Psicología de la conducta sostiene que un ser humano puede ser caracterizado por:

CC

a. Su condición de pertenecer a una naturaleza muy peculiar: la humana. A partir del renacimiento es cuando el hombre comprende que forma parte de la naturaleza, pero mucho más tardíamente acepta que forma parte, además, de una naturaleza distinta y muy particular, su condición de ser social hace que paulatinamente se estructure una síntesis integrada de naturaleza y sociedad, en la que esta última no es un factor superficial que modifica características transitorias o no esenciales del ser humano, sino que cambia profunda y sustancialmente la primitiva condición de ser natural, en el sentido de depender en gran parte, o totalmente, de la naturaleza.

b. Su condición de ser concreto, esto es, pertenece a determinada cultura, a determinada clase social, grupo étnico, religioso y que esta pertenencia no es casual o aleatoria, sino que integra su ser y su personalidad. Que no se debe estudiar la conciencia o la atención en abstracto, sino la conducta concreta de tal individuo o de tal grupo en tales condiciones concretas y en un momento dado. c. Su condición de ser social, solo por lo cual es un ser humano que únicamente llega a ser tal por la incorporación y organización de experiencias con los demás individuos; el conjunto de las relaciones sociales es lo que define al ser humano en su personalidad. d. Su condición de ser histórico, tanto en el sentido individual como social, es el producto de un desarrollo en el que emergen nuevas potencialidades, que no se dan de una vez para siempre en forma fija e inmutable. El alto grado de desarrollo depende de una compleja organización de la materia viva y es reflejo de la estructura social en el más amplio sentido. e. Su medio ambiente, que es un ambiente social, del que provienen los estímulos fundamentales para la organización de sus cualidades psicológicas. f. Su imposibilidad de conocer su propia condición por pura reflexión: el conocimiento que se alcanza está, a su vez, socialmente condicionado. Ok con el cambio. g. Su posibilidad, única entre los seres vivos de utilizar el pensamiento, concebir símbolos universales, crear un lenguaje, prever y planificar su acción, utilizar instrumentos y técnicas que modifican su propia naturaleza. Aún formando parte de la naturaleza, puede en cierta medida, ser independiente de ella. Todo esto está en estrecha relación con su posibilidad, distinta a la de todos los animales, de producir sus medios de subsistencia. Estos medios son los que crean la matriz fundamental de todas las relaciones humanas. (Bleger, 1963)

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1.1.1. La conducta humana LEER CON ATENCIÓN

El sujeto humano concebido como ser social, histórico y emergente de producciones colectivas, es el que tomaremos como marco de referencia para el estudio del comportamiento individual y grupal en ámbitos organizacionales.

LL

Esta referencia sirve también para encuadrar el objeto de estudio que utilizaremos: que el estudio de la conducta se hace en función de la personalidad y del contexto social, en el cual el ser humano está siempre incluido. Es una manera de estudiar la conducta en calidad de proceso y no de “cosa”, evento o hecho aislado del entorno. Representa una manera de esgrimir una teoría dinámica de la personalidad que, desde Mowrer y Kluckhohn (1944) en A dynamic theory of personality, presenta cuatro propósitos mínimos esenciales: 1. La conducta es funcional. Por funcional se entiende que toda conducta tiene una finalidad: la de resolver tensiones. 2. La conducta implica siempre conflicto o ambivalencia. 3. La conducta solo puede ser comprendida en función del campo o contexto en el que ella ocurre. 4. Todo organismo vivo tiende a preservar un estado de máxima integración o consistencia interna. De esta forma, Mowrer y Kluckhohn (1944) plantean la presencia de un entorno significativo que funciona como incubadora de conductas. Kurt Lewin (1951), siguiendo esta misma línea, plantea el concepto de espacio vital, donde la conducta se da como un emergente de la relación entre el sujeto y el medio. Las personas y los objetos son interdependientes. La persona es inseparable de su ambiente, y ese ambiente es psicológico, en tanto define la conducta del mismo. También fue el foco del pensamiento de Enrique Pichón Riviere (1981), quien expresaba “el objeto central de las investigaciones psicológicas es el campo psicológico, donde se establecen las interacciones entre la personalidad y el mundo” (pp. 61). Según este prestigioso autor argentino, el concepto de situación “es importante porque connota las modificaciones en que el medio es el agente, en tanto que el concepto de conducta hace referencia a las modificaciones en que la personalidad es el agente”; y existe una relación integrada entre situación, interacción y conducta. En la línea teórica trabajada por Bleger (1963), Pichón Riviere aseveraba:

CC

(…) el campo psicológico es el campo de las interacciones entre el individuo y el medio. Por eso podemos expresar que el objeto mismo de la Psicología es el campo de la interacción. Antes se consideraba que este campo era hueco o vacío a causa de la dicotomía que la Psicología clásica establecía entre el individuo y la sociedad. Se estudiaba al individuo aislado y se procuraba comprenderlo como tal, sin siquiera incluir su mundo interno. Por consiguiente podemos decir que la Psicología clásica es una Psicología abstracta, sin conteni-

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Enrique Pichón-Riviere (1907-1977) fue un médico psiquiatra argentino. Ayudó a introducir el psicoanálisis en la Argentina, y fue uno de los miembros fundadores de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA). Su teoría se encarga de analizar la dialéctica constante de los grupos, introduciendo en la mirada social los aportes psicoanalíticos de autores como Melanie Klein. Considerando que los desarrollos psicoanalíticos enriquecían el campo de lo social, desarrolla la Teoría del Vínculo, donde da cuenta de que todos los individuos se relacionan constantemente con objetos, tanto internos como externos, que los condicionan. Asimismo, desarrolla el concepto de rol como aquello que se refleja en la conducta de los individuos y depende en su asunción tanto del sujeto como de la demanda del contexto que lo rodea.

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do, sin drama, sin objeto, con funciones separadas y aisladas del medio, con un método de estudio especial que es la introspección referida a un diálogo vacío, sin incluir el diálogo con el otro dentro de uno mismo y sin considerar el diálogo con los objetos internos (Pichón Riviere, 1981: 61).

Aludiendo a esta inseparable relación entre individuo y sociedad, Pichón Riviere (1971), cita al poeta John Donne (Londres, 1572-1631), quién escribió:

CC

Nadie es una isla completa en sí misma; todo hombre es un trozo de continente, una parte del todo, si el mar arrebata un peñón, es España la que sufre la pérdida. Lo mismo que si se trata de un promontorio, de una hacienda de tus amigos o de la tuya propia, la muerte de un hombre me disminuye porque estoy inserto en la humanidad, y por eso nunca me preguntes por quién doblan las campanas, porque doblan por ti. (Done, citado por Pichón Rivière, 1971: 340).

La mayoría de estos trabajos y autores resolvió la falsa dicotomía entre individuo y sociedad, generando las condiciones indispensables para pensar a la psicología organizacional como una psicología social aplicada” que se ocupa de la calidad de las interacciones entre las personas y el universo de las organizaciones de trabajo.

1.1.2. La psicología organizacional La psicología organizacional representa “el estudio científico de la relación compleja entre las personas y el contexto de trabajo” y “un marco disciplinar desde el cual se analiza y se interviene, sobre el conjunto de tensiones generadas por el intento de compatibilizar las necesidades individuales y las exigencias de la organización” (Alonzo, 2011). La psicología organizacional constituye el marco científico a través del cual se estudia la compleja relación entre las personas, y el trabajo desarrollado en sistemas organizacionales. Generó y genera valiosos aportes que contribuyeron a una mejor comprensión de los numerosos aspectos que forman parte del trabajo humano, orientándose a comprender la naturaleza de los comportamientos individuales, grupales, sociales y organizacionales. Presenta un marco conceptual multidimensional, orientado a comprender el fenómeno del trabajo, no limitándose solo a la descripción fenomenológica de comportamientos emergentes, sino también en el aporte de modelos de intervención profesional, enfoques de abordaje e instrumentos de aplicación, dirigidos a mejorar la actividad laboral de personas, grupos y organizaciones, generando condiciones para el incremento de los niveles de satisfacción laboral y el desarrollo organizacional Como disciplina, tiene por objetivo abordar los fenómenos humanos, tanto desde las perspectivas individuales como la social, dentro de encuadres laborales, con el propósito de comprender y operar profesionalmente sobre los problemas que se presentan en tal contexto. Realizando un recorrido histórico, se puede observar que esta disciplina ha sufrido cambios sustanciales en las últimas tres décadas, resultantes del cre-

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cimiento teórico y el incremento de acciones de investigación sobre problemáticas complejas tales como la relación entre la productividad organizacional y el rendimiento individual y grupal, las fuentes de la motivación humana en el trabajo, y la gestión de conflictos interpersonales o intergrupales, entre otras. La dificultad que presentan los problemas organizacionales, han logrado que este campo se incluya actualmente dentro de un marco interdisciplinario, donde convergen la Sociología, la Antropología, la Filosofía, la Política, la Economía, la Educación y la Psicología, generando fructíferos intentos de comprender los enigmas organizacionales. y producir respuestas profesionales que impactan positivamente sobre la efectividad organizacional y el bienestar individual. La psicología organizacional, desde el enfoque de Edgar Schein contribuye a conocer: 1. Cuál es el propósito de una organización. 2. Cómo se tiene que organizar el trabajo para lograr ese objetivo. 3. Cómo seleccionar, entrenar, ubicar y gestionar el recurso humano (empleados y jefes) disponible para realizar el trabajo. 4. Cómo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga, y cómo propiciar sistemas de mérito que le permitan, a empresarios y trabajadores, un adecuado rendimiento en el trabajo y motivación suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo. 5. Cómo cambiar la organización de tal manera que se le pueda dar respuesta a las exigencias de los cambios tecnológicos y sociales que surgen, no solo en el contexto sino también al interior de la organización. 6. Cómo confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de distintas organizaciones, de unidades dentro de la organización tales como los sindicatos, de entidades de control y finalmente, de las que se derivan de sus propios malestares organizacionales. A esta caracterización podemos agregarle: 7. Cómo generar condiciones para que el trabajo humano, en una organización, se desarrolle a través de modelos de gestión que aseguren entornos saludables, que permitan el crecimiento individual y social del trabajador.

Bases conceptuales La psicología organizacional nace a principios del siglo XX. Debido a los cambios contextuales, emparentados con los nacimientos de las grandes industrias, su nacimiento se da desde un enfoque de psicología industrial, orientada a mejorar su producción. En esta primera etapa del desarrollo de la disciplina, son fundantes los aportes científicos de dos psicólogos: Walter Dill y Hugo Münsterberg y de un ingeniero: Frederick Taylor. Los modelos desarrollados por estos autores se orientaban a utilizar el método experimental para estudiar contextos de producción industrial y a generar un diseño científico de los puestos de trabajo que permitiese lograr eficiencia con la selección de los mejores hombres, y optimizar su tiempo y movimientos de trabajo con el objeto de mejorar su desempeño, y de lograr un impacto sobre la productividad de la organización. Este período de génesis de la disciplina tenía una base de sustentación técnico-económica y pragmática, según la cual las prácticas que surgían inten-

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Edgard Schein es un psicólogo social cuyo trabajo se centra en generar desarrollos teóricos y prácticas acerca de los cambios organizacionales. Trabajando con Douglas Mc Gregor (creador de la Teoría X e Y) analizó la importancia en los tipos de gestión organizacionales y sus consecuencias sobre el rendimiento de los sujetos, de la organización y los grupos. Sus aportes teóricos señalan que la forma en que las organizaciones llevan a cabo su quehacer cotidiano, a través de los estilos de gestión, impactan en la motivación de los individuos. La importancia de sus aportes reside en su mirada social y de interacción entre el sujeto y su entorno. El concepto de “contrato psicológico”, da cuenta de la fuerza en la determinación de conductas que poseen las expectativas mutuas entre los individuos. El concepto de “cultura organizacional” da cuenta de cómo las conductas, tanto de la organización como sus miembros, están determinadas por principios arraigados que deben ser tenidos en cuenta al generar cualquier tipo de cambio organizacional.

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taban resolver solo problemas orientados al incremento de la rentabilidad, y lograr la mejora general del contexto de producción y de negocios. El propio Taylor, en su obra Principles of Scientific Management (1911), postula las primeras premisas de lo que sería luego la corriente científica hegemónica en el estudio de la organización del trabajo. El aporte de Taylor consistió en concebir el trabajo humano en la organización industrial, como una cantidad de energía física aplicada sobre una tarea. Su preocupación era analizar las características del trabajo manual.

Walter Dill Scott era un psicólogo, presidente de la Universidad de North Western. Su objetivo de trabajo fue, en un principio, el intento de aplicación de principios psicológicos en el campo de la publicidad y la mercadotecnia. Posteriormente traslada estos desarrollos a toda la organización, centrándose también en las prácticas de administración de personal, contemplando las mismas desde el proceso de selección adecuada. En esta misma línea, Hugo Müsterberg, psicólogo alemán y docente en la Universidad de Hardvard, destaca la importancia de poder encontrar a las personas que posean las cualidades para desarrollar las tareas y detectar las condiciones que generen una producción más alta para la organización y satisfactoria para la persona. Su desarrollo se basa en la idea de que el negocio y las formas de gestionarlo pueden generar que los trabajadores alcancen mejores resultados. Sus aportes generan una base para los desarrollos de Frederick Taylor, ingeniero mecánico y economista estadounidense. Con el objetivo de aumentar la productividad a través de una mayor eficacia en la producción y mejores retribuciones para los trabajadores, desarrolla aportes como la división del trabajo y el diseño de los movimientos.

Para Taylor, la productividad se relacionaba con los niveles de efectividad logrados por la destreza física del trabajador. En este sentido, su primera contribución neurálgica fue desagregar ese concepto en dos factores que, regulados y administrados rigurosamente, aumentarían significativamente la productividad: los tiempos y los movimientos. La observación del tipo de movimientos que realizaba el trabajador y la evaluación del tiempo de ejecución de la tarea eran el recurso maestro para rediseñar la efectividad de esos elementos, y así hacer del esfuerzo humano una inversión más productiva. Su segunda contribución consistió en separar la actividad de ejecución realizada por el trabajador de la actividad de diseño, planificación y organización de la tarea, que quedaba en manos del ingeniero. La figura del ingeniero pasa a ser para Taylor la figura central en este nuevo escenario industrial, y casi encarna el paradigma aristotélico que describía la polis griega como un lugar donde los que habían nacido para mandar gobernaban y se encargaban de los asuntos de la política y a la plebe se le adjudicaban las actividades de trabajo, que para la época estaban asociadas a la esclavitud. Músculo y mente, pensamiento y ejecución, órdenes y obediencia comenzaban a ser los emblemas culturales del modelo. Taylor justificaba esa posición expresando:

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En nuestro esquema, no les pedimos iniciativas a nuestros hombres. No deseamos iniciativa alguna. Todo lo que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les impartimos, que hagan lo que les decimos y que lo hagan rápido. A ellos los empleamos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen (Taylor, citado en Echeverría, 2003: 28).

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Este principio sentencia una realidad que marcó a fuego las relaciones de trabajo durante más de cien años. La figura emblemática de la sociedad industrial fue el ingeniero, quien regula y estandariza la ejecución de las tareas, normando el espacio de trabajo del obrero, sin que este pueda imprimirle a su trabajo su impronta personal. Es así como su individualidad, su singularidad, su capacidad reflexiva y creativa, quedan fuera de juego y no pertenecen, para Taylor, al campo del trabajo.

El modelo de la línea de ensamblaje Mientras Taylor había realizado un aporte fundamental para mejorar la productividad del trabajador manual, fue Henry Ford, en 1914, quien definió la mejora de la productividad a partir de un modelo organizativo, la línea de ensamblaje que permitía optimizar la coordinación de las tareas individuales, asociando como eslabones en una cadena, los esfuerzos individuales de los trabajadores. De todas maneras, el dispositivo de coordinación colocaba al obrero en una tarea de especialización, que no le permitía tener una concepción integral del proceso de trabajo, sino que su responsabilidad empezaba y terminaba en una tarea individual, que dejaba de ser suya en el mismo momento en que la transfería al eslabón siguiente de la cadena de producción.

LEER CON ATENCIÓN

Henry Ford frente a una pregunta periodística sobre por qué sostenía la idea de un hombre fragmentado en el trabajo, respondía: “¿Para qué me voy a preocupar por el hombre en su totalidad, si lo único que me interesa de él son sus manos?”

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EE C http://www.youtube.com/watch?v=G44m4NQHmmg 1. En relación con los desarrollos teóricos de Frederick Taylor y Henry Ford compare las citas de ambas (en pp. 20 y 21) y establezca semejanzas y diferencias.

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Henry Ford fue un empresario norteamericano, formado como técnico maquinista en la industria de Detroit, Estados Unidos. Es conocido por los aportes desarrollados en su empresa de automóviles luego aplicados en una cantidad infinita de empresas industriales. Generó la idea de producción en serie, también conocida como “fordismo”: la instalación de una cadena de montaje que iba desplazando automáticamente las partes del automóvil hasta los puestos donde diferentes grupos de operarios realizaban las tareas previamente encomendadas. Así, se evitaba la pérdida de tiempo de trabajo, aplicándose los principios postulados por Taylor. Esto abarataba la producción y lograba la estandarización de los productos, lo que los hacía más baratos y masivos.

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El modelo de poder basado en el mando-control El trabajador incluido en este esquema de trabajo era incorporado a un sistema repetitivo, automatizado y monótono, que comenzaba a generar preocupación en los directivos de las organizaciones, que veían perplejos cómo los niveles de rendimiento individual no eran consistentes ni sustentables en el tiempo. El trabajador se cansaba, provocaba accidentes, revelaba una merma en su efectividad y eso resentía la producción. Para resolver este problema, donde lo técnico no resistía a lo humano se diseñó un modelo de conducción basado en el mando y el control como mecanismo privilegiado para regular el trabajo. A partir de este modelo, al trabajador le decían exactamente lo que tenía que hacer. Aquí aparece otra figura de poder, el capataz –quien representaba al poder delegado por el ingeniero– una figura de poder que tenía la responsabilidad de hacer que la tarea se ejecute, impartir órdenes e instrucciones para tal fin, supervisar su cumplimiento y, eventualmente, sancionar los errores y el trabajo mal hecho. El psicólogo Douglas McGregor (1971) describió magistralmente este mecanismo de control, afirmando que los supuestos gerenciales básicos que eran subyacentes a estas prácticas, contenían un concepto acerca de la naturaleza humana en el trabajo. La definió como la “Teoría X” del comportamiento humano en el trabajo. McGregor indicaba que esta teoría explicaba que: •• A los empleados no les gusta trabajar y siempre que pueden, tratan de no hacerlo. •• Como a los empleados no les gusta trabajar, se los debe presionar, controlar y amenazar con un castigo, para alcanzar las metas. •• Los empleados eluden la responsabilidad y buscan que siempre alguien los gobierne. •• A la mayor parte de los empleados les importa más la seguridad que cualquier otro factor laboral y no tienen ambiciones. No es difícil advertir que este modelo de mando-obediencia, forma parte aún de buena parte de los estilos de conducción predominantes en las organizaciones, y que explican en forma contundente los orígenes de las principales tensiones entre el capital y el trabajo. Los modelos de trabajo mencionados se producían, en estructuras organizacionales estratificadas por niveles jerárquicos, que definían cómo se distribuía el poder y cómo se establecían los sistemas de toma de decisiones. En este tipo organizacional la comunicación es vertical descendente y el poder reside en los segmentos más altos de la pirámide organizacional.

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Tiempos modernos

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http://youtu.be/QyHy023gAnY 2. A partir del video analice dónde se observan características del modelo de poder de mando-control.

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Una segunda etapa en el desarrollo histórico de la psicología organizacional la podemos ubicar promediando la década de 1920, donde todavía brillaban en todo su esplendor, los hallazgos de Taylor y Ford. Sin ocultar el deslumbramiento por los enfoques hegemónicos, fueron ostensibles los esfuerzos de la disciplina por contar con instrumentos de diagnóstico rigurosos, que garantizaran mediciones apropiadas de los comportamientos humanos. La era de las técnicas psicométricas mostraba, no obstante, un ilusorio intento de gestionar a las personas, bajo la creencia de que toda conducta podía ser predecible y medible. Allí se genero aquella premisa que dejó su sello en la gestión de los recursos humanos, hasta la actualidad: aquello que no se puede medir, no se puede gestionar. De todas maneras, esta orientación de la psicología organizacional, permitió que la disciplina comenzara a tener un importante nivel de prestigio social y reconocimiento académico, desmarcándose paulatinamente de una concepción pragmática. Eran los tiempos que dieron origen a las primeras publicaciones de la especialidad, entre otras: el Journal of Applied psychology, el Journal of personnel Research, y la creación de los primeros institutos de investigación como el Carnegie Institute of Technology. En esa década, también se fundó la Psychological Corporation, antecedente directo de los actuales colegios profesionales, que intentó comenzar a mantener a la psicología en general dentro de un encuadre científico y lejos de las prácticas salvajes que revelaban superficialidad y desconocimiento. Es muy nítido en esa época que la psicología organizacional avanzaba en sus desarrollos de la mano de los conflictos bélicos, que representaban una exigencia del contexto a una ciencia que podía comenzar a proveer de instrumentos y procesos, que impactaran sobre el rendimiento y la motivación de los soldados y las tropas participantes en las acciones de la Primera Guerra Mundial. A partir de fines de la década de 1920, se produce el surgimiento de una tercera etapa, en la cual surgen enfoques que intentarían demostrar que las teorías racionales, maximizadoras de la utilidad rentable, no explican muchos aspectos del comportamiento laboral, y luego del famoso experimento llevado a cabo en la planta Hawthorne de la Western Electric Company, liderado por el psicólogo Elton Mayo, comienza a desarrollarse la corriente de la psicología social aplicada al trabajo. Estos enfoques comenzaron a determinar la influenPsicología organizacional

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Elton Mayo fue un sociólogo y psicólogo industrial, que focalizó su eje de trabajo en el desarrollo de teorías de las organizacionales y las relaciones humanas. Su objetivo fue el estudio de los efectos psicológicos que causaban en los trabajadores las condiciones físicas en relación a la producción. El estudio realizado en Hawthorne le permitió verificar empíricamente que la tensión entre las diferentes lógicas organizacionales producía un impacto sobre la producción: la tensión entre la necesidad de vínculo de los trabajadores y el coste y la eficiencia planteada por los directivos generaba conflictos. Determinó, así, que algunas acciones como fomentar la interacción y el vínculo grupal entre los trabajadores generaban mejores resultados en la producción que el aumento de los salarios.

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cia de factores psicosociales en los comportamientos humanos en ámbitos laborales. A continuación, un video que ilustra el experimento de Hawtorne.

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http://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU&feature=related Más adelante, y por el impacto y las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial, la psicología organizacional y las ciencias sociales en particular, incursionaron con firmeza en el terreno del estudio de los fenómenos organizacionales, confirmando la línea de trabajo que sostenía la insuficiencia de las teorías racionales y positivistas, maximizadoras de la utilidad del capital, que no podían explicar la mayoría de los aspectos del comportamiento laboral. Fueron sus principales exponentes el psicólogo Kurt Lewin (1951) y un importante equipo de trabajo, desarrollado bajo su liderazgo. Sobre finales del siglo XX y principios del nuevo siglo, los aportes del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, constituyeron la base conceptual y epistemológica esencial para los estudios psicológicos sobre el factor humano en ámbitos laborales. Los estudios de Wilfred Bion (1961) y Eliot Jaques (1951), dejaron una indispensable impronta a partir de los enfoques psicosociotécnicos, a través de los cuales se pudo arribar a estudios integrales de la organización. Más recientemente, los estudios de Christhope Dejours (1990) y sus discípulos, siguieron reforzando la comprensión sobre la relación entre la organización física del trabajo y los patrones de vínculo social entre los trabajadores, y cómo esta relación impacta, a su vez, sobre la productividad de su trabajo.

Kurt Lewin fue un psicólogo polaco, que investigó el vínculo entre los grupos y las relaciones interpersonales, y los efectos psicológicos de los mismos en los individuos. Actualmente es conocido como el fundador de la Psicología Social y contribuyó al desarrollo de diferentes ramas de la Psicología, tales como la Gestalt. La Teoría del Campo (1951) es conocida como su obra maestra. En ella afirma que el comportamiento de los individuos se encuentra condicionado por la tensión constante entre lo que percibe de si mismo y del ambiente psicológico que lo rodea. De esta forma, afirma que es imposible conocer al sujeto fuera de su entorno, ya que este lo determina tanto en su accionar como en su forma de ser. El Instituto Tavistock de Relaciones Humanas desarrolla sus tareas desde 1921 y fue constituido oficialmente en 1947 en Londres, Inglaterra, con el objetivo de combinar la investigación de las ciencias sociales con la práctica profesional. En 1932, Kurt Lewin (creador de la Teoría del Campo) fue su director.

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Muchos profesionales cuyos desarrollos son actualmente pilares de la psicología organizacional formaron parte y fueron fundadores de este Instituto. Uno de ellos fue Elliot Jaques, un psicólogo canadiense que desarrolló conceptos centrales en la disciplina. Entre ellos, las nociones referidas a cómo los sujetos se comparan constantemente con su entorno, resultando en base a esta observación los sentimientos de equidad, o bien las condiciones que las organizaciones tienen para favorecer o dificultar el desarrollo de sus miembros. Otro de sus fundadores fue Wilfred Bion, un psicoanalista inglés que se encargó de estudiar cómo las creencias grupales afectan el desempeño y las conductas de sus miembros. Christopher Dejours es un psicoanalista francés que aborda el trabajo desde una mirada psicoanalítica. Al comienzo de sus desarrollos, centra su mirada en verificar los impactos negativos asociados al trabajo. Partiendo de la idea de que el trabajo implica la renuncia del sujeto a diferentes elementos, tales como su libertad, afirma que el trabajo produce patología. Desde esta mirada, elabora la teoría de la Psicopatología del Trabajo. Al avanzar verifica que no todo el mundo enfermaba por trabajar y comienza a reflexionar acerca de por qué esto no siempre ocurría. Así desarrolla la teoría de la psicodinámica del trabajo, a través de la cual da cuenta de que existen ciertos mecanismos dinámicos que se dan en el trabajo y que dan lugar a que el malestar producido por las renuncias se transforme en placer. Estos mecanismos, tales como el reconocimiento, se basan en la interacción con otras personas.

LEER CON ATENCIÓN

Actualmente, las nuevas formas de organización del trabajo, las distintas representaciones individuales y sociales sobre la actividad laboral, y la pérdida de centralidad del trabajo en la cultura de la posmodernidad, colocan a la psicología organizacional en un plano de desafíos, que le exige nuevos marcos conceptuales y prácticas funcionales a contextos diversos, cambiantes, y cada vez más complejos.

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3. Hasta el momento hemos desarrollado los pilares de la psicología organizacional. Se le propone confeccionar una tabla que sintetice, en no más de una carilla, las características principales de las diferentes etapas de la psicología organizacional. Destaque, en este cuadro, los principales autores y aportes de cada una de las etapas.

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1.2. El trabajo humano La importancia que tiene el trabajo en la vida de las personas es un dato objetivo. El lugar que ocupa durante casi todo nuestro desarrollo es indiscutible, y es casi incuestionable aceptar que, en la mayoría de las sociedades humanas, en estos tiempos, el trabajo representa aproximadamente el 70% de nuestra vida útil. Quizás muchos se sientan sorprendidos al leer estas afirmaciones, más cuando la curiosidad los lleve a pensar a qué aspectos de la vida les dedicamos el 30% restante. En algunos casos las personas utilizamos entre

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40 y 50 años de nuestras vidas trabajando, a razón de 5 o 6 días por semana, utilizando para ello entre 6 y 10 horas por día en promedio. El trabajo ha representado, desde siempre, un fenómeno trascendental en la vida de las personas y en el desarrollo de las sociedades humanas. Durante siglos ocupó un lugar destacado en el mundo de las ideas y de las ciencias, poniendo de relieve la profunda significación que ha tenido en las distintas épocas de la historia humana. Aún hoy, a pesar de las múltiples revisiones que intentan reformular su significado, el trabajo se erige como una de las actividades fundamentales del ser humano.

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Desde el principio de los tiempos, las civilizaciones han quedado estructuradas, en gran parte, alrededor del concepto de trabajo. Desde el hombre cazador y recolector del paleolítico y el agricultor sedentario del Neolítico, hasta el artesano del medioevo y el trabajador de cadena de producción de nuestros tiempos, el trabajo ha sido una parte esencial e integral de nuestra existencia cotidiana (Rifkin, 1996: 53).

LECTURA OBLIGATORIA

Peiró, J., Prieto, F. y Roe, R. (1996), “La aproximación psicológica

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al trabajo en un entorno cambiante” en: Peiró, J. y Prieto, F. Tratado de Psicología del Trabajo. Volumen I: Actividad Laboral en su contexto, Granica, Madrid.

Durante mucho tiempo distintos enfoques intentaron explicar la práctica del trabajo desde una concepción económica, jurídica y política. Si bien estos abordajes no fueron totalmente equivocados, tuvieron un sesgo que los hizo insuficientes para comprender aquella parte de la realidad en la que las personas ponemos en relieve nuestros sueños, esperanzas, ilusiones, pasiones, enojos, displaceres, insatisfacciones, alegrías, tristezas, ansiedades, angustias y tantas otras emociones, que son propias del monto de energía física pero sobre todo mental que las personas invertimos en situaciones de trabajo. Distintas corrientes del pensamiento sostienen, todavía, que el trabajo es una actividad facilitadora de la integración social y que constituye una de las formas principales del vínculo social, además de representar una de las modalidades privilegiadas del aprendizaje en sociedad. Otros enfoques más audaces, reservan para el trabajo, sobre todo, el desarrollado en organizaciones empresariales, un lugar protagónico en la construcción de socialización y en la formación de las identidades individual y colectiva. La notoria complejidad de la naturaleza del trabajo fue objeto de análisis, investigaciones y estudios rigurosos por ciencias como la economía, la política, la filosofía, la sociología, la educación, la antropología y más recientemente por la psicología. A pesar de los esfuerzos de las ciencias sociales de pensar al trabajo desde una perspectiva humanística, prevalecieron, durante mucho tiempo, casi de manera hegemónica, los enfoques económico-tecnocráticos, mercantilistas y racionalinstrumentales, que tienen en el empleo el más fiel exponente de un modelo

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representativo de un contrato que reflejaba una transacción: salario por fuerza de trabajo. A partir de este modelo, las personas tienen en el trabajo el principal medio para cubrir sus necesidades de subsistencia y las organizaciones laborales el recurso privilegiado para la creación y acumulación de riqueza. Estos enfoques fueron aislando y recortando con mayor énfasis el hecho esencial del trabajo que representa un proceso esencialmente humano, individual y colectivo. Y con profundas implicancias para la vida social y la psicología de las personas. Fue recién promediando el siglo XX que comienza a transformarse esta representación sobre el trabajo, aunque la percepción del trabajo como un factor de producción y como una relación contributiva en virtud de la cual quedan vinculados el individuo y la sociedad, tiene todavía una notoria vigencia, porque se observa aún en muchos procesos de trabajo y en ciertos estilos organizacionales, la tendencia a concebirlo como algo mecánico y abstracto, sin que su naturaleza intrínseca sea todavía ponderada. Desde el punto de vista productivo, podemos concebirlo como la actividad humana por excelencia, una práctica a través de la cual las personas contribuyen a la construcción y transformación del mundo en el que vivimos, y que además procura la supervivencia de los grupos humanos por su capacidad generativa.

1.2.1. La centralidad del trabajo Aquello que se discute hoy con cierta preocupación es el grado de centralidad que el trabajo tiene para la vida de las personas:

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Qué lugar ocupa en la dimensión humana y colectiva, y cómo el riesgo tangible es que se constituya en el hecho humano individual y social total, la actividad que puede regular enteramente nuestras relaciones, que encauza nuestros vínculos, estructura nuestro tiempo y espacio, además de llevarse la mayor parte de nuestras energías físicas y espirituales.

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Estas consideraciones entrañan reflexiones profundas acerca del carácter político del trabajo y de la incuestionable afirmación que explica que tiene un rol fundamental en el sostén de nuestro orden social. En una dimensión un tanto más pragmática, la discusión sobre el grado de centralidad del trabajo, se refleja hoy en la preocupación sobre el equilibrio precario entre la vida personal y la vida laboral. Distintos enfoques expresados por corrientes científicas significativas como el marxismo y el psicoanálisis, reforzaron desde sus postulados la idea de centralidad del trabajo. Karl Marx sostenía desde una impronta hegeliana:

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Karl Max fue un pensador socialista y activista revolucionario alemán (Tréveris, Prusia occidental, 1818 Londres, 1883). Estudió en las universidades de Bonn, Berlín y Jena, doctorándose en Filosofía por esta última en 1841. Desde esa época, su pensamiento quedaría asentado sobre la dialéctica de Hegel, si bien sustituyó el idealismo de éste por una concepción materialista, según la cual las fuerzas económicas constituyen la infraestructura que determina en última instancia los fenómenos «superestructurales» del orden social, político y cultural. Denunció la explotación patente en la extracción de la plusvalía (la parte del trabajo no pagada al obrero y apropiada por el capitalista), de donde surge la acumulación del capital. Criticó la esencia injusta, ilegítima y violenta del sistema económico capitalista, en el que veía la base de la dominación de clase que ejercía la burguesía. Precisó la lógica de lucha de clases que, en su opinión, subyace en toda la historia y que hace que ésta avance a saltos dialécticos, resultado del choque revolucionario entre explotadores y explotados, como resultado de la contradicción inevitable entre el desarrollo de las fuerzas productivas y el encorsetamiento al que las someten las relaciones sociales de producción. El empeño de Marx fue criticar el orden burgués y preparar su destrucción revolucionaria; no dijo apenas nada sobre el modo en que debían organizarse el Estado y la economía socialistas una vez conquistado el poder, dando lugar a interpretaciones muy diversa. 

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El trabajo es la esencia del hombre, porque la historia demuestra que el hombre se ha convertido en lo que es gracias al trabajo, la historia llamada universal, no es otra cosa que la generación del hombre mediante el trabajo humano, no es otra cosa que el devenir de la naturaleza en beneficio del hombre. El hombre solo puede existir trabajando, creando artificio, sustituyendo lo natural por sus propias obras (Marx, 1984: 190).

En tiempos más recientes, Christophe Dejours afirmaba:

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La identidad no puede construirse solamente desde el ámbito privado, el ámbito del amor por sí solo es insuficiente. Ningún ser puede empeñar el desarrollo de su identidad exclusivamente en el ámbito de la economía erótica, porque esto significaría ubicarse en una situación extremadamente arriesgada. Todos buscamos por tanto, sustituciones que nos permitan conseguir lo que no pudo obtenerse en el ámbito del amor, procurándolo en otro campo por medio de un desplazamiento que la teoría denomina sublimación, y que se expresa en una actividad socialmente tolerada y valorada, como el trabajo (Dejours, 2000).

Desde el punto de vista psicosocial, reúne múltiples significados asociados a los más diversos estados psíquicos y emocionales. Manifestaciones psicoemocionales como la ansiedad, el placer, el malestar, la satisfacción, la depresión, pueden objetivarse en el vínculo entre las personas y la práctica del trabajo. Desde otra óptica, también puede ser considerado como promotor de la satisfacción de necesidades psicosociales: la pertenencia, la identidad individual y social, la autodeterminación, la ubicación en lo social, la construcción de vínculos y el desarrollo humano en general. Desde un enfoque estrictamente psicológico y tomando como referencia los estudios de José María Peiró (Universidad de Stanford), el trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas: a) como b) como c) como d) como

actividad: aspectos conductuales del hecho de trabajar. situación o contexto: aspectos físico-ambientales de un trabajo. significado: aspectos subjetivos del trabajo. fenómeno social: aspectos socialmente subjetivados del trabajo.

1.2.2. Concepto de trabajo El trabajo representa un constructo complejo y multidimensional que está condicionado por las distintas percepciones individuales y sociales del mismo. Siguiendo a José María Peiró a menudo nos referimos al trabajo: •• •• •• •• •• ••

Como una actividad o tarea (“estoy trabajando duro”). Como una situación ocupacional (“he encontrado un trabajo”). Como ambiente o contexto físico (trabajo al aire libre, puesto de trabajo). Como una técnica o método de producción (trabajo artesanal, trabajo a destajo). Como un significado subjetivo (“tengo derecho a trabajar”). Como una actitud o creencia (“es bueno trabajar”).

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•• •• •• ••

Como resultado (“he hecho un buen trabajo”). Como un valor (“el trabajo es lo más importante en mi vida”). Como estructuración temporal (“es hora de trabajar”). Como símbolo social y cultural (“posee un buen trabajo”, “los japoneses son muy trabajadores”). •• Como costo o esfuerzo (“esto me llevó mucho trabajo”). •• Como intercambio social y económico (“vive de su trabajo”). •• Como ético (“el trabajo redime”).

PARA REFLEXIONAR

A continuación se transcribe un párrafo perteneciente la novela Un millón de luces de Clara Sánchez. Contemplando la definición de trabajo elaborada por José María Peiró como un constructo complejo, reflexione acerca de las afirmaciones realizadas por el personaje de esta novela:

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C Este es el lugar donde voy a trabajar a partir de hoy, al principio por pura necesidad de dinero, y después porque esta necesidad se fundirá con otras y con los acontecimientos y con las personas que conoceré, de la misma forma que se funden el cobre y el estaño o el oxígeno o el hidrógeno, y me quedaré aquí sin saber porqué. Todo comenzó cuando Raúl y yo nos separamos tras 8 años de convivencia. Durante ese tiempo me había dedicado a publicar artículos aquí y allá, y a intentar escribir la novela, tan ambiciosa que nunca lograba arrancar con ella. La verdad es que nunca consideré que escribir fuera un verdadero trabajo, puesto que no había sueldo fijo, ni horarios, ni jefes, ni compañeros, por lo que vivía en permanente estado de inseguridad y de desarraigo, de no pertenecer a nada ni a nadie en serio. Y ahora por fin, iba a tener un sitio donde ir todas las mañanas y personas con las que hablar todos los días, e iba a recibir dinero todos los meses (Sánchez, 2004).

Apoyándonos en los aportes del mismo autor, el trabajo puede ser conceptualizado como:

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El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que, mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energías, física y psíquica, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos, obteniendo a cambio, algún tipo de compensación material, psicológica y/o social (Peiró, 1989 citado por Guillén Gestoso, 2000: 151).

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Esta definición concibe al trabajo no solo como una actividad remunerada, sino como una práctica que permite obtener determinados resultados vinculados con un conjunto de recompensas, que pueden ser intrínsecas o extrínsecas al propio trabajo. Dentro de las primeras podemos encontrar la satisfacción con uno mismo, el sentimiento de realización personal y la posibilidad de estructurar una identidad. Por otro lado la posibilidad de intercambio, de reconocimiento y estatus social forma parte de las recompensas extrínsecas que el trabajo puede brindarnos. Este concepto puede ser complementado con el de “proceso de trabajo”, es decir, con cómo se materializa la disposición u orientación al trabajo. Julio César Neffa (1996) lo define como:

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La articulación entre el ejercicio de la fuerza de trabajo, o trabajo, que se aplica sobre los objetos de trabajo (materias primas, insumos intermedios) apoyándose en los medios de trabajo (herramientas, máquinas, infraestructura, fuentes de energía) para generar bienes y servicios que tengan un valor de uso social (Neffa, 1996: 35).

Resulta útil también aproximarse al concepto de trabajo a partir de la investigación empírica, a través de distintas definiciones que las personas le dan al trabajo y el significado que le otorgan. De esta manera, los investigadores del Proyecto MOW (1987), identifican cuatro categorías definitorias del trabajo: El grupo de investigación internacional MOW (Meaning of Working –Significado de Trabajar-) fue creado en 1990. En principio, desarrolló sus tareas en la Universidad de Oklahoma (Estados Unidos) y luego en la Universidad Gent (Bélgica). Rita Claes es psicóloga y directora del grupo, trabaja con temas relacionados con el significado del trabajo, el rol y los valores que este tiene y la socialización que el trabajo provee a la juventud. Su director asociado es el psicólogo S. Antonio RuizQuintanilla, quien investiga acerca de la actitud hacia el trabajo, los valores, los estilos de liderazgo y la cultura organizacional. Estis estudios se llevan a cabo de forma internacional, comparando todos estos aspectos vinculados al trabajo en diferentes países.

a) Definición concreta del trabajo. Las personas que conciben al trabajo de esta manera resaltan los aspectos más tangibles y objetivos de la actividad laboral, por lo tanto, una actividad es considerada trabajo si se hace en un lugar de trabajo, si se hace en un horario determinado y si se recibe una remuneración económica a cambio. Es un concepto ligado a la noción tradicional del empleo. b) Una definición social del trabajo. En este caso, las personas destacan los aspectos o funciones de carácter social, tales como el hacerlos sentirse miembros de grupos o colectivos más amplios, o el de contribuir al desarrollo de la sociedad, a través del trabajo. c) La definición del trabajo como carga. Desde esta perspectiva, el trabajo es percibido como una carga, en la medida en que implica el desarrollo de un gran esfuerzo físico y mental. d) Definición del trabajo como deber. Se destaca el carácter obligatorio de dicha actividad. En una investigación realizada por Salanova, Peiró y Prieto (1993), los autores señalan once funciones positivas que puede proveer el trabajo a las personas: 1. La función integrativa o significativa: función ligada al trabajo como ámbito de realización personal. 2. La función del trabajo como promotor de estatus y prestigio social: relacionado con la posición o rango social en el que se ubica una persona de acuerdo con el trabajo que tiene.

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3. La función del trabajo como fuente de identidad personal: las experiencias laborales exitosas o frustrantes tienen un fuerte impacto sobre el desarrollo de la identidad personal. 4. La función económica: procurar supervivencia, acceso a bienes de consumo y satisfacción de necesidades básicas. 5. La función de ser una fuente de obtención de oportunidades para la interacción y los contactos sociales: actividad generadora de vínculos y lazos sociales. 6. La función de estructurar el tiempo: encuadra el tiempo en períodos regulares y predecibles, proveyendo un marco de referencia temporal útil para la vida de las personas. 7. La función de suministrar un marco de referencia útil de actividad regular, obligatoria y con propósito. 8. La función de ser una fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas. Resulta de particular importancia este aspecto por su relación con la motivación en el trabajo. Se relaciona con la necesidad de autorrealización, explicitada por Abraham Maslow en su modelo de jerarquías de necesidades.

G.1.1. Pirámide de Maslow

II

Fuente: es.wikipedia.org

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Abraham H. Maslow fue un psicólogo estadounidense. Se lo conoce como uno de los fundadores de la psicología humanista, que sostiene que existe una tendencia humana básica hacia la salud, que se manifiesta en la búsqueda continua de generar un desarrollo y una realización personal. Su desarrollo teórico más conocido es el de la pirámide de las necesidades.

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PARA REFLEXIONAR

Al postular su teoría de la pirámide, Henry Maslow, generó una estratificación de las necesidades de los individuos. De esta forma, en la base se encuentran aquellas necesidades esenciales y vitales para los individuos, mientras que a medida que se va ascendiendo por la pirámide nos encontramos con necesidades cada vez más complejas de ser alcanzadas de forma completa. Diferentes personas que han leído la teoría del autor, han malinterpretado la misma considerando que sólo aquellas personas que tengan cubiertas las necesidades de los estratos inferiores querrán alcanzar lo que se plantea como necesidades en los estratos superiores de la pirámide. Por el contrario, el autor plantea que todos los sujetos quieren cubrir todas las necesidades planteadas en esta pirámide, y que las superiores funcionan como un deseo que motoriza y motiva a los individuos. Con base en esto, se les propone reflexionar acerca de cómo los diferentes estratos de las necesidades, planteados por Maslow, se pueden alcanzar en el trabajo. Asimismo, pensar acerca de la motivación que genera cada uno de estos estratos en los ámbitos organizacionales.

PP

Llamamos burnout a un síndrome consecuente de un estrés crónico prolongado en los individuos. Quienes lo poseen se caracterizan por sentirse emocionalmente agotadas, manifestar un fuerte desinterés o apatía por sus cuestiones personales y sentirse incómodos en los contextos donde deben interactuar con otros. La aparición de este síndrome se ve favorecida por algunos contextos organizacionales caracterizados, entre otros factores, por la falta de comunicación, una escasa participación de sus miembros en la toma de decisiones y las normas rígidas e injustificadas. Sin embargo, la actitud y las características de los sujetos son también condicionantes: para un individuo un ambiente laboral exigente puede ser estimulante, mientras que para otro puede ser fuente de estrés y de las consecuentes enfermedades que el mismo provoca.

9. La función de transmitir normas, creencias y expectativas sociales. Alude al rol socializador del trabajo al facilitar la inserción de las personas en un encuadre cultural de reglas compartidas. 10. La función de proporcionar poder y control. Se relaciona con la capacidad de administrar personas, objetos, recursos, datos e información. 11. La función de comodidad. El trabajo puede permitir la obtención de buenas condiciones físicas, seguridad y de confort.

Es preciso referir a los aspectos disfuncionales del trabajo, también relevados por observación empírica, que se manifiestan en procesos productivos de carácter repetitivos, monótonos, no proclives a la autonomía de las personas y negativos en cuanto a las condiciones y el ambiente de trabajo. La relación entre condiciones de trabajo y la presencia de enfermedades como el burnout, el estrés, y otros, constituyen el foco de preocupación para las intervenciones profesionales en psicología del trabajo y la psicología organizacional.

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PARA REFLEXIONAR

El siguiente artículo “Despedida por no sonreír”, fue publicado el 01/12/2009 en el diario La Vanguardia, de España.

PP C

La ineptitud, el absentismo laboral, la indisciplina, las ofensas verbales o la embriaguez pueden ser causas de despido laboral. Pero a una empleada del censo de la población belga de Herve (en la región Valona) la han despedido simplemente por no sonreír lo suficiente. Al parecer, la mujer de 28 años, es tímida y, a pesar de haber hecho algunos cursos de formación para superarlo, no consigue ser lo bastante simpática como para conservar su puesto. “Lo que le reprochamos no es que haga mal su trabajo sino su actitud. No es lo bastante amable y la gente tiene la sensación de que no se ocupa de sus asuntos. Puede que sea muy subjetivo pero son los comentarios que nos llegan con regularidad”, indicaba hace unos días Nicole Roumans, responsable de la política de personal de la comuna, a la cadena de televisión belga RTL. Ella se ha defendido ante los medios argumentando que en los cuatro años que lleva trabajando en el municipio, primero como asistente social y luego en el censo, nunca le han dicho que sea antipática. Al contrario, asegura que incluso hay gente que le ha traído regalos. “Siempre me he llevado bien con mis compañeros y mis superiores”, insiste. El sindicato al que está afiliada no entiende nada y considera que la situación es “simplemente inaceptable”. “Es alucinante. No comprendo que se quiera despedir a alguien porque no esté todo el día riéndose”, exclama la sindicalista Gabrielle Sonet, que asegura que se hará lo imposible para que la readmitan (La Vanguardia, 2009).

¿Qué aspectos funcionales y/o disfuncionales del trabajo se manifiestan en el caso leído?

1.2.3. La diferencia entre trabajo y empleo Para entender las distintas formas que ha adoptado el trabajo humano, de acuerdo con las corrientes científicas y políticas que influyeron sobre el mismo, es necesario diferenciar las nociones de empleo y trabajo. El empleo es un modelo de trabajo, surgido como resultado de la Revolución Industrial, que se caracteriza por conformar un sistema de relación de dependencia, asalariado y contractual. Una forma transaccional entre fuerza de trabajo, tiempo y dinero, que se da en general en el marco de una organización productiva que propone una relación contractual que define derechos y obligaciones para ambas partes, definiendo, entre otros aspectos: el salario, los beneficios, las tareas, los objetivos, los procedimientos, etc. La crisis del sistema del empleo asalariado (el desequilibrio acentuado entre ofertas laborales y demanda de trabajo) muestra que este enfoque no debe colocar el trabajo asalariado como el único vector de la actividad social, ni a la empresa como el único lugar de socialización.

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LEER CON ATENCIÓN

Esto supone recuperar el verdadero significado de trabajo, entendido como fuente de autorrealización, del vínculo social y de subsistencia.

LL

La diferencia entre trabajo y empleo abre las puertas a entender la presencia de nuevas formas de trabajo, que revelan hoy realidades complejas: microemprendimientos, sistemas de trueque, organizaciones virtuales, teletrabajo, autoempleo, organizaciones productivas autogestionadas por sus trabajadores, modelos cooperativos, asociaciones de trabajo transitorias, modelos de equipos autogestivos.

LEER CON ATENCIÓN

El campo de trabajo de la psicología organizacional está vinculado con el sistema formal de trabajo, materializado en organizaciones laborales.

LL

1.3. La psicología organizacional en entornos cambiantes El fenómeno del trabajo, como actividad humana por excelencia, se ha visto impactado, en forma notable, por las sucesivas transformaciones producidas a partir de la revolución industrial, y por los cambios económicos, sociales, científicos, tecnológicos, demográficos, políticos y culturales que se desataron a partir de ese hito histórico. Y, en lo que concierne a los enfoques laborales que se desplegaron desde allí, es importante destacar que sus aspectos básicos y esenciales han permanecido vigentes hasta nuestros tiempos. De todas formas, hoy es observable la coexistencia entre los modelos provenientes de la Revolución Industrial y nuevos enfoques generados por transformaciones agudas en la manera de concebir los modelos de producción, las formas de hacer negocios, las formas de organizar el trabajo y fundamentalmente los cambios en las representaciones sociales sobre el trabajo. Es probable que hoy asistamos a mutaciones culturales acerca del significado del trabajo, y esto determine una nueva relación entre las personas y el trabajo. De acuerdo con lo afirmado por José María Peiró (1996), catedrático español e investigador de la Universidad de Stanford, la delimitación del cambio en el contexto de trabajo responde a cuatro factores externos: Las nuevas condiciones económicas La nueva economía, según Peiró, está relacionada con la radicalización en la internacionalización y la globalización de los procesos económicos. En este contexto, el dinero, los productos y la tecnología se desplazan con cierta facilidad a través de las fronteras nacionales, mientras que el empleo se crea allí donde el trabajo se realiza con mayor eficacia. Factores como la estabili-

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dad política, la calidad institucional de los países y los niveles de seguridad jurídica, son elementos determinantes para que una organización empresaria decida invertir capital en una región. Peiró afirma que una consecuencia directa del proceso de internacionalización consiste en un incremento de la competitividad y una variabilidad de la demanda. Los sucesivos procesos de desregulación y desmonopolización de la oferta, producen una exacerbación de las políticas empresariales, en términos de posicionamiento y ampliación de la presencia en el mercado, convirtiendo a los contextos económicos en entornos inestables e impredecibles, con las correspondientes consecuencias en la fluctuación de la productividad y la redistribución de la riqueza. De todas maneras, cualquier caracterización que se realice del contexto económico, debe diferenciar la crisis europea y estadounidense de las nuevas coaliciones comerciales que colocan a China, India, Brasil y Alemania, como las nuevas locomotoras que traccionan la economía mundial. Además, es destacable el incipiente proceso de industrialización generado en América Latina, acompañado por los exorbitantes precios de las materias primas, los que dejan saldos exportables que, en algunos países, son destinados al desarrollo de procesos de industrialización. Como explica Peiró, los recursos tradicionales, tecnológicos, patrimoniales y financieros, ya no son la los factores que hacen la diferencia, sino que en “la riqueza de las naciones” están la cualificación, las habilidades y las ideas de sus ciudadanos. La innovación tecnológica Peiró refiere que el desarrollo tecnológico, con fuerte impacto sobre los modelos de organización económica, tiene su baluarte en las nuevas herramientas de la tecnología de la información. Estas nuevas tecnologías permiten nuevas formas de producción y de organización del trabajo, que van acompañadas de nuevos procesos y líneas de trabajo en red, las cuales poseen la capacidad de sustitución de la actividad laboral humana. Por otro lado, la creciente innovación tecnológica repercute positivamente sobre la generación de nuevos productos y servicios, mejorando el diseño, la comercialización y la distribución de los mismos. La infraestructura global de la comunicación está desempeñando un papel central en la emergencia de un mercado global, dadas sus capacidades de conectividad en tiempo real, requeridas para el comercio mundial. La nueva sociedad Peiró califica como un hecho central de la sociedad actual la desaparición de límites y fronteras. El incremento exponencial de las interacciones entre regiones, ha dado paso a un proceso de aculturización mutua. Se vislumbra entonces una tendencia a la integración que producirá, de acuerdo con el autor, una importante reducción del carácter local de la comunidad, desarrollándose una sociedad, en términos de aldea global. La nueva demografía poblacional La sociedad actual posee nuevas características tales como el desaceleramiento de la tasa de crecimiento poblacional. De esta forma, se produce una tendencia al descenso de la población joven, junto con el aumento de la expectativa de vida de los adultos, lo que da lugar a un envejecimiento poblacional. Asimismo, Psicología organizacional

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los movimientos migratorios dan lugar a una creciente tendencia hacia la heterogeneidad de la población, tanto desde el punto de vista étnico como cultural.

4. Buscar casos o noticias, utilizando los recursos que provee la web (diarios, revistas) o material del que usted disponga, que den cuenta de lo postulado por Peiró acerca de las modificaciones que se han dado en el trabajo. Explicar en qué consisten dichas modificaciones en relación con los conceptos trabajados.

KK

1.3.1. El trabajo y la lógica mercantil. Una visión crítica A pesar del lento y paulatino desvanecimiento de los paradigmas fordistas y tayloristas, los enfoques utilitaristas sobre el trabajo han cobrado nuevas y sofisticadas formas, tomando a la posmodernidad como marco de referencia cultural y político. Dany-Robert Dufour (2007) advierte que estamos frente a una mutación histórica de la condición humana, donde una numerosa cantidad de fenómenos contemporáneos demuestra la llegada de nuevos tiempos, que impactan sobre todos y cada uno de los componentes de la vida humana –incluyendo al trabajo. Dufour refiere a:

CC

Las dificultades de subjetivación y socialización, la masiva orientación hacia la toxicomanía, la multiplicación de los pasajes al acto, la aparición de nuevos síntomas que rompen con los moldes clásicos de la psicopatología (trastornos de la alimentación, distintas formas adictivas, ataques de pánico y otros), explosión de la delincuencia en fracciones no desdeñables de la población joven, nuevas formas de violencia, de sacrificio y de inmolaciones (Dufour, 2007).

Tal vez, el nudo crítico y desafiante de su trabajo se dirige a concebir –como núcleo de fractura de la modernidad– el agotamiento y desaparición de los grandes relatos de legitimación; particularmente los religiosos, los políticos y los relacionados con el trabajo (el empleo para toda la vida), pilares identitarios del sujeto de la modernidad. Pero, además, este autor formula la aseveración de cómo el gran relato de la era posmoderna se asocia al imperio del mercado, un emblema del neoliberalismo económico y político. Para Dufour, la caída de los grandes relatos, verdaderos cimientos de la modernidad –el relato religioso monoteísta, los de los Estados-nación, los patrióticos, el de la emancipación del pueblo trabajador, los relativos al matrimonio, el encuadre axiológico de la familia humana y la monogamia, los paradigmas sobre el trabajo en una organización para toda la vida– están dando paso a un sujeto que ya no se define por su dependencia y su sumisión a “los grandes sujetos vinculados a la imagen paterna, el padre en su función simbólica y los grandes padres (el padre celestial, los padres de la patria, la organización laboral, etc.)”.

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Dufour considera que la posmodernidad ya no tiene figuras presentables del gran sujeto, por ello el sujeto moderno se define por su autonomía jurídica, por su libertad económica; es un sujeto autorreferencial que ya no está sujeto a Dios, ni al rey, ni a la república, ni al empleo: sólo es súbdito de sí mismo. Un sujeto que establece relaciones especulativas y utilitarias con sus trabajos, fortaleciendo el carácter transaccional entre fuerza de trabajo y dinero, con el consiguiente quiebre identitario e identificatorio, que acentúa las tensiones entre las personas y las organizaciones de trabajo. La hipótesis que esgrime Dufour es que “lo posmoderno correspondería, pues, a la ausencia radicalmente nueva en la historia de grandes sujetos, pero tal vez sea el mercado el que está en pleno proceso de constituirse en un gran sujeto”. Y agrega:

CC

Lo cierto es que el relato que glorifica la mercancía probablemente hoy sea el relato dominante, se trata en resumen de poner frente a cada deseo (por definición “sin objeto”) de todo deseo, sea el que fuere (de orden cultural, práctico, estético, de distinción social, real o falsamente médico, de prestancia, de adorno, sexual) un objeto fabricado, disponible en el mercado, de los bienes de consumo. En el relato de la mercancía, cada deseo debe encontrar su objeto, todo necesariamente debe hallar una solución en la mercancía. El relato de la mercancía presenta los objetos como garantes de nuestra felicidad, y lo que es más, una felicidad que se hace realidad aquí y ahora (Dufour, 2007).

Estas consideraciones que tienen un profundo impacto en las nuevas concepciones del trabajo y en las representaciones que las personas en la posmodernidad comienzan a generar sobre “el trabajar” incluyen, según Dufour, la categoría hegemónica del trabajo como mercancía, donde la necesidad de las personas de adaptarse a marcos laborales transitorios y no representativos obliga a “desarrollar ilusiones de omnipotencia y autosuficiencia, la huida hacia adelante en falsos sí mismos, en la construcción de personalidades prestadas y hasta múltiples, que el mercado le ofrece en profusión”. En este caso, “la lógica del empleo asalariado impulsa a las personas a ‘desubjetivarse’ y a incurrir en la alienada tarea de ser un personaje agobiante que termina apoderándose del actor que el sujeto es”. Estos personajes que trabajan, construyen –pagando costos psíquicos y físicos muy altos– identidades adulteradas que sirven provisoriamente a los fines de sobreadaptaciones ligadas a la supervivencia. El trabajo así despojado de su sentido trascendente se convierte en un bien o producto transable comercialmente. Dufour amplía: “El sujeto ya no está sólo dividido, sino que es la mitad y/o el doble de sí mismo: el siglo XXI bien podría ser la época de los sujetos y de los cuerpos postidentitarios, muchas identidades en un mismo cuerpo, una misma identidad compartida por varios cuerpos”. Es evidente que las nuevas formas que adopta el capitalismo en la era de la modernidad tardía traen aparejados fenómenos impensados, que generan un fuerte impacto sobre la subjetividad de las personas y los comportamientos en los ámbitos laborales.

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5. Realice una síntesis de aproximadamente diez líneas que dé cuenta de los puntos principales del presente apartado, explicando los fundamentos sobre los que se apoya esta visión crítica planteada por Dufour.

KK

1.4. ¿Qué entendemos por organización? Las organizaciones deben ser comprendidas, por un lado, como establecimientos que se encuentran atravesados por múltiples instituciones, siendo estas “cuerpos normativos jurídico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social” en las organizaciones. Por otro lado, desde la psicología organizacional, debemos comprender a las organizaciones como unidades compuestas de diversos componentes. Estos componentes interactúan entre sí y es esta interacción la que resulta de interés para esta rama de la psicología. De esta forma, tomando la definición de Edgard Schein (1992), diremos que la organización se trata de una coordinación “racional” de actividades de un conjunto de personas que poseen un objetivo explícito en común e intentan llevarlo a cabo a través de la división del trabajo y de funciones, por un lado, y de la jerarquización de la responsabilidad y la autoridad, por otro. Se trata, entonces, de un sistema con múltiples componentes, que da lugar a esta realidad de unidad compuesta que se mencionaba anteriormente.

LECTURA OBLIGATORIA

Karpf, L. (1978), “Una aproximación a las organizaciones: sus procesos” en: AAVV, La organización: nuevas perspectivas para su conocimiento, Layetana Ediciones, Buenos Aires.

OO

Aldo Schlemenson (1993), enumera las dimensiones o subsistemas que forman parte de una organización:

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G.1.2. Dimensiones de la organización planteadas por Schlemenson (1993)

Fuente: elaboración propia.

1. El proyecto que la sustenta. Se trata de las ideas que sustentan a la organización. Tal como se menciona anteriormente, la organización en sí posee un proyecto que sostiene el accionar de sus miembros. En el ejercicio de la organización, en su hacer, muchas veces este proyecto original que respalda a la organización se ve desvirtuado, la pérdida de foco respecto de esta primera dimensión, generalmente trae fuertes consecuencias en las que serán enumeradas a continuación. 2. La estructura organizativa. Se trata del sistema interrelacionado de roles. Elliot Jaques (1951) señala que en una organización coexisten cuatro tipos de estructuras: •• La estructura formal (plasmada en el organigrama de la organización). •• La estructura presunta (aquella que los miembros de la organización perciben como real). •• La estructura existente (aquella que efectivamente opera en la organización). •• La estructura requerida (aquella que sería necesaria para alcanzar los objetivos plasmados en la organización). La diferencia que existe entre estos cuatro tipos de estructuras es la que da lugar a que aparezcan la ineficiencia, las tensiones y los conflictos entre los miembros de la organización. 1. La integración psicosocial. Se trata del subsistema que hace referencia al estilo y la calidad de las relaciones interpersonales de los miembros de la organización. Incluye dos aspectos: la relación con la autoridad (integración o eje vertical) y la relación entre pares (integración o eje horizontal). Psicología organizacional

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2. Condiciones de trabajo. Este subsistema da cuenta de la satisfacción y realización de los miembros en cuanto a las diferentes características del trabajo que incluyen: el salario, la tarea que realizan, la posibilidad de desarrollo, la oportunidad de participar y las características físicas del lugar (en cuanto a salubridad, confort, etcétera). 3. El sistema político. Este componente da cuenta del sistema de autoridad que se ocupa de conducir, distribuir y coordinar las tareas. Incluye también el sistema representativo que se organiza espontáneamente como grupos de poder (por ejemplo, los gremios). 4. El contexto. La dimensión del contexto da cuenta de una realidad de toda organización y es su constante intercambio con el medio que la rodea. La adaptación a los cambios contextuales (como pueden ser las crisis) es la que garantiza la subsistencia de la organización.

CC

La organización configura un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto témporo-espacial concreto– artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas (Schlemenson, 1993: 31).

La organización es un conjunto de sujetos que se agrupan para llevar a cabo fines y necesidades estipulados por políticas y reglas establecidas, que condicionan su accionar. El entrecruzamiento de todas las variables, expresadas en los subsistemas que hemos desarrollado previamente, dan cuenta de la complejidad de la organización. Lo cotidiano, los cambios que se pueden dar en ella, están atravesados por la dimensión humana y es en este sentido donde el análisis de una organización debe tomar como punto de partida la complejidad que la atraviesa.

6. A continuación se le presenta el caso de “La Estrella Panificados”. Luego de leerlo, dé cuenta, para dicha organización, de las características de las 6 dimensiones enumeradas por Aldo Schlemenson.

KK

La Estrella Panificados es una empresa dedicada a la venta de galletas dulces. La misma se creó en el año 1990 a través de la sociedad de los hermanos Cosenza, Giorgio y Carmelo. La fabricación empezó en ese entonces en una pequeña panadería de la zona de La Boca. Se dedicaban a fabricar un solo tipo de galletas, basado en una receta familiar. Algunos años después, gracias al éxito de sus productos, pudieron instalar una planta productora en la zona de Barracas. A medida que el tiempo iba avanzando, la dotación de empleados era cada vez más grande. Actualmente cuentan con 50 empleados, de los cuales, 20 se dedican a tareas operarias y 10 a la venta de los productos en los locales distribuidores. El resto de los empleados son de mando jerárquico. Al ser una empresa que se originó a través del vínculo familiar, Giorgio y Carmelo decidieron, al retirarse en 2005, que sus hijos tomaran las riendas del negocio. Visto que los descendientes eran muchos y ellos no querían generar conflictos, conformaron un Consejo Directivo con todos sus herederos, es decir, formado por 6 personas. Psicología organizacional

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En ese momento las cosas se empiezan a complicar ya que la mayoría de los que formaban parte de este Consejo no estaban interesados en cumplir ese rol, sin embargo, por miedo a que sus padres se enojaran, decidieron asumir ese papel. De esta forma, tomar decisiones resultó complicado, ya que muchos no se mostraban interesados por el rumbo del negocio y solían decidir con base en el estado de humor en el que se encuentran, es decir, sin tomar decisiones fundamentadas. Así, un día en el año 2006 se decidió ascender a aquellos fieles operarios que acompañaban a la empresa desde un primer momento. Por este motivo, se les otorgaron cargos de jefatura y gerencia, sin tener en cuenta si poseían las competencias y capacidades necesarias para desempeñarlos. Esto lleva a que actualmente gran parte de los que ocupan estos cargos no puedan ni quieran llevar a cabo las tareas inherentes a sus roles. Hoy en día se evidencia en esta empresa un gran malestar. Los operarios se quejan de no recibir órdenes claras de sus jefes. Los jefes no se hacen cargo de la necesidad de actuar como tales, ya que no poseen muchos gerentes de sector que los ayuden a ver cuáles son los objetivos globales a alcanzar. De esta forma, las ventas comienzan a bajar. Sin embargo, las autoridades atribuyen esta baja de ventas a la crisis global que se está viviendo en el país. Sin poder ver ninguna otra solución, anuncian que próximamente se deberá aplicar un recorte salarial al nivel operario. Ante esta situación, los operarios comienzan a organizarse y amenazan a las autoridades de la organización con la posibilidad de un paro. Esto llevaría a la bancarrota de la organización. Todo el Consejo Directivo teme que desaparezca la organización y manifiesta la necesidad de realizar un cambio. No pueden detectar qué es lo que falla, sin embargo, saben que es necesario que la organización subsista, tal como sus padres lo hubieran querido.

La organización como sistema abierto El funcionamiento de una organización se encuentra afectado no sólo por sus componentes externos sino también por el contexto que la rodea. La adaptación a este contexto resulta vital para su subsistencia. En este sentido, comprender los cambios contextuales que se desarrollaron en apartados previos de esta unidad, permite poder dar cuenta de los cambios que se han dado tanto en organizaciones como en las modalidades de trabajo que se llevan a cabo dentro de ellas. Continuando con esta línea, el Instituto Tavistock señala que las organizaciones, como sistema socio-técnico, incluyen dos subsistemas: •• Subsistema técnico, que comprende las tareas que se van a desempeñar, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos que se utilizan, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de la tarea. •• Subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas y las relaciones sociales entre ellos.

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A esta teoría le incluiremos un tercer subsistema: el psicológico, definiendo de esta forma a la organización desde una perspectiva psicosocio-técnica. Esto da cuenta de que en la organización no sólo opera la tecnología, lo social, sino también cuestiones propias de los individuos tales como los modelos mentales y los contratos psicológicos.

LL

G.1.3. La organización como sistema psicosociotécnico

Fuente: elaboración propia.

Como se desarrolló en secciones previas, el significado del trabajo no se limita a la retribución económica que aporta al individuo, sino que suma otras ganancias, tales como la estructuración de su identidad. En el hacer del sujeto al momento de trabajar (a través de la tecnología de la organización), se pone en juego la relación con otros –sus pares, sus jefes (sistema social)–, lo que permite, a su vez, construir mecanismos de identificación y volver a la organización un entorno psicológicamente significativo.

1.4.1. Cultura organizacional La definición de cultura, de acuerdo con la Real Academia Española, hace referencia al conjunto de conocimientos, modos de vida, costumbres, que son propios de un grupo o una época y que condicionan el modo de actuar. Esta definición da cuenta de que se trata de un regulador del comportamiento compartido por un grupo de individuos. Así como en cada sociedad y momento histórico existen rasgos culturales particulares; en cada organización podemos hablar de una cultura organizacional que le es propia y la transforma en única. Esta puede ser pensada Psicología organizacional

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como el conjunto de premisas básicas que regulan la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Se trata entonces de entendimientos o significados compartidos por un grupo de personas, que generalmente son tácitos y relevantes para el grupo, y los distingue de otras personas que no forman parte del mismo. Asimismo, son transmitidos a todos aquellos nuevos miembros que ingresan a la organización. Edgard Schein (1992) postula que dentro de la cultura organizacional se pueden detectar distintos elementos:

G.1.4. Los componentes de la cultura organización según Schein (1992)

Fuente: elaboración propia.

Artefactos Hacen referencia a los aspectos más visibles de la organización. Se pueden dividir en tres tipos: •• Los artefactos físicos se relacionan con la forma de vestimenta, la organización espacial del lugar de trabajo, la arquitectura y la imagen institucional. •• Los artefactos comportamentales dan cuenta de la forma en que se realizan las tareas y se toman decisiones y reconocen a los individuos. •• Finalmente, los artefactos verbales se relacionan con la forma en que se comunican los individuos tanto de forma escrita como oral.

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Si visitamos una organización por primera vez, la primera imagen que tendremos de ella nos dará cuenta de estos artefactos, que son, por lo tanto, los elementos más visibles de su cultura organizacional.

LL

Los valores laborales Dan cuenta de las jerarquías que se establecen en dicha organización. Tal como veremos a continuación, cuando hablemos de los tipos culturales, cada organización establece prioridades diferentes. Las presunciones básicas Hacen referencia a los aspectos menos visibles de la cultura organizacional pero que guían todos los otros elementos que forman parte de la misma. Sobre ellas se desarrollan los tipos culturales. Los tipos culturales Dan cuenta de ciertas modalidades culturales que se pueden hallar en las organizaciones. Si bien muchas veces encontraremos culturas organizacionales mixtas, a nivel teórico diversos autores han desarrollado estilos o tipologías de culturas. Geert Hofstede (1992) plantea la existencia de cinco tipos de culturas organizacionales, las cuales se diferencian entre sí de acuerdo con la orientación que poseen en relación con los resultados y la gente:

G.1.5. Tipos de cultura organizacional según Hofstede (1992)

Fuente: elaboración propia.

La cultura de tipo paternalista se caracteriza por generar un ambiente amigable y familiar, donde cuida que sus miembros se sientan bien, se genera lealtad entre la organización y sus miembros y hay una buena comunicación y vínculo entre todos los niveles. Psicología organizacional

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La cultura de tipo apático suele ser reacia a los cambios y la innovación. En ella se da una fuerte importancia a las reglas y procedimientos previamente establecidos y se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas. Se suele evitar el conflicto. En la cultura de tipo anómico suelen reinar la confusión y la incertidumbre. Faltan objetivos y normas claras, sólo interesa lo inmediato y no se recompensan a las personas por sus logros. De esta forma se genera una falta de involucramiento y rige la norma del “mínimo esfuerzo”. La cultura de tipo integrativo se caracteriza por generar una gran interacción entre los miembros, con base en una relación de confianza y respecto. Se focaliza en el desempeño individual y grupal, generándose vías de comunicación tanto formales como informales que favorecen el feedback constante en diversas direcciones. La cultura de tipo exigente realiza un fuerte énfasis en los resultados, fomentándose los éxitos individuales, que dan lugar a una fuerte competencia interna. Otro autor que ha desarrollado una posible tipología de la cultura organizacional es Charles Handy (1978). Basándose en la importancia que dentro de esa organización tiene el poder, estableció cuatro tipos posibles de culturas, las cuales relaciona con la mitología griega: Cultura de Zeus Fuertemente orientada al poder, sobre todo en el interior de la organización. El poder se encuentra principalmente concentrado en unos pocos, quienes deben dar el consentimiento para todas las tareas que se realicen y marcan los límites de la organización. La toma de decisiones es rápida en consecuencia. El estilo de dirección es generalmente patriarcal, y otras veces carismático. Cultura de Apolo Orientada principalmente al rol. Se caracteriza por generar organizaciones con un fuerte énfasis en la racionalidad y los procedimientos. Se apega a las normas y estas son las que regulan lo que está mal y lo que está bien. Las tareas en estas organizaciones suelen ser repetitivas y monótonas, siempre ligadas a lo que la normativa indica. En la medida en la que se den situaciones previsibles, son organizaciones eficientes. Su punto débil se da cuando sucede algún imprevisto. Por este motivo, se trata de organizaciones que intentan evitar la inestabilidad y la incertidumbre. El liderazgo consiste en generar normas y lograr que estas se cumplan. El poder queda, por lo tanto, asociado a los estratos superiores. Cultura de Atenea Esta cultura se centra en la tarea. En este sentido, se valora la capacidad en la resolución de problemas. Domina la orientación a los resultados. Son organizaciones que suelen funcionar muy bien en contextos de incertidumbre ya que sus normas quedan relegadas a un segundo plano a favor de la flexibilidad ante las perturbaciones del entorno. Los roles se intercambian de acuerdo con la necesidad que cada tarea exija. Cultura de Dionisio Prima, en este tipo de cultura, una especial preocupación por los miembros de la organización. Son organizaciones que se encuentran al servicio de sus miembros. La ventaja de esto es que cuando funcionan de forma correcta, logran el Psicología organizacional

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Handy (1978) vincula los tipos de cultura a las características de los dioses griegos. Se recomienda que aquellos que no recuerden esas características accedan a http://www.slideshare.net/Myr/ dioses-griegos-98478

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mejor rendimiento de cada uno de sus colaboradores, ya que las cosas se hacen porque dan placer. Esto genera un compromiso muy alto de los individuos con el trabajo. Hay poco poder formal, el liderazgo se da entre pares.

LEER CON ATENCIÓN

Cuando se trabaja con una organización no se puede dejar de lado el análisis de sus características culturales. A través de sus aspectos más visibles, un análisis de sus procedimientos, la forma de relación que se establece entre sus miembros y la distribución de poder, se puede dar cuenta de los tipos organizacionales y presunciones básicas que la subyacen.

LL

7. El siguiente video muestra un informe acerca de las personas que trabajan en Google. Reflexione y responda: a. ¿Cuáles son los artefactos visibles de la cultura de la organización? b. ¿Qué tipo de cultura organizacional considera que posee? ¿Por qué?

KK

Para responder las preguntas, tome las tipologías de cultura organizacional desarrolladas tanto por Hofstede como por Handy. Recuerde también desarrollar de forma explícita las razones que fundamentan su elección, tomando los conceptos teóricos desarrollados en el presente apartado.

EE http://youtu.be/P7PPGt7HbWE

1.5. El vínculo sujeto-organización Habiendo realizado un recorrido acerca de los orígenes de la psicología, la llegada de la psicología organizacional como disciplina, el significado del trabajo, los cambios contextuales y la definición de organización como sistema, resulta de interés poder desarrollar el vínculo particular que se establece entre el individuo y la organización.

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LEER CON ATENCIÓN

Para esto, debemos expresar manifiestamente que la relación entre sujeto y organización resulta contradictoria en tanto ambas partes poseen diferentes lógicas. • El individuo es autónomo, mientras que la organización requiere de la dependencia. • El individuo desea ser flexible, mientras que la organización con sus normas impone rigidez. • El individuo es por naturaleza desordenado, mientras que la organización impone un orden.

LL

Remontándonos a las raíces de la psicología, Freud postulaba que la cultura y la sociedad eran aquellas que estructuraban al individuo en tanto impartían normas que no le eran naturales de nacimiento. Lo mismo ocurre en la organización (la cual, como hemos desarrollado en el apartado anterior, tiene también su dimensión cultural): el sujeto que ingresa a una organización debe realizar renuncias, tales como, por ejemplo, adquirir ciertos hábitos de comportamiento que no le son naturales. Pero si sólo pensáramos en las renuncias que debe hacer el sujeto al ingresar en la organización, pasamos entonces a preguntarnos para qué ingresa el sujeto a la misma. Esta pregunta es difícil de responder, pero podemos, en principio, retomar las definiciones de trabajo elaboradas previamente y pensar que el sujeto trabaja porque a cambio puede recibir diferentes compensaciones: económicas, reconocimiento social, estructuración de su identidad. También, claro, puede no recibir estas compensaciones, y es aquí donde puede aparecer la enfermedad. Para la organización debe ser importante tener en cuenta el bienestar de sus miembros, ya que este asegura, también, el bienestar organizacional. La calidad de los vínculos entre los miembros que esa organización facilita, las formas en que se ejerce el poder, las condiciones de trabajo ofrecidas son las que impactarán en la productividad que los individuos pueden ofrecer a dicha organización. En este sentido, hablaremos de salud psíquica como la posibilidad del individuo de unir lo que piensa y lo que siente en lo que hace. La organización podrá facilitar o no este estado de salud. Schvarstein (2005) analiza el vínculo entre los sujetos y la organización, planteando que el trabajo es un escenario, donde el sujeto asume un rol vinculado con el actor y el personaje. El actor es aquel que puede lograr justamente esta unión entre lo que piensa y lo que siente en el hacer, siendo la organización un instrumento que sirve para esto. Por el contrario, el personaje es aquel que se disfraza, encubriendo su identidad, sin poder escapar de los guiones organizacionales ni reflexionando sobre la realidad que lo rodea. Es en este caso cuando el sujeto posee una dependencia institucional. La subjetividad en el trabajo es un emergente de la dialéctica entre el actor y el personaje, entre el individuo y la organización. Como en todo vínculo, los sujetos suscriben contratos. Pero no nos referimos al contrato de puño y letra donde se establecen las condiciones laborales concretas tales como los horarios a cumplir, las tareas a realizar, la compenPsicología organizacional

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sación económica y los beneficios a recibir, sino a un conjunto de expectativas que se encuentran implícitas. Estas expectativas forman parte del contrato psicológico. Se trata entonces de un conjunto de expectativas implícitas y mutuas, entre el individuo y la organización. Estas expectativas son, a su vez, dinámicas. Nos referimos a expectativas no dichas. En todas las relaciones que establecemos con otros esperamos cosas de ellos que no decimos. En la relación que el sujeto establece con la organización, ocurre lo mismo. Esperamos crecer en la organización, esperamos que nos asciendan, esperamos que haya un buen clima de trabajo, y la organización espera que nosotros nos involucremos, nos comprometamos y seamos honestos. Esto no está escrito en ningún lugar; sin embargo, la ruptura de estas expectativas suele generar grandes conflictos. Las personas suscriben contratos con las organizaciones partiendo de dos paradigmas diferentes.

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El paradigma dependiente se da cuando el sujeto establece una relación en la que la organización le provee seguridad. Es un contrato de adhesión, unilateral, donde es la organización la que establece principalmente las expectativas. Por otro lado, el paradigma autónomo parte de la idea de que el sujeto asume riesgos como actor, adoptando una postura crítica con respecto a los propósitos de la organización.

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En esta dialéctica de expectativas se construye la posibilidad de salud psíquica. La adaptación pasiva que lleva a que las condiciones de trabajo sean incuestionables, la pérdida de sentido, la tolerancia al sufrimiento, vuelven al sujeto irreflexivo, convirtiéndose en un personaje que perdió cualquier indicio del actor.

LECTURA OBLIGATORIA

Schvarstein, L. (2005), “��������������������������������������������� Dialéctica del contrato psicológico del sujeto con su organización” en: Schvarstein, L. y Leopold, L. (Comps.)

OO

Trabajo y Subjetividad. Entre lo existente y lo necesario, Paidós, Buenos Aires.

1.5.1. La organización requerida La calidad de la relación que se puede establecer entre el sujeto y la organización dependerá en parte de las características de la organización. Recordemos que estas características encuentran sus raíces en la cultura organizacional y también se verán modificadas por los subsistemas que forman parte de ella. Siguiendo esta línea, Elliot Jaques (2000) postula dos tipos de organizaciones con características antagónicas:

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G.1.6. Características de las organizaciones según Jaques (2000) ORGANIZACIÓN GENERADORA DE CONFIANZA MUTUA

ORGANIZACIÓN GENERADORA DE PARANOIA

Sistema equitativo de remuneración

Falsos incentivos, remuneración vinculada con el poder

Clara definición de autoridad y responsabilidad

Las personas escogen sus relaciones laterales por vía de la manipulación, redes personales y el poder

Gerentes separados por estratos, tanto en cuanto al rol como a la capacidad de sus subordinados inmediatos

Los gerentes ubicados en el mismo estrato de sus subordinados

Los empleados están bien al tanto del contexto de su trabajo y de la visión de la empresa

Los empleados no comprenden por qué hacen lo que hacen ni saben acerca del destino de la organización

La autoridad concuerda con la responsabilidad

La responsabilidad sin autoridad equivalente

Nombramientos y promociones basados en la capacidad potencial, el compromiso con la tarea y el conocimiento

Los nombramientos y promociones son tergiversados por cuestiones ajenas a la capacidad laboral (tales como el género, red de pertenencia, cultura, etc.)

Fuente: elaboración propia.

El autor no pretende en esta construcción referirse a la existencia de dos tipos de organizaciones, sino que intenta poner en relieve cómo las características que posee una organización generan diversas consecuencias en los individuos.

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Las organizaciones que posean características tendientes al desarrollo del individuo, a la claridad en la comunicación y en los criterios de toma de decisiones e información, favorecerán el desarrollo de confianza mutua y, por lo tanto, la salud psíquica. Por el contrario, las características organizacionales de poca claridad y oscuridad tanto en la comunicación como en los procesos que son llevados a cabo, traerán como resultado la desconfianza o paranoia, obturadora de la salud.

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De esta forma, se pone en relieve la complejidad en la relación del sujeto y la organización y sus posibles consecuencias, tanto en la productividad organizacional como en la salud del individuo.

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1.6. La empresa familiar: un modelo particular de organización Un modelo particular de organización es la empresa familiar. Esta es, quizás, la organización comercial más antigua de la historia de la humanidad. El hombre primitivo en el afán de asegurar la satisfacción de sus necesidades básicas, involucró en sus prácticas de supervivencia a su grupo familiar, y más tarde comenzó a intercambiar los productos que generaba con otros grupos, lo que dio origen al canje, el trueque y otras formas más sofisticadas de intercambio comercial. Antes de la Revolución Industrial casi todas las empresas, reconocían a una familia como su núcleo básico. Pequeños talleres, negocios de poca envergadura o unidades productivas con más desarrollo, tenían la impronta de un grupo familiar. Actualmente, un numeroso grupo de pequeñas y medianas empresas en la Argentina y en el mundo, presentan la particularidad de que su gestión administrativa, su orientación comercial y su patrimonio están encuadrados dentro un grupo familiar. Esta peculiar característica hace de estas empresas un ámbito de oportunidades crecientes, pero también plantea especiales obstáculos, en la medida que el sistema de relaciones familiares, su estructura de vínculos, la calidad de sus interacciones y la manera en que articulan sus distintos intereses, se entrelazan con los aspectos técnicos, de gerenciamiento, control y administración de la empresa.

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Estimaciones recientes revelan que casi el 75% de las empresas argentinas son, o fueron en sus orígenes, empresas familiares. Algunos datos representativos de esta realidad muestran que hay casi un millón de empresas familiares en la Argentina; casi el 70% de ellas desaparece; las que subsisten atraviesan crisis importantes en el traspaso a la segunda generación y luego a la tercera (un comentario mordaz circula en el ámbito de las empresas familiares que explica que la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera la funde); sus fundadores tienen un 50% más de hijos que el promedio argentino; el 85% de las empresas familiares son creadas por personas de 26 a 28 años; el 76% de las empresas familiares están dirigidas por dos o más personas; el 28% de estas empresas están conducidas por una sola persona; sólo el 5% de los fundadores son mujeres, aunque estadísticas muy recientes observan que él número de mujeres que generan pequeños negocios crece intensamente.

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También en la historia empresarial argentina resulta notorio observar que aquellas organizaciones líderes constituidas por grupos familiares aun hoy conservan el liderazgo en los negocios, y representan una fuerte tradición en el mundo de los negocios nacionales: el grupo Clarín, Arcor, Banco Galicia, el

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grupo Techint, Pérez Companc, Socma, Taranto, Medicus, son algunos de los ejemplos de empresas que todavía están gerenciadas por los grupos familiares que les dieron origen. También es observable su posición en el mundo de los negocios. Existen desde el principio del capitalismo, pero causaron impacto a partir de su incidencia en los milagros económicos producidos en países devastados por la guerra, como Japón, Italia y España. Se cree que las empresas de familia representan hoy, en el mundo occidental, el 75% de las unidades productivas, aportan el 60% del producto bruto industrial y ofrecen el 70% de los puestos de trabajo disponibles. De todas maneras las características que definen a la empresa familiar, afectan muchas veces la supervivencia y la continuidad de las mismas. Por ejemplo, en un país con una economía estable como Suiza, donde el 90% de los negocios son familiares, una de cada cinco empresas tiene problemas y cierra en la segunda generación o terminan vendidas a terceros (fenómeno similar se presenta hoy en la Argentina). En Alemania hay casi dos millones de empresas familiares que padecen el mismo problema. Un estudio de la Universidad Belga de Lausanne (2001) muestra que la expectativa de vida de las empresas familiares en Europa y los Estados Unidos es de 24 años, frente a los 48 años de “longevidad” de las compañías abiertas, y que la mayoría fracasa en sus primeros cinco años de vida. Aun así, la mitad del total de trabajadores (no agrícolas) del sector privado en los Estados Unidos, están empleados por empresas familiares. En USA los negocios de este tipo van desde las pequeñas tiendas de “delicatessen” hasta los conglomerados que facturan 1.000 millones de dólares. Casi el 40% de las 500 compañías que figuran anualmente en la revista Fortune, eran propiedad de (o estaban controladas por) una sola familia. En la Argentina es hoy reconocible que los emprendimientos familiares atraviesan todas las gamas de negocios: desde una familia que produce dulces hogareños, pasando por grupos de artesanos, una familia propietaria de tres taxímetros, hasta grupos familiares que generan unidades productivas de sesgo industrial, que participan en el mercado como proveedores de empresas grandes. Es arquetípico de esta realidad cómo trabajadores despedidos de empresas como YPF, Siderar o Masalin, se organizan desde sus grupos familiares para prestar distintos tipos de servicios a las empresas que eran anteriormente quienes los empleaban.

1.6.1. Fisonomía de una empresa familiar La empresa familiar constituye un emprendimiento económico que pertenece totalmente o en su mayor parte, a una persona o a varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el fundador o fundadora empresario/a, y emplear al otro cónyuge, o a otros parientes; o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador. Esta clase de empresas pueden funcionar desde distintos encuadres organizativos: puede ser una propiedad individual, una sociedad, una compañía propietaria o una sociedad anónima en la que una familia posea acciones numerosas que le den un manejo mayoritario del negocio.

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En definitiva, la característica distintiva de la empresa familiar, es que una sola familia es propietaria, la usufructúa, la opera, la administra o ejerce algún otro tipo de control. De todos modos hoy se asiste a experiencias de negocio donde más de una familia ejerce influencia (patrimonial o de gestión) sobre el negocio, caracterizándose este perfil, también, como un emprendimiento familiar.

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La complejidad que particulariza a este tipo de organizaciones es la coexistencia de dos subsistemas en permanente tensión: la familia y el negocio. G.1.7. La familia y el negocio

Fuente: elaboración propia

Cada uno de estos subsistemas tiene su propia racionalidad. Mientras que el subsistema familiar tiene una racionalidad emocional/afectiva, cuyo objetivo es el crecimiento y desarrollo de los individuos y la familia, el subsistema de negocio tiene una racionalidad económica, cuyo objetivo es ganar plata. Al momento de afrontar cambios en este tipo de empresas se debe tener en cuenta la coexistencia de ambos subsistemas, ya que sus lógicas contradictorias pueden generar conflictos en las tomas de decisiones.

1.6.2. Análisis de la familia Una perspectiva significativa para comprender los procesos de creación, desarrollo y disolución de una empresa familiar proviene del enfoque interpersonal, es decir: el análisis de las relaciones entre los miembros de la familia titular de la empresa, sus interacciones e intercambios, la sucesión en la conducción, la construcción de expectativas comunes y el diseño de una visión compartida. Un marco de análisis posible lo desarrolla James Lea (1993), quien describe a una familia como un sistema dinámico que puede funcionar con base en tres modelos, en los cuales se pueden advertir distintos tipos de interacciones, características distintivas en sus formas de relación, las implicancias de los distintos tipos para un desarrollo progresivo de la empresa, las aptitudes y rasgos individuales de sus miembros, y los modos de conducción. Lea describe la existencia de

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1. la familia interdependiente 2. la familia independiente y 3. la familia coherente, y aclara que cada tipo de familia está sujeto a innumerables excepciones y variaciones, tal como lo están las categorías amplias de hechos, personas u objetos. De todos modos, el autor señala importantes distinciones entre grupos familiares, y estas distinciones influirán, sin duda, sobre sus posibilidades de éxito para desempeñarse como empresa familiar. 1. La familia interdependiente Este tipo de familias suele funcionar construyendo un fuerte marco de contención para sus integrantes, es lo que se suele denominar como “la familia unida”. Es observable en ellas un notable grado de uniformidad en la toma de decisiones y en el manejo administrativo. Cada uno de los miembros, trabaje o no en la empresa, se siente comprometido con la marcha de los negocios. Como empresa familiar, concentra el interés de varias personas y tiene un apoyo sólido de casi todo el núcleo familiar. En ellas, es muy difícil que “la sangre llegue al río”, por lo tanto, las discrepancias o las diferencias que puedan aparecer entre sus integrantes, rara vez comprometen el rumbo de la empresa y la coherencia en su dirección. Pero como contrapartida, la presencia de un sistema familiar de estas características puede transformar a la empresa en un sistema cerrado y hermético que puede perder contacto con el contexto, y al mismo tiempo en lo interno, una unión familiar tan fuerte puede hacer que los empleados se sientan excluidos de los procesos de decisión, y en la comprensión de su aporte a los objetivos del negocio. En general la dirección empresarial de este tipo de familia, no concibe la implicación del personal en los asuntos de la empresa. 2. La familia Independiente Los miembros de este tipo de familias presentan objetivos, expectativas y preferencias distintas. Poseen rasgos muy individualistas, lo que hacen que su sentido de pertenencia dentro de la organización sea de carácter inestable, y con poca capacidad de generar compromisos mutuos. Estas familias se caracterizan por tener lazos afectivos frágiles, dificultad para generar acuerdos, y tomar decisiones conjuntas. No obstante, se observan en ellas individuos sumamente creativos, con fuertes inclinaciones empresariales y férrea voluntad para alcanzar sus objetivos personales. En general, los modelos de dirección son unipersonales y uno de sus miembros concentra el ejercicio del poder, y retiene para sí las decisiones fundamentales. A pesar de estas características sus miembros privilegian los vínculos extrafamiliares, y son propensos a establecer lazos comerciales con otros grupos empresariales. 3. Familia Coherente Su principal virtud es la intención de generar un equilibrio entre las necesidades externas de los individuos y las de cohesión propias de la familia. Procura encontrar un managment que sea equilibradamente rígido, generando un buen ambiente, abierto a la discusión. La búsqueda constante de consenso es uno de sus mayores peligros, por la lentitud en la toma de decisiones.

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G.1.8. Síntesis de los modelos de empresas familiares según Lea

TIPO DE FAMILIA

INTERDEPENDIENTE

INDEPENDIENTE

COHERENTE

CARACTERÍSTICAS

IMPLICANCIAS POSITIVAS

NEGATIVAS

Unidos, sensibles a las necesidades y opiniones mutuas, comparten valores, prioridades y hasta amistades.

Total compromiso con la empresa: uniformidad en la toma de decisiones; pocas disputas familiares.

La fuerte unidad familiar excluye a los empleados que no son parientes; puede llegar a ser indecisa y perder contacto con el medio de los negocios

Personas altamente individualistas y competitivas insensibles a las necesidades opiniones y valores de los otros familiares; se relacionan más con extraños que con los otros miembros de la familia.

Estilo de liderazgo autoritario, aun dictatorial; puede producir líderes excepcionalmente capaces.

Frecuentes discrepancias: la conducta intolerante puede llevar a la división de intereses y el colapso de la empresa.

Equilibrio entre las relaciones externas y las internas, entre individualidad y cohesión; familia eficaz como grupo.

Estilo de liderazgo eficaz pero no rígido; buen ambiente para la discusión y el consenso respecto de asuntos familiares y de negocios.

Puede tornarse demasiada dependiente del consenso, demasiado indecisa para tomar decisiones.

Fuente: elaboración propia.

1.6.3. Un momento clave en la empresa familiar: la sucesión Uno de los problemas más frecuentes en las empresas familiares es el de la sucesión. Cuando el o los fundadores de la organización deciden retirarse, su partida suele ser un punto de conflicto. En este sentido, Peter Drucker (1996) señala, en su libro “La administración en una época de grandes cambios, diversas reglas que deben cumplirse para que el negocio familiar sobreviva y prospere. La primera de ellas es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho más barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar, que mantenerlo en nómina. La segunda regla es igualmente simple: no importa cuántos miembros de la familia estén en la dirección de la empresa y lo eficaces que sean, uno de los puestos en la cima debe estar ocupado por alguien de afuera, alguien que no sea miembro de la familia. Lo normal es que sea bien el director de finanzas o el de investigación; dos posiciones en las que las calificaciones técnicas son de la máxima importancia. La regla número tres es que las empresas administradas por una familia, salvo tal vez, las muy pequeñas, necesitan, cada vez más, cubrir puestos claves con profesionales ajenos a ellas. Carlos Kaplun (2007) defiende la idea de que el deseo de perpetuar una empresa de familia, es el factor que define todas las decisiones estratégicas.

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Ese deseo puede provenir de distintas fuentes y estar relacionado más con cuestiones familiares que a criterios económicos. En este sentido, señala que el 70% de las empresas de familia desaparece en cada generación y esto se debe a que los mayores cambios en la relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación: •• De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación. •• De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos. •• De tercera a cuarta generación: en general, la empresa de la familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada por gerentes externos. Con base en esto, Kaplun concluye que resulta recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años, el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Llega ahora el momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para su entorno social: que la empresa siga para siempre, generando genuina riqueza económica. Esto significa reconocer: •• Que la empresa es un ser vivo, que evoluciona (muchas veces, aun en contra del sentimiento más íntimo de la actual generación). •• Que así como el empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de la relación familia-empresaria–empresa-familiar. •• Que muchos de los problemas o dificultades que se presentan son provocados desde dentro de la familia empresaria más que desde el medio externo. •• Que sobrevivir y crecer es una tarea planificable y que ello no es parte de un esquema aleatorio. Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que voluntarismo o suerte. •• Fundamentalmente, la solución requerida es: anticipación. Pensar a priori en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar, en el capital que será necesario (y no solo en términos económicos). Frente a los números arrojados por Kaplun, se presenta una pregunta ineludible: ¿por qué tantas empresas familiares manejan tan mal la sucesión? Después de todo, casi representa una cuestión de sentido común resolver este problema, para garantizar mínimamente la continuidad y el crecimiento sustentable de la compañía. De acuerdo con lo desarrollado por Kennedy (2001), una investigación realizada por Sue Birley (2001), profesora de la cátedra de Pequeñas Empresas en el Imperial College de Londres, los dueños de las pequeñas empresas tienen numerosas razones de preocupación, y precipitan decisiones, no siempre saludables para la organización:

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•• El padre/fundador puede sentirse incapaz de evaluar la capacidad de su o sus herederos, o estos de decidir entre ellos. •• El padre puede tratar de dar a varios de sus hijos igual cantidad de acciones, o permitirles manejar la empresa como socios igualitarios. Muchos consideran que esta es la receta para un desastre seguro. •• Al planificar la sucesión, el fundador puede repartir responsabilidades de management entre varios hijos, a fin de detectar quién se desempeña mejor, pero suele suceder que cuando el fundador se aleja de la compañía, la guerra entre los hermanos alcanza proporciones similares a una tragedia de Shakespeare; por lo tanto, es necesario anticipar y manejar la rivalidad entre hermanos, así como las aspiraciones de otros integrantes de la familia, que a veces solo quieren sus dividendos. De acuerdo con lo postulado por Sue Birley (2001), todas las experiencias investigadas indican que una sucesión responsable no debería descuidar los siguientes aspectos: •• Planificar la sucesión durante las primeras etapas de la empresa. Debe ser un aspecto estratégico. •• Cuando se planifica la sucesión, se deben contemplar las posibles disputas que se den en función de las sucesiones que se vayan a tomar. En este sentido, se debe contemplar quien es el mejor candidato, dejando de lado factores como el sexo o la edad. •• Contratar a una o más personas que no sean de la familia, con potencial como para llegar a convertirse en ejecutivos. No permitir que los puntos de vista de miembros de la familia se entrometan en lo que debería ser una compañía manejada de manera profesional. Se deben definir claramente la responsabilidad de los individuos. Si la empresa cotiza en bolsa, es absolutamente esencial que haya profesionales en el directorio, con el objetivo de transmitir credibilidad. •• Cuando el fundador se retira, debe ser económicamente independiente de la empresa. Si no lo es, hasta su muerte se inmiscuirá en los asuntos de la compañía para asegurarse de que marchen bien. •• A fin de evitar subjetividades, el planeamiento de la sucesión debe contar con asesoramiento externo. •• Asegurarse de que los planes de sucesión se discutan de manera abierta y de que todos entienden qué sucederá. Muchas veces es el fundador quien demora la sucesión, debido a diferentes motivos, tales como el temor a perder su patrimonio, no saber qué hacer con el tiempo, sentir que los hijos no están preparados para manejar el negocio solos o por no saber cómo hacerlo sin crear problemas entre los hijos. James Lea, sostiene que las mayores amenazas a la continuidad de una empresa familiar no son los impuestos, las reglamentaciones o la mecánica de transferencia de las acciones. Las mayores amenazas, expresa, provienen de índole de las relaciones familiares, entre hermanos, cónyuges o generacionales, y de la personalidad del fundador o director de la compañía. La transferencia del control de una empresa tiene implicancias económicas y de poder para todos los comprometidos con ella. Al igual que la división de una gran herencia, la sucesión suele sacar a la superficie viejos resentimientos y reavivar antiguas disputas. Cuando la sucesión de una empresa familiar Psicología organizacional

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fracasa, haciendo naufragar en el proceso un emprendimiento sólido y rentable, la verdadera causa debe ser buscada en las dificultades subyacentes planteadas por la relación familiar y la incapacidad de tenerlas en cuenta al analizar y planificar la transferencia. El fundador de una empresa familiar se retira de cuatro formas posibles: 1. Modelo del rey: muere con las botas puestas, o sea que la sucesión se produce recién cuando este fallece. 2. Modelo del general: planifica su sucesión, pero siembra la semilla del retorno. 3. Modelo del gobernante: cuando acaba su mandato se retira totalmente de la dirección y se dedica a otra actividad. 4. Modelo del embajador: logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de los temas que se le encargan, por ejemplo: viaja representando a la empresa para distintas misiones específicas. Previamente en este apartado, se desarrollaron las observaciones realizadas por Sue Birley (2001) respecto de los factores a tener en cuenta al momento de la sucesión. Sobre este tema, James Lea plantea cinco reglas: a) Que el sucesor trabaje antes en una empresa que no pertenezca a su familia. b) Conseguir un perfil profesional en el que los propios errores que cometa estén fuera del alcance de los ojos de su familia y de sus futuros colegas. c) Que desarrolle su propia personalidad con base en los esfuerzos y desafíos que tuvo que encarar, y que se sienta dueño de sus propios logros. d) Una vez que el traspaso fue acordado, dar al sucesor un trabajo bien definido de acuerdo con sus inclinaciones y cualidades. e) En la medida de las posibilidades, conseguir un mentor, alguien que supervise su desempeño y desarrollo.

8. En la serie estadounidense Arrested Development se desarrollan, en tono satírico, las dificultades de una empresa familiar cuando el fundador es encarcelado y se espera que uno de sus hijos la continúe; le proponemos mirar este episodio, estableciendo relaciones entre la serie y los conceptos trabajados al respecto de las empresas familiares Lea la siguiente reseña sobre un episodio de la serie Arrested development (creada por Mitchell Hurwitz) y luego establezca qué aspectos de las transiciones y sucesiones en empresas familiares aparecen en ella. Utilice explícitamente, entre otros, los conceptos trabajados en el apartado correspondiente.

KK

Top Banana (Temporada 1, capítulo 2): la empresa familiar Frozen Bananas fue fundada y dirigida durante décadas por George Bluth. Debido a diversos fraudes, las cuentas bancarias son congeladas y Bluth va a prisión. Así, se plantea el problema de la sucesión. De los hijos, el mayor es considerado poco serio, así que la sucesión recae en el más responsable, Michael. Este visita a su padre en la cárcel porque la justicia les pide datos sobre los vuelos del personal de la compañía. Su padre se niega a dárselos y le habla sobre el dinero que hay en el puesto de plátanos. Veamos un fragmento adaptado del diálogo:

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Michael:—Necesito los registros de vuelo, papá. Busco dinero para la familia. George Bluth: —Hay dinero en el puesto de plátanos (aparece otro preso). T-Bone es mi compañero. Es pirómano. Saldrá hoy. Quiero que lo emplees en ventas. Michael: —No, porque no tenemos dinero. Yo dirijo la compañía, necesito los registros de vuelo y los voy a conseguir, con o sin tu ayuda. George Michael, hijo adolescente de Michael y nieto del fundador, quiere trabajar más en el puesto para estar lejos de su prima Maeby, de quien está enamorado. Sin embargo, su padre ve en él una similitud con su propia carrera, y lo nombra gerente del puesto. Como Michael considera que Maeby –su sobrina– está siempre sin hacer nada, se da la situación que aparece en el siguiente fragmento adaptado: George Michael: —Papá, quiero trabajar más horas en el puesto. Michael: —Maravilloso. Cuando niño, me encantaba trabajar ahí. Te voy a dar un ascenso. ¡Bienvenido a bordo, señor gerente! Y puedes contratar un empleado. George Michael: — ¿Crees que necesito uno? Michael: —No me pregunte, gerente (después de constatar que todos los miembros de la familia están tirados descansando en el living): tu prima es tu nueva empleada. No quiero que acabe igual que los demás. Lindsay, madre de Maeby: —Conociendo a mi hija, el puesto desaparecerá en una semana. Mientras Michael trata, en vano, de que todos suspendan los gastos personales que le cargaban a la empresa, se entera de que el depósito donde probablemente el padre ocultaba datos se ha incendiado y decide notificar al seguro, por la póliza. Le pide a su hermano mayor que mande dicha carta pero éste lo considera un trabajo menor y la tira al mar, sin saber su contenido. La madre intercede por él, cuando Michael le vuelve a reclamar por los registros de vuelo. Tienen un diálogo cuya síntesis es: Madre: — ¿Cómo voy a saber dónde están? Tu padre está a cargo. Michael: —No, yo estoy a cargo. Madre: — Me preocupa Gob. Está alterado. No lo has incluido en el negocio. Es tu hermano mayor. Podrías encontrarle un puesto. Que sienta que es especial. Michael: Él no es especial, mamá. Madre: –– Pero te quiere mucho. Todos te queremos. George Michael y Maeby atienden el puesto de la playa y al llegar encuentran a T-Bone, que dice que fue contratado por el señor Bluth; son tres en un kiosco en el que caben a duras penas; se aburren, de modo que Maeby quiere ir a almorzar con su primo, mientras T-Bone queda en el puesto: como no tienen dinero, Maeby tira bananas a la basura, como si se hubieran vendido, y toma el dinero correspondiente de la caja. Al darse cuenta de que, al final, se descubrirá un faltante, los adolescentes deciden que T-Bone incendie el puesto, con la inesperada anuencia de Michael, que llega en ese momento y da su acuerdo, porque espera cobrar el seguro por el incendio del depósito. Mientras todos contemplan el fuego, George le pregunta a su hermano mayor si había enviado la carta al seguro y se revela que no, de modo que han perdido depósito y puesto en la playa. Cuando en una nueva visita, Michael le comenta a su padre preso el incendio del depósito, confirma que T- Bone lo incendió, a pedido de aquel, porque allí había pruebas incriminatorias y también que el señor Bluth lo había “contratado” para trabajar en el puesto incendiado; para demostrar que él manda ahora, Michael le revela que también su hijo –nieto del fundador– incendió el puesto de la playa. Entonces, el señor Bluth se enfurece con Michael, insistiéndole en que él le había dicho que en el puesto había mucho dinero. Y en el diálogo que sigue, se entiende el sentido de dicha expresión: Michael: —No seguirás dirigiendo la compañía desde aquí. ¿Por eso querías que contratara a T-Bone? ¿Para pagarle por incendiar el depósito? No lo voy a contratar. No tenemos dinero, papá. Incendié por completo el puesto de la playa.

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George Bluth: —¿Estás loco? Había mucho dinero en el puesto. Michael: —Desapareció, papá, porque así lo decidí. Cuando quieras tener otra lucha de poder, recuerda que estás jugando con fuego. George Bluth: — ¡Había 250 mil dólares en las paredes del puesto de plátanos! ¡¡En efectivo, Michael!! ¿No te dije con toda claridad: “Siempre hay dinero en el puesto”?

1.7. Las organizaciones: escenario de cambios La organización es el lugar donde los individuos trabajan. Esto implica entonces que no sólo provee al sujeto de un sueldo sino que también, entre otras cosas, le aporta al sujeto redes de vínculos con otras personas, estructura –por su funcionamiento– la rutina del individuo y ayuda a generar una estructuración de identidad del individuo. En este sentido, tal como se desarrolló en apartados anteriores, las organizaciones han sufrido, a través del tiempo, múltiples modificaciones con base en diversos cambios políticos, contextuales, sociales, que llevan a que el campo de análisis de lo organizacional deba ser abordado de forma interdisciplinaria. Alvin Toffler (1979) analiza en su obra “La tercera ola” los diversos cambios que se han dado en la sociedad, separando su evolución en los últimos siglos, en tres períodos: Primera ola Caracterizado por la Revolución Agrícola. En ella se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Surgen, como consecuencia, nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas. El hombre comienza a abandonar su condición nómade para tomar un estilo de vida sedentario, comienza a transformar su entorno. Se desarrollan la agricultura, la ganadería, los primitivos tejidos. En esta etapa, nace el concepto de trabajo. En épocas previas, los sujetos no generaban bienes para recibir otros a cambio sino que se centraban en generar los recursos para su subsistencia inmediata (por ejemplo, cazando o pescando para comer). En esta etapa los sujetos comienzan a focalizarse en una función sola, por ejemplo, cultivar –lo que requiere justamente que deje de ser nómade y se establezca en un solo sitio. De esta forma, comienza el crecimiento demográfico. El sistema productivo de la primera ola se basa en el concepto de prosumidor (fusión entre productor y consumidor): la unidad económica producía para sí misma, y por lo tanto “vivía de lo suyo”. La única fuente de energía era el esfuerzo físico humano. La unidad económica de la primera ola era pequeña y autosuficiente. Generalmente, la unidad económica era la familia. Esta vivía de lo que cultivaba en los campos. En otros casos, la unidad económica era el feudo, igualmente autosuficiente (el señor otorgaba a sus vasallos tierras a cambio de recibir beneficios –lo producido). Segunda ola Surge con la Revolución Industrial que comienza en la segunda mitad del siglo XVII. Inglaterra en primer lugar, y Europa en su conjunto, sufren la mayor can-

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tidad de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia de la humanidad desde el Neolítico. La economía manual (propia de la Primera ola) fue reemplazada por la industria y la manufactura. Comienza con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos de hierro, lo que más adelante da paso a la producción en serie. Para esto se da una separación entre el obrero (la fuerza o mano de obra) y su fuente de sustento (el dinero). Previamente, los sujetos producían y vivían directamente de lo producido; en esta etapa el sujeto con su fuerza, comienza a recibir a cambio un sustento económico que le sirve, a su vez, para adquirir otros bienes. Esto da lugar a que las actividades productivas se separen del resto de los objetivos de la vida. Así, el esfuerzo físico y mental pasa a ser una “cosa” que puede ser manipulada y movida como las demás. Tercera ola La producción se modifica, ya no tiene por objetivo realizar producción en cadena de muchos objetos similares, sino que reduce la cantidad. Se generan productos más personalizados que requiere de otro tipo de esfuerzo, el mental. Las nuevas tecnologías (computadoras, sistemas de comunicación) sirven como herramientas para este tipo de esfuerzo y globalizan la comunicación y producción, acelerando los tiempos utilizados durante la Segunda Ola. Se modifican, también, las relaciones sociales: las familias pasan a ser más pequeñas, disminuye la cantidad de hijos, por los desarrollos tecnológicos y el avance en el campo de las ciencias, la sociedad envejece, invirtiéndose la pirámide poblacional. Los cambios sociales, económicos, tecnológicos que se han dado a través de todo este tiempo, traen como consecuencias cambios en las organizaciones y en la forma en que éstas se vinculan con los sujetos.

9. A continuación se le propone leer el artículo “Mejor quedate en casa” de Ana Broitman, que fue publicado en el diario Clarín el día 6/5/2007. Con base en la lectura de mismo reflexione acerca de los cambios planteados por Toffler en relación con las organizaciones y el impacto de las nuevas tecnologías en el funcionamiento cotidiano de las mismas.

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C Si diluvia, no hay quien cuide a los chicos o se vive lejos de la oficina, la posibilidad de trabajar algún día desde la casa puede ser muy tentadora.  Por eso, y como parte de su programa de conciliación de la vida profesional y familiar, la empresa de telecomunicaciones IPLAN lanzó “Quedate”: un programa de teletrabajo que permite a los empleados realizar sus tareas desde sus hogares, con las mismas herramientas de las que disponen en la oficina. Claudio Ameijeiras, gerente de Recursos Humanos, cuenta que se trata de una prueba piloto para 100 empleados (alrededor del 25% de la dotación), a los que la empresa les paga el servicio de Internet de banda ancha en su casa. El empleado coordina su día “Quedate” con el jefe y pactan entre ambos el trabajo a realizar.

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Como los empleados tienen una edad promedio de 29,5 años, están en su mayoría en pleno proceso de formación profesional y personal.  Muchos ya son padres y valoran enormemente el hecho de poder quedarse un día en su casa, trabajando exactamente igual que en la oficina, pero compartiéndolo con su familia. Confiamos en ellos y sabemos que, como valoran este programa, nadie va a dejar de cumplir con su responsabilidad”, señala Ameijeras. Por otro lado, al ser IPLAN una empresa de telecomunicaciones, hace que resulte especialmente pertinente la utilización de herramientas de trabajo remoto. Se trata de una iniciativa en línea con otras para promover un clima de trabajo “abierto”, como fiestas y torneos, clases de yoga, horarios flexibles o favorecer la movilidad interna para que la gente “no se aburra”. La compañía opera en la Argentina hace siete años y sus principales oficinas se encuentran en Buenos Aires, Córdoba, Rosario y La Plata. Este año están incorporando unas 100 personas mediante distintas vías de reclutamiento, como portales, consultoras, avisos, universidades, referidos, entre otras. 

Fuente: http://old.clarin.com/suplementos/economico/ 2007/05/06/n-01403.htm

1.7.1. La empresa tradicional Rafael Echeverría (2003) realiza un recorrido teórico donde intenta dar cuenta de los orígenes de lo que llama la empresa tradicional. Sostiene que esta surge como una forma de aumentar la productividad propia del trabajo manual. La Revolución Industrial se basó, justamente, en la generación de bienes de forma masificada. Se sostenía en la generación de valor.

LECTURA OBLIGATORIA

Echeverría, R. (2003), La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, Granica, Buenos Aires.

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Si bien los grandes cambios que se dieron en esta etapa, fueron desarrollados de forma previa, a modo de repaso retomaremos los principales, para luego pensar cómo los mismos llevan a que en la actualidad este tipo de organizaciones se encuentren en crisis. Para esto, retomamos en primer lugar, los aportes realizados por Frederick Taylor, un ingeniero mecánico y economista estadounidense, que realiza una serie de observaciones en la industria del acero generando principios que dieron lugar a lo que hoy en día conocemos como taylorismo. Para mejorar la cantidad de producción, realiza la separación de dos componentes: tiempo y movimiento. En este sentido es que Toffler indica que la fuerza de la mano de obra comienza a ser cosificada, tratada como un objeto que se puede manipular y mejorar en la medida en la que los tiempos sean controlados. Se hacía de esta forma más productiva al trabajador manual. Esta separación es la que lleva a un segundo cambio: si el obrero debe centrarse en realizar los movimientos, se necesita quien diseñe esos movimien-

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tos que deben ser realizados. Aparece, entonces, la figura del ingeniero. Se separa entonces el músculo de la mente, la destreza física del pensamiento. Esto resulta un proceso fundamental en la vida de las organizaciones. Comienza a darse una separación de tareas, concreta y explícita. Con base en esto aparece otro factor determinante en las organizaciones: las normas. El obrero debe ejecutarlas, sin tener que pensarlas, ya que previamente esto fue diseñado por el ingeniero. El obrero no trabajaba para pensar, sino para realizar movimientos que le procuraban un sueldo a cambio. Esto le permitía mejorar su calidad de vida, ahorrar y tener un futuro diferente para sus hijos. Al principio muchos obreros no se adaptaron a esta modalidad de trabajo, lo que generaba una alta tasa de rotación. Posteriormente, los salarios aumentaron, los obreros comenzaron a iniciar un ascenso sostenido y se incrementó la movilidad social. Los principios establecidos por Taylor se transformaron en un pilar básico de todas las organizaciones. Henry Ford, dueño de una empresa de automóviles, genera aportes complementarios a los de Taylor que favorecen el incremento de productividad. La línea de ensamblaje da lugar a que no sólo los obreros generen movimientos físicos sino a que estos se combinen y coordinen para aumentar la producción. Aparece entonces otra figura fundamental dentro de la empresa tradicional: el mando y control. Para que los obreros rindieran al máximo en su capacidad, había que indicar y controlar estrictamente los movimientos que realizaban. La norma establecida por el ingeniero indicaba qué es lo que se debía hacer, pero alguien debía comunicarla y controlar que se cumpliera. El capataz es el encargado de llevar a cabo esta tarea: impartir las órdenes e instrucciones y supervisar que se cumplan. Asimismo, debe sancionar si esto no se hace. Aparece entonces el miedo al no cumplimiento con el castigo consecuente: el despido. En la actualidad, la mayoría de los sujetos piensan a las organizaciones como una estructura piramidal y jerárquica. Este tipo de estructuras encuentra sus orígenes en la empresa tradicional. El poder se define de acuerdo con el nivel que se ocupa en la estructura: cuanto más alto se esté en la pirámide, más poder se tiene y se pueden delegar tareas. Este tipo de estructuras cumple dos funciones a la vez: indica cómo circula la información y cómo es el canal de la toma de decisiones. En la empresa tradicional la información fluye siempre verticalmente: se comunica de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo. Asimismo, las decisiones se concentran en la cúpula de la pirámide. De esta forma, las características principales de la empresa tradicional se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:

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G.1.10. Características de la escuela tradicional Criterios

Empresa tradicional

Trabajo preponderante

Trabajo manual

Fundamento del trabajo

Destreza física

Clave de la productividad

Movimientos y tiempos

Mecanismo de coordinación

Línea de ensamblaje

Locus (diseño de la tarea) reflexivo

Localizado: el ingeniero

Mecanismo de regulación

“Mando y Control”

Carácter de la regulación

“Techo”

Emocionalidad de base

Miedo

Perfil de la autoridad

Capataz

Tipo de organización

Piramidal y jerárquica

Criterio de guía

Estandarización

Fuente: Echeverría, R (2003) La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, Granica, Buenos Aires, p. 41.

Tal como señala Toffler, este tipo de organizaciones ya no se encuentran vigentes. Al menos no de la forma plena en la que se desarrollaron durante gran parte del siglo XX. Echeverría intenta encontrar los motivos de la caída de la empresa tradicional. Señala que estos pueden pensarse en función de cambios externos y cambios internos de las organizaciones. Contemplando los avances tecnológicos que se han dado en los últimos años, el autor sostiene que este tipo de organizaciones, por su estructura piramidal y jerárquica, resultan lentas y poco eficaces para la toma de decisiones. Debemos recordar que las organizaciones son sistemas abiertos, en constante interacción con el entorno. En este sentido, los cambios que se dieron en el contexto, en cuanto a las nuevas tecnologías, llevan a que las decisiones deban ser tomadas de forma rápida. Una organización con normas tan rígidas y donde las decisiones son tomadas por unos pocos puede ver afectada su supervivencia en un contexto tan cambiante. Actualmente, se requiere de organizaciones que manejen la información de forma más dinámica. Sin embargo, es frecuente encontrar organizaciones que siguen sosteniendo este tipo de estructuras, tal vez con ciertas modificaciones, ya que el trabajo en sí ha cambiado su funcionalidad, al ser predominantemente un trabajo no-manual. “La empresa tradicional ha muerto y todavía no ha nacido el tipo de empresa que la reemplazará”. De acuerdo con lo señalado por Rafael Echeverría (2003), nos encontramos frente a la crisis de la empresa tradicional, que da lugar al nacimiento de una empresa emergente.

1.7.2. De la modernidad sólida a la modernidad líquida Zygmunt Bauman, sociólogo y filósofo polaco, en su obra Modernidad Líquida, se encarga de analizar los cambios que se han dado desde la Revolución Industrial hasta la actualidad en cuanto a las relaciones sociales.

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El término capital pesado hace referencia a las industrias dedicadas a la producción de bienes que son fabricados con materiales pesados tales como el hierro. Este tipo de industrias requieren de plantas de fabricación fijas. Un ejemplo es la industria del automóvil.

Para el autor, la modernidad sólida se da en relación con el capital pesado. Equiparándolo con lo desarrollado por Rafael Echeverría (2003) diremos que es la etapa que corresponde a la empresa tradicional. En esta etapa, se da una unión o matrimonio entre el capital y el trabajo. Hay un compromiso mutuo entre ambos. Este compromiso se daba a largo plazo, lo que traía como consecuencia una mentalidad también a largo plazo: el trabajo para el obrero era para toda la vida. Como consecuencia, se daba la confianza y el compromiso cotidiano para lograr recompensas en el futuro. En esta etapa, el Estado Benefactor jugaba un papel central. Dado que la norma era el compromiso capital-trabajo, ya que ambas partes se veían beneficiadas con el mismo, el Estado mediaba en esta relación. Algunos sostenían que este Estado era un recurso temporario, que iba a desaparecer a medida de que el ciclo creciera. Otros decían que era un dispositivo sanitario, encargado de curar los desechos sociales que generaba la empresa capitalista. Pero todos coincidían en que servía para curar las anomalías o las infracciones que se dieran en la relación capital-mano de obra. El Estado Benefactor velaba porque el capital quisiera comprar mano de obra y cuidaba, a su vez, al trabajador para que estuviera saludable para ser mano de obra. Desde esta mirada el desempleado era considerado como “ejército de reserva” de mano de obra, y por lo tanto, era cuidado. Los sindicatos aparecen como garantes de este Estado, asegurando la balanceada relación entre el capital y el trabajo. En la actualidad se puede observar un pasaje del largo al corto plazo. Esto se debe, entre otras cosas, a la flexibilidad de las condiciones laborales. Bauman llama a esta etapa la modernidad líquida, la cual se corresponde con la posmodernidad, que surge como un movimiento filosófico, artístico y literario, de fines del siglo XX. Esta corriente denota justamente el desencanto con las utopías de la modernidad sólida. Se da un cambio en las representaciones mentales, individuales y sociales. El trabajo se encuentra actualmente asociado con la autonomía, responsabilidad y autorrealización. La nueva economía se caracteriza por el hecho de que el dinero, la tecnología y los productos se desplazan de forma globalizada. La innovación tecnológica sustituye o cambia ciertas modalidades de trabajo. Hay cambios en los modelos de trabajo, que incluyen la tecnologización de los procesos de trabajo, el trabajo virtual y prestaciones a distancia, un aumento de la carga de trabajo y de calificación y una menor identificación con la organización. Hay horarios internacionales, jornadas flexibles, puestos de trabajo compartidos, doble carrera laboral, asignaciones temporarias, pérdidas de beneficios sociales, incremento de relaciones horizontales sobre las verticales y distintas variables de trabajo no asalariado. El capital líquido se caracteriza tener como principal fuente de ganancias a las ideas y no a los objetos materiales, como lo era en la etapa de la modernidad sólida. Cuando se inventa una idea rentable, el objeto de la competencia son los que consumen y no los que producen. El capital depende, para su competitividad, efectividad y rentabilidad, de los consumidores, de ampliar su base de los mismos. El cambio del compromiso –de largo a corto plazo– se debe a que el capital se moviliza de acuerdo con su conveniencia. Los trabajadores deben, entonces, adaptarse a cambios constantes, que a veces están fuera de su alcance. Esto genera incertidumbre, lo que lleva al individualismo. La falta de estabilidad y las reglas poco claras dificultan el compromiso mutuo a largo plazo. Se pasa así del matrimonio a la convivencia entre el capital y la mano de obra. Psicología organizacional

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A su vez, se da una caída del Estado Benefactor. El capital es ahora extraterritorial, liviano, desarraigado. Se puede retirar de acuerdo con su conveniencia. Como consecuencia, los gobiernos subordinan sus políticas para evitar el peligro de su partida, poniendo todo su poder regulatorio al servicio de la desregulación que favorece al capital y deja desamparado al trabajador. En la etapa de la modernidad sólida hablábamos de trabajo manual, vinculado con la fuerza. Robert Reich (1993) desarrolla que en la Modernidad Líquida existen cuatro categorías de trabajadores: •• Los manipuladores de símbolos: los que inventan las ideas y los modos de hacerlas deseables y atractivas para el mercado. •• Los encargados de la reproducción del trabajo: educadores y diversos funcionarios del estado. •• Los encargados de brindar servicios personales: vendedores y prestadores. •• Trabajadores rutinarios: participan en procesos repetitivos. Esta es la categoría más masiva. Al ser, a su vez, tantos y haber tales condiciones de flexibilidad laboral, estos trabajadores optan por no comprometerse con las organizaciones, ya que saben que pueden ser reemplazados en cualquier momento y nadie les certifica las condiciones laborales que se aseguraban en otras épocas. La modernidad líquida se caracteriza, entonces, por la combinación de tres factores: la inseguridad, la incertidumbre y la desprotección. Nadie puede sentirse seguro bajo la amenaza de que la empresa pueda irse en cualquier momento, mucho menos ante la constante experiencia de “achicamientos” o “reestructuraciones”. En la modernidad sólida, en cambio, el progreso era un bien común. Una empresa llevada en conjunto. Esto se debía a que se partía del supuesto (comprobable en ese entonces) de que el esfuerzo realizado hoy en día podría traer resultados concretos en el futuro. Todas las acciones daban lugar al progreso. En la modernidad líquida el progreso se ha privatizado. Ya no se actúa pensando en una satisfacción futura sino que se dan episodios sucesivos y separados que se deben disfrutar mientras se vayan dando. El progreso es individual y a corto plazo.

LEER CON ATENCIÓN

Se ha dado un pasaje, en el sentido del trabajo, desde lo ético hacia lo estético. Al no poder generar proyectos de vida en relación con el trabajo, el sujeto busca que el mismo sea gratificante: por y en sí mismo. El sujeto es consumidor del trabajo. Antes se postergaba el placer, tomando esto como un valor mismo. Los esfuerzos presentes traerían una mejora futura. Hoy en día, se da la estética del consumo. El sujeto consume la imagen de la organización, no hay valores que respalden su elección, no se trata de un crecimiento a largo plazo tanto para él como para la organización en la que trabaja y, en este sentido, se da una elección estética y no ética.

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10. Tomando los desarrollos teóricos de Zygmunt Bauman, confeccione un cuadro de doble entrada donde se vean reflejadas cinco características contrapuestas de la modernidad sólida y de la modernidad líquida.

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LECTURA OBLIGATORIA

Bauman, Z. (1999), “Trabajo” en: Modernidad Líquida, Fondo de

OO

Cultura Económica, Buenos Aires.

1.7.3. Las nuevas organizaciones Cuando Zygmunt Bauman genera un desarrollo teórico acerca de la concepción del trabajo en lo que él llama modernidad líquida. Describe el nuevo sentido que tiene el trabajo para los individuos debido a los cambios contextuales. Frente a la falta de un organismo que medie en el vínculo entre el trabajador y el capital, como lo solía hacer el Estado Benefactor, frente a condiciones de precariedad o flexibilidad laboral y frente a la presencia de nuevos tipos de organizaciones, los sujetos generan una relación más inmediata con el trabajo, donde buscan una satisfacción rápida, ya que el “para toda la vida” parece algo lejano que impide posponer la recompensa. La organización y el sujeto comienzan a establecer una nueva relación donde buscan, muchas veces, poseer recompensas rápidas por no tener una relación estable. Las organizaciones presentan nuevas características, muchas veces fomentadas por los grandes avances tecnológicos. Las nuevas formas de comunicación permiten que las organizaciones ya no tengan un lugar físico de pertenencia. Se pueden tener sucursales en varios países a la vez o no tener sucursales físicas y sí virtuales. En nuestro país, por ejemplo, es cada vez más común que se instalen empresas dedicadas a ofrecer servicios de atención al cliente para organizaciones que se encuentran en otros países. Actualmente, gran parte de los trabajos se vinculan con el manejo de información, y en este sentido la virtualidad cobra un lugar central que posibilita prescindir de un lugar físico. De esta forma, las organizaciones encuentran nuevas ventajas: poder contratar personas por proyectos, por ejemplo, implica un costo menor que tener un empleado fijo. Sin embargo, se encuentran también con nuevos desafíos y complejidades: se deben generar compromiso y confianza en personas cuyo vínculo con la organización es volátil. Por otro lado, para los sujetos las nuevas modalidades de trabajo que ofrecen las organizaciones presentan algunas ventajas, tal como poseer una mayor libertad en cuanto a horarios. Pero, por otro lado, generan fuertes incógnitas en cuanto a otras cuestiones, tales como la falta de sentido de pertenencia. En apartados previos desarrollábamos el concepto de cultura organizacional. Decíamos que la misma es la que establece las normas y las presunciones básicas que regulan el comportamiento de los sujetos dentro de la organización.

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LEER CON ATENCIÓN

Es decir que la cultura organizacional es uno de los elementos que favorece a la construcción de identidad del sujeto en el sentido de pertenencia a ese grupo. Es la que le indica, al sujeto, que esa organización le puede proveer la seguridad.

LL

Las nuevas organizaciones se encuentran con el desafío de lograr mantener una cultura organizacional que contenga a trabajadores que no siempre están por un largo plazo. En este sentido las prácticas, miradas y conceptos que ofrece la psicología organizacional, tales como el contrato psicológico, abordado en esta primera unidad, o el de clima laboral, intentan responder a estas nuevas inquietudes organizacionales.

Conclusión La presente unidad tuvo como objetivo desarrollar las bases conceptuales y el campo de aplicación de la psicología organizacional. Para esto, se realizó, en primer lugar, un recorrido histórico dando cuenta de los orígenes y evolución de la disciplina. Luego se profundizó en el concepto de organización, contemplando las modificaciones que han sufrido las organizaciones, en función de los cambios históricos, sociales y contextuales. Habiéndose planteado la complejidad del concepto, se propone, en las siguientes unidades desarrollar conceptos teóricos y prácticas que hacen al campo de esta disciplina.

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2 La gestión de Recursos Humanos Objetivo •• El objetivo de la presente unidad es poder generar en el estudiante la posibilidad de reflexión acerca de la complejidad de factores intervinientes en la gestión de recursos humanos en las organizaciones. Para esto se desarrollarán los conceptos principales vinculados con la gestión y los procesos organizacionales, tales como la gestión del clima laboral y de la motivación, que permiten materializar la gestión de recursos humanos en prácticas concretas.

2.1. Gestión de las tensiones El término “gestión” hace referencia a un conjunto de acciones que son llevadas a cabo para poder alcanzar una determinada meta. En este sentido, la gestión de recursos humanos comprende un conjunto de prácticas que sirven para lograr una mayor productividad de la organización. Estas prácticas están enfocadas a mejorar la calidad laboral de los sujetos que forman parte de la misma, como piezas claves en su funcionamiento. Sin embargo, se vuelven simples “adornos” en la medida en que no se comprenda la complejidad que atraviesa a la organización. La organización es un sistema abierto, atravesado a su vez por múltiples factores o dimensiones que le dan una característica compleja. A este concepto, ya desarrollado en la unidad anterior, vamos a sumarle ahora el concepto de tensión. Hacemos referencia a que en toda experiencia humana la tensión es algo inevitable. Sigmund Freud (1920) afirmaba que en los seres humanos existe una tensión constante entre dos principios: el de placer y el de realidad. El principio de placer está guiado por la necesidad de cumplir con los deseos más primarios. El principio de realidad emerge como el reconocimiento de los límites, tanto internos como externos (del contexto, de nuestra sociedad).

Sigmund Freud fue un médico neurólogo de origen austríaco. Es reconocido como el padre del psicoanálisis y representa una de las mayores figuras intelectuales del siglo XX. Sus desarrollos generaron aportes tanto en el campo teórico como en el clínico. A través de las observaciones de los casos de sus pacientes, generó la teoría que actualmente se llama psicoanálisis. A través del desarrollo de conceptos tales como el inconsciente, deseo y represión, logró darle a la psicología el estatus de ciencia. Su teoría realiza grandes aportes también a la psicología organizacional. Freud sostiene que la identidad de los individuos se constituye en el interjuego de diferentes factores, tales como los sociales. La organización, como representante social, colabora en la construcción de la identidad de los individuos.

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En su obra de 1920, Más allá del principio de Placer, introduce el concepto de pulsión de muerte como algo inherente a todos los sujetos. Se trata de una fuerza interna de los individuos que apunta al regreso a un estado anterior a la vida. Esta pulsión guía a los individuos a realizar únicamente lo que les resulta placentero y se encuentra opuesta a la pulsión de vida, la cual es asociada con las acciones que apuntan a la unidad y cohesión. Podríamos decir que mientras que la pulsión de muerte se encuentra asociada a los deseos individuales e infantiles, la pulsión de vida apunta a la subsistencia del individuo como ser social.

A todos nos encantaría poder viajar por el mundo, descansar hasta tarde y comprarnos todo lo que quisiéramos, y sin embargo, debemos levantarnos temprano para llevar a nuestros hijos al colegio, porque sabemos que aprender lo que les enseñan es bueno, debemos ir a trabajar, porque no sólo nos provee dinero sino que también nos hace sentir bien con nosotros mismos, y muchas veces debemos resignar nuestros deseos más infantiles de comprarnos un nuevo televisor porque tenemos que ahorrar, por ejemplo, para comprarnos una nueva casa. Constantemente lidiamos con la tensión entre nuestro más puro deseo y la realidad que se nos impone. Y estas tensiones también están presentes en la organización.

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Nuestras organizaciones son espacios de contradicciones entre la racionalidad política y la racionalidad técnica, entre los proyectos y la resistencia, entre la austeridad y el despilfarro, entre el conocimiento y la ignorancia, entre la omnipotencia y la impotencia, entre la semejanza y la diferencia, entre la cooperación y la competencia, entre el orden y el desorden. (Schvarstein, 1998: 16).

Leonardo Schvarstein es un ingeniero industrial y psicólogo social. Trabaja como consultor en organizaciones, tanto en América Latina como en Estados Unidos. Ha realizado tareas en diferentes tipos de organizaciones: compañías privadas, organismos públicos y organizaciones no gubernamentales. Es docente en la Universidad de Buenos Aires y autor de diferentes libros que realizan aportes fundamentales a la psicología organizacional y la psicología laboral.

Tal como señala Schvarstein (1998), nuestros deseos hacia las organizaciones muchas veces presentan contradicciones con las realidad de las mismas: •• Queremos que sean innovadoras, y muchas veces nos cuesta aceptar que por inercia son conservadoras, lo que también les otorga su identidad. •• Queremos que sean descentralizadas, y se niega que sin centralización no existe la cohesión. •• Queremos que sean flexibles, sin tener en cuenta que siempre una estructura genera algo de rigidez. •• Queremos que sean equitativas, y negamos que es muy difícil serlo si tenemos en cuenta la puja de intereses que se ponen en juego en ellas. •• Esperamos que sean racionales, y negamos la existencia de múltiples racionalidades, lo que lleva a decisiones irracionales. •• Esperamos que sean transparentes, e ignoramos el hecho de que no todo puede estar a la vista de todos. •• Deseamos que exista la iniciativa individual, sin entender que a algunas personas las hace sentir más cómodas un contexto en el que se indique claramente cuál es la forma de proceder. Muchas veces se confunde la gestión de recursos humanos, pensándola como un conjunto de prácticas que sirven por igual a cada organización. Esto Psicología organizacional

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sería, en primer lugar, negar la existencia de culturas organizacionales que le otorgan características únicas a cada una y, por otro lado, implicaría la negación de estas contradicciones. Negar su existencia hace que, muchas veces, las organizaciones se alejen de su objetivo. Frente a la falta de reconocimiento de estas tensiones y contradicciones organizacionales, surgen las paradojas organizacionales, que son enunciados que lucen como contradictorios, pero que en realidad son verdaderos:

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No puede haber una visión compartida, sin la posibilidad de disentir (lo cual significa que no puede haber consenso sin disenso). No puede haber participación sin una genuina posibilidad de elegir no participar. No hay apoderamiento (empowerment) sin un claro sistema jerárquico de autoridad. No hay autonomía sin límites. No hay cooperación sin competencia. No hay negociación sin pérdidas. No hay alineamiento sin conflictos. No hay proyecto sin resistencias. No hay cambio sin invariancia. No hay expectativas sin decepciones. No hay innovación sin riesgos. No hay aprendizaje sin errores. No hay errores sin costos. No hay información sin ruido. (Schvarstein, 1998: 18).

Gestionar recursos humanos implica: poder aceptar estas contradicciones, que siempre están presentes, y diseñar e implementar prácticas que las alojen –su negación implica el fracaso asegurado–; y comprender que existe una tensión constante entre las expectativas de sus miembros y las expectativas organizacionales. Es a partir de esta aceptación y comprensión que se deben pensar las prácticas a llevar a cabo en las mismas.

2.2. Gestión de Recursos Humanos: del hacer al aportar Dentro de esta misma línea, resulta de interés tomar el desarrollo teórico planteado por Dave Ulrich en su libro Recursos Humanos. Champions (1998). En dicha obra, el autor plantea que las líneas teóricas aboradas por la corriente del management, desde mediados del siglo XX, otorgaban una central importancia en el hacer, es decir, en las prácticas que se podían desarrollar desde el área de Recursos Humanos, tales como la contratación de personal, las compensaciones, la comunicación, el diseño organizativo, etc. Desde estos aportes, la mirada estaba puesta en que las prácticas se realizaran de la mejor forma posible, apuntando a la innovación o a la modalidad en que eran implementadas. El autor señala, sin embargo, que muchas veces en las prácticas se deja de lado el análisis del aporte que las mismas generan. A esto nos referíamos en el apartado anterior: a la importancia que se le otorgaba al simple hacer, Psicología organizacional

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Dave Ulrich es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, donde codirige los programas de Educación para Ejecutivos en Recursos Humanos. Ha trabajado también como coach y consultor de gestión en importantes empresas. Escribió más de veinte libros acerca de temáticas vinculadas a los recursos humanos y el liderazgo.

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porque corresponde realizar acciones desde Recursos Humanos, pero dejar de lado el entender el porqué de esas prácticas, cuál es su importancia, qué aportan a los miembros de la organización. Las prácticas que se llevan a cabo dentro de la gestión de recursos humanos encuentran su sentido en la medida en la que realicen aportes: es decir, que creen valor para los sujetos y generen resultados para la organización.

1. En este apartado se trabajó sobre los conceptos de “hacer” y de “aportar”. A partir de lo estudiado:

KK

a. Responda brevemente y con fundamentos claros a la siguiente cuestión: “Hacer y aportar, ¿dos conceptos opuestos o complementarios?” b. Describa una situación de trabajo en la que se evidencie el énfasis puesto en el hacer y otra en la que el acento esté puesto en el aportar. Puede tomar ejemplos de su propia experiencia laboral o los de alguien de su entorno cercano así como plantear otros imaginarios, o tomados de diversos textos, películas, etcétera.

2.3. El clima laboral LECTURA OBLIGATORIA

Brunet, L. (1999), “Concepciones del clima” en: El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias, México, Editorial Trillas.

OO

2.3.1. La organización como sistema y el clima laboral Para poder comprender el concepto de clima laboral, debemos retomar algunas temáticas desarrolladas en la primera unidad. En primer lugar, recordaremos que las organizaciones funcionan como sistemas psicosociotécnicos. Esto implica que en la organización se conjuga una serie de sistemas que con, sus propias lógicas se, encuentran en un constante juego de tensiones que dan lugar a los comportamientos organizacionales. En la organización encontramos diversas dimensiones (proyecto, estructura, sistema político, condiciones de trabajo e integración psicosocial), que se hallan en constante interjuego. Asimismo, se encuentra en un permanente intercambio con el contexto que la rodea, lo que le otorga la característica de sistema abierto. Todas estas dimensiones y subsistemas que forman parte de la organización se generan sobre las características de la cultura organizacional. Recordemos que dicho concepto abarca entendimientos o significados compartidos por un grupo de personas, que generalmente son tácitos y relevantes para el grupo, y los distingue de otras personas que no forman parte del mismo. Dichos significados compartidos son transmitidos a todos aquellos nuevos miembros que ingresan a la organización. Es decir que estos significados compartidos son los que condicionan o determinan el accionar y las características de todos los elementos que forman parte de la organización. Psicología organizacional

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Los sujetos que forman parte de la organización viven y perciben estas características organizacionales. Es aquí donde comenzamos a introducir el concepto de clima laboral. Hacemos referencia a la percepción compartida que tienen los miembros de una organización acerca de los diversos sistemas y elementos que la caracterizan. Tal como desarrollaremos a lo largo de esta unidad, estas percepciones condicionan también el accionar de los sujetos. De esta forma, el concepto de clima laboral es clave en los procesos de gestión de las organizaciones.

1.1.2. Desarrollo del concepto de clima laboral Al trabajar con el concepto de clima laboral, nos encontramos con la dificultad de que el mismo ha sido abordado desde diferentes perspectivas y miradas. Si bien no es un concepto que haya sido desarrollado como tal hasta mediados del siglo XX, se detectan desde inicios de dicho siglos avances científicos que han permitido el desarrollo del mismo. Lewin, Lippit y White (1939) desarrollan una investigación con el objetivo de poder dar cuenta del vínculo existente entre el estilo de liderazgo llevado a cabo en la organización y el comportamiento de sus miembros. Comprueban, entonces, que existe en la organización una atmósfera que funciona como variable mediadora y condiciona el accionar de los individuos. Lewin (1951) continúa con este objetivo de investigación y desarrolla el concepto de atmósfera psicológica, haciendo referencia a un patrón duradero y estable de interacciones condicionado por las fuerzas sociales que se ejercen sobre el individuo. Ambos desarrollos teóricos dan cuenta de que el sujeto condiciona su comportamiento por el entorno social que lo rodea. Focalizando su atención en el individuo, Tolman (1926) desarrolla a su vez el concepto de mapas cognitivos, definiéndolos como un conjunto de esquemas individuales que las personas construyen para darle sentido a su ambiente y condicionan, a su vez, su posibilidad de acción. Estas investigaciones dan cuenta, entonces, de que los sujetos interpretan la realidad condicionados por las fuerzas sociales que los rodean y a partir de esto definen sus comportamientos o formas de accionar. Murray (1938) genera un enfoque que da cuenta de la existencia de fuerzas externas (entendidas como presiones sociales) que se contraponen a las fuerzas internas (características de la personalidad), dando lugar a un juego de tensiones que condicionan el sentido y orientación de la conducta del individuo.

Edward Chace Tolman (1886-1959) fue un psicólogo estadounidense que se destacó por sus estudios sobre la cognición dentro de la Psicología del Comportamiento. Sus estudios más conocidos fueron realizados sobre ratas, donde analizaba la conducta de esos animales en laberintos. A través de este análisis intentaba poder analizar también las conductas de los sujetos. Su foco de estudio era poder comprender los procesos mentales que afectaban y condicionaba el comportamiento de las personas. Henry Alexander Murray (1893-1988) fue un psicólogo norteamericano. Fue uno de los fundadores de la Sociedad Psicoanalítica de Boston, pero luego resultó excluido de la misma por cuestiones políticas. Desarrolló la teoría de la personalidad llamada Personología, la cual postula que las personas poseen necesidades (latentes y manifiestas) y presiones (influencias externas), que interactúan y generan interacciones particulares que dan lugar a la conducta de los individuos. Psicología organizacional

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Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo polaco, cuyo interés residió en poder investigar el vínculo entre los grupos y las relaciones interpersonales, y los efectos psicológicos de los mismos en los individuos. Actualmente es conocido como el fundador de la Psicología Social y sus aportes contribuyeron al desarrollo de diferentes ramas de la Psicología, tales como la Gestalt. La Teoría del Campo (1951) es conocida como su obra maestra. En ella, afirma que el comportamiento de los individuos se encuentra condicionado por la tensión constante entre lo que percibe de sí mismo y del ambiente psicológico que lo rodea. De esta forma, afirma que es imposible conocer al sujeto fuera de su entorno, ya que este lo determina tanto en su accionar como en su forma de ser.

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Tal como destaca Diomede (2002), estos desarrollos teóricos permiten que a partir de 1950 se comience a indagar en las organizaciones sobre factores tales como la satisfacción laboral. Para esto, los estudios se centraban en dar cuenta de las características del ambiente laboral y las preferencias de los trabajadores. Estas encuestas serían las antecesoras de las que actualmente se utilizan como encuestas de clima laboral, lo cual desarrollaremos más adelante en esta unidad. En cuanto a la definición de clima laboral, tal como destacábamos anteriormente, existe en el campo teórico una gran diversidad conceptual. Weinert (1985) destaca tres líneas posibles de pensamiento: •• Algunas perspectivas teóricas se centran en conceptualizarlo como un conjunto de características medibles y perdurables en el tiempo que diferencian a una organización de otra. •• Otras, ponen en relevancia las características individuales del clima, como algo que construye cada individuo y no de forma global. •• Finalmente, una tercera perspectiva concibe al clima como algo subjetivo y colectivo a la vez, donde los miembros de la organización comparten la percepción sobre la organización. Como vimos, las organizaciones abarcan un conjunto de elementos que se encuentran en constante cambio e interactúan con el contexto (por ser sistemas abiertos). De esta forma, concebir al clima como algo inmutable, resulta incorrecto. Por otro lado, teniendo en cuenta el concepto de atmósfera desarrollado por Lewin (1951) y las fuerzas externas e internas desarrolladas por Murray (1938), consideramos que el clima laboral no puede ser abordado como un fenómeno individual, debido a que lo social atraviesa y, por ende, condiciona el comportamiento de los individuos. De esta forma, consideramos que el clima laboral es el producto de las múltiples percepciones de los miembros de la organización acerca de las características de la misma. Se trata entonces de un concepto subjetivo y colectivo a la vez, donde la percepción juega un papel fundamental.

2. En el apartado 1.4.1. de la unidad anterior, se trabajó sobre distintos tipos de culturas organizacionales; particularmente, los propuestos por Hofstede y por Handy. Relea dicho apartado y describa (con adjetivos, comparaciones, símbolos, etc.) el clima laboral que predominará en cada una, los tipos de interacciones que se facilitarán u obstaculizarán, etcétera.

KK

2.3.3. La percepción Para poder comprender la definición de clima laboral que comenzamos a esbozar, debemos comprender el papel fundamental que juega la percepción en dicho concepto. Cuando hablamos de percepción, estamos haciendo referencia a un proceso a través del cual los individuos interpretan y organizan los estímulos que lo rodean. En este caso en particular, hablamos del proceso por el cual el sujeto

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interpreta y organiza la realidad organizacional y sus características. En este sentido, la forma en que interpretamos y organizamos la realidad está mediada por representaciones arraigadas que tenemos acerca del mundo. Estas representaciones comienzan a conformarse desde los primeros momentos de vida y con base en las experiencias que atravesamos.

3. Observe la imagen que se presenta a continuación.

KK I

G.2.1.

Fuente: www.ilusionesopticas.net

a. Describa todos los elementos que puede visualizar en ella. b. ¿Modificó su percepción al mirar la imagen detalladamente?

En la actividad anterior, pudimos dar cuenta de que la percepción está influenciada por diferentes factores, tales como los elementos en los que focalizamos nuestra atención. Pero cuando definíamos clima laboral, decíamos que estábamos hablando de percepciones compartidas. Si cada uno de nosotros percibe diferentes cosas de una misma imagen, ¿cómo podemos estar hablando de una percepción compartida? Para responder esta pregunta, vamos a retomar un concepto desarrollado en la primera unidad: el de cultura organizacional. Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

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Edgard Schein es un psicólogo social, cuyo foco de trabajo se centra en generar desarrollos teóricos y prácticos acerca de los cambios organizacionales. Trabajando con Douglas McGregor (creador de la Teoría X e Y) pudo analizar la importancia de los cambios en los tipos de gestión organizacionales y las consecuencias de los mismos sobre el rendimiento de los sujetos, de la organización y los grupos. Sus aportes teóricos señalan que la forma en que las organizaciones llevan a cabo su quehacer cotidiano, a través de los estilos de gestión, impactan en la motivación de los individuos.

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CC

El patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. (Schein, 1992: 56).

José María Peiró es un psicólogo español. Sus desarrollos teóricos son fundamentales para el avance actual de la psicología laboral. Ha realizado y publicado múltiples trabajos en revistas y monografías internacionales sobre temas en los que ha centrado su trabajo como investigador, tales como las relaciones interpersonales y el estrés en el desempleo de roles en organizacionales, las nuevas tecnologías, satisfacción laboral, inserción laboral y gestión de recursos humanos, entre otros. Es uno de los principales autores del Tratado de Psicología I y II.

Se trata del conjunto de premisas o presunciones básicas compartidas por los miembros de una organización, que se expresaban en elementos visibles tales como los artefactos (aspectos más visibles de la organización) y los valores (prioridades o jerarquías establecidas por la organización). Es decir que la cultura influirá sobre los comportamientos que se van a asumir en una organización: determina qué es lo que es aceptado en la organización y qué es lo que no. En este mismo sentido, diremos que la percepción que los miembros de una organización tengan sobre las características de la misma estarán también atravesados por la cultura organizacional. Así como influye sobre los comportamientos organizacionales, influye también sobre lo que sus miembros perciben acerca de ella. Los autores asumen diferentes posturas respecto del vínculo entre los conceptos de clima y de cultura organizacional. Algunos tienden a igualarlos, definiéndolos por igual como el conjunto de normas y valores propios del sistema formal que son reinterpretadas por el sistema informal. Otros, por el contrario, sostienen que cultura y clima son dos elementos diferentes. Desde esta perspectiva, la cultura está constituida por un núcleo formado por creencias, normas o valores compartidos por los miembros de la organización, mientras que el clima laboral no abarcaría dichos elementos, sino que reflejaría sólo las percepciones individuales acerca del entorno. Si bien Schein (2000) elaboró una clara distinción entre ambos conceptos, afirma que existe un vínculo entre ambos. Desde esta misma línea, Peiró (1990) explicita que en toda cultura se pueden observar tres niveles. El más observable de ellos se refiere a los productos de la cultura, entre los cuales se incluye el clima laboral, junto con el lenguaje, los rituales, las sanciones, creencias, normas y patrones de conducta. Esta tercera postura, donde se intentan vincular ambos conceptos, estableciendo una relación clara entre ellos y donde el clima es un producto de las características culturales de la organización, resulta acorde a nuestra perspectiva. De esta forma, vamos a sumar a la pirámide de la cultura organizacional planteada por Schein (1992), dos elementos más: el clima laboral y el contrato psicológico:

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G.2.2.

II

Fuente: elaboración propia

La cultura organizacional se encuentra, como fenómeno, conformada por presunciones básicas. Se vuelve casi imposible dar cuenta, de forma directa, de estas presunciones, ya que las mismas se manifiestan en elementos más visibles tales como los artefactos y los valores (que se traducen a su vez en los comportamientos organizacionales). Decíamos en la primera unidad que estas presunciones se pueden traducir también en los diferentes tipos organizacionales, y sumamos ahora que las mismas se traducen también en el contrato psicológico y el clima laboral.

LEER CON ATENCIÓN

Recordemos que en la primera unidad hacíamos referencia a los tipos culturales mencionados por dos autores. Hofstede (1992) desarrolla una tipología basada en la orientación a los miembros de la organización y la orientación a los resultados que posee la organización, definiendo cuatro categorías posibles: las de tipo paternalista, integrativo, apático, anómico o exigente. Handy (1978), por su parte, desarrolla una tipología basada en las características de los dioses griegos, resultando las categorías de las culturas de Zeus, de Apolo, de Dionisio y de Atenea.

LL

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4. Observe las imágenes que se presentan a continuación.

KK I

I

G.2.4. Fuente: www.chistemaniaco.com a. ¿Qué es lo que ve en las imágenes? b. ¿Puede dar cuenta de cómo atraviesa la cultura la percepción que tenemos sobre estas imágenes?

La actividad anterior evidencia cómo todas nuestras percepciones están atravesadas por la dimensión cultural. Alguien que pertenezca a una cultura donde no se conoce al Quijote de la Mancha no ve en la primera imagen a dicho personaje, sino a un hombre con bigotes, al igual que el que desconozca la obra de Da Vinci y vea en ese retrato a una señora con un gato escondido en su cuello. Psicología organizacional

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Este mismo fenómeno se da en las organizaciones: la cultura influye la percepción que sus miembros tienen sobre lo que ocurre en ella.

2.3.4. El clima laboral y el contrato psicológico: recursos fundamentales en la gestión de recursos humanos Como hemos desarrollado, el campo de las organizaciones se ha modificado a la par de los cambios contextuales que se han dado. Los constantes cambios contextuales, aparejados a un desarrollo tecnológico y globalizado ininterrumpido llevan a que las organizaciones deban asegurar su competitividad para la supervivencia en el mercado. Estos cambios encuentran su correlato también en las relaciones que los individuos establecen con sus trabajos. La falta de estabilidad laboral, salario fijo y posibilidades de ascenso llevan a que los individuos establezcan otro tipo de vínculo con las organizaciones, en donde muchas veces resulta un desafío generar el compromiso necesario para asegurar un marco de productividad continuo. Este marco de cambio conlleva, entonces, un conjunto de dificultades que complejizan la posibilidad de interpretar, categorizar y gestionar las organizaciones tal como se solía hacer en las organizaciones tradicionales. Surge lo que Schein (1992) define como el principal dilema de las organizaciones: poder encontrar una forma de compatibilizar las necesidades de las organizaciones con los intereses individuales y grupales de sus miembros.

PARA REFLEXIONAR

En el siguiente enlace, encontrará una breve información sobre una huelga en Mérida (España) y, al final, dos chistes en relación con la crisis del empleo allí. Piense cómo se manifiestan en estas situaciones los conceptos trabajados en los primeros tres párrafos del apartado.

PP I

http://silicetelecomnopagaasustrabajadores.blogspot.com/2011/05/eltranscurso-de-la-huelga-en-silice.html

Este dilema implica el tener en cuenta: •• Las actitudes de los individuos en relación con el trabajo. •• La satisfacción laboral de los miembros de la organización y su relación con el rendimiento. •• Los niveles de compromiso individual y grupal con las organizaciones. •• Los grados de implicación e inclusión en el trabajo. •• La confianza y credibilidad de los sujetos en las organizaciones. En este sentido, la psicología organizacional debe brindar un nuevo marco interpretativo para este contexto cambiante. De esta forma, los conceptos de contrato psicológico y clima laboral surgen como una posibilidad de poder elaborar soluciones para los problemas de la gestión humana en las organizaciones. Psicología organizacional

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Tenga en cuenta que un “mileurista” es, en la Unión Europea, el que debe sobrevivir con esa cantidad mensual de dinero, insuficiente para cubrir las necesidades básicas.

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Recordemos que al hablar de contrato psicológico hacemos referencia a un contrato no escrito establecido entre el sujeto y la organización. Es un contrato que incluye las expectativas de los individuos, las cuales se modifican a través del tiempo. A pesar de que generalmente no se encuentra explícito, guía las conductas de los individuos, motivo por el cual debe transformarse en un recurso operacional que permita, a través de su explicitación, la posibilidad de generar cambios en la gestión de recursos humanos. El contrato psicológico es único e individual: cada sujeto genera expectativas propias de sus intereses, preferencias y necesidades hacia la organización. De esta forma, las organizaciones deben poder generar espacios donde este contrato se pueda poner en manifiesto y ser renegociado de forma constante. Estamos hablando de espacios individuales y no grupales, justamente por su característica de ser único en el caso de cada individuo. Aquí, el papel de los mandos medios es fundamental, como interlocutores de las expectativas organizacionales. Así como el contrato psicológico se vuelve entonces un recurso privilegiado para contribuir en el establecimiento de relaciones colaborativas que mejoren el desarrollo individual, la satisfacción personal y el grado de productividad de las organizaciones, el clima laboral ocupa también un lugar central. Tal como lo plantean Luis Karpf e Isidoro Felcman (1999), el clima laboral es un constructo que representa una dimensión inaprensible a los ojos de un observador ingenuo, y se expresa a través de efectos tangibles, tales como los accidentes laborales, los altos niveles de ausentismo, las licencias por largo tratamiento, los conflictos interáreas, la disminución del rendimiento humano y la lentitud en los procesos. Todas estas son expresiones del sufrimiento psíquico, que hacen poner en juego la productividad de la organización. Se trata del sufrimiento psíquico resultante de la percepción de las características organizacionales. Es un fenómeno, como fue previamente desarrollado, que traspasa el umbral de lo individual, ya que se trata de percepciones compartidas, mediadas por las características de la organización y su cultura. Es el producto de las sucesivas interacciones entre los individuos y la organización, a diferencia del contrato psicológico que es singular y de corte individual. Tal como destaca Silva Vázquez (1996) es un concepto psicosocial: funciona como nexo mediador entre las estructuras y procesos organizacionales, y los comportamientos de los individuos y grupos.

CC

El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones: Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. (Brunet, 1999: 20).

4. A continuación, se le presenta el caso de la Editorial S.A. Léalo atentamente para luego responder las preguntas.

KK

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La Editorial S.A. es una empresa dedicada a la edición y producción de libros universitarios. Fue fundada en 1982 y, actualmente, su dotación es de 200 empleados distribuidos en las diversas áreas de la organización. En la actualidad, la empresa se encuentra en un momento de crisis: la venta de libros ha disminuido notablemente por los avances tecnológicos. Debido a esto, hace unos cinco meses los dueños de la empresa han contemplado la posibilidad de virar el rumbo del negocio, abriendo un nuevo departamento de libros digitales. Si bien en la actualidad este es el departamento que genera mayor ganancia a la organización, también genera grandes pérdidas en los recursos humanos de la misma: a partir de la implementación de este nuevo sector se observa que cada dos semanas tres empleados renuncian. El dato es alarmante, porque en su mayoría aquellos que abandonan la empresa son empleados con más de 10 años de antigüedad. La pérdida de capital humano es demasiado grande: capacitar nuevos miembros resulta muy costoso para la organización. Desde la creación del área de libros digitales, las ventas de este nuevo producto han aumentado notablemente; sin embargo, las ventas de libros de papel han disminuido de forma alarmante. Si bien en un principio los dueños de la empresa pensaron que esto se debía a una disminución de demanda en el mercado, al realizar una encuesta con sus clientes más fieles recibieron comentarios acerca de los vendedores tales como que “no cumplen con lo pactado”, “entregan los pedidos de forma incorrecta” y “no tienen el mismo trato que solían tener”. Asimismo, los problemas entre los miembros de la organización comienzan a aparecer: el jefe de ventas del sector libros de papel se ha peleado con tres de sus vendedores “estrella” y hace una semana tuvieron que llamar a la policía debido a una pelea que hubo entre ellos. Los dueños de la empresa ya no saben qué hacer: las ventas han disminuido, los empleados se pelean entre ellos, la imagen de la empresa ha decaído notablemente en el mercado. Si bien están dispuestos a generar cambios, no pueden detectar cuál es el mayor foco de problemas y qué intervenciones generar para mejorar la productividad.

a) ¿Cuáles son los “síntomas” de clima laboral que se observan en el caso? b) ¿Puede detectar alguna fuente de conflictos en la organización? c) ¿Cuál considera que es la solución para estos problemas? d) De acuerdo con lo relatado en el caso, ¿se observa en toda la organización el mismo malestar?

2.3.5. Los microclimas laborales La actividad previamente planteada permite, además de ejemplificar un caso típico organizacional, dar cuenta de que muchas veces en las organizaciones, si bien podemos hablar de un clima global, podemos encontrar microclimas laborales. En una organización existen diferentes realidades, lo que hace que en los diferentes departamentos o áreas se perciban ciertas características de la organización de forma completamente diferente. En las organizaciones existen microclimas motivados por las características que diferencian a los distintos grupos (Vázquez, 1996). Estas realidades diferentes están determinadas, entre otros factores, por las características de los vínculos establecidos entre los miembros de cada sector y por los estilos de liderazgo aplicados en el mismo. Así, para Brunet (1999) “El clima percibido por un individuo está influenciado por el clima general de su organización y por el clima de su departamento o unidad específica de trabajo”.

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G.2.5.

II

Clima departamento 1

Clima departamento 2

Clima global de la organización

Clima departamento N

Fuente: Brunet (1999: 25).

Al evaluar el clima laboral, deberemos tener en cuenta entonces tanto el clima global de la organización como los diversos microclimas que forman parte de ella, de forma tal que podamos generar un diagnóstico que permita dar cuenta, de forma detallada, tanto de las fortalezas como de las debilidades (o fuentes de conflictos) organizacionales.

2.4. La evaluación del clima laboral Hasta aquí hemos desarrollado el concepto de clima laboral, definiéndolo como el conjunto de percepciones de los sujetos acerca de las características organizacionales. De esta forma, tal como señala Brunet (1999) incorporar el clima laboral como una herramienta de gestión y cambio organizacional resulta importante porque permite:

CC

• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción, que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

• Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. (Brunet, 1999: 20).

La importancia del clima laboral reside también en que permite a su vez poder conocer tanto las percepciones globales de todos los miembros de la organización como las percepciones de los diferentes subgrupos que la conforman, las cuales se materializan en los microclimas organizacionales. Para poder utilizar el concepto de clima laboral como una herramienta, debemos poder generar la posibilidad de evaluar el estado del clima laboral

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en dicha organización, a través de un proceso de medición. García y Bedoya (1997) postulan que existen tres estrategias para medir el clima organizacional: observar el comportamiento de sus miembros, hacer entrevistas directas a los mismos o bien realizar una encuesta a todos los trabajadores. Hoy en día, la encuesta de clima laboral es la herramienta por excelencia utilizada para la evaluación de dicho fenómeno. Existen diversos desarrollos teóricos acerca de las características organizacionales que deben ser evaluadas a través de dicho instrumento.

CC

La mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por ciertas dimensiones comunes que son: 1. El nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema; 2. El grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organización por su puesto; 3. El tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus empleados y 4. La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores. De manera semejante a como lo hacen los componentes de la personalidad de un individuo, estas dimensiones deben permitir trazar lo más exactamente posible la imagen del clima de una empresa. Dado que el instrumento de medición privilegiado para analizar el clima es el cuestionario, este tendrá más capacidad y será más representativo si incluye las dimensiones importantes del ambiente por estudiar. (Brunet, 1999: 51-52).

Esta interesante cita de Luc Brunet deja en claro que más allá de lo que postulen las diversas teorías acerca de los elementos a estudiar sobre el clima laboral, lo que realmente es importante en su evaluación es que pueda evaluar los factores que son relevantes para dicha organización. Recordemos que las organizaciones son únicas, no existen dos iguales, y esto se debe a sus características culturales, que le son propias. En este sentido, la buena o mala calidad del cuestionario se dará en función de su capacidad para medir las dimensiones que son realmente relevantes y oportunas para esa organización en cuanto a que determinen su clima organizacional. Es decir que las dimensiones que sean relevantes, varían de acuerdo con la necesidad particular de esa organización. Simplemente de forma práctica, podríamos postular cuatro posibles dimensiones o características organizacionales que, desde nuestra perspectiva, resultan relevantes para ser evaluadas en todos los casos:

G.2.6.

II

Fuente: elaboración propia. Psicología organizacional

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2.4.1. Dimensión de expectativas personales Cuando hacemos referencia a las expectativas personales damos cuenta de cómo las organizaciones dan la posibilidad, a nivel global, de que los colaboradores puedan llevar adelante las expectativas convencionales que suelen tener. No hacemos referencia al contrato psicológico, que como se mencionó previamente da cuenta de lo particular de cada individuo, sino a la percepción global de los miembros de la organización acerca de las posibilidades que brinda la organización de poder cumplir con sus expectativas. Esta dimensión indaga acerca de las posibilidades de desarrollo y capacitación que la organización brinda a sus colaboradores. Se evalúan también la satisfacción de sus miembros acerca de las instancias de evaluación y reconocimiento que existen en la organización, y las posibilidades de estabilidad, empleabilidad y calidad de vida brindadas por la misma.

2.4.2. Dimensión de características de la función Esta dimensión se relaciona con la forma en que el individuo realiza la tarea que le corresponde a su puesto y las posibilidades que la organización le brinda al respecto. Contempla las formas en que se da la organización del trabajo, entendiendo a la misma como la distribución de tareas, la forma en que las mismas son distribuidas, las posibilidades de realizar estas tareas con los elementos y recursos de los que se dispone. También incluyen la comunicación, como facilitadora u obstruidora de la tarea, el trabajo en equipo, como los principios de colaboración que ayudan al trabajo, y la seguridad.

2.4.3. Dimensión de relación entre/con niveles jerárquicos Esta dimensión posee una doble finalidad: evaluar, por un lado, cómo perciben los individuos su relación con los mandos medios y también el vínculo entre los puestos jerárquicos organizacionales. En este sentido, evalúa si los individuos perciben que la organización brinda una visión compartida entre sus miembros, así como también si los mandos medios representan modelos a seguir, delegan sus responsabilidades, permiten que las personas desarrollen su tarea de forma correcta y orientan su accionar para alcanzar resultados.

2.4.4. Dimensión de aspectos institucionales Esta dimensión evalúa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la imagen de la organización, tanto a nivel interno como externo, los márgenes de innovación y riesgo que toma la organización en sus procesos de trabajo, la relación con el cliente, la ética en sus procesos de trabajo y el cuidado del entorno.

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Más allá de las dimensiones Las dimensiones previamente mencionadas son un solo ejemplo de lo que puede ser evaluado. Recordamos, una vez más, que lo importante en la evaluación del clima laboral es tener en cuenta las características propias de la organización a ser evaluada. Asimismo, como habrán observado, estas dimensiones son una simple construcción teórica. En la práctica, los factores que se evalúan en las mismas se ponen en juego en simultáneo: un colaborador que percibe que su jefe no delega responsabilidades o no da órdenes claras, probablemente perciba también que no puede realizar su tarea de forma correcta.

LEER CON ATENCIÓN

Dividir lo que vamos a evaluar en dimensiones nos permite poder diagnosticar cuál es la fuente de conflicto. Se trata de desglosar los elementos que se ponen en juego en la productividad organizacional para poder dar cuenta de qué obstruye y qué colabora en el desempeño organizacional.

LL

5. Lea el relato que se le presenta a continuación. Con base en el mismo, reflexione sobre cuáles son las dimensiones del clima laboral que se ponen en juego en el desempeño de Raúl Rodríguez.

KK

Raúl Rodríguez trabaja en una empresa dedicada a la venta de insumos de oficina. Su puesto es el de venta telefónica. Cuando ingresó a la organización, fue capacitado con un curso intensivo de un mes. En él pudo aprender desde técnicas de ventas hasta el uso del software de la empresa para administrar las ventas realizadas. En su primer día de trabajo, se encontró con el primer obstáculo: al llegar al call center, no había suficientes computadoras para poder trabajar. Al poco tiempo, descubrió que llegando media hora antes de su horario de entrada podía asegurarse un espacio de trabajo y de esta forma no perder el bonus de presentismo, que representaba una gran parte de su sueldo. Al poco tiempo de comenzar con su trabajo, Raúl comenzó a destacarse como un excelente vendedor. Sus ventas superaban en un 50% a las de sus otros colaboradores. Sus premios lo estimulaban y hacían que cada día se comprometiera más con su tarea. En su carta de clientes, Raúl contaba con un gran número de empresas muy conformes con su servicio, que se caracterizaba por ser descontracturado y de trato familiar, y recurrían a él para cualquier tipo de adquisición que necesitaran hacer. Hace dos meses, la empresa fue vendida a un grupo alemán. De esta forma, cambiaron los directivos y jefes de la organización. Raúl se encuentra desmotivado: su nuevo jefe le ha llamado la atención varias veces por el trato que establece con sus clientes, el cual considera que es “irrespetuoso”. Debido a esto, y por miedo a perder el trabajo, él modificó su forma de vincularse con los clientes, poniendo distancia. Esto generó que varios clientes dejaran de formar parte de su agenda. Por otro lado, ante la desconfianza que les genera a los directivos, le han puesto a un supervisor que controla cada uno de sus llamados. A pesar de que Raúl intenta acatar todas

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las nuevas normativas planteadas por la nueva línea, sigue recibiendo por parte de su jefe y supervisor retos y quejas constantes sobre su desempeño. Los nuevos clientes que Raúl logró conseguir desde el cambio de firma, se han ido debido a que consideran también que la calidad de lo nuevos productos ofrecidos es mala.

2.5. La encuesta de clima laboral Habiendo desarrollado los elementos o dimensiones evaluados por el clima laboral, comenzaremos a trabajar en la confección de una encuesta de evaluación. Para esto, retomamos la idea previamente desarrollada acerca de que la evaluación del clima es pertinente en la medida en que contemple las características propias de la organización. Desde este punto de vista, es imposible pensar que existe una herramienta única para elaborar el clima laboral: la encuesta de clima debe ser confeccionada para cada organización a ser evaluada.

2.5.1. Ítems y cuestionarios Likert Las encuestas de clima laboral son un conjunto de afirmaciones (ítems) en las que se reflejan las percepciones que los sujetos pueden tener acerca de las características del ámbito laboral (plasmado en las posibles dimensiones que mencionábamos anteriormente). Un ejemplo de estas podría ser: en mi trabajo recibo órdenes claras acerca de cómo debo realizar mi tarea. El cuestionario o encuesta de clima laboral mide la percepción que los sujetos tienen sobre los diferentes ítems o afirmaciones planteadas. Para esto, se realiza una medición de las actitudes y se utilizan las escalas desarrolladas por Likert (1976). Dicho autor plantea diferentes tipos de escalas, que veremos a continuación, con cinco posibilidades de respuestas correctas, que van desde la más negativa hacia la más positiva.

Escalas de acuerdo Opciones de respuesta: -Total desacuerdo; -Desacuerdo; -Ni acuerdo ni desacuerdo; -Acuerdo; -Total acuerdo. Ejemplo: Ítem

Total desacuerdo

Desacuerdo

Ni acuerdo ni desacuerdo

Acuerdo

Total Acuerdo

Mis jefes me proporcionan todos los elementos para desarrollar mi tarea de forma correcta

De frecuencia Opciones de respuesta: -Nunca; -Raramente; -Ocasionalmente; -Frecuentemente; -Siempre. Ejemplo:

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Ítem

Nunca

Raramente

Ocasionalmente

Frecuentemente

Siempre

Cuando realizo bien mi tarea, se me reconoce

De importancia Opciones de respuesta: -Nada importante; -Algo importante: -Moderadamente importante; -Importante; -Muy importante. Ejemplo: Ítem

Nada importante

Algo importante

Moderadamente importante

Importante

Muy importante

El vínculo entre compañeros en esta organización es….

De calidad Opciones de respuesta: -Malo; -Regular; -Aceptable; -Bueno; -Muy bueno. Ejemplo: Ítem

Mala

Regular

Aceptable

Buena

Muy Buena

La calidad de atención al cliente es…

De probabilidad Opciones de respuesta: -Definitivamente no; -Poco probable; -Probable; -Muy probable; -Definitivamente. Ejemplo: Ítem

Definitivamente no

Poco Probable

Muy Probable

Probable

Definitivamente

Creo que esta organización crecerá en los próximos años

De satisfacción Opciones de respuesta: -Muy insatisfecho; -Insatisfecho; -Ni satisfecho ni insatisfecho; -Satisfecho; -Muy satisfecho Ejemplo: Ítem

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

Con la tarea que realizo en la empresa me siento…

La elección del tipo de escala que se utilizará dependerá de cómo se formule el ítem o afirmación. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que se debe intentar evitar el cambio constante de escala ya que esto genera dificultades y confusión en la respuesta que dará el individuo. Psicología organizacional

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Se debe tener en cuenta que el cuestionario debe ser lo más claro posible y evitar la mayor cantidad de interferencias al momento de la respuesta del individuo.

2.5.2. Etapas en la confección de la encuesta

Se recuerda que la confección de ítems debe ser lo más clara posible, generando afirmaciones que no presenten dudas o más de una posible interpretación.

La confección de una encuesta de clima laboral implica que, en primer lugar, se dé una recolección de información cualitativa. Esta información es la que nos servirá como base para comprender los problemas que está atravesando la organización. La primera información cualitativa es recibida cuando la organización nos contacta para plantearnos la necesidad. Llamamos a esto la demanda. Posteriormente a este primer contacto, realizamos reuniones con los miembros de la organización. Aquí es importante que estos encuentros no se limiten a la línea de mando, sino tenerlos también con los diferentes actores organizacionales (miembros representativos de todos las áreas y jerarquías de la organización). Teniendo una cantidad suficiente de información, pasamos a la etapa de confección de un cuestionario provisorio. En esta etapa, tendremos en cuenta los diferentes tipos de escalas Likert disponibles y las dimensiones a evaluar. En este sentido, cobra relevancia la tercera etapa, del pretest. Esta etapa implica aplicar el cuestionario previamente confeccionado a un grupo pequeño, que sea representativo (esto implica, una vez más, que sean miembros representativos de todos las áreas y jerarquías de la organización). Esto es importante ya que la interpretación de los ítems puede ser diferente para los diversos sectores. Una vez más, debemos asegurarnos de que los ítems sean claros y comprendidos por todos por igual. En esta etapa, no sólo implementamos el cuestionario, sino que también consultamos a los encuestados acerca de la comprensión de los ítems. De esta forma, y luego de este largo proceso, tomando en cuenta los resultados de nuestra etapa previa, pasamos a la confección de un cuestionario definitivo. En forma de síntesis, podríamos decir que al confeccionar la encuesta de clima laboral se deben tener en cuenta los siguientes puntos: •• Decidir desde el principio si los ítems estarán formulados como preguntas o sentencias. •• Lograr que los ítems sean claros, específicos y breves. •• Elegir la escala más adecuada para los ítems que se confeccionan. •• Evitar que a lo largo del cuestionario se den cambios de escalas de forma constante. •• Redactar los ítems sin realizar juicios de valor ni supuestos. •• Contemplar en la redacción del ítem el contenido semántico teniendo en cuenta a quién está dirigido y las características propias de la cultura organizacional a la que se dirige. •• Redactar ítems que induzcan lo menos posible a la respuesta del participante. •• Evitar abreviaturas, siglas o palabras en otro idioma.

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6. A continuación, los invitamos a desarrollar algunos ítems de una encuesta de clima laboral. Para esto, tomaremos como referencia el caso de La Editorial S.A., planteado en esta unidad. Contemplando la información plasmada en el mismo, confeccionaremos dos afirmaciones para cada una de las dimensiones propuestas por nosotros.

KK

Expectativas Personales

Características de la función

Relación entre/con niveles jerárquicos

Aspectos institucionales

2.5.3. Implementación de una encuesta de clima laboral Una vez confeccionada la encuesta de clima laboral, se comienza su etapa de implementación. En este sentido, la participación en las encuestas se puede realizar tanto de forma presencial (encuesta impresa en papel) o bien no presencial (de forma virtual). Ambas modalidades tienen sus ventajas y desventajas. Generalmente, la forma presencial suele generar menor temor en los colaboradores y por lo tanto se encuentran más dispuestos a participar. Pero por otro lado, su implePsicología organizacional

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mentación toma más tiempo y, por lo tanto, genera mayores costos (económicos y operativos) a la organización. Por otro lado, la modalidad no presencial resulta más económica e inclusive facilita la etapa posterior de procesamiento de la información; sin embargo, muchas veces genera mayores miedos en los colaboradores y por lo tanto es menor la cantidad de personas que la responden. La elección de la modalidad de implementación debe ser acorde, en primer lugar, a las posibilidades y cultura organizacional. Una organización que no está adecuada al uso de computadoras, o bien posee una gran parte de sus miembros que se dedican a tareas donde utilizan dicha tecnología, no debería intentar ser innovador en este proceso. Lo ideal es que la implementación de la encuesta resulte lo más “natural” posible para dicha organización. Una vez elegida la modalidad, resulta importante poder dedicar una etapa previa a la comunicación del proceso. Esto implica poder informarles a los miembros de la organización que en determinado período se estará llevando a cabo la toma y la finalidad de la misma. En este sentido, resulta de importancia dejar en claro que la participación de los miembros es voluntaria y que sus datos serán tratados de forma anónima y confidencial. Este último punto es relevante y debe ser tratado con toda la seriedad posible. Si un trabajador participa de la encuesta y luego recibe represalias por lo respondido, implica un nuevo conflicto en la organización debido a la falta de credibilidad que sufrirá sobre sus procesos. Otro punto importante a transmitirse en la etapa de comunicación es el de la importancia de que las personas participen para generar procesos de mejora organizacionales. A partir de esto, incluimos algo que desarrollaremos más adelante en esta unidad: la encuesta de clima laboral es una foto de cómo se encuentra la organización actualmente, pero de nada sirve si no motoriza futuras intervenciones que generen mejoras en el clima laboral. Se debe tener en cuenta que la encuesta de clima es un proceso movilizador, que genera miedos en los colaboradores, ya que implica responder información sensible sobre la organización. En este sentido, resaltamos la importancia de una etapa donde se pueda trabajar acerca de la finalidad de la encuesta y la importancia de la participación. Asimismo, en la implementación se debe ser coherente con lo postulado acerca de la voluntariedad, el anónimato y la confidencialidad. Esto implica, por ejemplo, que si las encuestas se contestan de forma presencial no deben ser entregadas al jefe, sino a un tercero, para evitar miedos que condicionen las respuestas de los participantes.

2.5.4. La evaluación de los resultados de la encuesta de clima laboral Una vez implementada la encuesta, se pasa a la etapa de procesamiento de los resultados. Esta etapa puede ser tediosa, sobre todo si la encuesta fue implementada en el formato de papel. El procesamiento de los resultados, permite obtener índices. Los mismos se dan tanto de forma global como de forma sectorizada (se pueden calcular los índices de satisfacción, por ejemplo, en las diferentes áreas o de acuerdo con el nivel de jerarquía). Estos índices parciales nos dan cuenta de los microclimas laborales, a los que hacíamos referencia previamente. Comparar los resultados entre las dimensiones que hayamos evaluado, tanto de forma

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global como sectorial en la organización, nos permite poder generar un diagnóstico del clima laboral de dicha organización. Si bien no es necesario generar un diagnóstico cerrado sobre el clima, debido a las características propias de cada organización, algunos autores se han encargado de realizar una categorización de los climas existentes en las organizaciones. Una de estas clasificaciones fue elaborada por Likert (1965; 1969). El mismo afirma que existen dos tipos de clima laboral, los cuales se encuentran vinculados con el estilo de gestión propio de la cultura organizacional.

G.2.7.

II

Sistema de autoritarismo explotador

• No hay confianza en el empleado • Los sujetos se encuentran motivados por el miedo, temor y dinero • Todas las decisiones son tomadas en la cúpula de la organización • No hay sentimiento de responsabilidad • La comunicación es casi exclusivamente de forma vertical, si bien es escasa

Sistema de autoritarismo paternalista

• La dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados • Los sujetos se encuentran motivados por el estatus, poder, dinero y ego • Las decisiones se toman sobre una base individual • Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral

CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO (ABIERTO)

Sistema participativo consultivo CLIMA DE TIPO AUTORITARIO (CERRADO)

• Existe una relación de confianza bastante elevada entre superiores y subordinados • Las actitudes son generalmente favorables y se siente una satisfacción mediana en la organización • Se permite tomar decisiones específicas a las personas de niveles inferiores • La mayor parte de los empleados se sienten responsables de lo que hacen

• Existe una relación de confianza alta entre supeSistema de participación grupal

riores y subordinados • Hay una plena aceptación de los objetivos por parte de los empleados • Los empleados trabajan en equipo con la dirección • Hay comunicación lateral • El proceso de toma de decisiones está diseminado por toda la organización

Fuente: elaboración propia con base en la teoría de Likert.

De esta forma, aquellas organizaciones que se encuentran atravesadas por un sistema de autoritarismo explotador o paternalista, tendrán un clima de tipo autoritario o cerrado. Por otro lado, aquellas organizaciones que cuenten con un sistema de gestión participativo consultivo o de participación grupal, tendrán un clima laboral de tipo participativo o abierto. Al evaluar el clima laboral de una organización, uno podrá notar que muchas veces no se presenta sistemas de gestión tan puros como los establecidos por Likert, sino que se trata de una combinación de características. Sin embargo, la clasificación planteada por el autor sirve de forma pedagógica para poder Psicología organizacional

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orientar acerca de los diferentes escenarios organizacionales y sus consecuentes climas laborales con los que uno se puede encontrar. Es importante también tener en cuenta que al momento de procesar los resultados se deben resguardar la confidencialidad y anónimato de los participantes. En este sentido, cuando se analizan los resultados comparando grupos (por ejemplo, entre áreas), se utilizan criterios tales como el de no generar grupos menores a diez personas, para que no puedan ser identificados. Este criterio debe seguirse por el compromiso asumido al momento de administrar la encuesta.

7. A continuación, se presentan los resultados de algunos ítems de una encuesta de clima laboral. En cada fila, Ud. podrá observar el ítem y en la siguiente columna el porcentaje de satisfacción. Este porcentaje es resultante del procesamiento de todas las encuestas de clima laboral. A mayor porcentaje, mayor percepción positiva de los miembros de la organización sobre lo postulado en cada ítem. Lea atentamente los resultados, y responda: a. ¿Cuáles son los puntos que son percibidos de forma más negativa por los miembros de la organización? b. ¿Cuáles son los puntos que son percibidos de forma más positiva por los miembros de la organización? c. Vincule los ítems con las cuatro expectativas previamente desarrolladas (expectativas personales, características de la función, relación entre/con los mandos jerárquicos y aspectos institucionales). Con base en esto, ¿cuál/es serían la/s dimensiones con mayor conflicto? d. Contemplando estos resultados, intente diagnosticar el clima laboral contemplando la categorización planteada por Likert.

KK

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G.2.8.

II ÍTEM

Porcentaje de Satisfacción

La organización me capacita para poder desarrollar mi tarea

75

La organización me otorga beneficios acordes a las tareas que realizo

40

En esta organización se reconoce mi esfuerzo

35

La organización evalúa de forma correcta mi desempeño

23

La tarea que realizo en esta organización me permite destacarme en el mercado laboral

65

Esta organización me permite generar un equilibrio entre mi trabajo y mi vida privada

70

Tengo en claro la tarea que debo realizar

80

La organización me provee de los recursos para realizar mi tarea

45

La comunicación con mis compañeros es fluida

86

Existe una comunicación clara entre sectores

25

Puedo contar con la ayuda de otros para realizar mi tarea

79

Cuento con las condiciones de seguridad necesarias para realizar mi tarea

76

En la organización todos estamos al tanto de la visión organizacional

43

Mi jefe es un ejemplo a seguir

34

En caso de necesitarlo puedo recurrir a mi jefe

21

Mi jefe me delega responsabilidades

65

Mi jefe reconoce la tarea que realizo

20

Mi jefe me comunica sobre el desempeño

15

Mi jefe logra que todo nuestro equipo alcance los resultados

27

Esta organización posee una buena imagen en el mercado

90

Esta organización es reconocida por los clientes

91

Esta organización genera innovaciones acordes a los cambios del mercado

78

Los miembros de la organización guían sus comportamientos por la ética

45

Las decisiones de la organización son justas y equitativas

31

2.5.5. La devolución de los resultados Una vez procesados y analizados los resultados el equipo encargado de la evaluación del clima laboral debe comunicar los mismos. Esto implica poder dar cuenta de los resultados no sólo a la línea jerárquica de la organización, sino también a todos sus miembros. Resulta vital lograr una implicación de todos los miembros de la organización en la participación de los resultados, ya que esto favorece el poder pensar a partir de los resultados soluciones compartidas para mejorar las áreas de conflicto. Implica también el cumplir con el compromiso pactado al momento de la administración de la encuesta. Para esto, y con el fin de optimizar recursos, sobre todo en organizaciones grandes, se generan reuniones con los miembros clave de la organización (por ejemplo: directivos, gerentes, jefes y representantes de otros sectores) y se comunican por la vía de comunicación propia de esa organización (carteleras o intranet) los resultados. En estos casos, el informe global es resumido, y en las reuniones se trabaja de forma más detallada con los resultados. La devolución será útil en la medida en que: •• •• •• •• ••

Se genere un clima productivo que motorice al cambio. Se pueda debatir sobre los resultados analizando las posibles causas. Se promuevan comentarios, preguntas e ideas. Se incentive a toda la gente a participar. Se generen conclusiones finales sobre los puntos tratados y los pasos a seguir.

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La devolución no será útil si: •• Se debaten cuestiones acerca del diseño de la encuesta, la cual ya fue implementada. •• Se desacreditan los datos resultantes. •• Se juzga lo que la opinión ha respondido. •• Se actúa defensivamente, utilizando los encuentros para justificar las acciones que ya pasaron y dieron esto como resultado. •• Se intenta indagar quién respondió las cosas, sin comprender que los resultados expresan tendencias de opinión y no una opinión puntual. •• Se estigmatiza, se castiga o se vuelve objeto de burla a aquel que se encuentra afectado por los resultados.

2.6. Los emergentes del clima laboral LECTURA OBLIGATORIA

Brunet, L. (1999), “Causas y efectos del clima organizacional” en: El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias, México, Editorial Trillas.

OO

Cuando nos convocan para realizar una evaluación de clima laboral, lo hacen por conflictos que surgen en la organización y que ponen en juego la productividad de la misma. En este sentido, el robo o vandalismo, el aumento de las licencias por enfermedad, los altos índices de rotación y los accidentes suelen ser los síntomas más comunes que evidencian la presencia del malestar. Tal como analiza Luc Brunet (1999), los accidentes suelen ser emergentes de causas internas de la organización que evidencian la percepción negativa de sus miembros. Aquella persona que percibe el clima de la organización como cerrado o rígido, desarrolla una actitud negativa frente a la tarea que desempeña. Se ha comprobado que los accidentes son más numerosos en las organizaciones con pocas oportunidades de desarrollo o un temor muy alto a perder el puesto laboral. Cuando la persona se encuentra muy presionada por los cambios en su trabajo o por las tensiones propias del medio, suele poseer una menor capacidad de concentración frente a la tarea que realizan, motivo por el cual se producen los accidentes. El ausentismo y las altas tasas de rotación también se encuentran fuertemente vinculados al malestar organizacional. Esto se vincula con el estrés: aquellas personas que sienten una fuerte tensión en su trabajo, caracterizada por una baja satisfacción, la presencia constante de ansiedad y las órdenes ambiguas, se encuentran más propensas a enfermar y como consecuencia, ausentarse al trabajo o, directamente, renunciar.

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LEER CON ATENCIÓN

Los individuos modifican su comportamiento como consecuencia de la percepción que tienen acerca de la organización. En este sentido, si perciben que la organización es injusta o bien tiene comportamientos poco éticos, muchas veces comienzan a aparecer los actos de robos y vandalismos. Todos estos ejemplos dan cuenta de cómo el clima laboral es consecuencia de las características de la organización, mediada por cuestiones culturales. La estructura, los estilos de liderazgo, las prácticas organizacionales son percibidas por sus miembros y afectan, en consecuencia su comportamiento. Generar un estudio de clima laboral no tiene otra finalidad que poder dar cuenta de la situación actual de la organización. Si esta evaluación no es seguida por acciones o intervenciones dirigidas a generar modificaciones, la práctica no tiene sentido.

LL

Desde esta mirada, queremos diferenciar el buen uso y el mal uso de los instrumentos de evaluación de clima laboral. Hemos desarrollado que la encuesta de clima debe ser confeccionada para cada organización. De esta forma, pensar en una única encuesta que sea aplicable para diversas organizaciones es inimaginable. El clima laboral como herramienta pierde sentido en la medida en que es utilizado como un índice que sirve para comparar la atmósfera de diferentes organizaciones, como una cuestión asociada al marketing organizacional. Un proceso de evaluación de clima laboral tendrá un buen uso en la medida en la que se lo asuma con responsabilidad y compromiso, siendo concientes de lo relevante de seguir principios éticos, que contemplen la confidencialidad y el anónimato, y que motoricen un cambio organizacional real.

2.7. De la evaluación a la gestión del clima laboral Como se ha desarrollado previamente, la evaluación implica sacar una foto de la organización. Esta foto de nada sirve si no se utiliza como herramienta que genere el cambio. La gestión implica tomar a el clima laboral como un norte al que se orienten todas las prácticas llevadas a cabo por la organización. Más allá de que el clima pueda ser evaluado una vez al año, o cada dos o tres años, está presente y se construye en el día a día organizacional. Cada orden que da un jefe, cada normativa que genera la organización, cada vínculo que establecen sus miembros entre sí, son elementos que generan impactos en el clima laboral. La conciencia de la importancia y relevancia de este concepto permite a las organizaciones establecer una visión que lo incluya. Comprender que el malestar o bienestar de los miembros de la organización afecta su productividad da lugar a comprender la importancia del concepto de clima laboral.

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En este sentido, el mando medio también cumple un rol fundamental. Así como previamente mencionábamos que es el encargado de negociar y renegociar el contrato psicológico, también juega un papel fundamental en la gestión del clima. Su convivencia día a día con los miembros de la organización y la forma en que esta se lleva a cabo es uno de los factores principales que genera un impacto en dicho fenómeno. Si la organización se suma a la gestión del clima laboral, entonces es esperable que las encuestas de clima que se toman esporádicamente vayan modificando sus resultados de forma positiva. Por el contrario, si el clima no se gestiona, si la encuesta no trae como consecuencia las prácticas que favorezcan al cambio, entonces la evaluación del fenómeno entre un período y otro no tiene comparación posible y no se debe esperar que haya cambios, al menos vinculados con el hacer de esa organización. Un proceso de evaluación llevado a cabo de forma correcta con su consecuente gestión a través de diversas prácticas lleva a que, entre otros factores, en la siguiente implementación de una encuesta la cantidad de participantes sea mayor, debido a que la utilidad del instrumento será validado socialmente por los miembros de la organización.

8. A continuación, encontrará los resultados previamente analizados acerca de los porcentajes de satisfacción sobre algunos ítems evaluados en una organización. En este caso se le suman a la tabla dos columnas que reflejan la percepción del sector de Ventas y el sector de Planta de Producción. Observando dichos resultados responda:

KK

a. ¿Cuáles son los elementos que destacan mayor fortaleza y mayor debilidad para cada uno de los sectores? b. ¿Cómo describiría el microclima laboral de cada una de estas áreas? c. Con base en los resultados globales y parciales, ¿qué intervenciones sugeriría para esta organización?

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G.2.9.

II ÍTEM

La organización me capacita para poder desarrollar mi tarea La organización me otorga beneficios acordes a las tareas que realizo En esta organización se reconoce mi esfuerzo La organización evalúa de forma correcta mi desempeño La tarea que realizo en esta organización me permite destacarme en el mercado laboral Esta organización me permite generar un equilibrio entre mi trabajo y mi vida privada Tengo en claro la tarea que debo realizar La organización me provee de los recursos para realizar mi tarea La comunicación con mis compañeros es fluida Existe una comunicación clara entre sectores. Puedo contar con la ayuda de otros para realizar mi tarea Cuento con las condiciones de seguridad necesarias para realizar mi tarea En la organización todos estamos al tanto de la visión organizacional Mi jefe es un ejemplo a seguir En caso de necesitarlo puedo recurrir a mi jefe Mi jefe me delega responsabilidades Mi jefe reconoce la tarea que realizo Mi jefe me comunica sobre el desempeño Mi jefe logra que todo nuestro equipo alcance los resultados Esta organización posee una buena imagen en el mercado Esta organización es reconocida por los clientes Esta organización genera innovaciones acordes a los cambios del mercado Los miembros de la organización guían sus comportamientos por la ética Las decisiones de la organización son justas y equitativas

Porcentaje Total

Porcentaje Ventas

Porcentaje Planta

75

60

80

40

65

25

35 23

43 32

23 19

65

79

42

70

45

80

80

70

72

45

35

65

86 25 79

80 40 70

82 32 92

76

90

53

43

60

32

34 21 65 20 15

25 19 45 25 30

45 40 75 45 12

27

15

50

90

95

65

91

91

62

78

65

83

45

25

70

31

35

35

2.8. La motivación LECTURA OBLIGATORIA

Salanova, M., Hontagas, P. y Peiró, J. (1996), “Motivación Laboral”, en: Peiró, J. y Prieto, F. Tratado de Psicología del Trabajo. Volumen I: Actividad Laboral en su contexto, Madrid, Síntesis, pp. 215-249.

OO

La mayor parte de los enfoques desde donde se piensa y analiza el desempeño de las personas en procesos laborales, identifican tres factores críticos que intervienen para producir baja performance: •• la falta de recursos, materiales y conceptuales, •• la ausencia de las capacidades requeridas para desarrollar con idoneidad una función, y Psicología organizacional

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•• la baja calidad de clima laboral, dimensión relacionada con la motivación humana en el trabajo.

CC

Hoy el rendimiento humano en las empresas, constituye una de las preocupaciones fundamentales de quienes tienen la responsabilidad de conducirlas, esto es porque las capacidades y el grado de colaboración que presten las personas en el trabajo, determinará el grado de competitividad de la empresa. Por ello pensamos que el desarrollo del capital humano no sólo debería gestionarse desde el despliegue de competencias requeridas, sino también desde la capacidad de la empresa de gestionar contribuciones efectivas y duraderas. (Baldovino, 2009).

Entender los cambios estructurales en la organización del trabajo, las modificaciones sustanciales en las reglas de juego de los intercambios entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas, hicieron que en los últimos tiempos, aquellos recursos con los que se contaba para generar compromiso en las personas que trabajan, tuviesen que ser replanteados, a la luz de su insuficiencia.

2.8.1. Una aproximación al concepto de motivación La motivación humana es un proceso psicológico vinculado con el impulso, la dirección y la persistencia en la conducta de los individuos.

CC

Las personas necesitan realizar bien sus tareas en el trabajo y para ello cuentan con un conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas que, si son adecuadas, ayudan a la realización de sus cometidos laborales. Ahora bien, para que el trabajo se realice de forma adecuada, e incluso mejore en calidad y cantidad, son necesarios otros factores de carácter psicosocial. (Salanova y otros, 1996: 215).

Claude Lévy-Leboyer (2003), una especialista en temas de psicología del trabajo, afirma que la motivación es un concepto multidimensional en el que intervienen tres factores: •• La elección del objetivo e incluso la aceptación por parte del individuo de un objetivo asignado. •• La decisión, normalmente implícita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo. •• La perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en función de la recepción de información sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir.

CC

Estar motivado es esencialmente tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido. (Lévy-Leboyer, 2003: 31).

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La motivación provoca, mantiene y dirige la conducta del sujeto hacia un determinado objetivo. Estar motivado implica poder generar una identificación con el fin, mientras que estar desmotivado representa la pérdida del interés o la imposibilidad para cumplir ese objetivo. Existen diferentes posturas o modelos teóricos que postulan elementos o principios a seguir en la motivación de los recursos humanos. Sin embargo, su aplicabilidad y utilidad no es universal. Existen diferentes variables contextuales en las organizaciones (tales como su cultura organizacional) que harán que ciertos modelos sean aplicables para un caso, mientras que para otros no. Asimismo, las características de cada individuo llevan a que los factores que pueden ser motivadores para un sujeto, no lo sean para otro. De esta forma, la motivación debe ser pensada desde dos dimensiones. Una de ellas es la intrínseca, que hace referencia a los intereses, necesidades, deseos y preferencias propias de cada individuo. La otra es la extrínseca, que implica todos aquellos aspectos del contexto organizacional que funcionan como estímulos que favorecen a la motivación del individuo. En esta línea, Salanova, Hontangas y Peiró (1996), plantean la existencia de dos tipos de aspectos motivadores en el trabajo: los del entorno laboral y los de contenido del trabajo.

2.8.2. Motivadores del entorno laboral Este tipo de motivadores son de naturaleza material y social. Refieren a características del ambiente laboral, con lo cual poseen la característica de extrínsecos. De acuerdo con Salanova, Hontangas y Peiró (1996), dentro de este tipo de motivadores podemos encontrar que: •• El dinero representa para las personas un estatus y prestigio social. Las personas tradicionalmente suelen asociar a la actividad laboral con la recompensa económica que reciben a cambio. Evalúan el sueldo que tienen en función de la comparación con otras personas (de su misma organización u otra). En este sentido, el potencial que tiene el dinero como motivador es relativo a cómo el sujeto percibe su sueldo en comparación al de los demás. •• La estabilidad en el empleo funciona como motivador en tanto a la sensación de seguridad que le provee al individuo. Le provee al sujeto marcos para generar planes y proyectos a largo plazo, tanto dentro de la organización como, por sobre todo, en su vida privada. Lo que motiva en este caso no es el trabajo realizado en sí mismo, sino la seguridad de no perderlo. •• Las oportunidades de ascenso y promoción constituyen un importante factor motivacional. La posibilidad de ascenso otorga un mayor estatus laboral y social, debido a que se vincula con la posibilidad de reconocimiento hacia los esfuerzos realizados y un mayor ingreso económico. Sin embargo, su función de motivador se dará sólo en la medida en que el sujeto perciba que este tipo de decisiones son tomadas con justicia y equidad. Por otro lado, se debe tener en cuenta que este no es un motivador para todos los individuos. Sólo servirá como tal en la medida en que el sujeto desee ser ascendido. Esto es así debido a que muchas veces, por ejemplo, el ascenso implica una mayor responsabilidad o un cambio de tareas que los sujetos no están dispuestos a concebir.

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•• Las condiciones de trabajo se refieren a la disponibilidad de los recursos para realizar las tareas, los aspectos físicos del lugar donde se desenvuelve la tarea y el horario en que se realiza el trabajo. En este tipo de motivadores, encontramos también la necesidad de aclarar que ciertos cambios en las condiciones de trabajo pueden resultar motivadores para algunos individuos mientras que para otros no. Un ejemplo de esto se podría pensar en relación con el horario del trabajo: mientras que para un individuo trabajar por la noche puede resultar desmotivador en cuanto a que no le permite estar con su familia, a otros les puede resultar motivador en cuanto a que pueden realizar otras tareas durante el día. •• La posibilidad de participar en el trabajo representa la posibilidad del individuo de alcanzar también un desarrollo personal. De esta forma, este motivador puede convertirse en una posibilidad de satisfacer las posibilidades de autorrealización (que estarían vinculadas con un motivador de característica intrínseca). Se debe tener en cuenta que la posibilidad de participar en el trabajo y en las decisiones que se toman en él es motivadora siempre que dicha participación sea acorde al puesto y a las expectativas que toma la persona. •• El ambiente social del trabajo hace referencia a las posibilidades que brinda el ambiente laboral de interactuar con compañeros, clientes y superiores. Como hemos desarrollado en apartados anteriores, el trabajo como actividad otorga una importante función social para los sujetos. Un ambiente laboral que favorezca estas interacciones resulta motivador.

9. Observe con atención el video enlazado a continuación sobre motivadores laborales y responda. a. ¿A cuál de los factores motivadores mencionados en este apartado se hace referencia en él? b. ¿En qué circunstancias dicho factor motivador muestra diferencias de intensidad como tal y a qué se atribuyen? c. Para una posible lectura crítica: ¿de qué áreas provienen quienes realizaron los estudios, los interpretaron, los difunden y promueven la idea de que, finalmente, el aumento de la recompensa en dinero no sería tan motivador como podría pensarse? ¿Hay testimonios explícitos, claros, de los empleados, de los asalariados, no mediados por sus interpretadores, acerca de que una mayor o menor recompensa económica no es “tan” importante? Y la frase final del video en la que se habla de “pagar lo suficiente para que la gente no tenga que pensar en el dinero y piense en el trabajo”, ¿qué expresión claramente subjetiva –y posible factor de conflictos incluye?

KK

EE http://www.youtube.com/watch?v=J9z1OIHE6Zg Psicología organizacional

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2.8.3. Motivadores del contenido del trabajo De acuerdo con Salanova, Hontangas y Peiró (1996) el contenido del trabajo es el responsable de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral de los individuos. Dentro de este tipo de motivadores, destacan: •• Las características de la tarea. Las personas manifiestan estar motivadas cuando realizan una tarea que les resulta de interés. En este sentido se ponen en juego los gustos y expectativas personales. Asimismo, los sujetos manifiestan estar motivados al realizar tareas que generen una variedad de acciones y no la repetición continua. En este punto, se debe tener en cuenta que el exceso de variedad puede resultar perjudicial. La importancia o significatividad del trabajo en la vida de la persona también funciona como motivador. Se pone en juego también la identificación que el sujeto tiene hacia la tarea que realiza. •• La autonomía para la realización de la tarea se considera como el grado en que el sujeto se siente independiente para tomar decisiones vinculadas con sus tareas. Implica no sólo sentir libertad sino también asumir la responsabilidad sobre la tarea que se realiza. •• Las oportunidad de usar conocimientos, habilidades y destrezas en la tarea que realiza representa un importante factor motivador. Se debe tener en cuenta que un individuo que realice tareas para las que no posee los conocimientos, habilidades o destrezas necesarios puede encontrarse profundamente desmotivado. Esto mismo puede ocurrir en un sujeto que posee más conocimientos, habilidades y destrezas de las necesarias para la tarea realizada. De esta forma, es importante poder generar un ajuste entre los conocimientos, habilidades y destrezas que se poseen y la tarea que se realiza. Adquirir nuevos conocimientos, habilidades y destrezas también puede ser motivador, en la medida en que el sujeto posea interés en la tarea y su desarrollo. •• El feedback es la oportunidad de que el trabajador reciba comentarios acerca de su desempeño, tanto de su jefe como de sus compañeros. Resulta un motivador en la medida en que provea una posibilidad de crecimiento al individuo, tanto a nivel laboral como personal. Un feedback constructivo es aquel que brinda a los sujetos la posibilidad de seguirse desarrollando a través de los comentarios recibidos. Por el contrario, un feedback destructivo es el que encasilla al individuo y no le permite generar cambios en su desempeño.

10. A continuación se presenta un caso. Léalo con atención y responda las consignas:

KK

Jorge es jefe de su sector hace cinco años y tiene a su cargo a tres personas. Un verano leyó un libro de motivación de recursos humanos. Al llegar a su oficina, decidió implementar pequeños cambios, que consideraba que generarían una mayor motivación en sus colaboradores. Con este fin, implementó un nuevo sistema en la toma de decisiones de su sector. Él confiaba plenamente en sus empleados y les propuso que a lo largo de ese mes todos participaran por igual de las decisiones que se debían tomar. Psicología organizacional

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Asimismo, para generar cambios en las tareas, implementó un sistema rotativo en el que cada semana los colaboradores intercambiarían las tareas que realizan. Asimismo, se comprometió a tener el último día de cada mes una reunión con cada uno de ellos para charlar acerca de su desempeño. A continuación se presentan las consecuencias que estas acciones tuvieron en cada uno de sus empleados: Rodrigo es un joven empleado que estudia Literatura en la universidad. Su trabajo representa la posibilidad de poder independizarse de sus padres y seguir con sus estudios. Al estar trabajando hace sólo 5 meses en la empresa, él siente que no está listo para tomar ningún tipo de decisión. Asimismo, realizar las tareas de sus otros dos compañeros le resulta estresante. De acuerdo con sus propias palabras “Si apenas puedo con mi tarea, ¿cómo voy a hacer las de los demás?”. Cuando llega la reunión de fin de mes con su jefe, Rodrigo le manifiesta abiertamente que los nuevos cambios le están costando. Jorge le dice que debe modificar su actitud y que de nada le servirá estar en la empresa si no se compromete con la tarea. Rodrigo se siente frustrado y triste, está considerando si las recompensas que recibe en este trabajo son coherentes con el esfuerzo que le demanda. Leila trabaja en este sector hace 15 años y ha estado a cargo de diferentes jefes, con sus estilos propios. Estos cambios que implementó Jorge le resultaron innovadores y generaron una actitud positiva en ella. Cambiar semanalmente la tarea que realiza la permitió volver a sentir ganas de ir a trabajar. Asimismo, participar de las decisiones que son tomadas en el sector fue vivido por ella como un reconocimiento por tantos años de trabajo. En la reunión que tuvo con su jefe, le manifestó la felicidad que le causaban los cambios implementados. Jorge aprovechó esta reunión para felicitarla por todos sus esfuerzos y generar nuevos desafíos para el siguiente mes. Daniel entró al sector hace 5 años, junto con la llegada de Jorge a la jefatura. Dice conocer a su jefe como a un hermano. Lo respeta, pero también siente la libertad de poder expresar opiniones contrarias a las decisiones que éste toma. El día en que Jorge comunicó los cambios que se iban a implementar, Daniel le dijo a la hora del almuerzo que él no era como los demás y que consideraba que las decisiones no debían ser tomadas entre todos, sino entre los que “realmente saben” (es decir él y su jefe). Realizar la tarea de Federico le pareció humillante, considera que él ya no está para “esas zonzadas”. Nunca llegó a tener a fin de mes la reunión con Jorge, ya que informalmente charlaron durante todo el proceso. Esto generó que sus compañeros se sintieran ofendidos porque el trato no fue igual para todos. a. ¿Qué tipos de motivadores implementó Jorge? (Utilice la tipología planteada por Salanova, Hontangas y Peiró, desarrollada en el apartado anterior). b. ¿Qué impactos generó en sus colaboradores la implementación de estos cambios? Psicología organizacional

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c. ¿En qué aspectos considera que la implementación de estos cambios falló? d. ¿Por qué considera que la implementación de estos cambios no fue exitosa en todos los casos? e. Si Ud. fuera un consultor que es convocado por la empresa para asesorar a Jorge, ¿qué le sugeriría?

2.8.4. Los motivadores tradicionales Las organizaciones tradicionalmente han hecho foco en el dinero y la estabilidad laboral como factores motivadores en la conducta de sus miembros. Los cambios contextuales, tales como la “flexibilización laboral”, llevan a que estos dos motivadores extrínsecos deban ser repensados.

Desde otras perspectivas, se entiende que “flexibilización”, en este contexto, es un eufemismo para barnizar positivamente la destrucción total o parcial de los derechos laborales que equilibraban la posición de menor poder que ocupa el trabajador frente a sus empleadores, sobre todo en contextos en los que la demanda laboral supera ampliamente a la oferta. Así, refiriéndose a un caso particular pero que puede leerse como representativo de este espíritu de época, Fernando Urréa Giraldo -Universidad de Cali, Colombia- habla de Un modelo de flexibilización laboral bajo el terror del mercado. En: bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/cyg/trabajo/giraldo.rtf

2.8.5. Los aumentos salariales Tradicionalmente, el salario es considerado como uno de los aspectos más valorados en el trabajo. Actualmente, la tendencia en el mundo se orienta al diseño de sistemas de recompensa variable ajustados a la productividad y el desempeño. La variabilidad de la remuneración empieza a ser el resultado de los esfuerzos individuales y grupales dentro de una organización, y ya no la existencia de sumas fijas relacionadas con el concepto de: a igual tarea, igual salario, criterio injusto y poco equitativo que no reconoce el esfuerzo individual y el mérito, a la vez que justo y equitativo en cuanto a que facilita la cohesión del grupo de trabajadores en las negociaciones colectivas y evita que la retribución negociada individualmente dependa de factores no relacionados con el esfuerzo y el mérito (el aspecto físico, la simpatía o antipatía del empleador por el empleado, sus capacidades cognitivas y de argumentación que factores ambientales ajenos a su mérito personal le hayan permitido desarrollar o no, etc.). Como sea, la situación es que el dinero comienza a ocupar otro lugar, deja de ser un derecho inalienable para pasar a ser una recompensa asociada a un conjunto de esfuerzos variables y diferentes.

11. Narre una situación laboral –real o ficticia– en la que usted perciba como justo el criterio de “igual salario por igual tarea” y otra en la que lo perciba como injusto. Explique sus razones para una y otra consideración.

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2.8.6. La estabilidad y continuidad laboral El paradigma con el que se ha regido el mundo del trabajo durante casi todo el siglo XX: “el empleo para toda la vida”, resulta un modelo superado por una realidad que indica que los puestos de trabajo ofrecidos hoy por las empresas son escasos en relación con la oferta de fuerza de trabajo existente, además de que las transformaciones en los sistemas de trabajo –la precarización laboral, los contratos a plazo fijo, los sistemas de pasantías, el trabajo por proyectos y otros–, introducen la noción de transitoriedad en el plano laboral. La eternidad en el empleo representa hoy un peligroso espejismo. La posibilidad de ascensos en la escala jerárquica de la organización se ve disminuida por las profundas reformas estructurales que sufrieron las organizaciones, que tienen como efecto un drástico recorte de niveles jerárquicos intermedios, reduciendo la posibilidad de crecimiento vertical ascendente. La clásica pirámide organizacional se muestra hoy aplanada y con poca distancia entre la cúpula y la base. Las estrategias de desarrollo hoy comienzan a requerir de progresos laterales no asociados a la ocupación de puestos jerárquicos.

2.8.7. Las principales teorías sobre la motivación humana: el modelo jerárquico de Abraham Maslow En la primera unidad se desarrollaron algunos de los principales aportes de la teoría de Maslow (1954). Este modelo está sustentado sobre el concepto de necesidad, y se propone demostrar que a lo largo de toda la vida, las personas buscamos en forma persistente nuevas satisfacciones, para un conjunto de necesidades insatisfechas. Por lo tanto, plantea que los comportamientos humanos estarían orientados por la tendencia a satisfacer necesidades, características de todos los seres humanos y que son indistintas, comunes, biológicas y fundamentales. Maslow distingue cinco grupos de necesidades: Abraham H. Maslow (1908-1970) fue un psicólogo estadounidense. Se lo conoce como uno de los fundadores de la psicología humanista, que sostiene que existe una tendencia humana básica hacia la salud, que se manifiesta en la búsqueda continua de generar un desarrollo y realización personal. Su desarrollo teórico más conocido es el de la pirámide de las necesidades.

1. Necesidades fisiológicas que se orientan a garantizar la supervivencia: alimentación, abrigo. 2. Necesidades de seguridad: protección frente a amenazas y peligros provenientes del entorno. 3. Necesidades sociales de inclusión y pertenencia: pertenecer a un grupo, tener amigos, estar con disposición a coexistir e interactuar con otros. 4. Necesidades de amor y estima: necesidad de ser apreciado, reconocido y respetado por otros. 5. Necesidades de autorrealización: la posibilidad de desplegar todo el potencial creador.

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G.2.10. Pirámide de Maslow

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Fuente: es.wikipedia.org

Esta estructura piramidal materializa la idea según la cual cada necesidad es motivada hasta que se satisface, y cede su turno a la necesidad siguiente, y así hasta llegar a la cumbre de la pirámide (Lévy-Leboyer). Se debe aclarar, sin embargo, que los sujetos no deben cubrir las necesidades inferiores para poder alcanzar la de autorrealización, ya que esta funciona justamente siempre como el motivador por excelencia.

2.9. Los nuevos modelos de gestión y la necesidad de contar con una tecnología de la motivación McGregor (1960) postula una teoría en la que se diferencia una teoría tradicional de la organización (teoría X) y una nueva perspectiva que resalta una concepción más positiva del ser humano (teoría Y). G.2.11. Teoría X

Teoría Y

A las personas no les gusta trabajar y siempre que pueden, tratan de no hacerlo.

Las personas son capaces de autodeterminarse, se desarrollan y buscan naturalmente ser eficientes en su trabajo.

A las personas se las debe presionar, controlar y amenazar de castigo para alcanzar las metas.

Las personas alcanzan las metas por sí solas, autorregulándose, con el fin de alcanzar su desarrollo.

Las personas eluden la responsabilidad y el mando medio los debe controlar para que cumplan con sus tareas.

Las personas son responsables de sus tareas, y el mando medio coordina, facilita, supervisa y orienta para que puedan alcanzar las metas.

A la mayor parte de los empleados les importa más la seguridad laboral y sus sueldos que cualquier otro factor laboral. No tienen otras ambiciones.

La motivación es multicausal, el empleado es capaz de automotivarse en el trabajo.

Fuente: elaboración propia con base en McGregor (1960).

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Douglas McGregor (1906-1964) fue un doctor en Psicología norteamericano y profesor en la Escuela de Gestión Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets. Su teoría sostiene que el estilo de gestión llevado a cabo por los mandos medios es capaz de generar entornos motivadores para los empleados.

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Las organizaciones, al gestionar a sus recursos humanos, suelen tomar alguna de estas posturas. Tradicionalmente, las organizaciones partían de una mirada propia de la Teoría Y, considerando que las personas que trabajan lo hacen sólo por encontrarse motivados por incentivos económicos y materiales, propios de la motivación extrínseca. Actualmente, se está dando paso a una nueva forma de comprender la motivación en el trabajo, lo que genera la necesidad de contar con recursos de gestión para operar efectivamente sobre los niveles de colaboración y compromiso de las personas. Desarrollos tales como los de Maslow (1954) explican la influencia determinante del concepto de motivación intrínseca. Los cambios contextuales, la dificultad de asegurar estabilidad laboral, obligan a indagar los factores subyacentes que permitan hacer más previsibles los actos de adhesión, colaboración, compromiso e inversión de esfuerzo y tiempo en el mundo del trabajo. El estudio de los intereses, expectativas, deseos, impulsos, variables cognitivas y emocionales, empieza hoy a dar una nueva orientación al tratamiento de la motivación humana, y despierta el requerimiento de construir una tecnología de gestión que facilite a las organizaciones y a quienes las conducen un conjunto de recursos conceptuales y prácticos para operar en los procesos de trabajo. El rol de la subjetividad en las tendencias de las personas a generar compromiso y adhesión se podría sostener en estos supuestos, y podrían nutrir nuevas prácticas de gestión de personas y equipos.

12. A continuación se le presenta el relato de un caso. Léalo con atención y responda las consignas.

KK

Roque Lumberti trabaja en la empresa hace 25 años. Empezó trabajando como peón y luego poco a poco, gracias a sus constantes esfuerzos y compromisos hacia la empresa fue ascendiendo. Hace 10 años que desarrolla tareas como Jefe del sector de Operaciones de la empresa. Los primeros años en este puesto fueron gloriosos. El sector funcionaba a la perfección, todos sus empleados lo querían y apreciaban, veían en él un jefe en el que podían confiar. En el último año, los problemas empezaron a aparecer. La rotación de sus empleados se incrementó en un 100%, la calidad de los productos bajó. Roque había perdido el control de su sector abruptamente. Los números resultaban alarmantes para la empresa. Frente a esto, el gerente decidió reunirse con Roque, para poder charlar acerca de lo que estaba ocurriendo. En esta entrevista Roque manifestó lo siguiente: “Ya no sé qué hacer con los empleados. Tiempos eran los de antes, cuando uno podía confiar en lo que los subordinados cumplían con lo que uno les decía. El otro día, Federico, el chico nuevo, el de pelo largo, vino y me dijo que él iba a faltar el viernes, porque tenía un examen. ¿Puede creerlo? Encima que le estamos pagando por estar acá y él me viene a decir esto… Yo la verdad que ni sabía que este nene estudiaba. Pero bueno, acá se viene a trabajar, no a estudiar. Así que le dije que no, de ninguna manera. Al otro día no apareció y hoy me llega el telegrama de

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renuncia. Es imposible trabajar así, se perdió el respeto. Hoy les dije a todos mis empleados que ni se les ocurra pedirme nada. Acá hay trabajo seguro y el sueldo se paga todos los 5 de cada mes. Con esto alcanza y sobra. Si no, a sus casas”. a. Tomando las teorías X e Y postuladas por McGregor, ¿cuál es la mirada desde la que parte Roque? b. ¿Cuáles son los factores que intervinieron en el conflicto con Federico? c. ¿Qué aspectos motivacionales considera Ud. que hubieran sido útiles al momento de intervenir en el conflicto con Federico?

Actualmente, las organizaciones se encuentran con el desafío de lograr que sus empleados hagan más con menos recursos. La relación que aquellos establecen con la organización muchas veces no es a largo plazo (tanto por cuestiones contextuales como por expectativas propias del individuo). Esto se pudo ver en el caso anteriormente trabajado. Frecuentemente, los colaboradores jóvenes no esperan estar en ese trabajo para toda la vida, sino que, por ejemplo, esperan que ese trabajo les sirva como un medio para poder estudiar. De esta forma, generar que las personas se encuentren motivadas para trabajar, sin esa unión “para toda la vida” presenta dificultades.

CC

Las empresas no tienen otra opción que tratar de comprometer no sólo los músculos, sino también la mente y el alma de cada empleado. (…) Si nadie se preocupa por las necesidades cotidianas de los empleados, su contribución se reduce. Si nadie escucha la voz del empleado, la voz puede callar, en detrimento de la empresa. (Ulrich, 1998: 209).

Este nuevo contexto organizacional lleva a la necesidad de desarrollar una tecnología de la motivación humana. La misma debe incluir un conjunto de prácticas y recursos que deben ser implementadas por aquellos encargados de dirigir los procesos y personas (jefes y líderes organizacionales) con el objetivo de generar el compromiso que facilite el cumplimiento de los objetivos. Hacemos referencia a una tecnología que está representada por un conjunto de factores a tener en cuenta en la gestión de recursos humanos, que se traducen en prácticas que deben ser llevadas a cabo de forma eslabonada.

2.9.1. La influencia de las expectativas Las personas suscribimos con las organizaciones “contratos de expectativas” que operan en forma implícita y que determinan en muchos casos respuestas de satisfacción o frustración, que impactan notoriamente sobre el rendimiento humano. La explicitación de las expectativas mutuas que existen entre la organización y las personas que la integran, conversadas en ámbitos de confianza y confort psicológico, permiten el ulterior ajuste de esas expectativas, y la reubicación de las personas haciéndoles previsible lo que la organización les puede satisfacer en términos de necesidad, al mismo tiempo que clarificaría Psicología organizacional

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lo que la organización espera de ellos. Este movimiento hacia el blanqueo de expectativas, inicia el camino para la construcción de una tecnología de la motivación. La influencia de las expectativas en el comportamiento humano de quienes trabajan puede ser mejor dimensionada a través del concepto de contrato psicológico, desarrollado por Edgar Schein (1982) en su trabajo sobre Psicología de las Organizaciones. En la obra de referencia, el autor coloca al contrato psicológico como una variable de análisis central a la hora de entender las complejidades de la motivación humana en el trabajo, situando el concepto en el interior mismo de la interacción entre el individuo y la organización, un campo de influencias, acuerdos y negociaciones mutuas, orientado a regular las tensiones propias de la relación entre las organizaciones y las personas. Desde allí, el contrato psicológico designa el conjunto de expectativas que las personas y las organizaciones generan entre sí, que operan en todo momento en esa relación y que la mayoría de las veces forman parte de conjuntos de supuestos, conjeturas e inferencias que poco tienen que ver con las verdaderas expectativas en juego, y sus reales posibilidades de satisfacción. Desde este marco referencial se genera una hipótesis central que define la eficiencia en el desempeño, el compromiso, comportamientos como la lealtad, la fidelidad y la colaboración, la adhesión a los objetivos de la organización y la satisfacción en el trabajo, como la resultante de dos condiciones: •• La posibilidad de sincronizar las expectativas de personas y organizaciones en cuanto a lo que pueden esperar una de otra, a lo que pueden proporcionarse y lo que pueden recibir a cambio •• El verdadero sentido de lo que realmente se intercambia: lealtad por posibilidades de desarrollo, compromiso por oportunidades de formación, adhesión por feedback constructivo, etcétera. Es en este sentido, en el papel que juega el contrato psicológico sobre la productividad organizacional y la satisfacción personal, que resulta notoria la necesidad de “blanquear” este contrato, hacerlo previsible y transparente a través de ámbitos, donde las expectativas mutuas puedan quedar clarificadas, comprendidas y acordadas. Por lo tanto, siguiendo la línea de trabajo de Tetrick y Shore (1994), este contrato implícito y silencioso genera efectos productivos en las organizaciones cuando puede ser explicitado, cumpliendo de esta manera con tres funciones: •• Reducción de la indefinición y la incertidumbre de las relaciones laborales: esta función supone la expresión de acuerdos que aumenten el grado de predictibilidad de los comportamientos, las acciones y los eventos del entorno organizacional, y al mismo tiempo que permita mitigar el efecto de las creencias individuales y organizacionales, representativas del núcleo básico del contrato psicológico. La reducción del margen de incertidumbre a partir de la explicitación de expectativas puede promover en los trabajadores de una organización, mayor capacidad de anticipación ante aspectos críticos de su vida laboral, pudiendo ampliar así sus habilidades de afrontamiento y manejo de su entorno organizacional, obteniendo un impacto favorable sobre su salud psíquica y su bienestar emocional. •• Autocontrol y dirección del comportamiento: esta función refiere a que la claridad de las expectativas, precisa objetivos de trabajo, resultados espePsicología organizacional

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rados y formas de seguimiento del desempeño, con lo cual los comportamientos de control, supervisión y vigilancia externa, dejan de ser necesarios, ya que serían internalizados por los trabajadores, y estos ajustarían su desempeño al conocimiento que tienen sobre lo que la organización espera de ellos. De esta manera, las personas orientarían sus comportamientos de desempeño haciendo innecesarias la intervención y el control directo de la dirección. Este comportamiento sería una de las bases de sustentación de las conductas de autodesarrollo. •• Sensación de protagonismo y participación: pensar en un acuerdo de expectativas, y cómo estas pueden definir la forma de trabajo y el itinerario de desarrollo de un trabajador, puede significar el ingreso al mundo de las utopías, pero forma parte de la realidad de muchas organizaciones hoy. Actualmente, es imprescindible considerar la presencia de modelos de gestión del desempeño, en los cuales la negociación de expectativas y la generación de acuerdos o contratos de desempeño, cobran un vigor inusitado y transforman la asimetría clásica de las relaciones de poder entre jefes y reportes directos, en vínculos más horizontales y productivos.

2.9.2. El sentido del trabajo Esta dimensión indica la necesidad que tenemos las personas de vivir el trabajo como una actividad significativa estructurante de nuestras vidas. Trabajamos productivamente cuando la tarea representa nuestros intereses y deseos más profundos. Las organizaciones pueden otorgar significado a las personas, con visiones claras y bien comunicadas. Nadie está dispuesto a hacer un esfuerzo laboral, si algo de la visión organizacional no representa una cuota de sus intereses personales. En esto juega una vez más un papel fundamental la comunicación. Si el sujeto no comprende para qué sirve su tarea, en qué contribuye su desempeño al desarrollo organizacional, cómo puede vincular la tarea a sus intereses, probablemente no pueda encontrarse motivado para realizarla.

2.9.3. El valor del trabajo Lo que está en juego en esta dimensión es el sentido de utilidad de lo que hacemos, qué grado de repercusión produce sobre los resultados obtenidos, sobre la efectividad de un proceso, qué grado de impacto tiene sobre la productividad y qué valor agrega.

2.9.4. La asunción de responsabilidad Como contracara de paradigmas decimonónicos que le adjudicaban al individuo que trabaja una natural aversión a tareas productivas, aparece con mayor asiduidad como dato empírico que una persona genera mayor compromiso cuando se le otorgan mayores responsabilidades y autonomía, en el proceso en el que participa. El nuevo sujeto laboral requiere de autonomía y de ponerse a prueba asumiendo nuevos desafíos que expandan su necesidad de autorrealización.

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2.9.5. La calidad del trabajo Es también una dimensión insoslayable la necesidad que tenemos las personas de ser provistos de información objetiva, constructiva y periódica, sobre la calidad de nuestro desempeño. El feedback resultaría de esta manera una práctica que le permitiría salir a un individuo de la trampa de su propia imagen y de la versión antojadiza y subjetiva de la realidad permitiéndole recuperar una visión más realista que facilite aprovechar el error, concebirlo como fuente de oportunidades y mejora e ingresar en circuitos de aprendizaje generativo. Las organizaciones que incluyen el feedback como práctica cotidiana enriquecen sus capacidades, y desarrollan redes de vínculos honestas y productivas.

2.9.6. La congruencia entre las capacidades y la tarea La necesidad de ajuste entre las capacidades humanas y la naturaleza de las tareas realizadas marca la necesidad de ocuparse sistemáticamente de actuar rigurosamente en la asignación de funciones, a partir de las cuales las personas construyan el sentido de confianza básico para obtener la seguridad de hacer las cosas bien de acuerdo con las capacidades que posee.

2.9.7. El reconocimiento Es la dimensión que implica administrar comportamientos públicos o individuales, expresiones de legitimación y validación a los logros obtenidos. La celebración de estos logros representa “la necesidad tribal” de festejar el alcance de una meta y la obtención de un resultado individual, grupal u organizacional.

2.9.8. Autorrealización Refiere a la posibilidad de una persona de desplegar sus capacidades potenciales en un ámbito de trabajo y que esto se vea reflejado en los resultados relacionados con metas prefijadas.

2.9.9. Incentivos económicos A pesar de ser un recurso ligado a la satisfacción de necesidades básicas, la motivación económica adquiere relevancia en las personas cuando está ligada al desempeño, productividad y mérito.

2.9.10. Reglas de juego claras Expresa un aspecto de la motivación humana relacionada con la igualdad de oportunidades, la ética de los procedimientos y la presencia de normas compartidas, claras y previsibles que regulen la convivencia laboral.

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2.9.11. Comunicación Poseer la información necesaria para realizar el trabajo en forma óptima y conocer los factores contextuales que intervienen en el proceso de trabajo. Es una dimensión relacionada con el grado de conocimiento de las personas sobre las decisiones que se toman en el ámbito laboral, que pueden influir sobre su capacidad de trabajo, y en qué medida se recibe esa información.

G.2.12. Gestión del compromiso

II

Fuente: elaboración propia.

13.

KK

Consulte el siguiente Power Point y responda.

a. ¿Qué conceptos de los trabajados en esta unidad aparecen en cada chiste? b. ¿En qué se manifiestan, concretamente, dichos conceptos? (actitudes, gestos, réplicas, etcétera) c. Piense en un concepto central, entre todos los vistos en esta unidad y busque una nueva imagen, chiste, video, o cualquier otra producción, que usted usaría para ilustrar dicho concepto central. Exprese con precisión las relaciones entre el concepto y la producción elegida para ejemplificarlo. No olvide citar la fuente.

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2.10. La gestión de la motivación como un proceso constante Tal como hemos desarrollado, el término motivación hace referencia a la intención, fuerza y determinación de los individuos para desarrollar determinadas tareas. En el contexto de las organizaciones, existen diversos motivadores que influyen en la conducta de los individuos. En este sentido, generar motivación en sus miembros resulta un tema de preocupación y desafío constante para las organizaciones. Tradicionalmente, el foco de la motivación estaba puesto en los cambios que se podían generar en el contexto laboral para favorecer la motivación de los individuos. Los cambios contextuales, tales como la precarización laboral o las nuevas características de las organizaciones (debido a, entre otros factores, los cambios tecnológicos), llevan a que el sueldo y la estabilidad laboral ya no puedan ser utilizados como motivadores por excelencia. Los cambios en el contexto han llevado también a cambios en las subjetividades de los individuos. Las expectativas de los sujetos hoy son otras y, en este sentido, poder estar atento a lo que espera el sujeto es una herramienta fundamental en la gestión. Gestionar la motivación implica, en primer lugar, poder comprender que cada sujeto es diferente y, por lo tanto, los motivadores a utilizar en cada caso también deben serlo. Es en este lugar donde se expresa claramente la necesidad de contar con un mando medio que pueda gestionar la motivación de cada uno de sus colaboradores.

Conclusiones La presente unidad tomó como eje central la gestión de recursos humanos. La misma implica el llevar a cabo una serie de prácticas o procesos que comprendan las contradicciones constantes entre las necesidades individuales y las organizacionales. El contrato psicológico, el clima laboral y la motivación juegan un papel fundamental en la gestión de recursos humanos. Se trata de conceptos y herramientas fundamentales para la comprensión de los nuevos desafíos organizacionales. En un contexto de incertidumbre y cambios, las organizaciones y las subjetividades de sus miembros plantean nuevas necesidades. Gestionar el clima laboral de forma constante implica un recurso fundamental para comprender estos cambios. Los sujetos son piezas fundamentales en el desarrollo organizacional, su motivación se vuelve un punto clave a tener en cuenta en las diversas prácticas que se implementan en la gestión de recursos humanos. El papel de los mandos medios en estas prácticas se vuelve clave y, por lo tanto, un factor esencial a ser tomado en cuenta en el desarrollo organizacional. Sobre esto, se estará trabajando en la siguiente unidad.

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Bibliografia ampliatoria Brunet, L. (1999) El clima de trabajo en las organizaciones. Definición, diagnóstico y consecuencias, Editorial Trillas, México. Baldovino, M. (2009). El costo de las empresas ante el burnout (stress laboral). Disponible en: http://www.derrhh.net/profiles/blogs/el-costo-de-las-empresas-ante Diomede, H. (2002). Encuestas Organizacionales, Editorial Dunken, Buenos Aires. García, M. y Bedoya, M. (1997) Hacia un clima organizacional plenamente gratificante en la división de admisiones y registro académico de la Universidad del Valle. Tesis de grado: Universidad del Valle. Freud, S. (1920) “Más allá del principio de placer”, en: Obras completas, Tomo XVIII, Amorrortu Editores, Buenos Aires. Handy,C. (1978) Gods of management, Souvenir Press, London. Hofstede, G. (1992)  Cultural roots of attitudes about biotechnology. Maastricht: Institute for Research on Intercultural Cooperation Karpf, L. y Felcman, I. (1999) Clima organizacional: la gestión de lo invisible. Buenos Aires: Recursos Humanos y Organizaciones (trabajo no publicado). Likert, R. (1976) “Una técnica para medir actitudes”, en: Summers, G. (Comp.) Medición de actitudes, Ed. Trillas, México. Levy-Leboyer, C. (2003) La motivación en la empresa: modelos y estrategias, Ediciones Gestión 2000, España. Lewin, K., Lippit, R. y White, R. (1939) “Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social climates”, en Journal of Social Psycology, 10, 271-299. Psicología organizacional

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3 Gestión de personas y equipos en sistemas orientados a resultados: el sentido del liderazgo

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“El peor líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente reverencia. El gran líder es aquel que hace decir a la gente: Nosotros mismos lo hicimos” Lao Tse (siglo VI a.C.)

Objetivos •• Dar cuenta de las variables intervinientes en la gestión de las personas en las organizaciones y abordar la problemática de acuerdo con los aportes de la psicología organizacional. •• Desarrollar las diversas teorías existentes sobre el concepto de liderazgo y analizar la utilidad y relevancia del mismo en la gestión de personas. •• Examinar las características del coaching como una práctica de la psicología organizacional, que permite el desarrollo del rol de líder.

3.1. Introducción La práctica de la conducción de personas y equipos en las organizaciones del siglo XXI, orientadas a resultados, representa uno de los aspectos más complejos y críticos de la gestión actual en los sistemas empresariales. En esta práctica de conducción, resulta esencial el concepto de liderazgo, que desarrollaremos en su relación con el poder y con las estrategias comunicativas para trabajar dicha capacidad, tales como el coaching. Existe una coincidencia unánime en que la gestión humana en encuadres laborales incluye el conjunto de técnicas y recursos que intentan encauzar el esfuerzo humano hacia metas, objetivos y propósitos organizacionales. Los modelos de gestión de personas tienen un marco definido, que explica a las organizaciones como sistemas abiertos orientados a resultados, pero en los que las contribuciones individuales y grupales nos muestran la presencia de procesos humanos complejos, de cuya naturaleza dependen la calidad y la sustentabilidad de los resultados deseados. Desde esta perspectiva, la dirección de personas se desenvuelve en una de las dimensiones de la organización, configurada como una coordinación de esfuerzos, experiencias y capacidades, distribuidas verticalmente en cuanto a la toma de decisiones, y horizontalmente en cuanto a la ejecución de las tareas. Esta visión refleja un factor ineludible de la organización: la presenPsicología organizacional

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cia de estructuras jerárquicas que expresan la particular manera de distribuir el poder. Es que en su origen, los resultados de productividad y rentabilidad, la acumulación de riqueza y la producción de bienes al servicio de satisfacer necesidades individuales y sociales, se dieron a través de la empresa, como nueva forma social de organizar el trabajo. Pero es cierto también que la empresa necesitó de la función directiva (la estructura jerárquica que expresara la distribución del poder) para articular a las personas, las máquinas y las materias primas, para darle significado al esfuerzo productivo y para encauzarlo hacia metas de productividad. Sucede que hoy los contextos en los cuales las organizaciones desenvuelven sus acciones ya no muestran la textura estática, previsible e inmutable que caracterizó la forma de hacer negocios durante el siglo XX. Por el contrario, la posmodernidad encuentra a las organizaciones operando en entornos dinámicos, complejos, abiertos, imprevisibles y turbulentos. La globalización de los intercambios económicos, la internacionalización de la economía, el aumento notorio de la competitividad causada por mercados que se desregulan y desmonopolizan progresivamente, hace que las empresas hoy enfrenten desafíos de supervivencia y crecimiento, que ponen en cuestión la vigencia de las estructuras organizacionales tradicionales, y dentro de ellas, la manera de administrar el poder, los sistemas de toma de decisiones y la gestión de personas y equipos. Por otro lado, interviene una variable no menor: la relación entre las personas y las organizaciones no tiene el mismo espesor que en siglo XX. Los contratos psicológicos de antaño reflejaban que el trabajo humano se conducía con incentivos económicos fijos, promesas de estabilidad y posibilidades de crecimiento vertical ascendente. Los modelos de mando y control que caracterizaban a las burocracias de servicios y a los grandes imperios industriales encontraban funcionalidad en un tipo especial de sujeto de trabajo. Tal vez, el sujeto psicológico de la modernidad reflejaba la presencia de individuos dóciles, dependientes, conformistas, cuyo contrato con la organización era especulativo e instrumental y para quienes el trabajo tenía un grado de centralidad y significado trascendente, que probablemente ya hoy no tiene. Por lo tanto, las encrucijadas de los tiempos que corren refieren a cuáles son los modelos de conducción que tenemos en las organizaciones y si éstos son funcionales a los nuevos requerimientos de las organizaciones, a trabajadores que tienen representaciones distintas sobre el trabajo, y a contextos que exigen mayor capacidad de respuesta frente a exigencias crecientes del mercado. Conducir personas y equipos hoy se ha transformado en una práctica que trasciende el simple mecanismo de relación entre la asignación de tareas y la evaluación anual del desempeño de los trabajadores. Se hace importante, entonces, indagar de dónde provienen los conceptos de dirección, gestión, conducción, ya que debajo de estos subyace un concepto de sujeto que trabaja. Las representaciones sobre las personas que trabajan siempre dieron lugar a concepciones acerca de cómo se los conduce.

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3.2. El liderazgo Tal como se desarrolló de forma previa, la conducción de personas presenta nuevos desafíos. Los cambios contextuales, tales como la globalización, llevan a que las organizaciones presenten nuevas características. Estos cambios traen aparejados nuevas expectativas por parte de los miembros de la organización. Frente a estos cambios, surge en los jefes, gerentes o managers la necesidad de desarrollar el rol de líder. El presente apartado se propone desarrollar el concepto de liderazgo, abordar las diversas corrientes y posturas existentes y generar, a la vez, un análisis reflexivo acerca de la complejidad e importancia de la figura del líder en la gestión de personas.

3.2.1. Introducción al concepto de liderazgo La palabra “gerencia”, del latín “gerere”, alude a ayudar, conducir, apoyar, dirigir, y su derivado “gerent” significa “el que dirige o maneja”. De la misma raíz proviene la palabra “management”, que hace alusión al acto o al arte de manejar, y a su vez, deriva del latín “manus”, en español “mano”; de allí, también el italiano maneggiare explica el arte de controlar y dirigir con la mano. Entonces, se puede suponer que la tarea de un gerente consiste en la capacidad de dirigir o manejar mediante principios o métodos en la búsqueda de un resultado u objetivo, con un propósito superior. La pregunta que puede surgir es: ¿qué se maneja? ¿La palabra manejar no alude a objetos, o sea, a entes manipulables, movibles, desplazables, descartables? ¿Entra en esta categoría el sujeto humano que trabaja? ¿Será que durante muchos años la concepción de sujeto humano que trabaja era ni más ni menos que la de un recurso a la manera de un objeto, susceptible de ser “manejado”? ¿Este concepto de objeto humano, cuya contribución fundamental es ejecutar órdenes explicitadas por jefes desde el uso discrecional del poder, es el que necesitan las organizaciones hoy? Deming, un representante de la Tecnología de performance, a fines del siglo pasado abría camino y señalaba:

CC

Se hace necesaria una verdadera revolución en el mundo del trabajo, para cambiar de raíz la dirección del esfuerzo humano hacia un enfoque más cooperativo, que libere las capacidades personales y las integre en un esfuerzo creador, generando dentro de cada organización un proceso de aprendizaje permanente (Deming, 2000).

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PARA AMPLIAR

Si le interesa conocer más sobre la biografía de este pionero, léala del siguiente sitio web:

AA W

http://demingcollaboration.com/?page_id=122.

Allí encontrará una síntesis, que puede ampliar al hacer clic en “Lea la biografía completa”. Además, en los enlaces de la derecha, puede consultar “Los 14 puntos de Deming”, orientados a la calidad de la producción en las organizaciones.

En realidad, el camino por el cual vienen transitando las organizaciones empresariales busca encontrar una manera alternativa de administrar el poder. Y esa manera adopta el nombre de liderazgo.

3.2.2. La práctica del liderazgo En organizaciones orientadas a metas y resultados, a menudo se pierde de vista la calidad de los procesos que conducen hacia los objetivos, y más aún, muchas veces en las prácticas de gestión se parte de la polémica premisa maquiavélica acerca de que el fin justifica los medios.

Para comprender mejor el uso de este adjetivo, puede leer algunos fragmentos de su obra cumbre El príncipe (1513), por ejemplo, el último párrafo del “Capítulo XVIII” en http:// es.scribd.com/doc/46611510/Fragmentos-de-El-Príncipe. Compare algunas expresiones con los modelos de poder basados en el mando-control ya estudiados en la Unidad 1.

Los resultados económicos, la rentabilidad financiera, la sustentabilidad de los logros alcanzados, el volumen de ventas, el aumento de la competitividad, un mayor grado de inserción en el mercado, representan indicadores del nivel de productividad de una organización. La razón de ser de un sistema organizacional se fundamenta evidentemente en aquello que pueda materializarse y hacerse tangible cuantitativamente, y es razón también de su supervivencia. No obstante, concebir a las organizaciones desde un enfoque sociotécnico contribuye a entender aspectos de la calidad de los procesos que, por distintas razones, quedan recluidos debajo de la línea de superficie. En la metáfora del iceberg, el cono visible por encima de la superficie queda representado por las normas, los objetivos, los resultados, los procedimientos, las técnicas, lo reglamentado. Debajo de la línea de superficie se mueven, casi de una manera invisible, las fuerzas más poderosas de los procesos organizacionales: la disposición de las personas a trabajar y el compromiso con la organización. Entender, entonces, cuáles son los factores que mueven la aguja del desempeño de las personas que trabajan, parece constituir uno de los principales Psicología organizacional

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desafíos que tienen frente a sí quienes conducen procesos, equipos y personas. Esta afirmación no debería generar ansiedad. Representa, en realidad, uno de los principales retos de un jefe. Para responder a este desafío, conviene revisar el paradigma de la uniformidad y lo inmutable, e incursionar en uno de los pilares de la complejidad de las prácticas gerenciales, representado por contextos signados por la diversidad. Un jefe que tiene un conjunto de colaboradores / empleados / subordinados (cada jefe los puede denominar desde su propio modelo de conducción), tiene frente a sí la expresión más clara de lo diferente y lo heterogéneo. Intereses distintos, expectativas discrepantes, ambiciones de distinta magnitud, motivaciones diversas, esperanzas singulares. Conducir grupos humanos en situación de trabajo entraña, al mismo tiempo, una amenaza, si pensamos en las dificultades que presenta conducir personas con sus propias individualidades y diferencias, y a la vez una oportunidad, dada por la posibilidad de encauzar la potencia de esas mismas diferencias hacia una visión compartida y un enfoque común de trabajo. La diversidad y la singularidad de las motivaciones humanas constituyen hoy los ejes orientadores que explican porqué trabajan las personas, y cómo se pueden obtener de las personas que nos reportan, grados crecientes de compromiso y desempeños productivos. Operar sobre esta complejidad requiere de algunas premisas básicas: •• En primer lugar, tener presente que conducir desde la perspectiva del liderazgo, alude a la construcción de una relación entre quien conduce y quienes deciden ser conducidos, requiriendo de los conductores, la capacidad de construir vínculos productivos. La efectividad de los resultados depende de la calidad en las interacciones entre las personas, dentro de un equipo de trabajo, y quien gerencia es el director de un campo de fuerzas, en principio divergente. •• Los modelos de conducción necesitan mutar desde estilos rígidos y estereotipados, a partir de los cuales siempre se conduce igual, sin reparar en las contingencias, hacia modelos situacionales en donde los cambios contextuales y la naturaleza propia de cada tarea, más los grados de madurez de un colaborador, definan el estilo más apropiado.

LEER CON ATENCIÓN

El liderazgo:

LL

• Es una relación recíproca entre aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir. • Es un diálogo, no un monólogo. • Requiere habilidades en la construcción de vínculos con la gente.

Conducir significa, principalmente, gestionar el desempeño de las personas a cargo: administrar sus expectativas, analizar la brecha entre las capacidades requeridas y las existentes, desarrollar a la gente para que mejore su efectividad en el puesto de trabajo, proveer información sobre la calidad del trabajo Psicología organizacional

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que realiza (feedback sobre desempeño), evaluar dicho desempeño con criterios objetivos y equitativos, y generar las condiciones para la existencia de un clima laboral que facilite los vínculos de trabajo. Incluye también: •• Ponderar el grado de interés para conducir. Conducir es un servicio que se les presta a los colaboradores y a la organización; entraña el compromiso de facilitarles recursos y orientación para que realicen bien su tarea. •• Tener presente que la gente a cargo presta su disposición y genera compromiso cuando un jefe es creíble: cuando genera confianza siendo congruente entre lo que piensa, dice y hace. •• Indagar el grado de autoridad que posee para conducir. El poder formal conferido por la organización puede transformarse en un aspecto cosmético, si no está legitimado por la gente conducida. •• Considerar que el rol de un jefe está inserto en una dimensión política de 360º, donde cada acción, cada comportamiento, cada decisión y cada silencio, generan en el contexto más cercano, un grado de impacto que puede ser positivo o negativo. •• Por último, concebir al liderazgo como un acto de conciencia, comprender que la efectividad en el ejercicio de la conducción, depende básicamente de una brújula llamada feedback. Quedar atrapado en la imagen que un jefe se construye sobre sí mismo es una invitación a la ceguera y la oscuridad. Plantearse con cierta frecuencia inquietudes y acciones que permitan establecer la diferencia entre cómo me veo como jefe, cómo creo que me ven los demás y cómo me ven realmente, es una práctica saludable que ayuda a no quedarse cautivado por los propios espejismos y proporciona una imagen más objetiva de su accionar. Conducir personas en una organización no está disociado de la capacidad de conducir nuestras propias vidas. El liderazgo siempre arranca siendo liderazgo personal. Siempre es bueno realizar un balance en estos tiempos y revisar la calidad y efectividad de lo que hacemos y, sobre todo, qué resultados obtenemos. En un jefe, los resultados tienen una doble naturaleza: económica y humana. Tal vez, los aprendizajes por venir necesiten ser construidos desde la comprensión de esta doble perspectiva. También se hace necesario obtener resultados con la gente a cargo, y esto conlleva un esfuerzo, dedicación, tolerancia a la frustración y capacidad para administrar la ansiedad. En definitiva, pasamos el 70% de nuestras vidas útiles trabajando, a razón de 8 horas por día o más durante años. No hace falta multiplicar para comprender que la vida laboral está en el centro de nuestros proyectos de vida, y que la convivencia con nuestros colaboradores merece el mejor de nuestros esfuerzos para que la atmósfera de trabajo sea respirable para todos y promueva el bienestar de todas las personas de la organización. Construir un modelo de trabajo que reúna estas premisas tal vez constituya uno de los mayores desafíos de un jefe. Quienes lo logren habrán contribuido al crecimiento y desarrollo de otros y tendrán esa intransferible satisfacción interna de realización personal, que sólo se alcanza en interacción con otros. En tiempos donde la responsabilidad social de las organizaciones es una tendencia que revela la preocupación por el contexto en el que está inserta, vale la pena considerar que también existe una responsabilidad social hacia el interior de la organización, con las personas, que en definitiva, representan el motor de los procesos y los resultados.

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PARA REFLEXIONAR

El líder: ¿nace o se hace?

PP

• El líder organizacional no es el carismático, el que convoca multitudes con su capacidad oratoria o el que tiene dones naturales para dirigir personas. • Los líderes no nacen con la predisposición para serlo: se sabe que gran parte de los rasgos que permiten a una persona ser un líder efectivo no son innatos, sino que se aprenden.

3.2.3. Definiciones sobre liderazgo Luis Karpf (2006) sostiene la necesidad de desmarcar la noción de liderazgo de otros conceptos:

CC

(…) El concepto de liderazgo es un concepto polisémico, el término poder engloba (los conceptos) de liderazgo y (…) autoridad, la conducción, la influencia, el liderazgo. Cada uno (…) tiene una dimensión de acción (potencial o efectiva) sobre sí mismo, los demás, y las cosas, (…) son fenómenos del poder. El concepto de liderazgo, (leadership) lo considero como la acción de conducir un grupo, tanto como en el sentido de mandar, dirigir o supervisar. La noción de influencia (…) se refiere a las modificaciones que genera en los juicios, opiniones, actitudes individuales el hecho de tomar conocimiento y/o información de juicios, opiniones y actitudes de otras personas sobre el mismo tema. En relación a la noción de jefe o manager (poder jerárquico) nos referimos a quien ocupa oficialmente una función de mando (…), por designación o por elección (…). (En tanto al liderazgo lo defino como) la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas, la fuente de la influencia puede ser formal, (…) aunque el solo hecho de que una organización proporcione a sus administradores ciertos derechos formales no garantiza que sean líderes efectivos. También está el liderazgo no formal (…), que es tan importante, o quizás más, que la (…) formal. En otras palabras, (…) el liderazgo es siempre una transacción entre el líder y sus seguidores (Karpf, 2006: 2-3).

El liderazgo compartido LECTURA OBLIGATORIA

OO

Kofman, F. (2001). “Tomo I: Introducción y capítulo I”, en: Metamanagement, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires.

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Fred Kofman afirma:

CC

El líder, en mi concepción, es el sujeto encargado de administrar el campo de fuerzas capaz de alinear las individualidades para alcanzar un objetivo trascendente. El líder está definido por su rol y su funcionalidad, más que por sus características personales: es líder quien ejerce el liderazgo (Kofman, 2001).

Desde esta concepción, comienzan a definirse dos ideas relevantes: a) Un líder es algo más que una suma de cualidades. b) El impacto de quien ejerce el liderazgo se plasma en los resultados que obtiene. Kofman añade además un ingrediente controvertido:

CC

Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna literatura de management, el líder aparece como un individuo capaz de dirigir a otros. (…) Pero (…) quiero proponer una idea alternativa: el liderazgo compartido (…). Mi tesis es que en situaciones de alta incertidumbre y volatilidad, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual (…) (ya que) ninguna persona tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (…) no se apropia del rol del liderazgo, (…) el problema es que el paternalismo (…) genera orden mediante la erradicación de las diferencias. (…) La diversidad, sin embargo, es una espada de doble filo. Cuando (…) los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bien trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea (…) desgaste en vez (…) energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada uno de los miembros (…).

Esta visión del liderazgo colectivo también es sostenida por Peter Senge, quien fue socio de Kofman y será desarrollada más adelante en la presente unidad.

3.2.4 El análisis del liderazgo en perspectiva histórica: un aporte de Luis Karpf Luis Karpf (2006) afirma que, desde principios de la historia, el fenómeno del liderazgo apareció como uno de los aspectos centrales de la actividad humana. Todo gran emprendimiento épico parecía tener un conductor que le otorgaba sentido y dirección. El propio gobierno de la sociedad humana también puede entenderse como un asunto de liderazgo. Maquiavelo, en El Príncipe (1513), fue uno de los primeros pensadores en establecer un conjunto de premisas orientadas a guiar el comportamiento de las personas que poseían autoridad sobre otros.

CC

Cuando surgió la administración como disciplina independiente, el liderazgo comenzó (…) a entenderse como un aspecto central de la organización del trabajo (…). Comenzó a distinguirse entre autoridad formal, surgida de una posición jerárquica asignada “desde arriba”, diferenciada de la autoridad informal,

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emergente a partir de las pautas de interacción de los distintos grupos humanos que conforman las organizaciones. A este último aspecto se suele denominar “liderazgo” y gran parte de la investigación social aplicada a las organizaciones tiene por objeto la detección de las personas con “potencial de conducción y liderazgo” y su promoción dentro de una estructura burocrática”. Se persigue así “formalizar lo informal” (…) Taylor (…) ponía el acento en la organización técnica y en la división del trabajo, separando planificación de ejecución, (pero) otros autores como Alexander Church y León Alford atacaban su postura en 1912, afirmando que detrás de toda organización exitosa, existía una personalidad conduciendo, (…) finalmente más relevante para el éxito económico que cualquier planteo ingenieril y mecanicista (Karpf, 2006: 17).

El advenimiento de la escuela de relaciones humanas, surgida del pensamiento de Elton Mayo (1880-1949) en la década de 1930, procuró con mayor énfasis dotar a quienes conducían los negocios de herramientas aptas para entender el aspecto humano de los grupos en ámbitos productivos. A pesar de que los temas de liderazgo habían sido estudiados previamente, las posteriores investigaciones de Mayo centraron el estudio sobre este tema de una forma seria y sistemática.

Este pensador de origen australiano realizó un famoso experimento, conocido como Experimento de Hawthorne. En el siguiente video puede ver una breve descripción y relacionarla con los modelos de gestión ya estudiados.

EE

http://www.youtube.com/watch?v=PrtDFal1-vU&feature=related

Karpf alude a la dificultad de encontrar una definición uniforme del concepto, y rescata la opinión de Yago (1982), quien luego de un repaso de la producción bibliográfica sobre el tema, concluye que el liderazgo tiene una naturaleza dual. Por un lado, es un proceso y, por otro, una propiedad. Como proceso, es el empleo de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar actividades. Como propiedad, involucra el conjunto de características que se atribuyen a aquellos que utilizan exitosamente tal influencia.

LEER CON ATENCIÓN

El intento de encontrar reglas universales, basadas en las características personales o de conducta de los líderes no pudo ser comprobado empíricamente. Con base en esto, Karpf (2006) destaca la existencia de corrientes situacionales o contingentes que sostienen que todos los atributos que el líder posea son eficientes o no de acuerdo con la situación y entorno concreto que lo rodea. De esta forma, la efectividad del liderazgo depende de múltiples variables.

LL

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Para ampliar el concepto de management, le sugerimos leer el siguiente artículo: http://www.buscarempleo.es/ emprendedores/%C2%BFque-esel-management.html

Karpf fundamenta, desde los distintos procesos de investigación sobre liderazgo, la presencia de factores múltiples que influyen en la dinámica del fenómeno. Si bien los primeros estudios, generados a mediados del siglo XX, estaban orientados hacia la identificación de atributos personales o estilos de comportamiento asociados a la efectividad en la dirección de personas y grupos, promediando la década de 1960 aparecieron enfoques asociados al racionalismo sistémico, los cuales comenzaron a predominar en la disciplina de la gestión empresarial. Desde ese momento, comenzaron a desplegarse corrientes científicas que comenzaron a contextualizar con mayor precisión, la influencia del factor humano en ambientes organizacionales. Indudablemente, estos cambios que luego se acentuaron a partir de la década de 1980, definen un punto de inflexión en el pensamiento sobre el management, el cual evolucionó hacia enfoques alimentados por las ciencias sociales, que le otorgaron a la práctica del liderazgo un nuevo sesgo más humano, subjetivo y social.

PARA REFLEXIONAR

Entre las definiciones más comunes de liderazgo encontramos que su esencia está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización. Esto implicaría que el liderazgo es cualquier acto de influencia en cuestiones de importancia organizacional.

PP

Esta definición da cuenta de que el liderazgo implica el aumento en la influencia que va más allá de lo rutinario y se une a fuentes de poder no decretadas de manera organizacional, como el poder del referente, según el nexo personal entre líder y seguidor y el poder de conocimiento, el cual depende del saber y la experiencia del líder.

Luego de la lectura, puede reformular con sus propias palabras, en una oración breve, el principal objetivo del liderazgo, según se concibe actualmente.

3.2.5. Las corrientes teóricas contemporáneas acerca del liderazgo En este apartado, nos ocuparemos de distintas perspectivas y enfoques actuales respecto del liderazgo. Analizaremos, a continuación, seis de las más modernas aproximaciones a la cuestión que nos ocupa. Así, cerraremos un recorrido cronológico sobre las miradas acerca del liderazgo a lo largo de varias décadas. Le proponemos leer los seis enfoques prestando especial atención a sus similitudes y/o diferencias, tanto entre sí como respecto de las definiciones vistas en los apartados 3.2.1 a 3.2.4.

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El liderazgo en organizaciones orientadas al aprendizaje

LECTURA OBLIGATORIA

Senge, P. (1990). “Tercera Parte”, en: La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires.

OO

El enfoque generado por Peter Senge (1990) se orienta a concebir a las organizaciones como sistemas de conocimiento. En su trabajo La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje el autor sostiene:

CC

Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo para tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organización inteligente (Senge, 1990: 13).

Senge (1990) postula cinco tecnologías de componentes para conseguir la producción de organizaciones inteligentes. Estas habilidades conforman un conjunto donde cada una de ellas proporciona una dimensión vital para las construcciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades, que les permitirían alcanzar sus metas y objetivos: a) Pensamiento sistémico: este principio establece que los negocios y las empresas humanas son sistemas, ligados por tramas invisibles, por actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es, desde esta perspectiva, un marco conceptual, un conjunto de conocimientos y herramientas que favorecerían la comprensión global de los contextos, ayudando a entenderlos como una totalidad, desentrañando sus aspectos complejos. b) Dominio personal: este dominio alude a un nivel muy especial de habilidad, entendida como una disciplina que permite aclarar y profundizar continuamente la visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta dimensión incluye el conocimiento personal, las fortalezas y debilidades existentes, contribuyendo a la conexión entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, a fortalecer los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el estatus de una empresa constituida por personas capaces de aprender. c) Modelos mentales: representan supuestos y creencias profundamente arraigados en el comportamiento humano, generalizaciones e imágenes

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que influyen sobre nuestro modo de comprender y actuar. Usualmente, las personas no tenemos conciencia del funcionamiento de estos modelos o los efectos que influyen sobre nuestras conductas. La disciplina de trabajar con modelos mentales implica “volver el espejo hacia adentro”, aprender a exteriorizar las propias imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. d) Construcción de una visión compartida: durante miles de años, si una idea acerca del liderazgo ha inspirado a cualquier empresa humana, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Este principio supone la posesión de aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien compromisos genuinos antes que efímeras obediencias. Las visiones no se imponen, son el producto de la credibilidad del líder que las inspira. e) Aprendizaje en equipo: en las organizaciones modernas, la unidad fundamental del aprendizaje no es el individuo sino el equipo. A partir del principio de sinergia (energía multiplicada), los equipos entendidos como unidades de rendimiento organizacional orientadas a resultados aprovechan la capacidad individual de sus integrantes para la consecución de una meta colectiva. Según el autor, estos cinco principios definen a una organización inteligente. Estas organizaciones se caracterizan por aprender, expandiendo constantemente su capacidad para crear el futuro. De acuerdo con la mirada del autor, la organización no centra su accionar en el mero hecho de la supervivencia. Otras organizaciones utilizan el aprendizaje adaptativo como un medio para sobrevivir, mientras que las organizaciones inteligentes ponen en juego diferentes aprendizajes que aumentan su crecimiento: el convivencial y el generativo, que les permite poder aumentar sus capacidades creativas, tanto para la organización en general como para las personas que forman parte de ella. En este contexto conceptual, Senge desarrolla la idea de cuáles son los requerimientos para liderar las organizaciones inteligentes. Estos sistemas complejos y dinámicos exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Senge advierte:

CC

Nuestra perspectiva tradicional de los líderes como personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista y asistémica. Los líderes, sobre todo en Occidente, son héroes, grandes hombres o mujeres, que avanzan a un primer plano en tiempos de crisis. Nuestros mitos predominantes sobre el liderazgo aun están dominados por el capitán que dirige la carga de caballería para rescatar a las personas asediadas por el enemigo. Mientras prevalezcan los mitos, reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y los héroes carismáticos y no en las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo. La visión tradicional de los líderes se basa en supuestos sobre la impotencia de su gente. Su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que solo algunos grandes líderes pueden remediar (Senge, 1990: 419).

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Senge plantea que una visión alternativa del liderazgo en las organizaciones inteligentes se enfoca en tareas más sutiles e importantes. Según el autor, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros, roles todos funcionales para la construcción de organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. •• El líder como diseñador: Senge afirma que el diseño es por naturaleza una ciencia integradora, ya que requiere lograr que algo funcione en la práctica. Lo esencial del diseño consiste en ver cómo las partes se articulan para desempeñarse como un todo. Este aspecto representa un líder que se basa en la comprensión de las interdependencias, que la mayoría de los cambios en una estructura organizacional son reacciones parciales e insuficientes a problemas complejos. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades. La tarea fundamental para los líderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con lograr integrar la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. •• El líder como mayordomo: si bien los líderes tienen su propia visión, en una organización inteligente aprenden también a escuchar la voluntad del otro. En este sentido, abandonar la visión propia del líder implica ser mayordomo de la gran visión organizacional. La visión deja de ser algo ajeno es la vocación del líder, ambos se pertenecen mutuamente. Para explicar esto, Senge toma la visión de dos autores, que veremos en las dos citas que siguen:

CC

Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado como un propósito que tú mismo reconoces como poderoso… ser una fuerza de la naturaleza en vez de una pequeño febril y egoísta guiñapo de aflicciones y rencores quejándose de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz (Shaw, 1903 citado por Senge, 1990: 433).

CC

Tus hijos no son tus hijos. Son los hijos del anhelo que siente la vida por sí misma. Vienen a través de ti, no desde ti. Y aunque estén contigo, no te pertenecen. Puedes darle tu amor pero no tus pensamientos, pues ellos tienen sus propios pensamientos Puedes albergar sus cuerpos pero no sus almas, pues sus almas moran en la casa del mañana, la cual no puedes visitar, ni siquiera en sueños. Puedes intentar ser como ellos, pero no intentes que ellos sean como tú, pues la vida no retrocede ni se demora en el ayer. Tú eres el arco en el cual tus hijos se lanzan como flechas vivientes. El arquero ve el blanco sobre la senda del infinito, y te curva en su rigor para que las flechas lleguen raudas a la lejanía. Déjate curvar sin resistencia en la mano del arquero; pues así como él ama la flecha que vuela, también ama el arco que es estable. (Gibran, 1923 citado por Senge, 1990: 433-434)

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En esta última frase, el poeta libanés Kahlil Gibran (1883-1931), hablando de padres e hijos, captura el especial sentido de responsabilidad sin posesividad que sienten los líderes hacia su visión.

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•• El líder como maestro. Esta dimensión supone la influencia de un líder que utiliza su capacidad para ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por lo tanto potenciador. Desde esta perspectiva, los líderes pueden influir para que las personas encaren la realidad permitiéndoles hacerse la pregunta clave: ¿adónde deben dirigir su atención y la atención de la organización? Senge concluye que el líder, al igual que un maestro, no enseña a la gente cómo alcanzar la visión. Es quien alienta a que las personas aprendan, ayudando a que se comprenda esa visión. Aceptar esta responsabilidad implica no perder el compromiso con la verdad.

1. A continuación, le proponemos leer una breve nota sobre Peter Senge en

KK W

http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606

Luego de leerla, establezca las posibles relaciones entre los conceptos aprendidos en este apartado y las expresiones vertidas en la nota de Eduardo Press.

Modelo de Kouzes y Posner El modelo de Jim Kouzes y Barry Posner (1995) representa uno de los enfoques más populares en la temática del liderazgo en los últimos tiempos. Este trabajo tuvo su origen en un proyecto de investigación iniciado en 1983, a través del cual se compilaron las mejores experiencias de liderazgo y una descripción pormenorizada de las mejores prácticas en el arte de conducir. En la búsqueda de un patrón de efectividad, los autores diseñaron un cuestionario de 38 preguntas que, aplicado a una muestra de más de 5000 empleados, en más de 100 organizaciones en todo el mundo, arrojó conclusiones sorprendentes, porque refutan las creencias clásicas sobre las prácticas de liderazgo, sobre todo aquellas que sostienen que conducir es una capacidad en la cual se requiere una alta capacidad de mando y un uso discrecional del poder. Kouzes y Posner plantean, a partir del análisis de casos y encuestas, la existencia de cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran resultados superlativos.

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G.3.1. Las cinco prácticas fundamentales de Kouzes y Posner

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Prácticas

Compromisos

Desafiar el proceso

1. Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar. 2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.

Inspirar una visión compartida

3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor 4. Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

Habilitar a otros para actuar

5. Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas, cooperativas y la generación de confianza. 6. Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tarea criticas y el ofrecimiento de apoyo.

Servir de modelo

7. Dar el ejemplo, comportándose en formas coherentes con los valores compartidos. 8. Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.

Brindar aliento

9. Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto. 10. Celebrar los logros del equipo en forma regular.

Fuente: elaboración propia, en función de la teoría planteada por Kouses y Posner (1995).

Los autores señalan que, en las encuestas realizadas, los entrevistados puntualizan cuatro requisitos previos que sostienen la práctica del liderazgo: honestidad, progresismo, inspiración y competencia, características todas que quedan englobadas en el concepto de credibilidad, entendida esta como la congruencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Kouses y Posner (1995) afirman también, que cuando las personas consideran que sus líderes son creíbles es mucho más probable que: •• Estén orgullosos de decir que forman parte de la organización. •• Muestren un fuerte espíritu de equipo. •• Consideren que sus valores personales se corresponden con los de la organización. •• Se sientan ligados y comprometidos con la organización. •• Consideren a la organización como algo propio. Por otro lado, cuando las personas perciben que sus superiores tiene escasa credibilidad es mucho más probable que: •• •• •• ••

Sólo produzcan si son vigilados de cerca. Su motivación principal sea el dinero. Hablen bien en público de la organización pero la critiquen en privado. Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organización plantea problemas. •• Sientan que no son apoyados ni apreciados. Con base en esto, los autores sostienen que los líderes deben tener en cuenta el modo en que sus empleados los perciben en relación con la credibilidad Psicología organizacional

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que generan para ellos. El compromiso, la lealtad y la energía y productividad que estos puedan ofrecer depende de la credibilidad que aquellos generen. En definitiva, podemos resumir este enfoque a través de una expresión de los mismos autores: “Liderazgo se puede definir como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes” (Kouses y Posner, 1995: 73). Desde esta definición, sostienen la importancia del deseo en relación con el liderazgo. Si el líder no genera el deseo, desaparece la motivación interna. El liderazgo no implica un compromiso voluntario por parte de los empleados de elegir.

2. Le proponemos elaborar una sencilla presentación que ilustre las cinco prácticas de Kouzes y Posner. La presentación estará dirigida a estudiantes jóvenes y adultos –sus compañeros de aula, por ejemplo– y deberá ser de su propia autoría; incluirá los créditos de las imágenes y textos que haya utilizado, tanto de sitios web como de cualquier otro material de autoría ajena. Si quiere, puede incluir música, previa consideración de su pertinencia para estos contenidos.

KK

Enfoque de liderazgo basado en resultados LECTURA OBLIGATORIA

Ulrich, D., Senger, J. & Smallwood, N. (1999). “Introducción”

OO

y “Capítulo 1” y “Capítulo 2”, en: Liderazgo basado en resultados: cómo los líderes fortalecen la empresa e incrementan la creación de valor, Editorial Gestión 2000, Barcelona.

Los autores de este enfoque, Ulrich, Senger y Smallwood (1999), plantean que a la hora de reflejar la efectividad de la práctica de liderazgo, se debe ponderar que los verdaderos líderes no solo muestran atributos, sino que son eficaces en la medida en que consigan resultados. El modelo planteado por los autores ofrece un nuevo enfoque y un camino directo hacia la búsqueda de liderazgo eficaz, estableciendo un vínculo entre atributos y resultados. Sostienen que muchas veces se pasa por alto que los líderes administrativos no sólo aprenden a actuar sino que actúan para asegurar resultados. Un liderazgo eficaz se plantearía a través de la siguiente fórmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados Ulrich afirma que la efectividad del liderazgo es la resultante de las siguientes preguntas clave: a) ¿Qué atributos personales necesita un líder para ser eficaz? Ulrich subraya la eficacia de un líder en la medida en que se pueda lograr cuatro resultados: fijar el rumbo, movilizar la dedicación individual, generar Psicología organizacional

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capacidad organizacional y demostrar competencia personal. b) ¿Cómo sabe el líder si es eficaz? El enfoque considera que la medida de un líder eficaz se encuentra en la forma explicitada anteriormente por la ecuación: liderazgo eficaz = atributos x resultados. Es decir que la eficacia depende del equilibrio entre la presencia de atributos y el alcance de resultados c) Si el liderazgo exige concentrarse en los resultados, ¿cómo determina el líder cuales deben ser esos resultados? Los resultados, como veremos más adelante, deben concentrarse en la estrategia organizacional y requieren de un equilibrio entre cuatro interesados clave: los empleados, la organización, los clientes y los accionistas. d) ¿Cómo puede lograr el líder un equilibrio entre resultados aparentemente contradictorios? El modelo explica la necesidad de unir los resultados con la estrategia organizativa y esto orienta los esfuerzos, haciendo que la energía y los recursos sean dirigidos a los requerimientos puntuales de la organización. Así, se definiría un panorama suficientemente claro acerca de cuáles son los resultados que exigen más dedicación y acerca de que esos resultados se pueden alcanzar aunque reciban menos atención de los líderes. e) ¿Cómo puede el líder definir, poner a operar y medir sus resultados? Este punto expone la necesidad de operar con indicadores específicos ya que todo aquello que no se puede medir no es posible gestionarlo. f) Sabiendo cuáles son los resultados esperables, ¿cómo puede el líder alcanzarlos? Los autores plantean catorce acciones específicas que contribuirían a que un líder pueda conseguir los resultados esperados. Estas acciones son: •• Comenzar con una concentración absoluta en los resultados. •• Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo. •• Comunicar las expectativas y objetivos clara y específicamente al personal de su grupo. •• Determinar lo que cada miembro de la organización debe hacer personalmente para mejorar los resultados. •• Utilizar los resultados como prueba definitiva para proseguir y aplicar las prácticas de liderazgo. •• Participar en actividades de desarrollo que lo ayuden a producir resultados mejores. •• Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al máximo y brindarles a todos oportunidades de desarrollo apropiadas. •• Experimentar e innovar buscando constantemente maneras de mejorar los objetivos. •• Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición. •• Actuar constantemente, de lo contrario los resultados no mejorarán. •• Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo. •• Pedir a otros en su organización feedback sobre maneras en que usted y su grupo pueden mejorar sus resultados. •• Asegurarse de que a ojos de sus empleados y compañeros, la motivación evidente suya para ser líder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política. •• Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que su grupo utilice y logre. Psicología organizacional

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g) ¿Cómo pueden los líderes asegurar que otros líderes de su organización también produzcan resultados? Para responder a esta pregunta, los autores toman como referencia lo planteado por los profesores de la Harvard Bussines School, Kaplan y Norton (1997). Estos sugieren que las responsabilidades de los líderes de una organización han de equilibrarse para beneficio de cuatro grupos de interés: los empleados, la organización, los clientes y los inversores. El planteo explicita que de poco sirve lograr grandes resultados en cuanto a los empleados, reflejados en altos niveles de dedicación y destrezas, si los esfuerzos de estos no brindan satisfacción a los clientes. En tales casos, el líder no pasó la prueba del equilibrio. La idea sostenida por Ulrich es que, en este sentido, los líderes tienen ante sí un reto difícil: equilibrar y alcanzar resultados en las áreas correspondientes a los cuatro grupos de interés. Y en ocasiones, afirma el autor, los líderes que se basan en resultados, pueden tomar la decisión deliberada de resaltar una dimensión por encima de otras, pero no pueden darse el gusto de desatender ninguna de ellas por mucho tiempo. La figura presentada a continuación refiere a un diagrama de equilibrio entre los diferentes resultados deseados. Esto es, los líderes han de equilibrar los resultados que producen en los cuatro cuadrantes.

G.3.2. Los cuatro cuadrantes cuyos resultados deben equilibrar los líderes

II

Fuente: Ulrich, Senger, Smallwood (1999: 54).

3. Narre o bien busque en la Web algún video para una situación laboral– real o ficcional– en la que el líder desatienda uno de los cuadrantes; para mayor claridad, encuadre brevemente la anécdota y explique causas y consecuencias de dicha desatención para todos los cuadrantes.

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Modelo de liderazgo situacional de Blanchard LECTURA OBLIGATORIA

Blanchard, K. Carlos, J. & Randolph, A. (1999) “Capítulo 1” y “Capítulo 2”, en Las tres claves para el empowerment, Ediciones Granica, Barcelona.

OO

Blanchard (1999) desarrolla su enfoque desde el concepto de “empowerment” (empoderar, facultar a otros, habilitar a otros para que actúen). Este concepto alude a la existencia de sujetos laborales que poseen grados crecientes de autonomía en la ejecución de su tarea, con la capacidad de revisar críticamente los procesos y los resultados, y con la habilidad suficiente para identificar las dificultades en relación con una tarea y la puesta en marcha de las soluciones posibles. El autor dirige su modelo a resolver una de las tensiones más importantes en la vida de las organizaciones que es la tensión entre la coerción y la autonomía o, expresado de otro modo, el pasaje de una mentalidad jerárquica y tradicional a una mentalidad de “empowerment”. El autor sostiene que la condición para que las organizaciones empresariales sean competitivas en el mundo de los negocios de hoy, y sean sustentables en el tiempo, es la posibilidad de adoptar modelos de gestión en los cuales los miembros de los equipos sientan que son dueños de su trabajo, y la creencia de que desempeñan un papel fundamental en el alcance de los resultados de la compañía. Esto, además de desarrollar niveles de responsabilidad y de compromiso que impacten sobre las metas a conseguir. El mayor aporte del autor es situar al individuo que trabaja en un lugar laboral que lo desplaza del clásico modelo de sumisión, obediencia y docilidad en el que lo estigmatizó el modelo clásico de la administración. Y al mismo tiempo, establece el papel que juegan los líderes en generar en las personas que trabajan la conciencia necesaria para que conozcan el valor de sus acciones y el destino de sus esfuerzos.

CC

Para crear una cultura de empowerment, la gente debe comportarse de manera diferente a como lo haría en una cultura jerárquica. En muchos aspectos, este cambio de actitud conlleva un movimiento en el que se pasa de la dependencia del liderazgo de los demás a la independencia de, o interdependencia con, el liderazgo externo. Para eso, se necesita un cambio en el paradigma del liderazgo tradicional. En lugar de considerar que los líderes dirigen, controlan y supervisan la conducta de los demás, o incluso que apoyan, animan y facilitan los esfuerzos, lo deseable es que la dirección y el apoyo necesarios partan de iniciativas individuales y del equipo (Blanchard, 1999: 16).

El modelo de liderazgo situacional constituye, desde esta perspectiva, una herramienta basada en las contingencias del trabajo y que muestra cómo se puede adaptar el liderazgo a distintas situaciones. No obstante, la adopción de un comportamiento autónomo por parte del trabajador resulta dificultosa, si su trabajo transcurrió durante mucho tiempo dentro del esquema jerárquico del Psicología organizacional

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mando – obediencia. Por esa razón, Blanchard (1999) plantea que el cambio del modelo de obediencia al modelo de empowerment genera preocupaciones, que se pueden expresar en forma de una serie de preguntas: a) Preocupaciones relacionadas con la información ¿Cuál es el cambio? ¿Por qué es necesario? ¿Qué tiene de malo lo de ahora? La gente preocupada por la información no quiere que la convenzan del cambio, quiere que se lo expliquen. No quiere saber si el cambio es bueno o malo hasta que lo haya entendido. b) Preocupaciones personales ¿Cómo me afectará personalmente el cambio? ¿En qué me beneficia? ¿Saldré ganando o perdiendo? ¿De dónde sacaré el tiempo para hacer el cambio? La gente con preocupaciones personales se pregunta si tiene las habilidades y recursos para cambiar. c) Preocupaciones por la ejecución ¿Qué hago primero? Y después, ¿qué hago con todos los detalles? ¿Qué pasará si no funciona como estaba previsto? ¿A quién acudo para pedir ayuda? ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Es normal lo que nos está pasando? En este caso, la gente se centra en los detalles relacionados con la ejecución del cambio. d) Preocupaciones por el impacto ¿Vale la pena el esfuerzo? ¿Supone el cambio alguna diferencia? ¿Estamos progresando? La gente preocupada por el impacto se pregunta si el esfuerzo que implica el cambio se compensará con los resultados que se puedan obtener. e) Preocupaciones por la colaboración ¿Quién más debe participar? ¿Cómo podemos trabajar con los demás para que participen en lo que estamos haciendo? ¿Cómo hacemos correr la voz? La gente preocupada por la colaboración se centra en la coordinación y la cooperación con los demás. Quiere que todo el mundo se embarque porque está convencida de que el cambio está marcando una diferencia. f) Preocupaciones por el perfeccionamiento ¿Cómo podemos mejorar todavía más el cambio? ¿Podemos mejorar nuestra idea original? La gente preocupada por el perfeccionamiento se centra en la mejora continua. El modelo de liderazgo situacional está concebido para desarrollar superlativamente el rendimiento de los colaboradores a cargo a través de un enfoque de liderazgo eficaz que Blanchard denomina de “uno a uno”. El objetivo es adaptar el nivel de desarrollo de un empleado (gestionando diversas combinaciones de competencias y compromisos) para una tarea u objetivo determinado, al estilo de liderazgo (diversas combinaciones de conductas de apoyo y dirección) empleado por el líder. A continuación mostraremos un cuadro que presenta los cuatro estilos básicos de gestión propuestos por Blanchard. Tal como se observa en el mismo, estos estilos de gestión son funcionales solo en la medida en que se corresponden al nivel de desarrollo del colaborador. La parte superior del modelo muestra los cuatro estilos de liderazgo: estilo 1: dirección (destacada conducta de dirección y escasa conducta de apoyo); estilo 2: preparación (elevada conducta de dirección y mucha conducta de apoyo); estilo 3: apoyo (destacada conducta de apoyo y escasa conducta de Psicología organizacional

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dirección), y estilo 4: delegación (escasa conducta de apoyo y escasa conducta de dirección). Estos estilos de liderazgo corresponden a los cuatro niveles que figuran en el continuo del nivel de desarrollo en la parte inferior del modelo: nivel de desarrollo 1 (escasa competencia y elevado compromiso), nivel 2 (competencia entre escasa moderada y poco compromiso), nivel 3 (competencia entre moderada y alta y compromiso variable) y nivel 4 (elevada competencia y elevado compromiso).

G.3.3. Estilos de gestión del líder y niveles de desarrollo del colaborador Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo

(Alto)

Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección

E3 E2 E4

E1 Comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección

(Bajo)

COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN

II

Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo

(Bajo)

(Alto)

ALTO

D4

MODERADO

D3

D2

BAJO

D1

NIVEL DE DESARROLLO DEL COLABORADOR

Fuente: elaboración propia, con base en el modelo planteado por Blanchard, Carlos y Randolph (1999).

De esta forma, este modelo plantea que los estilos de liderazgo no deben ser únicos, sino que se deben basar en las necesidades que cada colaborador presenta. Las necesidades del colaborador deben adecuar el estilo de liderazgo asumido, tal como se expresa en el siguiente cuadro:

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D1: el colaborador necesita que le digan lo que tiene que hacer

E1: el líder debe decir lo que el colaborador necesita

D2: el colaborador quiere estar convencido de lo que hace

E2: el coordinador debe entrenar al colaborador sobre lo que hace

D3: el colaborador quiere ser apoyado con sus ideas

E3: el coordinador debe hacerlo participar escuchando y atendiendo sus ideas

D4: el colaborador quiere que le deleguen la autoridad para actuar

E4: el coordinador debe delegar la autoridad estableciendo los objetivos

4. Jack Welch fue CEO durante 40 años de la empresa General Electric. En su obra Winning (2005) propone 8 reglas necesarias para el liderazgo, las cuales usted podrá encontrar a continuación. Reflexione acerca de cómo estas reglas se encuentran vinculadas con el modelo de liderazgo situacional planteado por Blanchard (1999). ¿Qué estilo de liderazgo considera Ud. que se aplica para cada una de las expresiones de Welch?

KK

1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados. 2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire. 3. Los líderes se meten en la piel de su personal, e irradian energía positiva y optimismo. 4. Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. 5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto. 6. Los líderes cuestionan e insisten con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. 7. Los líderes inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado. 8. Los líderes celebran los triunfos.

El profesor Abraham Zaleznik, profesor emérito de la cátedra Konosuke Matsushita en Liderazgo, en la Harvard Bussines School en Boston, es representativo de un lúcido enfoque que produce una visión crítica de las visiones tradicionales del management.

El enfoque de Abraham Zaleznik. Gerentes y líderes, ¿son diferentes? Zaleznik (2004) sostiene que la visión tradicional del management se enfocaba en la estructura y los procesos de la organización, a partir de lo cual, el desarrollo gerencial se centraba exclusivamente en construir competencia, un control y un equilibrio de poder adecuados. Pero esa visión, según el autor, omitía los elementos esenciales del liderazgo: la inspiración, la visión y la pasión, que constituyen según su opinión, los motores del éxito empresarial.

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LEER CON ATENCIÓN

La diferencia entre gerentes y líderes, decía el autor, estriba en la concepción de cada uno sobre el caos y el orden, profundamente arraigada en la psiquis. Los gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e instintivamente buscan resolver los problemas con rapidez, a veces incluso, antes de comprender plenamente el significado del problema. Los líderes, en cambio, toleran el caos y la falta de estructura, y están dispuestos a demorar una conclusión para comprender los temas con mayor profundidad. De este modo, sostiene Zaleznik, los líderes de empresa tienen mucho más en común con artistas, científicos y otros pensadores creativos, que con gerentes tradicionales. Para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto de gerentes como de líderes. Desarrollar a ambos requiere atenuar el foco sobre la lógica y la estrategia, para favorecer un entorno que permita que la creatividad y la imaginación florezcan.

LL

A partir de la pregunta: ¿cuál es la manera ideal de desarrollar el liderazgo?, Zaleznik (2004), afirmaba:

CC

Cada sociedad brinda su propia respuesta a esta pregunta, y al buscar respuestas, define sus preocupaciones más profundas sobre el propósito, la distribución y el uso del poder. El mundo de los negocios ha contribuido con su propia respuesta a esta pregunta sobre el liderazgo, generando una nueva especie llamada el gerente. Al mismo tiempo, ha establecido una nueva ética del poder, que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto del grupo por encima de la personalidad del individuo. Aunque el liderazgo gerencial asegura la competencia, el control y el equilibrio de poder entre grupos potencialmente rivales, por desgracia no necesariamente asegura un lugar para que la imaginación, la creatividad o la conducta ética, puedan guiar los destinos de las corporaciones (Zaleznik, 2004: 9).

Estas consideraciones de Zaleznik atravesarían toda su obra, y este autor es uno de los pocos especialistas del management moderno que incursiona en la temática del poder, un concepto innombrable en el mundo empresarial. En esta línea prosigue:

CC

El liderazgo requiere inevitablemente del uso del poder para influir en el pensamiento y la conducta de otras personas. El poder en manos de un individuo conlleva riesgos humanos: primero el de equiparar poder con la capacidad de lograr resultados inmediatos, segundo el riesgo de ignorar las diversas maneras mediante las cuales las personas pueden ganar legítimamente poder, y tercero el riesgo de perder el control de si mismo, por la sed de poder. La necesidad de protegerse frente a estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y de la ética gerencial. Como consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. (…) A partir

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de este conservadurismo e inercia, las organizaciones proveen la sucesión del poder mediante el desarrollo de gerentes, en vez de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protegía de las amenazas y controles de la burocracia gubernamental educacional (Zaleznik, 2004: 9-10).

Zaleznik se caracterizó por plantear un modelo que pudiera desmarcar la tradicional figura gerencial de los comportamientos de liderazgo organizacional. Su preocupación se originaba en cómo algunas organizaciones empresariales perdían progresivamente competitividad, a partir de su incapacidad de adaptarse activamente en entornos complejos, gestionadas por conducciones gerenciales con poco desarrollo en habilidades de liderazgo. Siguiendo este planteo afirmaba:

CC

Una cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se orienten hacia metas, recursos, estructuras de la organización o personas, un gerente es una persona que resuelve problemas. El gerente pregunta: ¿Cuáles son los problemas que hay que resolver y cuáles son las mejores formas de lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización? Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los asuntos, y para cumplir con su cometido, un gerente necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Ser gerente no requiere genio ni heroísmo, sino más bien, perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad (Zaleznik, 2004: 10).

Zaleznik advierte, al mismo tiempo, sobre la presencia de corrientes de liderazgo que están en las antípodas del modelo gerencial clásico, y que podría denominar “liderazgo heroico”.

CC

Hay culturas de liderazgo que le asignan creencias casi místicas al líder, y suponen que sólo las personas extraordinarias merecen participar en el drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a sí misma como condición previa para controlar a los demás. Esta expectativa del liderazgo contrasta fuertemente con la concepción cotidiana, práctica, pero importante, que asegura que el liderazgo es realmente, administrar el trabajo de los demás (Zaleznik, 2004: 10).

La necesidad de un líder idílico, parece oponerse a lo concreto y real de las organizaciones de trabajo en cuanto a la productividad. De esta forma, el autor plantea la necesidad de nuevos líderes que puedan desempeñar ambos papeles: el de inspirar y motivar y a la vez poder gestionar el trabajo cotidiano. Desde esta visión, el autor aviva la llama de la polémica, y reintroduce a pesar del conservadurismo en el ámbito del management, el concepto de poder, la llave maestra para entender los comportamientos de liderazgo.

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El modelo del liderazgo basado en la inteligencia emocional Este modelo fue originado en las ideas de Daniel Goleman plasmadas en su obra La inteligencia emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual (1996). El autor reproduce en dicha obra una investigación realizada entre casi doscientas empresas globales, en la cual demuestra que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para la efectividad de la práctica de liderazgo, resultan insuficientes. Postula que los líderes efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Y agrega:

CC

He descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental, todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes pero como “aptitudes de umbral”, (…) requisitos básicos para puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición “sine qua non” del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder. A lo largo de los últimos tiempos, mis colegas y yo hemos analizado cómo funciona la inteligencia emocional en el trabajo. Examinamos la relación entre inteligencia emocional y desempeño eficaz, especialmente en los líderes. Y observamos cómo se manifiesta la inteligencia emocional en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómo se puede saber si alguien tiene una inteligencia emocional alta? ¿Cómo se puede detectar en uno mismo? (Goleman, 2004: 2).

Goleman define que, gestionando los siguientes atributos, un líder estaría en condiciones de elevar sus niveles de inteligencia emocional:

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Daniel Goleman es el autor de La inteligencia emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual (1996) y coautor de El líder resonante crea más (2003) Es, además, el copresidente de Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of Applies and Profesional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey.

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II

G.3.4. Atributos de un líder con inteligencia emocional

Autoconciencia

Autorregulación

Definición

Características

Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás

Confianza en sí mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor

Confiabilidad e integridad

Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar Motivación

Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o del status Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia

Empatía

Aptitud para entender el “maquillaje emocional” de otras personas Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales

Habilidades Sociales

Valoración realista de sí mismo Capacidad de reírse de sí mismo

Comodidad con la ambigüedad Apertura al cambio Fuerte orientación al logro Optimismo, incluso frente a la adversidad Compromiso con la Organización Destreza en formar y retener el talento Sensibilidad intercultural Servicio a clientes y consumidores

Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales

Eficacia en liderar cambios

Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos

Pericia en crear y liderar equipos

Capacidad de persuasión

Fuente: elaboración propia, con base en Goleman (1996)

5. Mire la portada del siguiente libro y responda qué le sugiere respecto de las características de la inteligencia emocional planteadas por Goleman:

KK W

http://www.planetadelibros.com/usuaris/libros/fotos/51/original/inteligenciaemocional-en-una-semana_9788498751673.JPG

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LECTURA OBLIGATORIA

Katz, D. & Kahn, R. (1990) “Capítulo 11. Liderazgo”, en: Psicología Social de las Organizaciones, Trillas, México.

OO KK

6. En el capítulo “Liderazgo” de Katz y Kahn (1990) usted encontrará un recorrido histórico acerca del concepto y su vínculo con el poder. Con base en esto, se le solicita que reflexione acerca de lo postulado por los autores en función de las diversas corrientes teóricas de liderazgo desarrolladas en la presente unidad.

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3.3. El coaching, una estrategia de la psicología organizacional para desarrollar capacidades de liderazgo LECTURA OBLIGATORIA

Karpf, L. (1995). La Práctica del Coaching, Escuela de Psicología

OO

Social de las Organizaciones (no publicado), Buenos Aires.

El verbo “coach” en inglés señala la capacidad de tutelar, dar indicaciones y adiestrar. Desde esta definición, la práctica del coaching parecería ser un ejercicio directivo, donde alguien con mayor saber enseña a otro la forma de hacer las cosas. El término coaching suele también encontrarse asociado al mundo deportivo. En él, se suele suponer que el “coach” (entrenador) es una persona que posee una gran experiencia en el juego y enseña a los jugadores (más jóvenes) a jugar. Con base en esto, se abre una serie de preguntas: •• ¿Un buen entrenador es simplemente aquel que posee una gran experiencia en el juego? •• ¿Si existe un “buen” entrenador, todos los jugadores que son entrenados por él se destacan en su juego? Las respuestas a estas preguntas nos llevan a reflexionar acerca de que no siempre los jugadores son exitosos o no en su juego en función del entrenador que tienen, sino más bien de la relación que se construye entre ellos. El coaching como práctica organizacional tampoco se refiere a un proceso directivo, donde el coach enseña al coacheado.

CC

En gran medida, el coaching da resultados a causa de la relación de apoyo entre el coach y la otra persona, y de los medios y el estilo de comunicación utilizados. La persona toma conciencia de los hechos no a través del coach, sino de sí misma, estimulada por aquél. Por supuesto, el objetivo de mejorar el desempeño es fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor manera de conseguirlo (Whitmore, 2002: 19).

Se trata de un proceso de aprendizaje continuo, cuyo objetivo es mejorar la efectividad de una persona en su rol. En el caso de los jefes o gerentes, estamos hablando de la capacidad de mejorar su rol de líderes, lo que supone poder desarrollar sus habilidades y confianza. La práctica de coaching se propone generar una experiencia donde el coach guíe al coacheado para analizar y reflexionar acerca de su trabajo, las tareas que realiza cotidianamente y, por sobre todo, el vínculo que establece con los miembros de la organización que se encuentran a su cargo.

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CC

Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de si mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso (Wolk, 2004: 27).

En el coaching entonces se trabaja sobre el sujeto laboral. Esto implica que no se analizan aspectos personales del sujeto sino simplemente aquellos que se ponen en juego en el ejercicio de su rol de líder. Estas cuestiones que se ponen en juego son las que están vinculadas con la productividad de ese jefe o gerente y, como consecuencia, de sus colaboradores. De esta forma, la práctica de coaching contribuye tanto al desarrollo del individuo como también de la organización. El desempeño de ese jefe resulta crucial en tanto que, tal como desarrollamos al analizar el concepto de liderazgo, determina el desempeño de sus colaboradores. La práctica de coaching ayuda a que el sujeto pueda analizar las repercusiones de sus acciones, pudiendo analizar las consecuencias que estas traen en relación con sus colaboradores. Esto implica entonces, realizar una revisión crítica no sólo de su rol sino también del poder que se encuentra asociado al mismo.

3.3.1. Orígenes de la disciplina Muchos autores reconocen como hito fundacional del coaching al enfoque filosófico de Sócrates (470-399 a. C.). El método de Sócrates, difundido por Platón, consistía en el uso de una serie de técnicas para adquirir conocimiento por medio de la conversación. Representa una forma de dialéctica orientada a procurar la verdad, cuestionando los conceptos formados, transferidos o adquiridos. El método dialéctico incluye dos fases: a. La ironía: mediante el uso de este recurso, Sócrates lograba que su interlocutor reconociese su ignorancia a partir de la cual estaría preparado para la búsqueda de la verdad. b. La mayéutica: herramienta para la búsqueda de la verdad. La búsqueda consiste en un progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Mientras más correcta la definición, más aproximación a “la verdad”. Esta técnica supone comportamientos de provocación y desafío, dirigidas a generar una confrontación de la persona con sus propios pensamientos. El coach, desde este enfoque, se sitúa como el espejo de su cliente, haciendo que éste se confronte consigo mismo, facilitando grados crecientes de conciencia reflexiva, y creando condiciones para cambios de comportamiento. En este sentido, el coaching se concibe como un proceso, una metodología Psicología organizacional

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específica que hace de detonante de la capacidad potencial del cliente, a través de su propio conocimiento.

Los aportes de la psicología. El enfoque de Carl Rogers (19021987) Rogers, un psicólogo de origen norteamericano, desarrolló un enfoque terapéutico basado en la no directividad, entendiendo que la configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, y que la misión del terapeuta era el reflejar los sentimientos por aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participación directiva. Este modelo de trabajo que, en distintos momentos históricos, Rogers bautizó alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era concebido como un proceso que reconocía una serie de etapas asimilables hoy a las que se pueden identificar en un proceso de coaching. El principio del proceso se basa en poder establecer entre el coach y el coacheado un ambiente de cooperación y empatía. Una vez construida esta relación, se trabaja con la expresión de los sentimientos que tiene la persona y luego en el insight, es decir, en la asociación de estos sentimientos con las cuestiones internas del individuo. Con base en estas tareas de reflexión, se apunta a que el sujeto analice posibles acciones o comportamientos que puede llegar a generar. Finalmente, habiendo realizado el análisis se apunta a generar un plan de acción concreto para lograr una mejora de su rol. Carl Rogers (1961) establece de esta forma una serie de principios en relación con los procesos de aprendizaje. El modelo que plantea es, a su vez, revisado por Ravier (2005) y resulta útil como marco de referencia en el proceso de coaching:

CC

a. El coaching no enseña, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a través de los que en Coaching llamamos “Plan de acción”, donde el cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesión, en el terreno de la realidad)

b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este sentido una sesión de coaching extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestión, que luego no se lleva a la práctica, no tiene valor en la relación de coaching. En resumen, “reflexión sin acción”, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas) c. En toda relación de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su autoasimilación. Es decir, nuestros clientes descubren por si mismos el que, como, y cuando, de manera que mejor puedan autoasimilar la experiencia o aprendizaje d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la misma manera. Lo que podríamos aprender y transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta práctica. Existe una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios de coaching que estamos comentando (Ravier, 2005: 100-101).

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Es necesario puntualizar que el sujeto del coaching que propone Rogers (1961) es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia, y a partir de allí ejercer un proceso de revisión crítica sobre el rol desempeñado, un sujeto que puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los efectos que genera sobre su entorno más próximo, para luego generar acciones de cambio, superadoras del estándar actual de su rendimiento.

El enfoque construccionista El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad, que se sostenga en la captación objetiva de los estímulos del entorno. Uno de los principales exponentes de esta corriente es Seymour Papert (1987), discípulo de Jean Piaget. El psicólogo suizo sostenía que las personas construyen el conocimiento de forma activa, es decir, en sistemas de creencias robustos, a partir de sus experiencias con el mundo. Es este justamente el aporte más significativo del construccionismo aplicado a los procesos de trabajo y a la práctica de coaching en particular: cómo los vínculos laborales se dan en contextos comunicacionales interpretativos, que son determinados por los modelos mentales de las personas que interactúan y que los dispone a construir particulares maneras de abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y cómo estos definen comportamientos de orden inconsciente, que tienen una fuerte influencia sobre cómo se definen las conductas laborales. El coaching como práctica profesional actúa sobre la indagación de los supuestos básicos de las personas, para la comprensión del papel autolimitante que tienen y cómo dificultan la modificación de un comportamiento.

El enfoque GROW El modelo GROW es conocido también como el modelo de coaching anglosajón. Varios autores son exponentes de este modelo, tales como John Whitmore (2002), Graham Alexander (2005) y Max Lansberg (1997). El mismo postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizadas y productivas. Estas etapas reflejadas en el acrónimo GROW, propone un proceso que se define a través de una secuencia de acciones a) Goal (Meta). Objetivo de la sesión de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo plazo. Aquí se plantea un encuadre contractual donde coach y cliente pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de compromiso determinados, que aseguren la efectividad del proceso b) Reality (Realidad). Explorar la situación presente. Realizar un proceso de indagación de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstáculos para desarrollar un rol laboral. c) Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias, o cursos de acción alternativos. Se trata del diseño y la implementación de un plan de acción, que refleje cuales serán los propósitos de cambio y mejora. d) What, When, Whom, Will (Qué se va a hacer, cuándo, con quién y con qué grado de convicción y voluntad para hacerlo). Esta etapa requiere de preguntas fundamentales que operan como “llaves” que terminan de materializar el plan de acción: ¿Qué va a hacer usted ahora frente a esta situación? Psicología organizacional

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¿Cuándo lo va a hacer? ¿Cree que esta acción que propone, lo llevará a la meta? ¿Qué obstáculos podrá encontrar en el camino? ¿Qué apoyos necesita y de quién? ¿Cómo cree usted que podrá conseguir ese apoyo? ¿Qué temores le generan las acciones que va a emprender? Sin el afán de “burocratizar” la sesión de coaching, estas preguntas van abriendo la conciencia del cliente y dirigen la sesión hacia la consolidación del plan de acción. Las preguntas que se formulen al cliente deben ser específicas, concretas y descriptivas: cuanto más claras sean para el enfoque GROW las preguntas realizadas, más efectivo resulta el proceso de coaching.

3.4. Un caso de desarrollo de capacidades de liderazgo, a través de un proceso de coaching Con el fin de ejemplificar un proceso de coaching, se propone a continuación el análisis de un caso real. En el mismo se trabajarán las cuestiones de poder, autoridad y liderazgo, que atraviesan la práctica del coaching, y que fueron desarrolladas de forma teórica a lo largo de la unidad.

3.4.1. Introducción al caso de análisis La cuestión de la legitimación de poder, expresada por conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesión, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones más necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organización empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a grados jerárquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento. El propio Weber (1997) caracteriza al poder como un fenómeno ubicuo, componente necesario de todas las relaciones sociales, cuya expresión en lo social, en lo histórico y en lo cultural, se reviste de formas de autoridad. Weber identifica tres formas de autoridad: a) la autoridad tradicional, caracterizada por el hábito (muchas veces incuestionable), b) la autoridad carismática, caracterizada por la atribución de cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada por mecanismos psíquicos como la sugestión, c) la autoridad racional, ligada al otorgamiento consciente de legitimación.

También consideraremos como aporte fundamental en el tratamiento del concepto de poder, el enfoque de Nicolás Maquiavelo (1513) uno de los pensadores que construyó los cimientos más sólidos de la moderna teoría política. Con el objetivo de plasmar la posibilidad del hombre para modificar el destino, Maquiavelo se encargó de plasmar a través de la figura del Príncipe, los efectos y consecuencias que trae el ejercicio del poder. Al pensador florentino le interesaba principalmente cómo se expresa, cómo funciona y cómo se despliega el poder en un escenario político. El punto de atención es la estrategia y el juego táctico en escenarios cambiantes, en donde la moral es un recurso a utilizar eficazmente, más que un imperativo al que deba ajustarse la acción Psicología organizacional

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política. El enfoque de Maquiavelo revela una visión racional, pragmática, realista y amoral, donde el actor político debe interpretar en cada momento las reglas del juego en situaciones de enorme incertidumbre, recurriendo al comportamiento que más se adapte a la preservación del poder, sin ponderar el costo invertido. En este enfoque, el fin justifica los medios, y los resultados, claro está, aparecen por encima de los procesos que los generan. Este enfoque resultó funcional en las organizaciones durante buena parte del siglo XX, cuando una especial confluencia entre las teorías de la administración científica, los modelos que privilegiaban la racionalidad económica y el neoconservadorismo político, reducían y simplificaban el factor humano en el trabajo a un simple instrumento al servicio de la multiplicación del capital. Esta lógica fundada en el más exacerbado individualismo, postulaba que el poder es aquel escenario donde cada actor despliega sus propias estrategias, buscando satisfacer sus propios intereses personales. Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil, y esto explica cómo esta línea de management deja de ser funcional respecto de las necesidades cambiantes de un contexto que requiere de las organizaciones flexibilidad, tolerancia a la diversidad, y comprensión de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio. Managers formados para la conducción de enormes imperios industriales y organismos burocráticos esclerosados fracasan al momento de liderar complejos sistemas organizacionales, flexibles y versátiles en su relación con el entorno. La descripción de un caso resultará de particular ayuda para articular los conceptos que estamos desarrollando.

Caso Hortensio Cortazar Hace 35 años Hortensio Cortazar que desempeña tareas en Alimentos Trust, una compañía multinacional de origen americano, cuyo negocio es la elaboración de golosinas, chocolates y helados, y que tiene su planta industrial en Colonia Echeverría, una pequeña localidad serrana ubicada en la Provincia de Córdoba. Hortensio es ingeniero industrial graduado de las primeras camadas de la Universidad Nacional de Córdoba, y se desempeña actualmente como gerente de producción de la planta desde hace 12 años. Una primera impresión lo revela como un tipo jovial, extrovertido, pasional y con una enorme capacidad de trabajo. Entra a la planta a las 8:30 hs y se va cerca de las 21 hs. Su compromiso con la empresa es total y es visible que ha desarrollado a lo largo del tiempo una fuerte identificación con la compañía, que a veces medio en serio y medio con humor, lo hace decir: “Yo no tengo la camiseta puesta, tengo a Alimentos Trust tatuada en el corazón, y los tatuajes están pegados en la piel”. Pero también es observable una paradoja: los operarios más antiguos tienen un respeto reverencial por Hortensio, aparentemente han desarrollado un nivel de fidelidad y lealtad muy sólido con él, casi lo consideran “como un padre”, y han podido adaptarse a ese estilo que conjuga un sentido paternalista de la conducción con comportamientos que a veces generan miedo e intimidación. Hortensio suele decir que su estilo consiste en aplicar el viejo lema “una de cal y una de arena”, y se considera a sí mismo como “una bestia industrial”, alguien casi mimetizado con la planta, sus maquinarias y sus procesos. Aun hoy suelen brillarle los ojos cuando habla del placer que le genera “oler la planta, ese saborcito a aceite mezclado con chocolate, que te pone los pelos de punta”. La paradoja reside en el comportamiento de los operarios más jóvenes, que vienen ingresando en la planta desde hace tres años. “Estos pibes”, como dice Hortensio, son el principal motivo del desconcierto y los enojos de este viejo gerente. Afirma que son

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desconsiderados, irrespetuosos, “que no les importa nada y encima trabajan mal, no son responsables por los resultados y lo único que les interesa, es el dinero que ganan por mes”. Lo cierto es que Hortensio nunca ha podido ganarse la confianza de ellos. Suele decir: “No entiendo en qué idioma hablan”. Hortensio tiene 7 operarios con más de 15 años de antigüedad y 8 operarios ingresados en los últimos tres años. Se lo ve preocupado por esta realidad y la situación tomó tanta envergadura, que a principios del año pasado, primero un accidente en la línea que casi le cuesta una mano a un operario y luego “un entrevero a las piñas” entre un operario joven y otro más antiguo, hizo que el nuevo gerente de planta, un joven ingeniero oriundo de la Capital Federal llamado Carlos, recién llegado de la Corporación en EEUU, lo llamara a Hortensio para conversar sobre la situación. En esa reunión, Carlos le expresó a Hortensio su preocupación por la situación y le indicó que estaba al tanto de los conflictos en la línea de producción, pero también estaba al tanto del aumento de ausentismo, del incremento de las licencias por enfermedad y de las discrepancias cada vez mayores entre los dos supervisores. Carlos reflexionó junto a Hortensio y le hizo saber que en un momento de crisis global, cuando la producción del negocio en la Argentina había disminuido un 35 % en lo que iba del año, y cuando las ventas se reducían en forma alarmante, “no nos podemos dar el lujo de tener una merma tan importante en la productividad de la planta, con la gente pasa algo y tenemos que averiguar qué es”. Allí Hortensio se enteró de que Carlos había dispuesto junto a RRHH dos medidas:

La herramienta de feedback 360º o feedback múltiple es una encuesta en la que se realizan preguntas sobre una persona. Estas preguntas son respondidas por todos los miembros de la organización que mantienen un trato laboral con el sujeto (colaboradores, pares y superiores) e inclusive por el sujeto mismo. Su uso permite que el sujeto pueda conocer las miradas que tienen los demás acerca de su desempeño.

a. La toma de una encuesta de opinión interna para conocer el clima laboral de la planta. b. El desarrollo de un proceso de medición basado en una herramienta de feedback múltiple, para conocer la efectividad y el impacto de los cuadros gerenciales de la planta. Estas estrategias, en verdad, se encuadraban en una política corporativa regional, desde la cual se impulsaban cambios en los modelos de gestión de los RRHH, que hacían foco básicamente en el desarrollo de competencias de liderazgo para los distintos niveles de conducción y en la mejora del clima laboral de la organización, sobre todo en las redes de plantas industriales, diseminadas por la región. La citada estrategia también incluía “la bajada” de un nuevo modelo de competencias genéricas que impactaba en todos y cada uno de los procesos de RRHH (selección, capacitación, desarrollo, análisis de potencias, evaluación, remuneraciones, etcétera). Carlos, con sus jóvenes pero expertos 38 años a cuestas, lo miró fijo a Hortensio y sentenció: “Esta planta tiene que cambiar, quiero que se transforme en una planta modelo, si no logro cambiar procesos y resultados en un año, la planta cierra”. Días después, Carlos reunió a la plana mayor de la planta con los cuales compartió los indicadores de rentabilidad y productividad: no eran buenas las noticias. Hortensio quedó atónito y se fue de la oficina de Carlos con algo parecido a la angustia. Hacía mucho que no sentía algo así. Pasó el tiempo y los resultados de la encuesta de opinión interna, mostraron un panorama desolador. El clima laboral de la planta era muy malo, y además reflejaba altos grados de malestar y descontento, sobre todo con los jefes. Luego el proceso de feedback múltiple arrojó resultados aun más desoladores, sobre todo para Hortensio, cuyo indicador global de liderazgo fue de 3,3 en una medición cuya escala es de 0 a 10, donde la media es de 6,6, y lo que se evalúa es el grado de frecuencia con que la gente percibe la aparición de distintos comportamientos de liderazgo en sus jefes, y donde la puntuación obtenida por Hortensio, representa un nivel “poco frecuente”.

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Las fortalezas de Hortensio fueron: • Capacidad técnica. • Comprensión del negocio. • Visión estratégica. • Nivel de conocimientos. • Responsabilidad por los resultados. Las oportunidades de mejora fueron: • Casi no da feedback sobre desempeño. • El ámbito de trabajo es poco equitativo, y predominan el amiguismo y la obsecuencia. No hay congruencia entre lo que dice y lo que hace. • Delega y enseña poco. • Comunica poco y mal. • No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice. Lo más preocupante para Hortensio fue que casi el 70 % de sus operarios lo veía como “un jefe prepotente, autoritario y que a veces maltrata a la gente” Cuando Hortensio conversó con Carlos sobre los resultados, Carlos le dijo: “Hortensio: no es posible mirar la realidad solo mirándose al espejo, también hay que mirarla a través de un vidrio, con el vidrio podes mirar a los demás y podés ser mirado por los demás”. La percepción de Hortensio no coincidía casi en nada, en relación con cómo lo veían su superior, sus pares y sus colaboradores, y esto generó un impacto definitivo en la vida laboral de Hortensio. Se había producido un verdadero punto de inflexión, que lo obligaba a entender una realidad que él nunca había observado.... Pero lo que mas hirió su orgullo fue cuando se enteró por qué lo apodaban “Rayuela”. El, que siempre creyó que el apodo provenía de la coincidencia entre su apellido y el del escritor Julio Cortázar, vino a enterarse de que estaba relacionado con el sentido de “rayado, loco, intemperante”. En algún momento mientras almorzaba con un par en el comedor de la planta, murmuró en voz baja: “Hace años que veo una película, que no es la que ven los demás” Junto a RRHH, Carlos evaluó la alternativa de desvincular a Hortensio, pero la decisión se orientó a preservar un cuadro técnico de primer nivel y además darle la oportunidad de mejorar su performance como jefe, y acompañarlo en la adquisición de las competencias requeridas. A partir de allí, Hortensio, a instancias de la Organización, comenzó a transitar un proceso de coaching ejecutivo, que pudiese orientarlo en la búsqueda de respuestas y soluciones a un estilo de gestión, que a todas luces tenía impacto negativo sobre la productividad, no favorecía un buen clima laboral, y generaba una imagen personal cercana al desprestigio. Si bien Cortazar era un ingeniero dúctil, riguroso en procurar calidad de trabajo y resultados óptimos, afirmaba que “Ahora los pendejos se sublevan”, lo que comprometía el desempeño de su sector. El proceso de coaching formaba parte de un diseño integral sobre desarrollo gerencial, que la organización implementó en toda la región, y que consistía en incluir a los niveles gerenciales en un “laboratorio de liderazgo”, en el cual se midió el grado de instalación de las competencias en el desempeño gerencial, el grado de efectividad de los gerentes en su rol, y el impacto alcanzado sobre su contexto más próximo, en términos de resultados. Luego del diagnóstico realizado, los gerentes atravesaban un proceso de coaching, consistente en cuatro encuentros, coordinados por la misma consultora que había sido contratada por la compañía, para administrar el proceso en toda la región En ese marco, Hortensio tuvo su primera entrevista con el coach, y habiendo recorrido los primeros resultados, a Hortensio le quedó claro que el primer objetivo que tenía era indagar sobre su modelo personal acerca del poder, su significado y su uso.

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7. Previamente a realizar un análisis del caso a la luz de los conceptos teóricos, reflexione acerca de las problemáticas que atraviesan al relato. Para esto le solicitamos que responda las siguientes consignas:

KK

a) Realice una breve descripción de la historia de Hortensio en la organización. b) Contemplando lo relatado en el caso, ¿todos los colaboradores ven de la misma forma a Hortensio? Justifique su respuesta. c) ¿Qué tipo de autoridad posee Hortensio? Utilice los conceptos desarrollados por Weber (1997). d) De acuerdo con la herramienta de feedback múltiple que fue implementada analice las fortalezas y las oportunidades de mejora de Hortensio en relación con lo relatado a lo largo del caso.

Definiciones sobre el poder La mayoría de las definiciones de poder aluden a la manifestación de una relación asimétrica (vínculo donde predomina cierto grado de desigualdad) entre dos o más personas que implica: •• Una relación dialéctica en la cual se observa algún tipo de interdependencia, vínculo, conexión o interacción reales. •• Una relación probabilística: el ejercicio del poder por A siempre supone un cierto margen de maniobra de reacción por parte de B. •• Una relación de dependencia: tanto más poder tendrá A cuanto mayor dependencia tenga B respecto a A. •• Una relación situacional: las relaciones de poder acontecen siempre y necesariamente en una coordenada espacio-temporal. •• Una relación causal: de algún modo A “causa” la reacción de B. Dicho de otro modo: B no actuaría como lo hace si antes A no hubiese intervenido. Tomando los aportes de French y Raven (1959), y realizando un análisis del estilo de Hortensio podríamos decir que presenta un modelo de poder que refleja una combinación y/o alternancia de aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder de información. Sin embargo, Hortensio veía en su espejo una combinación entre poder legítimo y poder referente. El se veía a sí mismo como un referente admirado y reconocido por la gente, y nunca hubiese podido cuestionar esta percepción hasta la llegada de malas noticias desde el exterior.

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PARA REFLEXIONAR

French y Raven (1959) desarrollaban la existencia de cinco bases posibles de poder:

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1. Poder coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y el castigo frente a B. 2. Poder de recompensa: en este caso A tiene los recursos para premiar la conducta de B. 3. Poder legítimo: el poder deriva ahora de la posición de A en la estructura formal de autoridad, de modo que B cree que A está legitimado para ejercer el poder. 4. Poder referente: esta base radica en los sentimientos de lealtad, admiración y afecto que B tiene hacia A. 5. Poder del experto: son los conocimientos o habilidades de A en algún campo, lo que lo autoriza para ejercer el poder sobre B. 6. Poder de información: A controla el acceso y distribución de información relevante de B.

Hirschman (1970) postula desde la psicología social que un sujeto que siente resistencia frente al poder puede reaccionar de tres formas: •• huir y escapar de la relación de poder que le resulta indeseable, •• protestar haciendo oír sus razones •• permanecer en esa relación generando las condiciones para que continúe la dominación. Desde esta mirada, podríamos decir que las conductas de Hortensio generaban en sus colaboradores, sobre todo en los más jóvenes, los comportamientos de huida y resistencia pasiva/activa. La obediencia, la lealtad y la fidelidad obtenidas eran comportamientos especulativos de los colaboradores, para preservar el reconocimiento de Hortensio, a pesar de que el costo personal era quedar “capturado y cautivo” de un poder omnímodo. Las formas que adopta la resistencia al poder hacen conveniente resaltar que: a) No hay relaciones de poder sin resistencias, estas son más reales y eficaces en cuanto se forman en el lugar exacto en que se ejercen las relaciones de poder. b) No implican necesariamente su inserción en una estrategia global de resistencia, pero tampoco son actos meramente accidentales o simplemente aleatorios: “allí adonde hay poder, hay resistencia” (Foucault, 1976: 125). c) El poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesión. Estos efectos pueden aparecer, dentro de un concepto reticular, en cualquier punto de la red de influencias d) Administrar los efectos significa conducir las repercusiones de la práctica de poder, en un contexto político. Psicología organizacional

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El proceso de coaching que fue desarrollado de forma posterior con Hortensio también se orientó a que pudiera diseñar su propio mapa político e identificar su posición dentro de las distintas redes de influencia de la planta, y conocer su propia relación de fuerzas como gerente, además del grado de impacto positivo y/o negativo que obtenía. Este enfoque deviene de la premisa de que todo gerente, en cualquier organización, resulta más efectivo cuando concibe su rol como un conjunto de acciones de conducción insertas en un marco organizacional, dentro del cual conviven un conjunto de intereses coincidentes o discrepantes que hacen las veces de marco, y que constituyen un verdadero “campo de fuerzas”. Asimismo, toda lógica de acciones de conducción deberá necesariamente encontrar un anclaje en las lógicas de la organización y en las características particulares de los sectores que la componen y le dan sustento: direcciones, departamentos y divisiones. Desde este enfoque, las acciones de conducción se pueden concebir dentro de un encuadre de gobernabilidad de un sistema. En este sentido, en el proceso de coaching se instó a que Hortensio pudiera representar gráficamente su propio mapa político de la conducción, consistente en la representación gráfica de las relaciones de poder y autoridad de su rol como gerente, con los distintos miembros del área, y de otras áreas de la organización. El propósito fue ayudarlo a mejorar la gestión del proceso de trabajo, entendiendo que la efectividad en el rol dependerá de la correcta identificación de los eslabones más críticos de su red de influencias. Comenzaba a tener conciencia de que tenía que recuperar capacidad de gobernabilidad, y de que ya no podía dirigir solo desde el poder jerárquico.

El proceso de coaching Respaldándonos en las enseñanzas de Luis Karpf (2000), el coaching constituye un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación (feedback) continua. Cabe recordar que la capacidad que una persona logra para aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su desempeño. El proceso de coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la valoración de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos temperamentales negativos más que señalarlos y recomendar algún curso de acción si le es solicitado y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores. En oposición a otro tipo de acciones, como la capacitación, el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades que exigen que se practique en el lugar de trabajo. Podemos agregar desde nuestra concepción, que el “sujeto del Coaching” es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos ámbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y además procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional. La definición de coaching brindada por la Sociedad Francesa de Coaching (Societé Francaise de Coaching –SF Coaching) se encuentra vinculada con lo

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previamente desarrollado. “El coaching es el acompañamiento de persona o de equipos para el desarrollo de sus potenciales y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales” (Ravier, 2005: 21). Este proceso de acompañamiento tiene diferentes aspectos, a saber: a) Su encuadre es la organización de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una práctica que trabaja sobre la relación productividad organizacional / rendimiento humano. Está asociada a la mejora del desempeño y a la promoción del desarrollo laboral y profesional. b) Opera sobre la premisa de que la práctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales intervinientes, y de que su implementación quedaría vedada para profesionales que no hayan tenido formación en psicología, bajo el riesgo de incurrir en mala praxis. c) Está inserto en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360°). Revisa la administración del poder. Está comprometido con sistemas de gestión orientados a resultados. Trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol. Requiere de información sobre los grados de repercusión (prácticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagación basados en feedback múltiple. Supone una disciplina de revisión crítica del rol (Enfoque de liderazgo consciente). d) Concibe al usuario del coaching como alguien que expande su campo de conciencia, y conoce más sobre el impacto de sus acciones. No sería posible reducir el coaching solo a prácticas comunicacionales que tienden a pensar que los problemas de desempeño tienen una causalidad en estilos de comunicación equivocados. Desde allí, no sería posible apoyar la práctica del coaching en el poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya que hay representaciones mentales prelingüísticas que determinan la percepción y la interpretación de la realidad, y determinan comportamientos. e) De esta manera, el coaching no se puede simplificar y reducir a prácticas de autoayuda y refuerzo de la autoestima, o herramienta para la autorrealización, sobre todo cuando es implementado por neófitos u oportunistas, que se acomodan especulativamente a modas pasajeras. f) El coaching y sus componentes (autorreflexión, revisión crítica de estilos y modelos), deben contar con el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort psicológico. Son muchas las “prácticas salvajes”, aun en ámbitos académicos, que colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibición desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de “aprender coaching”. En este sentido, la metodología utilizada con Hortensio y que generó cambios de comportamiento notables a lo largo del tiempo consistió en un “acuerdo de trabajo” que incluyó las siguientes prácticas (Modelo Alonzo –reformulación del enfoque GROW). Al ser la intervención de coaching una práctica reservada dentro de un encuadre de confidencialidad, los acuerdos de trabajo se hicieron expresamente con Hortensio. •• Establecimiento de un ámbito con rapport (Enfoque psicológico de Carl Rogers, 2000). •• Revisión crítica del modelo de poder personal. Psicología organizacional

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•• Reflexión sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y qué sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir). •• Producir insights sobre el impacto del estilo de conducción (Enfoque psicológico de Carl Rogers, 2000). •• Establecer la diferencia entre gerenciar y conducir. •• Facilitar actos de conciencia a través de los cuales relacionar el estilo personal, con los grados de productividad y los objetivos de la organización. •• Entender la relación entre estilo personal y repercusión sobre el clima laboral. •• Elaborar el mapa político del rol (diseño del tablero de influencias e identificación de los eslabones críticos de la red). •• Obtener información sobre impacto de su rol (feedback múltiple). •• Establecer el sistema GROW (Graham Alexander, 2005) implementando su tecnología del proceso de coaching: --------

Análisis de la realidad. Explorar la situación presente. Identificar oportunidades de mejora. Establecer las metas o propósito del proceso. Contemplar opciones y estrategias o cursos de acción alternativos. Identificar los recursos necesarios. Establecer un plan de acción. Seguimiento y evaluación del proceso.

De la intervención de los consultores a lo largo del proceso de coaching, se desprenden diversos aspectos a considerar del desempeño y de la modalidad relacional de Hortensio. Características generales •• Impresiona como una persona introvertida, de mente original, muy lógica y decidida. •• Independiente y resuelto, confía en sus propias intuiciones, incluso en contra del escepticismo de los demás. Posee la capacidad necesaria para organizar su trabajo y orientarlo. •• Procurará ver plasmadas sus ideas y concretadas sus metas. •• Muy racional, lógico e ingenioso, posee la capacidad necesaria para resolver cualquier problema que entre dentro de sus intereses. Busca siempre nuevos desafíos y problemas a resolver. •• Emplea más el juicio para su vida exterior, y la intuición en su vida interior. Modalidad de pensamiento •• Prefiere la intuición en sus percepciones, pero se inclina por la objetividad del pensamiento para tomar sus decisiones. •• Muestra curiosidad e interés por la información que recibe. Es analítico, objetivo y crítico al procesar dicha información. Se esmera por encuadrar lo observado en un conjunto coherente y ordenado. •• Evidencia un estilo de pensamiento científico y teórico. Es capaz de realizar un análisis interno de las situaciones que aborda. •• Al percibir la realidad, apela, naturalmente, a la intuición en busca de nuevas posibilidades, si bien su interés se centra, principalmente, en analizar en profundidad las situaciones planteadas; en ocasiones, podría permanePsicología organizacional

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cer en el nivel de los hechos y datos concretos obtenidos por los sentidos, y así relevar y corroborar la información pertinente. •• Apoya sus primeras intuiciones con determinación, perseverancia y tenacidad. Modalidad de trabajo y productividad •• Apoyado en su capacidad organizativa trabaja para eliminar los obstáculos que dificultan el logro de los objetivos propuestos. •• Cuando busca poner en acción sus inspiraciones e ideas, las dificultades que se le puedan presentar lejos de desalentarlo, lo estimulan. Para él, lo imposible sólo le demandará algo más de tiempo. •• Se abocará a los procesos teóricos y especialmente a los técnicos. Concibe, diseña y construye nuevos modelos y planes, aportando estrategias sobre cómo hacer las cosas. •• Pone su energía y determinación al servicio de la productividad. Procura ver plasmadas en la realidad y concretadas sus inspiraciones. Es voluntarioso, tenaz y determinado. Modalidad en la toma de decisiones •• Su criterio de decisión apoyado por el pensamiento, le proporciona el espíritu crítico necesario para validar sus ideas. El juicio crítico le posibilita anticiparse, prever dificultades y decidir que curso de accionar tomar. •• Posee un estilo personal muy racional y resuelto, y se encuentra orientado a lograr resultados con eficiencia y rapidez. Toma rápidas decisiones. Busca conclusiones, planifica y organiza. •• Es una persona firme al tomar decisiones, si bien la forma en que las toma es poco visible para los otros. •• Su modalidad introvertida hace que sólo recién cuando ha llegado a la decisión, y no antes, la enuncie. Capacidad de adaptación y aprendizaje •• Si bien puede aceptar la demostración de hechos, su determinación y firmeza en sus propias opiniones lo tornan independiente y resuelto y con menor apertura hacia modalidades diferentes de las propias. Su interés se centra en aquellas situaciones problemáticas y complejas que vive como atractivos desafíos. •• Posee buena capacidad de aprendizaje. Su intuición alimenta su curiosidad intelectual, su apertura a las ideas o teorías nuevas, así como su gusto por problemas complejos. Está dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y destrezas, especialmente en aquellos temas que sean de su interés Por otra parte, rescata lo que la experiencia y los datos concretos y prácticos de la realidad le aportan en la corroboración de sus intuiciones. •• Aprende mediante procesos impersonales y analíticos para dominar los temas que se le presenten. Se interesa en esquemas globales. Modalidad creativa •• Posee una predisposición natural que lo inclina hacia aquellos proyectos que impliquen el desafío de nuevos problemas o circunstancias no habituales a resolver. Es una persona intuitiva y muy crítica. •• Al enfrentarse con nuevas tareas, si bien su interés se orienta en ir al fondo de las cosas, en ciertas circunstancias, podría permanecer al nivel Psicología organizacional

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de lo que es evidente y conocido y apoyarse en los sentidos para relevar la información necesaria. •• Interesado en esquemas globales, confía en su imaginación para generar ideas innovadoras. Asimismo, podría en ciertas circunstancias y si le fuera requerido, adoptar una modalidad más conservadora y manejarse con esquemas más convencionales. •• Apoya con entusiasmo y buena disposición las innovaciones y cambios propuestos. Modalidad de comunicación •• Se expresa con autonomía y seguridad. Presenta su posición y decisiones con claridad y cierta obstinación. En ocasiones, puede tornarse algo testarudo. Puede ser intelectualmente crítico y objetivo en sus observaciones. •• En las reuniones de trabajo suele centrarse en las tareas a ejecutar. Piensa bien sus respuestas antes de contestar y expresa sus conclusiones una vez que las ha meditado bien. •• Confía en sus intuiciones, independientemente de que haya opiniones autorizadas o creencias populares en contra. Prefiere recibir sugerencias novedosas e ingeniosas. •• Se maneja mejor en las oportunidades de comunicación con una sola persona, y en la modalidad por escrito a la oral. Modalidad de conducción y liderazgo •• Organiza su propia tarea y conduce a los demás para alcanzar los objetivos propuestos. Desea ver sus ideas aceptadas, aplicadas y puestas concretamente en práctica. •• Es muy racional por lo que actuará con fuerza en el campo de las ideas y al mismo tiempo se encuentra orientado a las tareas. Muestra firmeza y determinación para reorganizar, sin contemplaciones, todo el sistema, si esto fuera necesario. •• En ocasiones, su energía y obstinación al servicio de la productividad, puede hacer que los demás se retraigan y mantengan cierta distancia por temor a no seguir su ritmo y verse muy exigidos. Integración en equipos de trabajo •• Es una persona introvertida y autónoma, que se maneja con mucha reserva en lo personal. •• Tiende a no expresar sus emociones por lo cual podría llegar a ser percibido por los demás como alguien distante, cuando en realidad se trata de alguien sensible a las señales de aprobación o rechazo por parte de los demás. •• Asimismo, puede resultar difícil, en ocasiones, saber o conocer qué piensa. Solo cuando se familiariza con el entorno y se permite bajar su autoexigencia de pretender tenerlo todo tan controlado y organizado, manifestará con mayor espontaneidad sus percepciones y asociaciones. •• Crítico, obstinado y exigente; podría tratar a los otros tan duramente como en ocasiones, es capaz de tratarse a sí mismo, y no prestar suficiente atención al impacto que sus ideas y estilo pueden llegar a tener sobre los demás. •• Prefiere que su equipo de trabajo se encuentre integrado por personas intelectualmente competentes, eficientes y productivas, y orientadas a implementar visiones de gran alcance. Psicología organizacional

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Aspectos más sobresalientes •• Muy reservado. •• Independiente, escéptico y crítico. •• Puede detectar nuevas posibilidades y aportar ingenio a los temas. •• Lógico, sistemático y decidido. Organizado. •• Firme y exigente. •• Busca nuevos desafíos y resolver situaciones complejas. Aspectos menos desarrollados •• De acuerdo con su indicador tipológico, los sentimientos y la sensación son las funciones menos desarrolladas; esto significa que no son las funciones que naturalmente elige para responder. •• Esto se puede reflejar, en algunas circunstancias, como cierta dificultad para abandonar ideas poco prácticas. •• Por otro lado, tiende a una escasa manifestación de sus emociones. •• En su lucha por el ideal, podría llegar a ignorar el punto de vista y los sentimientos de aquellas personas que no comparten sus opiniones. Sugerencias para su desarrollo personal Podría mejorar su vida profesional personal a través de: •• Ejercitarse en solicitar opiniones y sugerencias de los demás. •• Esforzarse por lograr una mejor apreciación de los sentimientos de los demás, considerando sus aspectos y valores personales y las aportaciones que ellos puedan realizar. •• Prestar mayor atención al impacto de sus ideas sobre los demás. •• Aminorar su obstinación en aquellas ideas que parecieran poco viables. Cada uno de los aspectos que se fueron develando a lo largo del análisis de la información surgida, fue siendo confrontado con el propio Hortensio, situación que implicó para él una apertura a cuestionarse sus diferentes facetas como gerente. Se buscó que frente a las percepciones externas, pudiera evaluar cómo influye su estilo de conducción sobre la productividad de su gerencia, de qué manera este estilo estaba relacionado con sus propias creencias respecto de lo que es trabajar y liderar, cómo impacta la manera en que ejerce el poder que le confiere la jerarquía sobre el clima de trabajo. En un punto, es posible decir, que fue una constante negociación de él consigo mismo. La historia de Hortensio es un relato que puede ser más o menos representativo de la realidad de muchos managers en la Argentina, que sobrellevan (a los ponchazos, como diría Hortensio) una práctica para la que no fueron entrenados, y que sobre todo corre con la desventaja de las procedencias profesionales duras (Ingeniería, Ciencias Económicas) y sus modelos mentales asociados. La gestión de las personas hoy requiere del desarrollo de competencias técnicas y comportamentales, que permitan comprender la naturaleza humana del trabajo, sus vicisitudes y sus dificultades.

8. A continuación, analice el caso de Hortensio Cortazar en relación con el modelo de liderazgo situación de Blanchard desarrollado previamente en la presente unidad. Contemplando las diferentes características

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de los colaboradores de Hortensio, examine los estilos de liderazgo que este líder debería implementar para los diferentes casos. Justifique su respuesta.



Conclusiones La presente unidad se propuso realizar un análisis profundo acerca del concepto de liderazgo y su vínculo con el poder. Las diversas corrientes teóricas postulan diferentes miradas acerca de las modalidades en que el líder puede influir. Sin embargo, todas coinciden en que el estilo de liderazgo que se implemente generará algún cambio (positivo o no) en las conductas de aquellos que son liderados. Este desarrollo teórico permite dar cuenta del rol fundamental que poseen los mandos medios en las organizaciones. Comprender la complejidad y la influencia que los mismos tienen sobre sus colaboradores, permite dar cuenta de la necesidad que muchas organizaciones atraviesan hoy en día acerca de la formación o entrenamiento de sus líderes. Este proceso de aprendizaje y reflexión se materializa en la práctica del coaching. En la próxima unidad, nos proponemos analizar las prácticas y procesos de la gestión humana en las organizaciones.

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Referencias bibliográficas

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4 Prácticas y procesos de gestión humana en las organizaciones Objetivos •• Dar cuenta de las prácticas y procesos que son llevados a cabo en las organizaciones con la finalidad de gestionar su capital humano. •• Abordar los conceptos de gestión humana y competencias. •• Trabajar sobre los procesos de evaluación y gestión del desempeño, selección de personal, capacitación y análisis organizacional.

4.1. Introducción Hablar hoy de gestión humana en las organizaciones constituye un punto de llegada, donde, en perspectiva, estamos frente a un concepto que fue mutando en el tiempo o madurando a partir de las transformaciones progresivas que fueron produciéndose en el concepto de “persona que trabaja”. A mediados del siglo XX las personas que trabajaban estaban encuadradas en el concepto de personal de la empresa. Este concepto, francamente impersonal, daba lugar a prácticas de gestión que se planificaban en las míticas oficinas de personal cuyos objetivos como área se limitaban a procedimientos administrativos, liquidación de sueldos y jornales, administración de la plantilla de personal, gestión de vacaciones, sueldo anual complementario, regulación del presentismo, y por supuesto, la implementación de los procesos de reclutamiento y selección de personal, que tenían una fuerte impronta psicotécnica, en los tiempos en que los tests y la psicometría como disciplina hegemonizaban el stock de recursos para ingresar personas a las empresas. Promediando la década de 1970, comienza a instalarse el concepto de recurso humano, una caracterización que ponía en igualdad de condiciones a lo humano con recursos como los financieros, tecnológicos, materiales, y que se concebía de un modo tan descartable o manipulable como estos. De todos modos, esta época representó un escenario donde la capacitación, el desarrollo de los recursos humanos, la evaluación del desempeño, comienzan a mostrar una fisonomía superadora del modelo clásico, y se acentúa la preocupación por la relación entre productividad organizacional y rendimiento humano, a la vez que se generan aportes muy rigurosos desde la psicología organizacional para entender y luego poder gestionar el papel del factor humano en la dinámica interna de la organización. Las organizaciones comienzan a gestionarse más desde una perspectiva sociotécnica, desmarcándose de los modelos de gestión basados en enfoques tecnocráticos e ingenieriles que

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concebían a las personas como “unidades de rendimiento impersonales”, susceptibles de operar en un mecanismo de mando, control y obediencia. En los albores de la década de 1990, comienza a emerger un nuevo concepto, el de capital humano. Comenzaba a concebirse que las capacidades, las experiencias, el talento y el potencial de las personas representaban la ventaja competitiva de la organización, y el factor que podía diferenciar a una organización de otra. El concepto de “capital” no parece ser muy afortunado, pero alude a un activo estratégico que, bien gestionado, podía aumentar el valor de una empresa e impactar fuertemente sobre su capacidad de expansión, posicionamiento y desarrollo sustentable. Esta época marcó la aparición de los modelos de competencias organizacionales, repertorios de capacidades requeridas que marcaban una orientación acerca de qué tipo de habilidades, conocimientos y actitudes debían poseer los trabajadores, para formar parte de la organización. Fue un intento de alinear capacidad humana, rendimiento y productividad, enfoque que en algunos casos terminó convirtiéndose en un modelo instruccional, inefectivo para transferirlos a la tarea, dado que eludían la influencia subjetiva, individual y grupal sobre el comportamiento humano. Eran los tiempos de “las organizaciones que aprenden” (Senge, 1990), que marcaban en realidad un predominio de la educación como disciplina, en las prácticas empresariales, y que más allá de la sofisticación en la forma de explicar el modelo, no resolvió la controversia que planteaba Edgar Schein (1982) cuando explicitaba que el principal dilema de la organización era cómo compatibilizar las necesidades de una empresa con los requerimientos de las personas que las integraban. En la actualidad, todos estos conceptos conviven en el escenario organizacional, pero progresivamente van dando paso al concepto de gestión humana, no como recurso ni como activo de capital, sino como la fuerza física, cognitiva y emocional que constituye el factor más gravitante en los procesos organizacionales, siendo la presencia decisiva en los resultados y las metas a alcanzar. Probablemente, tengamos que recurrir a Peter Drucker (1996) cuando afirmaba que la empresa es un hecho social con resultados económicos, y no al revés, definición que nos lleva a caracterizar la importancia que tiene hoy la existencia psicológica de la organización más allá de su estatus económico, jurídico y comercial. Es la era que definitivamente nos muestra la complejidad de gestionar lo humano, un conjunto de subjetividades, redes informales, motivaciones individuales, enredos grupales, que exigen un “aggiornamiento” de los modelos de gestión, bajo la convicción ineludible de que lo técnico no resiste a lo humano y de que, como afirmaba Christophe Dejours (1998), el trabajo prescrito no es necesariamente el trabajo real. Estos tiempos marcan la irrupción de los conceptos de clima laboral y de organización psicosociotécnica, un sistema psicológicamente significativo para las personas, donde individual y grupalmente operan fenómenos de identificación, complejos e inaprensibles a la observación ingenua y que requieren de modelos de comprensión, que a su vez interpreten nuevas realidades relacionadas con las nuevas representaciones individuales y sociales que se han generado sobre el trabajo. El trabajo ya no expresa el mismo significado que predominó durante 200 años en el mundo organizacional. El sentido de los valores de compromiso, responsabilidad, esfuerzo, sacrificio, ha sufrido importantes cambios que obligan a reconsiderar las prácticas y los procesos de gestión de las personas.

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4.2. Las prácticas y los procesos La gestión humana en las organizaciones se materializa en prácticas y procesos. La actualidad organizacional centra su foco en el concepto de competencias, como una de las herramientas preferidas en la gestión humana. Sin embargo, algunas veces el concepto se utiliza de forma errónea o bien sin comprender su alcance. De esta forma, a continuación se propone realizar un recorrido que facilite la comprensión del concepto así como también los alcances de su utilidad.

4.2.1. Modelos de gestión basados en competencias Ricardo Czikk (2007) plantea que:

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El término competencias se ha convertido en los últimos años en un término presente en todo tipo de contextos, y en toda situación. Ya es parte habitual de los avisos publicados por cualquier diario, y un concepto repetido incesantemente por aquellos dedicados a la gestión de recursos humanos, sin olvidar su uso recurrente por los profesionales de la educación. Incluso los economistas publican frecuentemente artículos donde se discuten las “competencias” necesarias en el mercado de trabajo. Dado este contexto, se considera clave volver a los aspectos básicos del concepto, para poder comprender qué es y significa la “competencia”, y qué consecuencias tiene para aquellos que intervienen en las organizaciones como profesionales en la gestión de personas (Czikk, 2007: 8).

Buscar una definición de competencias resulta en sí un desafío por la diversidad existente. Existen autores, tales como Agudelo (1998), que definen al concepto como una capacidad que en conjunto favorece el desempeño exitoso en el trabajo. Otros autores, tales como Ducci (1997), hacen hincapié en que esta capacidad se ha formado por un conjunto de aprendizajes adquiridos como construcción social. Le Boterf (2001), por su parte, destaca que las competencias se adquieren por una combinación de elementos, que incluyen desde conocimientos adquiridos hasta cualidades propias del individuo. Por otro lado, se observan diversas posturas respecto a las limitaciones del concepto. Mientras que algunos autores sostienen que se trata de cualidades personales (Muñoz de Priego, 1998), otros sostienen que se trata de técnicas, habilidades o conocimientos (Kochansky, 1996). Aun así, se observa que la gran mayoría sostiene que se trata de aquello que influye en el desempeño laboral de los individuos.

1. A partir de esta primera aproximación a las competencias, establezca: a) ¿Qué competencias cree que le resultan necesarias como estudiante para realizar su carrera exitosamente? También puede responder, utilizando las definiciones trabajadas, a partir de alguna otra experiencia –estudiantil, laboral, etcétera. b) ¿Qué competencias cree que debería tener un docente para realizar eficazmente su trabajo?

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De acuerdo con lo planteado por Czikk (2007), la causa de la diversidad de definiciones se puede deber a que el concepto de competencia es abordado desde diferentes disciplinas. Visto que cada disciplina requiere del concepto para diferentes fines, concluye que se debería tratar el término de forma diferente de acuerdo con la utilización u área en la que se intente implementar: •• Educación: aquí entra en juego la articulación del mundo de la educación y el mundo del trabajo. En esta ciencia, el concepto de competencia constituye un lenguaje en común que permite comunicar entre ambos sistemas las necesidades y los resultados: ¿qué ofrece el sistema educativo al mundo del trabajo, y qué requiere el mundo del trabajo del sistema educativo? Asimismo, podríamos ubicar un tema poco conocido en Argentina, del cual hay iniciativas interesantes por parte del Ministerio de Trabajo, por ejemplo: la certificación de competencias. •• Sociología del trabajo: aquí se considera el estudio de los sistemas productivos y sus desarrollos en las últimas décadas. Se estudia en esta disciplina la relación entre las competencias y las consecuencias de la crisis de los modelos fordistas y tayloristas de producción y la tensión con los sistemas toyotistas, ohnistas, de producción Just-In-Time, y otros. •• Psicología: principalmente se trata del terreno de la evaluación psicológica. El Dr. David McClelland podría ser llamado el padre de esta vertiente, inaugurada probablemente por su publicación de Testing for Competence rather for Intelligence (1973).

Competencias: historia En el trabajo mencionado, Ricardo Czikk, al rastrear la bibliografía y la producción en esta área, encuentra el texto considerado como el trabajo que introduce el concepto de “competencias”: Testing for Competence Rather Than For Intelligence, publicado en enero de 1973 en el Journal de la American Psychology Asociation, la asociación de psicólogos más antigua del mundo. El autor de dicho artículo es McClelland, quien desarrolla tareas de docencia e investigación en la Universidad de Harvard. Este académico se destacó por el desarrollo de conceptos vinculados a la evaluación psicológica, pero por sobre todo por el desarrollo e investigaciones realizadas en relación con la motivación. Por entonces en Estados Unidos se realizaba al finalizar el ciclo escolar de educación secundaria una técnica que, de acuerdo con el puntaje obtenido, determinaba las universidades a las que los adolescentes podían acceder. En el artículo Testing for Competence Rather Than For Intelligence, el autor remarca que los individuos que pertenecían a minorías presentaban los peores resultados y, por lo tanto, quedaban excluidos de la posibilidad de acceder a universidades prestigiosas. Este descubrimiento lleva a que McClelland realice un análisis acerca de la validez de este tipo de técnicas de aptitud o inteligencia, ya que sus resultados se veían sesgados por otras variables, tales como las culturales. Asimismo, McClelland afirmaba que, a pesar de la creencia popular, no siempre las notas de los estudiantes de la secundaria son predictores de su desempeño en la educación superior, así como tampoco con su éxito vocacional o desempeño profesional. Esta afirmación fue demostrada por el autor en diversos artículos.

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En un relevamiento más minucioso observa McClelland estudios en que la correlación entre los resultados en los test de inteligencia y el desempeño laboral es casi similar a lo que se presenta al azar. Sorprende entonces que los psicólogos, insiste McClelland, sigan utilizando esta variable para predecir el desempeño. Y en muchos de los casos en que estas dos variables presentan correlación se pregunta el autor, si no se halla uno frente una falacia de relación causal, y el desempeño en el puesto esté en realidad correlacionado con variables como por ejemplo nivel cultural, clase social, etc., las que muchas veces están escondidas detrás de los resultados de estas técnicas psicométricas. Se pasa por alto el principio que dice que “correlación no es causalidad” (Czikk, 2007: 12-14).

McClelland no descansa en las críticas al modelo dominante de inteligencia, sino que se siente obligado a presentar respuestas a sus contradicciones y deficiencias. Quizás el primer trabajo de desarrollo de un modelo de competencias, que permite comprender el nacimiento del concepto de competencia (según los desarrollos provenientes de la Psicología en EE.UU.) es el del US. State Department Foreign Service Information Officers. A principio de la década de 1970, McBer and Company, consultora perteneciente a David McClelland, donde Lyle y Signe Spencer se desempeñaban como consultores, era contratada por el Departamento de Estado para colaborar en la selección de los funcionarios de información juniors. Estos funcionarios tenían como tarea representar a los Estados Unidos en el exterior, haciendo publicidad del país mediante la organización de bibliotecas, eventos culturales y charlas a grupos locales. En síntesis, su tarea era lograr que la mayor cantidad posible de personas simpatizaran con Estados Unidos y sus políticas. Para esos años, la mayoría de los funcionarios eran hombres blancos. Para seleccionarlos se utilizaba un examen que consistía en las áreas que eran consideradas por sus autoridades como importantes para un diplomático: historia de Estados Unidos, historia de Occidente, uso del inglés, así como economía y ciencias políticas. Pero este examen presentaba diversos inconvenientes. Por una parte, para poder ser aprobado se requerían altas calificaciones, por lo que diversos grupos culturales minoritarios muchas veces no podían aprobarlo. Asimismo, también un análisis de los resultados de este examen y el rendimiento posterior en el trabajo de los candidatos no estaban correlacionados: el desempeño de estos funcionarios en el exterior no estaba determinado por el correcto uso del inglés. O sea el uso de una variable no correlacionada con el desempeño en el trabajo implicaba un acto de discriminación y tenía como resultado que el Departamento de Estado no representaba a las minorías de Estados Unidos. Es así que se planteó el interrogante: si las variables tradicionales de aptitudes no permiten predecir el éxito en el trabajo, ¿qué variable lo hace? McBer and Company utilizó como metodología de investigación el contrastar los empleados de desempeño superior con aquellos de desempeño promedio y/o inferior. El grupo superior estaba compuesto por “estrellas”: los más brillantes empleados según los ojos de sus jefes, compañeros y clientes exteriores. El grupo promedio eran aquellos que tenían un desempeño suficiente para no ser despedidos. Psicología organizacional

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Utilizando la BEI, (sigla en inglés para Entrevista de Eventos Conductuales), se buscó observar qué hacían aquellos con alto desempeño y aquellos “mediocres”. En esta técnica, se solicita que el entrevistado relate tres sucesos exitosos y tres fracasos como si fueran breves historias. El entrevistador actúa como investigador cuestionando qué llevó a la situación, quién estuvo involucrado, qué pensó, sintió o deseaba realizar, qué hizo, qué sucedió, cuál fue el resultado de la situación, etcétera.

LEER CON ATENCIÓN

El estudio de McBer and Company concluyó que los siguientes factores eran los que determinaban un alto desempeño:

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• Sensibilidad interpersonal e intercultural: capacidad de poder comprender lo que las personas de otra cultura están realmente diciendo o queriendo decir, como también poder predecir cómo reaccionarán. • Expectativas positivas respecto de los otros: fuerte y sincero convencimiento de la dignidad y valor de los otros y capacidad de mantener esta actitud a pesar de situaciones de gran estrés. Spencer y Spencer (1993) ejemplifican esta competencia con funcionarios que podían mantener una actitud cordial y de amistad con estudiantes radicales que amenazaban con causar daños a propiedades de Estados Unidos. • Velocidad en aprender las redes políticas: la capacidad de poder reconocer rápidamente quién influencia a quién y cuáles son los intereses políticos de cada persona.

Estas tres “competencias” son variables que no pertenecen al sistema formal de educación o variables evaluadas por los instrumentos utilizados previamente para la selección de oficiales, podían ser observadas en aquellos que tenían un desempeño superior. En cambio, no eran observadas en aquellos con un desempeño “promedio”. Incluso las historias relatadas por estos últimos demostraban diversos fracasos por no poder, por ejemplo, reconocer las redes políticas de cada situación. El uso de este abordaje significó un importante cambio en la estrategia utilizada para predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo, que consistía hasta entonces en analizar el puesto de trabajo primero para identificar los requisitos para ocuparlo, luego se diseñaban pruebas para evaluar los requisitos, para finalmente evaluar a los candidatos y así anticipar su posible buen desempeño en el puesto. O sea, se realizaban evaluaciones del puesto y la persona por separado para luego buscar combinarlos. Como ya fue indicado más arriba, existe una interesante correlación entre el desempeño académico y el desempeño en pruebas del tipo académico, pero no es una manera apropiada para poder predecir el rendimiento en situaciones reales de trabajo. En el abordaje de competencia laboral el análisis comienza por la persona en el puesto de trabajo sin ideas previas de qué variables son importantes Psicología organizacional

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para poder tener una buena performance en el puesto. Mediante entrevistas abiertas de conductas en eventos se puede determinar qué características son necesarias para el éxito en el puesto. Se pasa de evaluar factores que describen las características de las personas que permitirían un buen desempeño a evaluar las características correlacionadas con un buen desempeño.

Consecuencias de las competencias en la gestión del personal Los conceptos de McClelland (1973) han tenido y tienen un impacto profundo en la gestión de recursos humanos, ya que focalizan la mirada en los factores clave para el desempeño exitoso de una persona en su puesto de trabajo. En los últimos años, las competencias de dirección y de relación, la capacidad de trabajar en equipo, resolver conflictos, poder controlarse en situaciones de estrés, poder lidiar con la diversidad y tantas otras son parte común de cualquier empresa, de cualquier aviso, hasta incluso tema habitual de la educación formal básica, de nivel medio y de nivel superior. La literatura plantea algunas diferencias y cuestionamientos, pero en líneas generales podemos encontrar que las competencias no pueden ser desarrolladas “formalmente”, sino que únicamente se pueden desarrollar en el ejercicio real de las mismas. No se puede aprender a trabajar en equipo si no trabajamos en equipo. No se puede aprender a lidiar con situaciones de presión si no las vivimos. No se puede tener competencias interculturales si no hemos tenido que relacionarnos y trabajar con personas de otras culturas. Es así como se puede observar que la gestión diaria del personal de las empresas implica diversos desafíos: •• ¿Cómo se pueden evaluar las competencias de su personal? •• ¿Cómo se pueden desarrollar las competencias de su personal? •• Y, ¿cómo se pueden aprovechar las competencias del personal, organizándolo de acuerdo con las mismas, y alineando esta “mochila de competencias individuales” a los objetivos organizacionales?

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PARA REFLEXIONAR

Competencias con humor Un bebé camello le pregunta a su madre: ––Madre… ¿Puedo preguntarte algunas cosas? ––¡Claro que sí! ¿Por qué, hijo? ¿Hay algo que te molesta? ––¿Por qué los camellos tenemos joroba? ––Mira, hijo. Somos animales del desierto, necesitamos la joroba para guardar agua y sobrevivir sin ella en tiempos de escasez. ––¿Y por qué son nuestras piernas largas y nuestras patas redondas? ––Hijo, están adaptadas para andar por el desierto–– continuó la madre orgullosamente. ––¿Y por qué nuestras pestañas son tan grandes? A veces molesta mi vista. ––Hijo mío, son su tapa protectora. Protegen tus ojos de la arena y del viento. ––Ya entiendo. Entonces: la joroba debe almacenar el agua cuando estamos en el desierto. Las piernas son para andar por el desierto y estas pestañas protegen mis ojos del desierto… ¡¿Entonces, qué demonio estamos haciendo en el zoológico?!

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Moraleja: habilidades, conocimientos, capacidades y experiencias únicamente son útiles si estás en el lugar correcto.

LECTURA OBLIGATORIA

Levy-Leboyer, C. (1997). “Capítulo 1. Qué son las competencias”, en: La gestión de las competencias, Barcelona, Ediciones Gestión 2000.

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Objetivos estratégicos y modelo de gestión por competencias Las organizaciones establecen, en su mayoría, un plan estratégico en el que determinan los objetivos que se desean alcanzar en un período claramente acotado. Para ello, se deben enunciar necesariamente Misión, Visión, Valores y, finalmente, las competencias con las que deberán contar los recursos humanos de la organización, que constituirán el eje fundamental para la consecución de los objetivos planteados. Al intentar llevar adelante cualquier empresa sin tener en cuenta las competencias necesarias de las personas que intervendrán en el proceso es muy probable que aquella vea dificultadas sus posibilidades de obtener los objetivos deseados. Podemos definir la Misión de una organización como aquello que debe realizar en lo cotidiano para alcanzar los objetivos de corto plazo. Es lo que la sociedad o el mercado esperan que la organización brinde. Por ejemplo, se espera eficacia, eficiencia y calidad en el servicio o producto que la organización ofrezca. La Visión tiene relación con cómo la organización se ve posicionada a sí misma en el largo plazo. Se trata de objetivos globales, como por ejemplo, “ser líder del mercado”. Psicología organizacional

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Tanto la Misión como la Visión tienen un alto valor estratégico para la organización, ya que orientan a sus miembros y los alinean a los objetivos. Por ello, la Misión y la Visión deben ser bien diferenciadas, difundidas y comunicadas. Los Valores se deberán definir en función de aquellos comportamientos que la organización pretende que sus miembros lleven adelante y los guíen en lo cotidiano de sus tareas. Los valores, en general, están relacionados, entre otros, con la ética, el respeto por las personas y la transparencia en los negocios. Finalmente, con los recursos humanos adecuados cumpliendo la Misión en cada uno de los puestos de trabajo, y guiados por los valores enunciados por la organización será esperable a largo plazo, alcanzar la Visión planteada. Por ello, las organizaciones cuentan con un modelo de competencias que las guía en la gestión integrada de los recursos humanos. Levy Leboyer (1997) define a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Spencer y Spencer (1993) las definen como aquellas características subyacentes del individuo que están causalmente relacionadas a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Los modelos de competencias son variados y propios de cada organización, pero todos ellos responden a la necesidad de trabajar con un hilo conductor en los procesos del área de recursos humanos por un lado y de alinearse a los objetivos estratégicos por otro. En resumen, es posible seleccionar, capacitar, evaluar, desarrollar y remunerar a los colaboradores a través de un modelo de gestión por competencias, siempre de forma alineada a los objetivos estratégicos de la organización.

2. Lea la nota “Los sindicatos frente a la política de competencias: aportes para un debate necesario”, particularmente desde “Las competencias laborales y su certificación” (p. 66) hasta el final, en la siguiente revista virtual, y responda:

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WW http://revista-theomai.unq.edu.ar/NUMERO%2021/ArtDrolas.pdf

a) ¿Qué aspectos trabajados en este apartado aparecen retomados en esta nota? b) ¿Qué conflictos se destacan respecto de la aplicación de la evaluación por competencias en el ámbito laboral? Además de mencionarlos, identifique sus causas y consecuencias. c) Elija un fragmento breve (no más de cuatro líneas) en el que aparezca claramente la posición de la autora respecto del tema abordado. Luego, y sirviéndose de los conceptos trabajados en este apartado, exprese con fundamentos precisos su propia postura al respecto.

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4.3. Procesos de desarrollo de recursos humanos Entre los procesos centrales que se llevan a cabo dentro de lo que llamamos “Desarrollo de recursos humanos” encontramos los siguientes:

4.3.1. Definición y elaboración de un modelo de competencias Como primer paso para la implementación de un “modelo de gestión por competencias” es necesario definirlas claramente, ya que este modelo será el pilar sobre el cual se trabajará en toda el área de Recursos Humanos de manera integrada. En este caso, el psicólogo que se desempeña dentro o fuera de la organización deberá ejercer activamente la tarea de elaborar las definiciones de las competencias y llegar a un consenso acerca de ello con la dirección de la organización. La finalidad de contar con competencias claramente definidas es la de acotar lo máximo posible las propias interpretaciones de las mismas. Cada uno de nosotros posee una representación determinada acerca de lo que puede significar la competencia “liderazgo”, por ejemplo. En la medida en que definimos qué significa esa competencia en una organización dada, generamos un código común para todos los miembros de la misma. El psicólogo, además, deberá asegurarse de que esas definiciones sean de fácil comprensión y “amigables” para todos los empleados. Una vez definidas y consensuadas las competencias en el marco de la organización, es posible elaborar lo que se denomina Diccionario de Competencias y utilizar el mismo para describir cada uno de los puestos que forman parte de la organización.

4.3.2. Descripción de puestos Dentro del plan estratégico establecido por la organización para alcanzar los resultados deseados, se debe determinar, además de las competencias con las que deberían contar los recursos humanos, una estructura de funcionamiento que detalle el conjunto de tareas que se planifican realizar cotidianamente. Para ello, es necesario describir los puestos de la organización y dentro de esa descripción deberán establecerse, entre otras cuestiones más formales, las competencias con las que deberá contar la persona que ocupe el puesto. Por ejemplo, no será el mismo nivel de liderazgo el que se esperará de un gerente general que de un supervisor, si bien en ambos casos el ocupante del puesto deberá contar con esa competencia.

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LEER CON ATENCIÓN

El rol del psicólogo en este proceso es muy importante, dado que deberá relevar, en conjunto con los niveles de dirección, cada una de las particularidades de los puestos y deberá escuchar activamente y decodificar las necesidades planteadas para traducirlas en lo que luego serán las descripciones de puestos. Una de las tareas más complejas para el psicólogo en este relevamiento, posicionado en el lugar de consultor interno o externo, será la de conseguir que la línea (las áreas ligadas directamente al negocio) logre comprender que al describir un puesto se lo está realizando desde la perspectiva de la “silla vacía” y que al pensar en un puesto de trabajo se lo debe separar de la persona ocupante del mismo. Es decir que el puesto no se describe para una persona en especial, sino que se trata de una descripción objetiva a la que la persona que ocupe el puesto deberá imprimirle su propio estilo.

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4.3.3. Evaluación (gestión) del desempeño Sin duda alguna, el proceso de evaluación del desempeño es central tanto en lo que hace al desarrollo laboral de las personas que forman parte de la organización, como en lo que respecta al rol del psicólogo. Al evaluar al personal, la organización está analizando el desempeño de sus recursos humanos en relación con un período acotado y con base en esta evaluación se determinarán acciones futuras con el fin de hallar formas de optimizar los resultados.

LEER CON ATENCIÓN

Podemos definir a la evaluación de desempeño como “una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra –por sus características personales y/o por su prestación– con respecto a la organización de la que forma parte, expresada periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o más personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo”. El resultado general de la evaluación nos dará una idea de cómo se encuentran posicionados los recursos humanos de la organización respecto de las competencias de cada puesto y cuál es la brecha entre el desempeño logrado y el deseado. Sobre la diferencia entre estos es que la organización desarrollará acciones tomando esa brecha no como una debilidad sino como una oportunidad de mejora.

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Dependiendo de la cultura organizacional, encontramos que en algunas organizaciones se distingue entre “evaluación” y “gestión” del desempeño. Cuando hablamos de evaluación, este acto único se asocia con un “examen” que se Psicología organizacional

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realiza al empleado en un momento estático determinado periódicamente (cada seis o doce meses, por ejemplo). En este caso, la persona se encuentra en una entrevista de devolución con su jefe y es casi el único momento en el que se habla de su desempeño. En el caso de la gestión del desempeño, se trata de un proceso dinámico en la que jefe y colaborador desarrollan un diálogo acerca del desempeño de este último en lo cotidiano y van determinando objetivos y formas nuevas de llevar adelante el trabajo. Se trata de un jefe (líder) que guía a su colaborador con un feedback constante. De esta forma, se toma al acto de la evaluación formal en sí como una instancia más del desarrollo de la persona y no como un examen puntual. Podemos decir entonces que la evaluación de desempeño como acto formal es necesario dentro del proceso de gestión, pero no suficiente. La conjunción de una cultura organizacional que perciba al desempeño como un proceso a gestionar (y no simplemente a evaluar) por un lado, y de jefes que sean capaces de dar feedback o retroalimentación constante a sus colaboradores por otro, tendría un efecto definitivo y positivo tanto sobre el clima organizacional como sobre el logro de los objetivos. Uno de los objetivos principales del psicólogo en el área de desarrollo es el de influir sobre la organización de forma de poder liderar un proceso más dinámico de gestión del desempeño que de evaluación estática del mismo. Asimismo, se deberá analizar si el momento elegido es el adecuado para iniciar un proceso de evaluación (por ejemplo, no lo sería si la organización se encontrara próxima a una reestructuración).

PARA REFLEXIONAR

¿Qué es el desempeño? En un pueblo vivían dos hombres llamados Joaquín González. Uno era taxista y el otro sacerdote. Por las vueltas del destino ambos mueren el mismo día. Al llegar al cielo se encuentran con San Pedro, quien les informa que ambos se han ganado el paraíso. Sin embargo, al taxista le da una túnica de oro, mientras que al sacerdote, una bata de lino. Frente a esto, el sacerdote se indigna. Increpa a San Pedro, diciéndole que debe haber un error. Él dio su vida por la iglesia, predicando todos los días en la parroquia, mientras que el otro no hizo más que chocar y generar accidentes en el pueblo. Frente a esto, San Pedro le responde: –– No, no es ningún error. Aquí en el cielo, estamos realizando evaluaciones como las que ustedes realizan en la tierra: nos manejamos por resultados. Durante toda tu vida, tu predicabas en la iglesia y la gente se dormía. Al mismo tiempo, cuando él manejaba, la gente rezaba. ¡Resultados!

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¿Puede el cielo estar tan bien organizado que disponga de hasta un sistema de gestión del desempeño? No se sabrá nunca, pero sí se puede suponer que allí donde haya una organización que debe aceptar, rechazar, definir niveles de premios etc., parece precisarse de un sistema que mire lo que sus miembros Psicología organizacional

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hacen. Y si se habla de desempeño, importa menos qué se hace y más qué se logra. ¿Tarea o resultados? Así se sugiere esta primera definición, que luego será ampliada: el desempeño es el resultado del comportamiento en organizaciones, que son sistemas sociales orientados a resultados específicos Se trata de comportamientos humanos situados en organizaciones, definibles como conjuntos humanos autolimitados para el cumplimiento de determinados objetivos, en los cuales los individuos se incluyen desde un rol o papel definido. Lo contrario sucede cuando se habla de comunidades y grupos primarios, donde la inclusión se da desde una pertenencia total, no segmentada para fines específicos. Si se trata de contextos autolimitados para la obtención de resultados, cabe preguntarse por la clase de resultados buscados. En la sociedad moderna, estos resultados se orientan a la creación de capital (económico, social, humano, de salud etc.). ¿Y a qué se denomina capital? A toda forma de riqueza empleada para la producción de mayor riqueza. Si la riqueza no es utilizada, empleada, no es capital. Y capital humano refiere a la suma total de conocimientos, experiencias, y capacidades que una organización posee y que aplica –utiliza como recurso– para la creación de mayor riqueza En este sentido, un recurso –¿recurso humano?– es tal cuando se aplica a la obtención de un fin. Los conceptos de capital y capital humano ayudan a derivar una ampliación de la definición anterior de desempeño: el desempeño consiste en logros valorados, que derivan de comportamientos que tienen costos. Se desprenden de esta nueva definición algunas características adicionales del desempeño, que se resumen en tres fórmulas: La primera: el desempeño es una función del comportamiento y del logro o resultado alcanzado. El enfoque de desempeño implica revisar qué conductas despliega la persona, así como el logro que ha obtenido. Desde este punto de vista, el comportamiento es una actividad que agrega costo, en tanto que el logro agrega valor. La segunda: el desempeño es el comportamiento una vez que se ha transformado en resultados / logros. La tercera: el desempeño valorado es igual al valor logrado dividido el costo incurrido para lograrlo. Esta tercera consecuencia se podría resumir en la fórmula Dv=V/C. El desempeño puede ser mejorado, entonces, cuando el costo de la actividad es reducido, el valor del logro es incrementado o ambas cosas al mismo tiempo. Se trata de un coeficiente y por lo tanto calculable, lo cual lleva a consideraciones sobre retorno sobre la inversión y otros cálculos económicos. LEER CON ATENCIÓN

La definición final propuesta para “desempeño” es, entonces: El desempeño es un resultado valorado, alcanzado a través de comportamientos que tienen costos. Sólo se puede hablar de desempeño humano –individual o de equipos– en organizaciones, que son sistemas sociales orientados a incrementar el capital, incluido el capital humano.

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Tecnologías del desempeño Dada la definición antes expuesta, las tecnologías del desempeño consisten en el proceso de seleccionar, analizar, diseñar, desarrollar, implementar y evaluar los programas que de manera más efectiva, desde el punto de vista del análisis costo / beneficio, puedan influir sobre el comportamiento humano y sus logros. Un supuesto en la idea de tecnología es que el comportamiento humano está regulado por leyes, que tiene causas y consecuencias y que es posible predecir que ante ciertas intervenciones, puedan seguir resultados previsibles. Las limitaciones de este tipo de conocimiento y la dificultad de predecir el comportamiento humano, obligan a la actualización permanente y trabajar con enfoques inter o multidisciplinarios. La tecnología del desempeño es un campo disciplinario cuya área geográfica de influencia primordial es los EE.UU. y tiene sus orígenes en varios campos: la cibernética, la teoría de los sistemas, las comunicaciones, la psicología de la conducta con sus derivaciones en la instrucción programada y el cambio del comportamiento, el diseño didáctico y la pedagogía, los sistemas de instrucción y los modelos de gestión de empresas. Se trata de una tecnología que se aplica a múltiples poblaciones (desde educandos hasta gerentes, en todo tipo de estructura organizacional), es de base empírica y tiene enfoques diversos que tratan de generar aproximaciones sistémicas a los problemas de resultados en organizaciones. Para comprender más a fondo de qué se trata esta idea de tecnología, veamos a continuación el modelo (G.4.1.) por la ISPI, Internacional Society for Performance Improvement, que es la organización más grande del mundo dedicada en forma exclusiva al análisis del desempeño y que reúne a académicos, consultores y profesionales en organizaciones. El modelo es el siguiente:

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G.4.1 Tecnología del desempeño

Fuente: Bernardez (2006).

Esta tecnología se sintetiza en tres áreas de acción: a) Análisis del desempeño. b) Análisis de causas. c) Intervención (selección, implementación y evaluación). El análisis del desempeño contiene un concepto central: “brecha”. El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, establece que este vocablo proviene del franco “breka” cuyo significado era “roto”. La tecnología del desempeño comienza por un análisis de la realidad de la organización y lo que está faltando en ella, en función del futuro deseado, de los resultados a alcanzar. En este punto, las técnicas y procedimientos de análisis de la estrategia típicas del planeamiento estratégico pueden ser muy útiles para comprender Psicología organizacional

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el impacto del contexto en la organización o empresa. Pero también se debe analizar la situación en términos de lo que sucede con el capital humano. Las causas pueden ser de dos niveles solamente: o bien se hallan en las determinaciones que genera el sistema a nivel de la información, de las herramientas, de las consecuencias o bien radican en el individuo, sus capacidades, su adecuación a lo que se le está solicitando, o su motivación. Este es el punto en que se destaca el concepto de intervención, esto es, la modificación de la realidad por medio de una acción. Hay tres subetapas implicadas: selección, aplicación y evaluación.

G.4.2. Modelo de intervención de la tecnología del desempeño

Fuente: Bernardez (2006)

En general, los modelos de diseño, mejora o tecnologías del desempeño, son flujogramas que ayudan a realizar el trabajo analítico de revisión de la brecha. Aquí hay otro, que ha sido desarrollado por Mager y Pipe (1984), reconocidos académicos en el área. Mager y Pipe (1984) revelan en este análisis el lugar real que ocupa la capacitación, como apenas una más de las soluciones posibles a la brecha de desempeño. Sin embargo, las empresas recurren habitualmente a la capacitación, por razones que no analizaremos en este trabajo La capacitación es, en general, sólo una de las soluciones, de las más caras y posiblemente menos efectivas. Lo que se remarca aquí es que existen cuatro motivos por lo que se debe recurrir a capacitación y ellos son: 1. Se incorpora un sistema nuevo y el personal no sabe cómo usarlo. 2. El personal nuevo debe aprender a utilizar un sistema existente. Psicología organizacional

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3. Existe una regulación gubernamental o de algún organismo de control que obliga a realizarla (esto va desde el requisito de formación permanente de los pilotos de avión, hasta el equipo de bomberos de una planta, pasando por las que requieren las normas de calidad del tipo ISO) 4. Realmente surge como la mejor solución a la brecha de desempeño planteada. En este punto, puede alguien preguntarse cómo definir cuál es la mejor intervención para solucionar un problema de desempeño. El modelo desarrollado por Roger Addison, llamado Mapa de desempeño es un modelo heurístico de valor.

G.4.3. Mapa de desempeño de Addison

Fuente: Bernardez (2006)

En primer lugar, si se observa el gráfico anterior, se observa que hay dos variables principales que sirven para analizar los problemas de desempeño. Por un lado, la competencia, que implica todo lo relacionado con capacidades, conocimientos y habilidades, y por otro, la actitud, que incluye todo lo relativo a voluntad de logro, contribución etc. Competencia y Actitud son dos aspectos observables del comportamiento humano y en cierta medida son casi lo único “observable” que se halla a disposición del analista o consultor, en el momento de revisar los problemas de desempeño. Tomando estas dos variables existen cuatro posibilidades para analizar las causas de la brecha: Psicología organizacional

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1. Se trata de un déficit de competencias pero no de actitud: la causa está en el ámbito del aprendizaje. 2. Se trata de un problema de actitud y la competencia está en buen estado: la causa se halla en el terreno de la motivación. 3. Ambos aspectos están bien pero no se logran los objetivos (alguien se preguntará cómo puede ser que habiendo competencia y actitud no se logren los resultados, pero ello sucede muy a menudo): habrá que analizar el ambiente de trabajo. 4. Ambos aspectos precisan ser mejorados: el problema radica en la estructura. Si el problema está en el ámbito del aprendizaje, las soluciones estarán en el siguiente menú mínimo de intervenciones: proveer más información, incrementar la comunicación o mejorar los canales, entrenar (que puede ser parte de la tarea sin necesidad de aula), capacitación, ayudas de tarea (que son guías sencillas de hacer el trabajo que van desde la ayuda rápida para encontrar un teléfono en la empresa hasta el menú que usa el operador de un call center para responder los llamados) y por último, el diseño de experiencias en el trabajo. Cuando se trata de motivación, se podrá acudir a alguna de las siguientes soluciones: mejorar el feedback (que puede ser tanto de datos –que es el que provee un tablero de comando–, como el feedback sobre comportamiento), premios y castigos, incentivos económicos y no económicos, mejora o análisis de las remuneraciones, desarrollo de carrera o plan de crecimiento en la empresa, mejora de la supervisión o coaching. El ambiente de trabajo refiere a los problemas que surgen cuando existe en los individuos tanto competencia como actitud, pero los resultados no se logran. El énfasis se pone en soluciones que se enfocan en el sistema: el diseño del espacio físico, la ergonomía, los procesos de trabajo, las herramientas y los recursos, el ambiente externo que puede no ser favorable o incluso hostil y, hasta, a veces cuestiones de vigilancia y de seguridad física, la que puede estar amenazada. No se debe dejar fuera que en este mismo campo se hallan las intervenciones que tratan los problemas personales (crisis y dificultades personales que son externos al ámbito de la organización). La estructura hace referencia a aspectos que generan las condiciones de trabajo y que fallan desde los fundamentos mismos; para resolverlos, se deben buscar dispositivos de mejora de la comprensión de la misión, clarificación de estrategias y objetivos, asignación clara de funciones y tareas, revisión del proceso de reclutamiento y selección, mejora del diseño organizacional y construcción de equipos. Teniendo en cuenta que cada intervención generará la necesidad de moverse hacia otro cuadrante del gráfico, siempre habrá un punto inicial, que no cierra el proceso de mejora. Ya nadie puede ignorar, sin embargo, la poderosa influencia que tiene la cultura organizacional en la gestión y el logro de los resultados. La mejor muestra del impacto de la misma es en los llamados “mega deals”, fusiones de gran envergadura que fracasan estrepitosamente por falta de un adecuado análisis de los factores que aquí se exponen: mitos, ritos, leyendas y liderazgo. Por lo tanto, el cuadro final es el siguiente:

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G.4.4. Factores que intervienen en el desempeño

Fuente: Bernardez (2006)

3. Busque en Internet otros gráficos relacionados con la evaluación del desempeño, que no sean ninguno de los dos vistos hasta el momento. Considere con qué criterios le será más productivo realizar la búsqueda. Y compare por semejanzas y diferencias el que usted encontró con alguno de los vistos. En su comparación, explicite la autoría del gráfico encontrado en la web y con cuál de los dos ya vistos lo comparará.

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¿Qué son los sistemas de gestión del desempeño? Hay quienes sostienen que ya desde el imperio chino se pueden encontrar vestigios de sistemas de administración del desempeño, pero sin embargo sería correcto afirmar que es recién con el surgimiento de las organizaciones industriales modernas que aparece el desafío de gestionar grandes cantidades de personas, generar resultados individuales que aporten al resultado colectivo y asegurarse de que la organización y sus miembros se mueven en la dirección deseada. Como se puede apreciar en este apartado, existe un número grande de definiciones sobre la gestión del desempeño. Cada una tiene un foco particular en algún aspecto y proviene de fuentes diferentes. Al referirse a la naturaleza de esta

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práctica, las ideas centrales son: enfoque, herramienta, proceso, sistema y sistema complejo; y en cuanto a lo que se realiza, las definiciones son: evaluación, valoración, gestión y gerencia. Evidentemente cada palabra tiene connotaciones. Al igual que otros conceptos, los autores los abordan de diferentes formas: •• Clarel: es un proceso continuo de comunicación comprometido en sociedad, entre el empleado y su superior inmediato para establecer: 1) Las funciones esenciales del empleado y qué se espera de su trabajo. Cómo el trabajo del empleado contribuye a las metas de la Organización. 2) Qué es lo que el empleado está haciendo bien y qué significa esto en términos concretos. 3) Cómo el empleado y su supervisor inmediato pueden sostener el desempeño existente y mejorarlo. 4) Cómo será medido el desempeño del empleado. 5) Cuáles son las barreras que tiene el desempeño y cómo pueden ser removidas. •• Baird, Beatty y Schneier (1982): la apreciación o evaluación del desempeño es el proceso para identificar, medir y desarrollar el desempeño humano en la organización. Un efectivo sistema de evaluación del desempeño debe no sólo medir exactamente el nivel actual del desempeño de una persona, sino también debe contener mecanismos para reforzar las fortalezas, identificar deficiencias y proveer información tanto a la organización como al evaluado de modo tal que permita mejorar su desempeño futuro. •• Cravino (2008): es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, y permite especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresaria. •• Daniels (1993): gerencia del desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal en el ambiente de trabajo; este enfoque está orientado al manejo de datos, y utiliza el refuerzo positivo como recurso principal para optimizar el desempeño. Sistemático y orientado al manejo de datos son los términos básicos en esta definición. Sistemático significa que para determinar la efectividad de un procedimiento particular de gerencia, debemos especificar los comportamientos y los resultados involucrados. Aún más, debemos desarrollar una manera de medir estos comportamientos y estos resultados y determinar los métodos para modificar el desempeño de los empleados. La orientación al manejo de datos implica que la motivación se puede evaluar a través de resultados que pueden ser medibles. De acuerdo con esta postura el autor sostiene que cualquier esfuerzo que se realice se podrá medir para analizar sus alcances. •• Figueiredo (2005): la Valoración del desempeño es una herramienta versátil que contribuye decididamente a mejorar la efectividad de la empresa y colaborar en el cumplimiento de las metas del negocio. Sirve a distintos intereses: 1. Mejorar la gestión de personas a cargo. Significa trabajar con las personas para conducir su paso por la empresa al contribuir a mejorar la productividad; a generar un ámbito de reflexión y análisis sistemático; a promover el encuentro y la relación personal; a facilitar la comunicación y reforzar las relaciones jefe-colaborador y a estimular el trabajo coherente y coordinado entre los directivos Psicología organizacional

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2. Obtener una fuente de información referida a las personas (para decisiones de desarrollo, capacitación, retribución etcétera). Holbeche (1999): la gerencia del desempeño es posiblemente la responsabilidad clave de los gerentes de línea, y un área en que la asociación entre la línea y RRHH es muy beneficiosa. Los 4 elementos clave de la gerencia del desempeño son: 1) Una comprensión común de los objetivos organizacionales; 2) Expectativas compartidas acerca de cómo los individuos pueden contribuir; 3) Empleados con los conocimientos y habilidades preparados para contribuir y 4) Individuos que están completamente comprometidos con los objetivos de la organización. Lawler (1995): el sistema de evaluación de desempeño es un importante elemento de información y control en la mayoría de las organizaciones complejas. Un sistema de control necesita de datos sobre qué está ocurriendo, y cuáles son los caminos para mejorar o ajustar el desempeño cuando los sensores o medidores indican que es necesario hacer un cambio. Murphy & Cleveland (1995): el más obvio propósito de los sistemas de evaluación del desempeño es cómo ayuda al proceso de decisiones. La evaluación de desempeño provee una base para decidir quién debe ser promovido, quién debe ser despedido, a quién se le debe dar un aumento, etc. De todos modos, los resultados de la evaluación de desempeño no son la única base para las decisiones. Las promociones dependen de otras predicciones acerca del desempeño futuro. Los aumentos de salario dependen de las fuerzas de mercado y de la evaluación del puesto. Sin embargo, un sistema de evaluación de desempeño de alta calidad provee importante información para una amplia gama de decisiones en materia de administración y desarrollo de recursos humanos. Puchol (1993): la evaluación del desempeño es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Summers (2006): una estrategia integral y diferenciada de recursos humanos, que busca crear una visión compartida de los propósitos, misión y valores de la organización para ayudar a cada empleado a comprender y reconocer su contribución a todo ello, y al hacerlo, gestionar y mejorar el desempeño tanto de las personas como de la organización. A la estrategia la caracterizan dos atributos: 1) la línea es la dueña y empuja mientras que el sector de recursos humanos es sólo facilitador, 2) integra y combina todos los elementos (objetivos, competencias, planeamiento) en un sistema integrado. Weiss y Hartle (1997): es un proceso para establecer un entendimiento compartido acerca de qué debe ser logrado y de cómo aquello que debe lograrse se ha logrado, y es también un enfoque para gerenciar gente para que incremente la probabilidad de alcanzar el éxito. El foco en la gestión del desempeño está en la gente. Es acerca de cómo los individuos y equipos deben trabajar juntos, y ayudarse unos y otros para lograr objetivos compartidos. En particular, gerenciar gente se refiere a la responsabilidad de los gerentes para trabajar efectivamente a través del

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coaching y la motivación de sus colaboradores, que asumen responsabilidades para el logro de los objetivos propuestos. Los elementos clave son: a) Proceso: se trata de un continuo y no de un evento aislado como en el concepto de evaluación. Se trata de un proceso que se da a lo largo de todo el año con fases de planeamiento, seguimiento y revisión del desempeño. b) Entendimiento compartido: es una herramienta de comunicación entre el empleado y su jefe. Aquí aparece todo lo relativo al feedback de comportamientos y la función de coach que tiene o debería tener el jefe. c) Qué y cómo: hay dos aspectos del comportamiento que se gestionan: un aspecto objetivo que se relaciona con las metas, a veces llamado rendimiento; y un aspecto subjetivo, que tiene que ver con las competencias y actitudes, el modo en que se hacen las cosas. El primer componente enfatiza el “qué” se logra y proviene de la evolución de los sistemas de “administración por objetivos” y el segundo el “cómo” se logra, que se alimenta de los modelos de gestión por competencias. d) Un enfoque para gerenciar gente: se trata de un modo de hacer y no de un acto o herramienta aislada que la gerencia de RRHH impone a los gerentes una vez al año. e) Para alcanzar el éxito: se trata de un proceso que si está construido de manera cuidadosa e inteligente debe contribuir a los resultados de la organización. f) El foco en la gente: en la medida en que los sistemas de gestión del desempeño promueven el autoplaneamiento del propio desempeño, se trata de un fuerte foco en la gente. g) Individuos y equipos: se trata de una herramienta que puede aplicarse a poblaciones diferentes. h) Objetivos compartidos: es un proceso conducente a la alineación vertical (desde la estrategia a los objetivos individuales) y horizontal (entre personas, equipos y áreas). i) Responsabilidad de los gerentes: no se trata de una herramienta de la función de recursos humanos, sino de los gerentes que deben trabajar con responsabilidad con el capital humano (respondibilidad). j) Coaching: es responsabilidad del jefe directo de la persona, y una de sus obligaciones centrales es trabajar con métodos que mejoren el desempeño de sus reportes. k) Motivación: es consecuencia de la gestión del desempeño.

4.3.4. Reflexiones finales Existe un debate en curso sobre la conveniencia o no de implementar los sistemas de gestión del desempeño en las empresas. Un estudio cuantitativo llevado a cabo en el país, revela que las grandes empresas han adoptado de una forma u otra estos sistemas, que son en su gran mayoría combinación de gestión por objetivos y competencias, que corren en algún tipo de software y que son de carácter obligatorio para el personal que no forma parte de convenio. La práctica no se halla tan difundida entre las pequeñas y medianas empresas, en que la gestión de recursos humanos en general se halla más enfocada en los aspectos ligados a liquidación de haberes y administración del personal.

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Desde un punto de vista más conceptual, la implementación de estos sistemas, mal llamados de “evaluación” del desempeño, se originan en la necesidad de contar con un sistema de pago de incentivos. Y justamente allí comienzan los problemas, en lo que se podría llamar “corrupción” de los sistemas de desempeño a manos de los sistemas de remuneraciones. Cuando un empleado (no importa su nivel) escucha la opinión que su jefe tiene sobre su desempeño, y esto se da en un contexto conversacional en el cual lo que resultará es el cobro o no de un bono o incentivo, la escucha será “corrompida” por ese trasfondo. Se proponen, en cambio, modelos más sistémicos de alineación de prácticas de gestión de recursos humanos, en que la gestión del desempeño constituya una parte más de la manera en que se promueven comportamientos lineados a los objetivos estratégicos de las empresas.

PARA AMPLIAR

Le sugerimos leer la siguiente nota sobre evaluación del desempeño, incluyendo el chiste de Dilbert, pensando en las relaciones pertinentes con los conceptos trabajados.

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http://fiscalizacion.es/2008/04/03/evaluacion-del-desempeno-4/

4.4. La selección de personal LECTURA OBLIGATORIA

Richino, S. (2006), “Etapas del proceso de selección”, en: Selección de personal, Buenos Aires, Paidós.

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4.4.1. Introducción al proceso de selección de personal El proceso de selección de personal permite evaluar e identificar a un conjunto de personas que presentan las características previamente determinadas como necesidades para lograr un buen desempeño en una determinada tarea dentro de una organización en particular. Esta definición da cuenta de que el proceso de selección de personal resulta una herramienta clave en la gestión humana de las organizaciones, en tanto que requiere la identificación de las capacidades y características necesarias para lograr un buen desempeño en un determinado puesto y, por otro lado, poder identificar a los sujetos que presentan las mismas. Al hablar de las capacidades y características estamos haciendo referencia a las competencias. Recordemos que estas son el conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades que poseen los individuos para realizar una determinada tarea. Debemos recordar también que las competencias son

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locales, en tanto que poseen su propio significado para cada organización. Esto se vincula también con el concepto de cultura organizacional: una misma tarea en dos organizaciones no se realiza de la misma forma y es porque las características culturales determinan el modo en que estas se desempeñan. Sin embargo, debemos aclarar que no en todas las organizaciones se utilizan los procesos de selección por competencias, aunque en la actualidad es una de las herramientas más utilizadas para la gestión de los recursos humanos. De esta forma, diremos que el proceso de selección debe adecuarse a las necesidades propias de la organización, lo que implica que si bien, de forma didáctica, pensaremos en posibles etapas del proceso, debemos contemplar las singularidades que cada uno de estos pasos tomarán en cada caso.

4.4.2. Las etapas del proceso de selección de personal Como se señalaba en el apartado anterior, pensar en etapas del proceso de selección sólo es útil de forma didáctica, para poder comprender la complejidad del mismo. Muchas veces, estas etapas se superponen en la práctica, o en algunos casos no son necesarias, porque ya fueron realizadas en procesos anteriores. Sin embargo, resulta de importancia realizar un análisis profundo sobre cada una de ellas, para determinar las múltiples variables que la atraviesan. Los autores que trabajan sobre la temática de selección proponen, de acuerdo con su postura teórica o la disciplina de la que la provienen, diferentes etapas. A continuación proponemos seis etapas, que desde nuestra mirada deben ser especialmente tenidas en cuenta durante un proceso de selección de personal.

G.4.4. Etapas del proceso de selección de personal Análisis de contexto organizacional

↓

Elaboración del perfil

↓

Definición e implementación del proceso

↓

Evaluación de los candidatos

↓

Elaboración de informes y ranking

↓

Proceso de incorporación y seguimiento

Fuente: elaboración propia.

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El análisis del contexto organizacional Cuando una organización desea llevar a cabo un proceso de selección de personal, puede convocar a consultores externos a la organización que se especializan en este tipo de procesos o bien, si disponen en su estructura, convocar a los miembros de la organización que se dedican a llevar a cabo este tipo de procesos, los cuales generalmente forman parte del área de recursos humanos. Esta primera etapa que proponemos posee sobre todo una gran importancia en aquellos sujetos que se encargan de llevar a cabo el proceso siendo externos a la organización.

LEER CON ATENCIÓN

El análisis del contexto organizacional implica, en primer lugar, poder determinar las características de la cultura organizacional en la que se llevará a cabo el proceso. Estamos haciendo referencia al concepto ampliamente desarrollado en unidades anteriores, que Schein (1992) plantea como un conjunto de premisas, creencias, valores que son propias de cada organización, que son reproducidas por los miembros de la organización y que determinan la forma adecuada de pensar, y actuar en determinadas situaciones. Conocer cómo es la organización, cuáles son los valores que la sostienen y cómo se comunican sus miembros resulta fundamental al momento de pensar en una persona nueva que se va a incorporar a la misma.

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Ahora, como dijimos también en unidades anteriores, es imposible poder detectar a simple vista todas las características de la cultura de una organización. Tampoco el objetivo del proceso de selección es llevar a cabo un análisis exhaustivo de la cultura, ya que esto tomaría demasiado tiempo. El primer contacto que la organización establece con el selector permite dar cuenta de los motivos explícitos de la consulta (qué puesto necesitan cubrir). Las consecuentes entrevistas que se tendrán con los directivos, con el jefe que estará a cargo del nuevo miembro y hasta con sus pares, permitirán dar cuenta de cuáles son las expectativas reales, y también de las características de la cultura. En los procesos de selección, puede ocurrir que la primera demanda no sea coherente con la necesidad real de la organización. Es entonces cuando cobra real importancia esta primera etapa, para poder indagar qué es lo que la empresa realmente necesita. La necesidad real, muchas veces, no es acorde a lo que se solicita en un primer momento, por eso es tan importante realizar este trabajo previo. Este primer encuentro con la organización y sus miembros sirve también para establecer cómo será llevado a cabo el proceso en su totalidad. Esto implica que el selector establezca cuáles son sus pautas y modalidades de trabajo. En este sentido, queremos hacer especial hincapié en la reflexión acerca de las modalidades en que este proceso puede ser llevado a cabo. En la práctica, existen selectores que muchas veces vuelcan su interés en poder satis-

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facer las demandas de la organización. Esto se basa en que consideran que la organización es el único cliente en este proceso. Desde nuestra mirada, lo que sostiene Susana Richino (2000) al respecto debe ser tomado en cuenta: “Usualmente se identifica al empleador como cliente; sin embargo el postulante también es cliente: tiene una necesidad, un proyecto y busca la forma de satisfacerlo respondiendo a nuestra oferta”. Preguntarnos quién es nuestro cliente y la respuesta que damos a esta pregunta hacen que el proceso de selección se lleve a cabo de formas completamente diferentes. En la medida en que consideremos que los postulantes son también clientes nuestros, podremos ofrecer un proceso que sea útil tanto para la organización como para los postulantes. Debemos comprender que lo que se está seleccionando no son insumos materiales, sino personas que ocuparán el puesto. Es responsabilidad del selector y de la organización que lleva a cabo el proceso realizarlo de una forma ética, que comprenda que los sujetos que están siendo evaluados ponen en este proceso expectativas y nos prestan su tiempo para ser parte de él. En esta primera etapa entonces, se establecerá en primer lugar la modalidad en que será llevado a cabo el proceso, para dejar en claro cuáles son las expectativas del selector y cuáles son las de la organización. Asimismo, se indagará o intentará profundizar acerca de las características de la cultura organizacional.

Elaboración de un perfil La elaboración del perfil será consecuencia directa de la indagación previa acerca de la cultura organizacional y los requerimientos de la misma para este puesto a cubrir. Elaborar un perfil implica describir el puesto y dar cuenta de las tareas a realizar así como de las responsabilidades que se deberán cumplir. Susana Richino (2000) propone que para esta etapa se tengan en cuenta seis áreas: •• Problemas a resolver: ¿cuál es el nivel de complejidad de la tarea?, ¿qué exigencias presenta?, ¿qué niveles de presión requiere la tarea?, etcétera. •• Tareas a realizar: ¿cuáles son las destrezas necesarias para resolver de forma eficiente lo que requiere el trabajo?, ¿en qué consiste la tarea? •• Rol a cubrir: ¿cuáles son las expectativas de la organización acerca del nuevo miembro?, ¿cuáles son las expectativas de los pares acerca del nuevo miembro? •• Posición relativa en la estructura jerárquica: ¿cuál es la ubicación del sujeto dentro de la estructura jerárquica?, ¿qué se espera de su función? •• Características culturales de la organización (sobre lo cual hemos trabajado anteriormente). •• Nivel salarial de la función: ¿qué sueldo se piensa pagar en función de las tareas y responsabilidad realizada?, ¿es ese sueldo acorde a los requerimientos?, ¿es ese sueldo acorde a lo que ofrece el mercado? Al indagar acerca de estás áreas, respondiendo las preguntas, se observa frecuentemente que las organizaciones no tienen estas respuestas en claro. En este sentido, el selector debe funcionar como un facilitador que ayude a que la organización pueda dar respuesta a estas preguntas.

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Asimismo, a veces, algunos requerimientos no son acordes a lo que se puede encontrar en el mercado (por ejemplo, una persona con un título de Magíster para ocupar el puesto de recepcionista). Otras veces, los requerimientos no son acordes a lo que el mercado ofrece (un puesto de jefatura con un sueldo muy inferior a lo que otras organizaciones de similares características ofrecen). En todos estos casos, el selector facilitará y ayudará a la empresa a poder confeccionar un perfil completo y acorde a las posibilidades reales, con el objetivo de generar un proceso exitoso. De esta forma, se generará un perfil del puesto a cubrir. Este perfil incluirá los requisitos formales (niveles de estudio, conocimientos, disponibilidad horaria, experiencia requerida, etc.) y también las competencias necesarias para cubrir el mismo. En este sentido, resulta importante poder definir todas estas características pensando en una silla vacía. Esto quiere decir que al confeccionar un perfil no se debe pensar en las características que tenía, por ejemplo, el que ocupaba anteriormente ese puesto, sino más bien en las características que se deben tener para que las tareas propias del puesto sean desarrolladas lográndose un buen desempeño. Por otro lado, también es importante aclarar que cuando se eligen las competencias necesarias para el puesto, no se está haciendo referencia a una cuestión nominal, donde simplemente se mencione, por ejemplo, “trabajo en equipo”. Estamos hablando de la necesidad de definir el significado de esa competencia para esa determinada organización y ese determinado puesto.

Definición e implementación del proceso Habiendo definido claramente un perfil, se pasa a la etapa de comunicarlo. Esto implica poder definir cuáles son las fuentes de reclutamiento. El medio en donde se publicará el perfil dependerá de las características del puesto buscado. En primer lugar, si es un puesto que puede ser cubierto por otro miembro de la organización, nos encontramos frente a una búsqueda interna, y por lo tanto la fuente de reclutamiento serán los medios de comunicación internos (intranet de la organización, cartelera, mails de los miembros). Si se trata de una búsqueda que se realizará por personas externas a la organización, se deberá decidir cuál será la fuente en función del target buscado. Por ejemplo, si se trata de personas jóvenes puede ser una buena idea publicar en internet. Actualmente muchas organizaciones realizan publicidad de sus búsquedas también en redes sociales. Si la búsqueda es de un perfil concreto, por ejemplo tecnológico (o IT), existen sitios web especializados para estas búsquedas. Lo importante es que se seleccione un medio de publicación que alcance a personas que pueden potencialmente presentar características acordes al perfil previamente elaborado. Asimismo, es importante que el aviso que se publique, sea cual sea el medio, incluya la información relevante acerca de las características de la organización, las responsabilidades que requiere el puesto, los requerimientos formales y la forma en que los interesados deben contactarse con el selector. Una vez publicado el aviso, llegarán currículum vitae (CV). Con base en los requerimientos formales postulados en el perfil, se podrá realizar una preselección, que permitirá ver cuáles son los candidatos que cumplen dichos requisitos.

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4. Luego de leer el presente caso, responda las siguientes preguntas. Utilice explícitamente en sus respuestas los conceptos trabajados hasta el momento, así como sus propias y precisas reformulaciones.

KK

El Lápiz S.A., es una empresa dedicada a la producción de productos de librerías. El director de la empresa, José, se comunica con usted para informarle que se encuentran en la búsqueda de un nuevo jefe para el sector de producción de planta. En la primera reunión, José le dice: “Roberto era el jefe anterior del sector, pero se está por jubilar. Para la empresa esto representa una gran pérdida, ya que Roberto era una persona amable, comprometida con el trabajo y un gran compañero. Él estudió Psicología, con lo cual sabe cómo tratar a sus colaboradores. El vacío que deja en nuestros corazones es enorme y no sabemos cómo cubrirlo. Deberíamos encontrar a alguien como él, que sepa cómo tratar a la gente y tenga experiencia (tanto en años como en el sector). En la medida de lo posible, nos gustaría también que no tenga hijos chicos, así no falta mucho al trabajo. Los chicos traen problemas. Además acá el trabajo es full time y se necesita un compromiso con la organización.”

a) Con los datos que refleja este breve caso, confeccione un perfil lo más completo posible para el puesto a cubrir. b) ¿Qué otros aspectos sería importante que fueran indagados para poder realizar un perfil más completo? ¿Cómo los indagaría? c) ¿Qué aspectos del relato de José deben ser tomados en cuenta para la confección del perfil y cuáles no? ¿Por qué? d) Con base en el perfil confeccionado, ¿qué fuentes de reclutamiento utilizaría? ¿Por qué?

Evaluación de los candidatos Una vez realizada la preselección de candidatos que cumplen con los requisitos formales del perfil, se pasa a una instancia de evaluación más profunda. Las personas pueden ser evaluadas a través de diferentes métodos. Pero a nivel general, diremos que la entrevista es siempre la herramienta de evaluación por excelencia. En este sentido, de acuerdo con las características de la organización, del puesto que se está buscando y la cantidad de postulantes, se pueden aplicar diversas modalidades de entrevista. Generalmente se considera que existen tres tipos concretos: •• Entrevista estructurada: se elabora una guía de preguntas previas que se orientan a buscar datos concretos del postulante. Este es el tipo de entrevista que generalmente es utilizado por entrevistadores que no poseen experiencia en el área de la entrevista psicológica. Es útil para un proceso masivo (cuando hay muchos postulantes). •• Entrevista mixtas o semiestructuradas: suele ser la más utilizada por entrevistadores con alguna experiencia. Se elabora una guía de preguntas previas que estructura la entrevista, pero también a partir de estas, se elaboran preguntas en el momento.

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•• Entrevista libre: es organizada por el entrevistador con base en lo que el postulante comenta a lo largo del encuentro. De este tipo de entrevistas, se obtienen los datos más interesantes, en la medida en que el entrevistador pueda mantener un encuadre en relación con lo que se está evaluando, es decir, el perfil. Es importante que previamente al encuentro con el postulante, el entrevistador haya observado con atención el CV del mismo, sabiendo cuáles son los puntos sobre los que le gustaría indagar. En este sentido, también es adecuado disponer de un espacio acorde para realizar la entrevista, donde se pueda mantener una conversación en la que el evaluador preste especial atención a lo que el postulante responde. La duración de la entrevista será proporcional también a la cantidad de postulantes a ser evaluados. Sin embargo, tal como se mencionó anteriormente, es importante siempre recordar que se está evaluando a personas. Esto implica comprender que los postulantes, al momento de ser evaluados, se encuentran ansiosos, motivo por el cual el entrevistador debe ser paciente y generar un clima de confianza que disminuya estas ansiedades de la mejor forma posible. En este sentido, es necesario al comienzo del encuentro establecer un encuadre, donde se expliquen las características formales del puesto y aclarar cualquier tipo de duda acerca del mismo. Además, es importante explicar cuánto tiempo durará la entrevista y qué se espera de ella. Al finalizar la misma, también es importante retomar las dudas que puedan haberle surgido al postulante a lo largo de este encuentro. En muchas organizaciones, se utiliza como primera instancia una evaluación grupal. La misma es guiada con técnicas de evaluación grupal, cuyo propósito es indagar acerca de las características de cada uno de los postulantes y cómo los mismos interactúan entre sí. Son sobre todo eficientes cuando se busca un perfil que requiera de una habilidad social (por ejemplo, el trabajo en equipo). Dentro de este tipo de evaluaciones, uno de los más conocidos es el de assessment center. Este tipo de evaluación incluye actividades de simulación, que permiten ver cómo los sujetos actuarían en una determinada situación. Lo que evalúan este tipo de técnicas es la presencia de ciertas competencias. La evaluación de competencias es evaluada idealmente a través de actividades que permitan al sujeto desplegar el conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades necesarias para realizar una determinada tarea. Muchas veces, en esta etapa, son aplicadas también técnicas de evaluación de origen psicológico que colaboran para detectar la presencia de ciertas competencias o rasgos de personalidad necesarios para ese perfil. Se debe aclarar, sin embargo, que es necesario que las mismas sean aplicadas por psicólogos con experiencia en la evaluación psicológica. Estas técnicas pueden resultar movilizantes para los individuos y, por lo tanto, el evaluador debe estar preparado para cualquier situación que pudiera ocurrir. Asimismo, una buena lectura acerca de los resultados que las mismas proveen sólo puede ser analizada por una persona que posea la formación necesaria. En estas etapas de evaluación resulta importante generar el involucramiento de algún miembro del área organizacional en la que se está realizando la búsqueda. Más allá de cualquier aspecto técnico o de perfil que un evaluador externo a la organización pudiera realizar, un miembro del sector posee Psicología organizacional

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la capacidad de evaluar aspectos culturales o de empatía que también deben ser tenidos en cuenta al momento de incorporar nuevo personal.

Elaboración de informes y ranking Una vez realizada la evaluación de los candidatos, el selector se encuentra en condiciones de elaborar informes para la organización que den cuenta de las características principales del postulante, de sus fortalezas para desempeñar las tareas propias del puesto a cubrir y las áreas de mejora. En este sentido, resulta de importancia dejar en claro que lo que se está evaluando son las características del postulante en relación al perfil previamente establecido. Los informes deben incluir sólo la información relevante para su desempeño laboral en relación con el perfil, y deben excluir toda aquella información que se haya observado durante la evaluación que no es pertinente al ámbito laboral.

LEER CON ATENCIÓN

Como mencionamos previamente, desde nuestra mirada, tanto la organización como los postulantes son clientes del selector. La devolución a los postulantes resulta entonces una instancia importante. Es una instancia de crecimiento tanto para el postulante como para el selector y la organización. Al postulante le permite comprender por qué sus características son acordes o no al perfil que estaba siendo buscando, proveyéndole herramientas y áreas de mejora para futuras entrevistas. Al selector le permite poder compartir con quien fue evaluado los resultados de esa evaluación, pudiendo corroborar o refutar ciertas hipótesis que hubiera elaborado en la evaluación. A la organización, le permite dar cuenta de su responsabilidad y respeto hacia las personas que se mostraron interesadas para trabajar en ella. Muchas veces, la devolución es una instancia no realizada, debido a que representa un gasto de tiempo y dinero. Sin embargo, consideramos, por los motivos previamente mencionados, que debe ser realizada, dado que representa una ganancia para todas las partes involucradas en el proceso. Asimismo, si bien lo ideal es que se implemente en un encuentro personal, puede ser realizada (por cuestiones de tiempo) por otros medios tales como teléfono o mail.

LL

El informe que se elabora para la organización debe ser claro, conciso y debe aportar elementos que orienten a la organización en la decisión a tomar. Con base en esto, se elaborará un ranking donde pueda sugerir cuáles son los candidatos que pueden cumplir con el perfil buscado. El selector no toma la decisión final acerca de quién se incorporará a la organización. Esta decisión debe ser tomada por los miembros de la misma (directivos o bien jefes a cargo del sector que solicita la nueva incorporación).

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Proceso de incorporación y seguimiento Ingresar a una organización implica para el sujeto adaptarse a la cultura organizacional, que hasta el momento le es ajena. Asimismo, implica que los miembros de la organización y del sector específico se adapten a la incorporación de un nuevo miembro. De esta forma, en algunas organizaciones se realiza un proceso de inducción para el nuevo miembro, donde se le brinda información formal acerca de las características de la empresa, los procesos y proyectos que se llevan a cabo en ella, las normas de convivencia. Asimismo, en este proceso se trabaja sobre el rol que se espera para este nuevo miembro, las modalidades de evaluación del desempeño que recibirá y el esquema de roles (jerarquías) que hay en su sector y en la organización. Este proceso puede durar horas o inclusive semanas y puede ser grupal o individual. Estas características dependen de diferentes factores, tales como la cantidad de gente que ha ingresado al sector, el tamaño de la organización y las características de su cultura. Si bien en algunas organizaciones esta etapa no es llevada a cabo, desde nuestra mirada resulta relevante su implementación para facilitar la incorporación del nuevo miembro y un seguimiento sobre él, donde se genere un espacio para evacuar dudas e inquietudes y facilitar su desempeño. .

4.5. Capacitación LECTURA OBLIGATORIA

Gore, E. (1996). “Introducción” en: La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos, Buenos Aires, Granica.

LL

4.5.1. Introducción a la práctica de capacitación Los cambios constantes en el contexto y los avances tecnológicos han llevado a que, tal como fuera desarrollado en la primera unidad, las organizaciones viren sus rumbos, ya que son cada vez más necesarios la innovación permanente y los conocimientos específicos para implementarla. Los sujetos han cambiado también sus expectativas: en la gran mayoría de los casos, esperar estabilidad laboral dentro de la organización es casi imposible. Por este motivo, los individuos comienzan a preocuparse por generar un desarrollo personal, que les permita construir una carrera laboral que exceda a la organización en sí misma. La capacitación es una práctica que posee por objetivo actuar sobre las necesidades organizacionales. Se trata entonces de una herramienta en la gestión de recursos humanos que tiene por objetivo:

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LEER CON ATENCIÓN

Facilitar los procesos de aprendizaje en las personas, a fin de lograr los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para desempeñar eficaz y eficientemente sus funciones actuales y futuras dentro de la organización (Capra, 2006: 14).

LL

De esta forma, la capacitación es una herramienta que facilita la adquisición de conocimientos y estrategias que mejoran la productividad organizacional. Asimismo, facilita el desarrollo de los recursos humanos, lo cual como vimos en el apartado anterior, forma parte de una de las expectativas más frecuentes en los contratos psicológicos. La capacitación, como herramienta, representa el aprendizaje en la organización. Esto es un proceso donde las personas juegan un rol activo. De esta forma, se debe diferenciar lo que es el aprendizaje, por ejemplo, en un contexto escolar y lo que este representa dentro de la organización. Podríamos decir que a nivel general, el aprendizaje se incorpora por medio de dos fuentes: la acción y la teoría. La primera, permite poder tener un contacto directo con el conocimiento, pudiendo experimentar sobre el mismo y ejercitarlo hasta que se logre dominarlo. La teoría aporta datos que han sido ordenados y sistematizados por otros que ya han adquirido dicho aprendizaje. En ciertos contextos educativos se da un aprendizaje de la teoría hacia la acción. Esto se puede observar, sobre todo, cuando el objeto de estudio es algo demasiado abstracto. Un ejemplo de esto se puede ver cuando se aprenden, por ejemplo materias tales como química o física, en niveles de educación básica. Algunas veces, por tratarse de contenidos abstractos, u otras, por falta de recursos, se enseñan los nombres y propiedades de los elementos químicos de forma teórica. Una vez que las personas se encuentran familiarizadas con sus características, se recurre a tareas más prácticas, tales como la realización de algún experimento que dé cuenta de aquellas propiedades que fueron previamente explicadas. En las capacitaciones en organizaciones, se utiliza otro tipo de aprendizaje: el de la experiencia-aprendizaje. Esto quiere decir que se parte desde la acción hacia la teoría (en el sentido inverso del ejemplo previamente mencionado). De acuerdo con lo planteado por Schön y Argyris (1978). Este modelo se fundamenta en tres pasos: G.4.5. Modelo de aprendizaje de Schön y Argyris

Fuente: elaboración propia, con base en lo planteado por Schön y Argyris (1978).

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La etapa del aprendizaje en la acción se da cuando las personas ponen en juego sus capacidades para realizar la tarea. Cuando el sujeto ya sabe realizar algo, algunas veces aparecen problemas: en estos casos es donde se da la reflexión sobre la acción. El sujeto encuentra la necesidad de revisar lo que sabe hacer para poder solucionar el nuevo problema. Finalmente, se pasa a una tercera etapa que es la de reflexión sobre la reflexión en acción, donde el sujeto, analizando lo que ha elaborado previamente, puede resignificar lo aprendido a la luz de las teorías ya existentes. De esta forma, las capacitaciones que se llevan a cabo en las organizaciones suelen volcarse a esta modalidad de aprendizaje porque permite al sujeto adquirir aprendizajes concretos sobre la tarea que se realiza, ejercitando las nuevas capacidades a desarrollar y permitiendo luego generar una reflexión sobre lo aprendido. Es decir que las formas de aprendizaje utilizadas en ambos contextos son diferentes porque poseen un objetivo distinto. En algunas ocasiones, los niños aprenden cuestiones teóricas básicas que les permiten luego adquirir aprendizajes más completos o bien les otorgan una riqueza cultural necesaria para el contexto. En las organizaciones, se busca mejorar el desempeño de los miembros y por lo tanto, se aspira a generar aprendizajes concretos que permitan generar una mayor productividad.

4.5.2. ¿Cuándo se debe implementar una capacitación? Robinson y Robinson (1999), sostienen que en las organizaciones pueden existir cuatro tipos de necesidades de cambio: •• La necesidad de la empresa incluye los objetivos de la organización en su totalidad y de cada una de las unidades o departamentos que la conforman. Se trata de objetivos cuantitativos (por ejemplo, cantidad de productos a vender). •• La necesidad de rendimiento hace referencia a las conductas que deben ejecutar los miembros de la organización para alcanzar los objetivos planteados por la empresa. •• La necesidad de formación implica lo que el sujeto debe aprender para cumplir con el rendimiento que es esperado. •• Las necesidades del entorno de trabajo hacen referencia a los procesos de trabajo o los elementos materiales que son necesarios para que el sujeto pueda cumplir con su rendimiento.

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G.4.6. Necesidades de las organizaciones

Fuente: Robinson y Robinson (1999: 31).

De esta forma, se puede observar que todas las necesidades se encuentran vinculadas entre sí. La organización, para poder cumplir con sus objetivos, necesita de un buen rendimiento de sus colaboradores. Estos, a su vez, para poder desempeñarse de forma correcta, necesitan saber y tener condiciones de trabajo que faciliten sus tareas. La capacitación, entonces, se encontraría vinculada con lo que los autores Robinson y Robinson (1999) llaman la necesidad de formación. Las organizaciones, generalmente manifiestan la necesidad de capacitación por diferentes factores. La demanda puede provenir de la observación de que el desempeño que se logra en la organización es diferente al que se desearía. Otra posibilidad es que la organización haya implementado algún tipo de cambio en sus procesos de trabajo y que, como consecuencia, necesite que los colaboradores adquieran un nuevo conocimiento. Finalmente, la necesidad de capacitación puede estar también vinculada con la incorporación de nuevos miembros a la organización. En este sentido, cuando se piensa en la práctica de capacitación se debe tener realmente en cuenta cuáles de las necesidades planteadas por Robinson y Robinson (1999) son las que están realmente puestas en juego. Muchas veces, la capacitación aparece como la primera respuesta ante un problema (ya sea por cambio, brecha en el desempeño o incorporación de los individuos). Sin embargo, se debe realizar un análisis profundo que detecte si esta es realmente la solución necesaria para el problema que se ha presentado en la organización.

5.

KK

A continuación se presentan tres pequeñas viñetas acerca de casos en organizaciones. Léalos con atención y responda: a) ¿Qué necesidades, según los conceptos de Robinson y Robinson (1999) se observan en cada uno de los casos? ¿En qué parte del relato detecta cada una de estas necesidades?

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b) ¿En cuáles de los casos considera usted que la organización requiere de una capacitación como solución a sus problemas? ¿Por qué? c) ¿Qué diferencias observa en cada uno de los casos? Para señalarlas, haga referencia explícita a los conceptos trabajados. Caso 1: la organización ha incorporado cinco nuevos miembros para el sector de ventas. Estas personas poseen experiencia en dicha tarea pero no saben cómo se trabaja en la organización. Aún no se ha definido cuántas ventas se espera que estos miembros realicen. Caso 2: la organización ha generado una reestructuración, organizando a sus colaboradores dentro de equipos de trabajo. Hasta el momento, cada uno de ellos realizaba la tarea por separado y no conocen nada acerca de la modalidad de trabajo en equipos. Caso 3: la organización ha observado que en el sector de administración no se alcanzan los objetivos planteados por la dirección. Los empleados han manifestado que no pueden realizar las tareas que se les asignan por falta de recursos. Su jefe argumenta que los colaboradores simplemente no quieren trabajar.

PARA REFLEXIONAR

La capacitación no es la solución a todos los problemas de una organización. Puede funcionar como facilitadora frente a ciertos procesos, pero requiere muchas veces también del cambio de otros aspectos organizacionales.

PP

De esta forma, cuando se evalúa en una organización la posibilidad de implementar una capacitación, se debe realizar un análisis exhaustivo que apunte a detectar el motivo real que fundamente la necesidad de llevar a cabo esta práctica. En este sentido, algunas capacitaciones son implementadas para corregir problemas en el desempeño, mientras que otras sirven para prevenir. Si una organización sabe que modificará sus procesos de trabajo, ya sea por la implementación en el uso de un nuevo software o bien por una reestructuración organizacional, se puede implementar un proceso de capacitación previo que apunte a prevenir el mal desempeño que se daría si sus colaboradores no pudieran alinearse frente a estos cambios. El mal desempeño no es sinónimo de la necesidad de capacitación. En el desempeño de las personas se ponen en juego tres factores:

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G.4.6. Factores que intervienen en el desempeño

Fuente: elaboración propia.

La persona puede tener un mal desempeño porque no quiere realizar la tarea que se le asignó. En este sentido se debe trabajar con su motivación. La persona puede también tener un mal desempeño porque no puede realizar la tarea. En este sentido, se deberá revisar si dispone de los recursos y directivas necesarias para realizar la tarea. Finalmente, la persona puede tener un mal desempeño porque no sabe realizar la tarea. Si este es el caso, entonces podemos pensar que un proceso de capacitación será útil. Generalmente, el mal desempeño se debe a diversos factores. Se debe tener en cuenta que, por ejemplo, una persona que no quiera realizar una tarea, difícilmente podrá aprender cómo hacerla. Asimismo, una persona que quiere realizar la tarea, pero no puede o no sabe, va a tener también un desempeño inferior al esperado. Todas estas variables deben ser consideradas al momento de realizar una capacitación. De esta forma, se debe reflexionar acerca de las ventajas y desventajas que va a representar para la organización la implementación de una capacitación. Realizar las siguientes preguntas facilita el pensar qué impacto real tendrá la capacitación en la organización:

CC

• ¿Cuánto cuesta el problema y cuál es el beneficio de resolverlo? • ¿Cuánto cuesta la solución para enfrentar el problema o el desafío? • ¿El costo de la solución es menor que el costo del problema? • ¿Qué costos tiene no hacer nada? • ¿En qué tiempo se obtendrán resultados? (Capra, 2006: 43).

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4.6. El análisis organizacional LECTURA OBLIGATORIA

Schlemenson, A. (1993), “El Análisis Organizacional como estrategia de cambio” en: Análisis Organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos turbulentos, Paidós, Buenos Aires.

LL

Dentro de las prácticas basadas en los aportes propios de la psicología organizacional como disciplina y marco teórico, podemos encontrar el análisis organizacional. A modo de repaso, y retomando ideas desarrolladas en la primera unidad, diremos que esta práctica parte de la siguiente concepción, expresada por Schlemenson (1993):

LEER CON ATENCIÓN

“La organización configura un grupo humano complejo –que actúa dentro de un contexto témporo-espacial concreto– artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas” (Schlemenson, 1993).

LL

En este sentido, tal como fuera desarrollado previamente, se considera que la organización se encuentra conformada por un conjunto de subsistemas:

G.4.7. Dimensiones de la organización planteadas por Schlemenson (1993)

CONTEXTO Organización Proyecto

Estructura

Sistema Político Condiciones de trabajo

Integración Psicosocial

Fuente: elaboración propia.

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El análisis organizacional, como práctica, permite realizar una evaluación de estos subsistemas organizacionales y a la vez, encarar los problemas que generan conflictos en sus desarrollos. La evaluación o análisis de estos subsistemas o componentes del sistema organizacional es el que permite en sí mismo la promoción de cambios organizacionales. A continuación, desarrollaremos las características de esta práctica.

4.6.1. Etapas del análisis organizacional Aldo Schlemenson (1993) plantea la necesidad de pensar el proceso de análisis organizacional como una práctica que no tiene pasos concretos y aplicables en todas las organizaciones por igual. Esta idea se fundamenta justamente en la concepción de la organización como algo único, determinado por las características de sus componentes. Sólo de forma pedagógica, propone etapas posibles que incluyen variables y elementos que el autor considera que deben ser tomados en cuenta a lo largo de este proceso. Con este fin, a continuación se presentan las características centrales de las mismas.

Entrevistas y contactos preliminares Generalmente, un representante de la organización se contacta con el analista. A partir de aquí, se comienzan a dar los contactos preliminares. De estos, surgen las primeras expectativas hacia la práctica. En estas primeras entrevistas, el analista espera lograr por parte de la organización una descripción de la problemática, comprender cuáles son las necesidades (discriminando lo que explícitamente solicita el cliente de lo que se observa más allá de las palabras), evaluar si la práctica del análisis organizacional es pertinente para el conflicto planteado y detectar el grado de apertura o de disposición que tienen los miembros organizacionales para implementar la práctica. De acuerdo con lo planteado por Schlemenson (1993), generalmente existen dos tipos de conflictos por los cuales un analista organizacional es convocado, los cuales no necesariamente son excluyentes, sino que generalmente actúan de forma simultánea: •• Crisis interpersonales entre los miembros de la organización o un área, lo que hace peligrar el funcionamiento de la organización en su conjunto. •• Cambios en la estructura, tecnología o rumbo de la organización, que requieren de la necesidad de fortalecer a la organización para aceptar las modificaciones.

Establecimiento de la relación con el consultor Habiendo realizado un primer análisis con las entrevistas preliminares y detectado la pertinencia de la práctica, se comienza la elaboración de la relación de consulta. En este sentido, Schlemenson (1993) plantea la necesidad de tener en cuenta cuatro aspectos del rol que asumirá el analista organizacional: Psicología organizacional

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a) Independencia y autonomía: el analista debe poder asumir un rol mediante el cual sea autónomo e independiente en las decisiones e implementación de la práctica. Para esto, es necesario que el analista y el cliente puedan acordar cuáles serán las condiciones y objetivos de la implementación del análisis organizacional. b) Relación de colaboración: en el acuerdo de objetivos y pasos de trabajo debe existir una relación colaborativa entre la organización y el analista. Tal como se verá en el siguiente apartado, la eficacia de esta práctica es directamente proporcional a la confianza que los miembros de la organización tengan hacia el consultor. La independencia y autonomía del analista posibilitan que este no sea visto como un intruso que viene a evaluar la organización sino como un colaborador que facilitará los cambios para todos sus miembros. El no pertenecer a la organización trae como resultado la distancia emocional y la visión objetiva necesarias para realizar un análisis. c) Neutralidad: dentro de esta misma línea, el analista no debe tomar parte en el conflicto, sino que debe realizar un análisis neutral. d) Carácter analítico de la función: consiste en realizar una escucha a lo largo del proceso, para brindar una visión externa a la organización. Generalmente los sujetos que se encuentran dentro de los conflictos no pueden ver claramente la salida de los mismos. La neutralidad e independencia del analista debería facilitar este análisis en la medida en que exista una relación de colaboración con los miembros organizacionales. Contemplando estas características del rol, en la etapa de establecimiento de relación se trabajará en la elaboración de las ansiedades y fantasías de las personas, basadas en las actitudes de desconfianza hacia el analista organizacional. Como señala Schlemenson (1993), generalmente surgen algunas preguntas frente a este tipo de prácticas:

CC

¿No se irá a producir un caos mayor que el actual? ¿Serán las tensiones internas, problemas y conflictos grupales adecuadamente contenidos? ¿Estarán a resguardo los secretos organizacionales? ¿Estará garantizada la confidencialidad? ¿La intervención no podrá favorecer el incremento del poder de un grupo a expensas de otro? ¿Habrá suficiente capacidad profesional para enfrentar la intervención? (Schlemenson, 1993: 61).

Clarificar el rol profesional permite responder todas estas preguntas. En esta segunda etapa se trabajará también con el establecimiento de acuerdos y el esbozo de un plan para la realización del trabajo. Este debe contener una definición de las necesidades de la organización, una clarificación acerca de los resultados (realistas) que esperan obtenerse, una definición de los programas de actividades y el establecimiento de la forma de transmisión de los resultados.

Trabajo de campo El trabajo de campo del análisis organizacional consiste básicamente en la realización de entrevistas, que poseen cuatro objetivos:

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•• •• •• ••

Definir el problema Recopilar información Elaborar la información recogida Producir conclusiones para los entrevistados que pueden dar lugar a informes para otros sectores.

Con estos objetivos, se realizan entrevistas individuales y grupales. Las primeras apuntan a analizar los roles que forman parte de la estructura. A partir de ella, se obtienen datos que permiten definir y tratar problemas de la organización o bien diseñar un organigrama de la empresa que incluya la estructura real. Las entrevistas grupales ofrecen un espacio para reflexionar acerca del cambio que está transitando la organización. Facilitan la elaboración de las ansiedades y de los conflictos grupales vinculados con la situación organizacional. Este tipo de entrevistas se realiza con grupos a los que Schlemenson (1993) llama “grupos de acción”. Generalmente, por una cuestión de practicidad, se realizan grupos conformados por seis u ocho representantes de las diversas áreas organizacionales. De ambos tipos de entrevistas se generan informes, los cuales no son producto de la mirada del analista, sino que son elaborados por los participantes de ese encuentro. Estos informes se comparten muchas veces con otros grupos de acción para contribuir a la comunicación entre personas y reflexionar acerca de lo elaborado por los demás. La información relevada a lo largo de las reuniones permite al analista realizar una evaluación acerca de las seis dimensiones. Sin embargo, la práctica del análisis organizacional no resulta relevante por el análisis que el analista pudiera realizar, sino fundamentalmente por la movilización que genera en los miembros de la organización la reflexión acerca de los conflictos que los atraviesan. Una vez finalizado el trabajo de campo, se procede a realizar una devolución tal como fuera pactada en la etapa de acuerdos de trabajo.

6. Lea la nota “Análisis organizacional de la empresa de servicios públicos de Restrepo Aguaviva S.A. ESP” en el enlace siguiente y responda.

KK W

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/analisis-organizacional-enuna-empresa-de-servicios.htm

a) Identifique si la situación descripta y el análisis hecho se pueden relacionar o no con conceptos trabajados en este último apartado, u otros que parezcan similares con diferentes nombres. En cualquier caso, fundamente sus afirmaciones. b) Busque en la web algún caso de análisis organizacional que le resulte interesante. Cite la página correspondiente, resuma en unas breves líneas el caso y explique por qué le interesó particularmente.

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Conclusiones La presente unidad se propuso realizar un cierre de la materia en el que se pueda observar cómo los conceptos teóricos desarrollados en unidades anteriores pueden ser utilizados en la gestión humana de las organizaciones. La psicología organizacional realiza aportes de valor en cuanto a la relación establecida entre el individuo y las organizaciones y cómo dicha relación resulta fundamental en la construcción de la identidad y subjetividad de los sujetos. En este sentido, las prácticas que se lleven a cabo en lo vinculado a la gestión de las personas deben contemplar esta particular relación y los múltiples factores, analizados a lo largo de todas las unidades.

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Psicología organizacional

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