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PLANEACION Y CONTROL

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MASTER: ALFREDO VIVAS

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Universidad Tecnológica Honduras Modalidad Virtual

Asignatura:

PLANEACION Y CONTROL PROYECTO FINAL III PARCIAL GRUPO NO. 08

Master: Alfredo Vivas INTEGRANTES NOMBRES

CUENTA

Manuel Rene Fuentes Callejas Marjorie Iveth Cooper Castillo Karla Yolibeth Cruz Jovel Aleyda Anabel Lagos Zelaya

200810520038 201620060072 201720110050 251023214

AÑO 2020

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Contenido Introducción………………………………………………………………………………………….….3 Objetivos……………………………………..………………………………………………………..…4 Objetivo general……………………………………………………………......……………….…...4 Objetivos específicos………………………………………………........………………………...4 Reseña Histórica…………………………………………….………………………………………...5 Misión y Visión…………………………………………………………………………………….…...6 Planificación estratégica………………………………………………………………….…………7 Estrategias de la Organización……………………………………………………………….....7 Metas de la Organización……………………………………………………………………….…7 Análisis FODA……………………………………………………………………………………….7-10 Análisis de Matriz BCG………………………………………………………………………….10-11 Análisis industrial…………………………………………………………………………………11-12 Plan estratégico………………………………………………………………………………………13 Medición del desempeño…………………………………………………………………………14 Estrategia de crecimiento japonés……………………………………………………………15 Como lograr la satisfacción del cliente…………………………………………………16 Estrategia de calidad……………………………………………………………………………..17 Formas de medición del avance de la estrategia…………………………………17 Integración de medidas al sistema de gestión de control administrativo………………………………………………………………………………………..17 Administración de la compensación Conclusiones……………………………………………………………………………………………. Bibliografía……………………………………………………………………………………………..

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I.

INTRODUCCION

La planificación y la implementación de controles dentro de una empresa son importantes pues estos ayudan a la garantía de la obtención de resultados positivos. Al fin y al cabo, ¿no es totalmente natural que una organización tenga objetivos? Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal

o

profesional,

¿nos

fijamos

objetivos?

Ahora,

por

ejemplo,

Paradójicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios.

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II.

OBJETIVOS

Objetivo General. 1. Saber cómo se va a operar en una organización mediante la planeación estratégica, y el control interno, para lograr los objetivos planificados. Objetivos específicos 1. Toda empresa ya sea pequeña o grande esta misma ocupara que se haga la implementación de controles para que sus procesos den garantía de éxito de lo planificado. 2. Evaluar que, para el poder conseguir las metas de una organización, lo primero que se debe de hacer es una buena planificación para lograr las metas establecidas.

3. Entender que los presupuestos son parte esencial estratégica de toda empresa para llevar un buen control de los ingresos y así como de los egresos.

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III. RESEÑA HISTÓRICA CORTITELA. En el año 1940, en el corazón de Tegucigalpa, nace Cortitelas justo en la esquina de la Avenida Colón del Barrio el Centro, ofreciendo a sus clientes telas para vestir, tapizar y cortinas. Cortitelas tiene una gran gama de productos de la más alta calidad y con los mejores precios del mercado desde ese entonces. Contamos con 13 tiendas a nivel nacional, ubicadas en Tegucigalpa (seis tiendas), dos en San Pedro Sula, una en la Ceiba, una en El Progreso, una en Choluteca, una en Danlí y la última en Comayagua, demostrando la solidez y confianza depositada en nosotros por nuestros clientes. Transcurridos ya más de 76 años desde su fundación, marchamos con firmeza bajo los ideales de nuestro fundador al momento de crear Cortitelas: "Una Empresa en continuo esfuerzo, con trabajo honesto, atención y servicio personalizado". Por estas razones crecemos junto a usted, nuestro cliente, quien nos ha convertido en la tienda preferida de telas de Honduras. De esta manera, damos gracias y enfocamos nuestro horizonte hacia el reto de seguir siendo LO MEJOR EN TELAS.

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IV.

Misión, Visión y Valores.

MISION Somos

un

equipo

de

colaboradores

altamente

calificados,

responsables,

comprometidos en brindar a nuestros clientes productos y servicios de la más alta calidad atendiendo sus más exigentes necesidades. VISION Ser una empresa líder en el rubro comercial de telas a nivel nacional, mejorando constantemente nuestras tiendas para ofrecerle a nuestros clientes mayor variedad, mejor economía y un servicio personalizado. VALORES Honestidad, Responsabilidad, Respeto, Confianza, Mejora Continua, Atención Personalizada.

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1. PLANEACION ESTRATEGICA A. indicar cuales son las estrategias y metas de la organización  ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION 

Enfoque de un buen atributo en la organización: la excelencia en la ropa para el cliente.



Por producto en uso: estilo especial y adaptable para quien lo consuma.  METAS DE LA ORGANIZACION



Potenciar la imagen del negocio.



Crear una formación a todos los departamentos de la organización para lograr ser más competitivos.



Mejorar la calidad de nuestros productos para la satisfacción de nuestros clientes.



Crear vínculos de cercanía entre nuestros clientes y productos.

B. identificar el FODA con no menos de cinco variables en cada factor. Fortalezas 

Base de datos de clientes con finalidad metas.



Equipo de trabajo especializado y con años de experiencia.



Uso de tecnologías de mayor nivel y así obtener información para apoyar la gestión administrativa de la empresa.



Descubrir clientes potenciales en futuras temporadas.



Propietarios con años de experiencia en el rubro.



Excelentes relaciones comerciales con empresas que fabrican productos de primera categoría.

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Debilidades 

Logística para despacho de productos al lugar de instalación.



Sustitución de productos de decoración, es lento y toma en promedio de 3 años.



Nivel salarial poco competitivo en relación con otros sectores.



Existen empresas sobredimensionadas y con exceso de capacidad productiva. (Oferta vs Demanda)



Problemas de logística en ampliar los servicios a otras regiones más alejadas. Oportunidades.



Crear estrategias comerciales.



Aprovechar el grado de apertura comercial del país, para generar lazos comerciales con empresas textiles nacionales y de otras latitudes.



Nuevas aplicaciones de los productos textiles.



Aprovechar los mismos canales de ventas en tema de alianzas para comercializar tanto productos confeccionados internamente, como productos fabricados por otras empresas.



Dar asesorías del producto a otras empresas.

Amenazas 

Escenario de cambio de productos ya sea de primera por los de segunda categoría.



Similitud por parte de la competencia en estilos de productos.



Imitación de las competencias en los procesos de asesoría y atención al cliente ocupado por la empresa.



Cantidad y calidad, afectando consumidores potenciales de la empresa.



Copiar estilos de productos y mejoramiento de éstos por parte de la competencia.

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C. Realizar un análisis mediante la matriz BCG de cada una de las UEN de la organización. Es necesario explicar porque ubicas a cada UEN en su respectivo cuadrante, indicar cuales son las bases para ello. La Matriz de crecimiento – participación es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo, por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una Figura 2.5 Matriz BCG herramienta de dicha disciplina. Su propósito es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

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Fuente: Google Productos signo de interrogación Tienen una baja participación en los mercados, pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Negocios o productos estrella Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran interés porque son los que se financian en alto ritmo de crecimiento que tienen. Negocios o productos caballo Son productos que tienen una posición privilegiada por su participación en un mercado de bajo crecimiento.

No es malo ser un caballo porque se genera 10

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utilidades, pero todo negocio siempre desea llegar a fuerte. Estamos seguros de que con los recursos que contamos y la excelente estrategia que apliquemos llegaremos a ser lo que toda empresa desea. Negocios o productos perro Tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A ninguna empresa le gustaría ser perro ya que esto significa que esto significa baja participación en la merca D) Aplica el análisis industrial a la organización seleccionada. 1-Nuevos entrantes Oportunidad de nuevos entrantes, si somos atractivos, seguro llegaran mas empresas.

2-Proveedores Dependencia de pocos proveedores, tener mejor acceso a las materias primas. 3-Clientes La capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, no caer en dependencia de unos pocos clientes, y asi no correr el riesgo de grado de dependencia. 4-Productos sustitutos 11

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Todos los productos sustitutos, son esos que siempre están presentes y listos para reemplazar productos del negocio. 5-Rivalidad de la industria Interacción entre los competidores de la industria, por medio de factores como la concentración de empresas de un mismo mercado y existencia de volúmenes empresariales.

e) Elabora un Plan Estratégico para 3 años. Debes explicar de manera específica qué actividades, cómo y cuándo se llevarán a cabo. Se deben incluir fechas. Objetivos Estratégicos

Metas del plan

Periodo de actividad

estratégico para 3 años Actividades Incrementar

Desarrollo la Mejorar las estrategias de Meta año 1

participación en el mercado mercadeo 12

para

un

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nacional.

crecimiento local así como la expansión en nuevos mercados en el interior del

país. Incrementar el índice de Mejorar satisfacción del cliente.

la

atención

cliente

al Meta año 2

mediante

capacitaciones

constantes

al personal en ventas. Aumentar la productividad Implemento de programas Meta año 3 reduciendo

tiempos

producción.

de de producción con flujos de tiempo efectivos.

f) Efectúa un análisis de la Cadena de Valor de la organización seleccionada. ¿Es posible mejorarla? ¿Cómo? Es necesario ser específico, no se aceptan cosas generales o muy vagas. La naturaleza del negocio permite que el innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominada análisis a cadena de valor centrada en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede ayudar al país en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones. La construcción de la cadena de valor permite visualizar las actividades primarias y de apoyo, vitales para cualquier empresa. Una estrategia de liderazgo en costo es recomendable para la producción masiva de bienes dirigidos hacia segmentos grandes y de mayor homogeneidad de demanda. 2. Elabora los siguientes tipos de presupuestos para un año (No tienen que ser muy detallados) únicamente para la estrategia principal que has seleccionado: 13

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a) Costos para la implementación de la estrategia principal. PROYECCION DE COSTOS COSTOS DEL PROYECTO CONCEPTO

COSTOS SEMANA/MES/CICLO

AÑO AÑO 1 2 L0.00 L0.00 L41,081.57 L492,978.84 L497,908.63 L3,840.00 L46,080.00 L46,540.80

Estrategia principal Publicidad digital Implementación de plan de producción Capacitación personal de ventas TOTAL

AÑO 3 L0.00 L502,887.72 L47,006.21

L237.00

L2,844.00

L2,872.44

L2,901.16

L1,521.00

L18,252.00

L18,434.52

L18,618.87

L46,679.57 L560,154.84 L565,756.39

L571,413.96

b) El presupuesto de operación. COSTOS TOTALES COSTOS FIJOS Publicidad digital Capacitación personal de ventas

AÑO 1 L46,080.00 L18,252.00

TOTAL

L.

COSTOS VARIABLES Estrategia principal Implementación de plan producción

64,332.00

AÑO 2 L46,540.80 L18,434.52 L.

AÑO 3 L47,006.21 L18,618.87

64,975.32

L.

65,625.07

AÑO 1 L492,978.84

AÑO 2 L497,908.63

AÑO 3 L502,887.72

L2,844.00

L2,872.44

L2,901.16

de

TOTAL

L.

495,822.84

L.

AÑO 1 L64,332.00 L495,822.84 L560,154.84

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS TOTALES

500,781.07

L.

AÑO 2 L64,975.32 L500,781.07 L565,756.39

505,788.88 AÑO 3 L65,625.07 L505,788.88 L571,413.96

c) Análisis costo-beneficio. AÑO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL

INGRESOS L L L L L

620,128.85 651,135.29 683,692.06 1,954,956.20

COSTOS L L L L L

FLUJO DE EFECTIVO

274,861.28 -L 560,154.84 L 565,756.39 L 571,413.96 L 1,972,186.46 -L

274,861.28 59,974.01 85,378.90 112,278.10 17,230.26

TASA (1+t)-n L L L L

1.00 0.89 0.80 0.71

INGRESOS ACTUALIZADOS L L L L L

553,686.47 519,081.07 486,638.50 1,559,406.05

EGRESOS ACTUALIZADOS L L L L L

El proyecto presenta indicadores de rentabilidad positivos, lo cual significa que el proyecto es viable. Lo que significa que la inversión se recupera y se tienen utilidades para el proyecto.

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274,861.28 500,138.25 451,017.53 406,721.17 1,632,738.23

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