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• María Agustina Silvestri

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1. Cuál son las compañías que emprenden una importante revisión de los procesos Existen tres tipos de compañías que pueden emprender una importante revisión de los procesos. - Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. - En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. - El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería constituyen las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. 2. Cuáles son los factores clave de éxito en la reorganización de los procesos? ● ● ● ● ●

La alineación a la estrategia empresarial La identificación del cliente externo como el destinatario de los beneficios La intervención directa de un patrocinante, dando su apoyo a dicho proceso El liderazgo y la participación de los usuarios como protagonistas La utilización de dos capacitadores claves para la realización del cambio i) El potencial de las personas, Actores Principales ii) La tecnología como generadora o facilitadora de ventajas competitivas

3. Que se entiende por proceso? Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. 4. Que es un procedimiento? ●

Los Procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una actividad. ● Son módulos que detallan y especifican como deben proceder los responsables (recursos humanos y/o tecnológicos) en su ejecución estableciendo políticas, normas y flujo de documentación.

5. Cuál es la diferencia entre tiempo de valor y tiempo de proceso? El tiempo de proceso refiere a la duración del proceso. ¿Cuánto dura? Este se encuentra compuesto por tiempo de valor, esperas o traslados y controles. En cambio, el tiempo de valor corresponde a una parte del tiempo del proceso, el cual, refiere a aquellos momentos en donde se construye valor, el cual no incluye a los controles y esperas. 6. Cuáles son los criterios que se utilizan para determinar por donde comenzar la reorganización de los procesos Comenzar por: ● El más sencillo o menos dificultoso, y si es posible, que genere resultados notorios. Esto permite lograr ganarse la confianza de la organización. ● El más importante o relevancia. ● Aquel que te convenga frente a tu competidor (Estrategia competitiva. Posicionamiento y competitividad.) 1

7. Contenido de un acta de constitución del proyecto: Project charter Project Charter o Acta de Constitución de Proyecto: Detalla cada uno de los aspectos fundamentales y cruciales de todo Proyecto: - delimitamos alcance - definimos objetivos - establecemos entregables - definimos las posiciones (Stakeholder, Clientes) - asignamos responsabilidades - definimos los planes (Financieros, Recursos, Calidad) - determinamos las consideraciones (Riesgos, asunciones, restricciones) PMBOK: “Desarrollar el acta de constitución del proyecto o Project charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iníciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Si existen fases múltiples este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Project Charter. El cuerpo dé un Acta constitutiva: Sección 1: Descripción del Proyecto→ Planteamiento del problema / Descripción del Proyecto /Metas y objetivos del proyecto / Alcance del Proyecto / Factores críticos de éxito / Supuestos / Restricciones Sección 2: Responsables del proyecto e hitos→ Responsable de financiamiento / Responsable de Supervisar el proyecto / Principales hitos del proyecto Sección 3: Organización del Proyecto→ Estructura del Proyecto /Roles y Responsabilidades / Matriz de Responsabilidades /Instalaciones y recursos del Proyecto Sección 4.: Puntos de Contacto Sección 5: Glosario Sección 6: Historial de revisiones Sección 7: Anexos 8. Criterios que sugiere para evaluar la matriz de evaluación de proyectos Los criterios de evaluación son las restricciones que nos plantea el patrocinante, que deben cumplirse para la aprobación de la implementación del proyecto. Estos puntos no son definidos por el equipo de proyecto ni por su líder, sino que emanan de los tomadores de decisiones de la organización en la que estamos trabajando En general, encontraremos limitaciones en cuanto al presupuesto disponible o al tiempo de desarrollo, pero los criterios dependerán fundamentalmente del tipo de organización, la rama de actividad en la que esté involucrada y las propias necesidades y decisiones de los directivos de la entidad. Podemos encontrar dos tipos de criterios: los visibles y los no tan visibles. Criterios visibles: ● ● ● ● ●

Inversión inicial. Beneficios de piso que deberá generar la puesta en régimen del proyecto. Costos operativos posteriores. Número de personas a incorporar o a reasignar. Tiempo. 2

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Calidad. Alcance. Cobertura de las especificaciones funcionales. Nivel de riesgos que estará dispuesto a asumir. Personas a involucrar y otras a no implicar. Áreas que no se deben incluir. Afectación sobre el clima de trabajo.

Criterios no visibles: ● Posibilidades de ascensos o de consolidación personal del patrocinante o algún otro ejecutivo clave que participa del proyecto. ● Aumento de la autoestima. ● Bonus final para el patrocinante de lograrse los objetivos del proyecto. ● Crecimiento o búsqueda de reconocimiento por encima de potenciales competidores pares. LAUDON 9. Qué se entiende por TCO? El costo actual de poseer recursos de tecnología incluye el costo original de adquirir e instalar el hardware y software, así como los costos administrativos continuos para las actualizaciones de hardware y software, mantenimiento, soporte técnico, capacitación e incluso los costos de servicios púbicos y bienes raíces para operar y alojar la tecnología. Podemos usar el modelo de Costo Total de Propiedad (TCO) para analizar estos costos directos e indirectos, para ayudar a las empresas a determinar el costo actual de las implementaciones de tecnología específicas 10. Mencione al menos 4 componentes de la Infraestructura de TI

11. Cuál debería ser el formato de la propuesta que se recibirá de los proveedores? (Cohen hasta tiempos, equipos..) Formato de la propuesta que se recibirá de los proveedores concursantes Es importante definir estándares de la propuesta que se ha de recibir de los diferentes proveedores de soluciones, con el fin de facilitar la evaluación técnica y financiera de estas propuestas y, por ende, de la decisión final. El formato de la propuesta podrá variar de una empresa a otra o dependiendo del problema específico 3

que deba ser resuelto utilizando la tecnología de la información. No obstante lo anterior, se incluye una lista de parámetros que pueden ser incluidos en las propuestas que entregan los proveedores: Sistema o solución configurada: Este punto normalmente es presentado con un adecuado nivel de detalle por la mayoría de los proveedores. Sin embargo, es importante cerciorarse que incluya la descripción técnica detallada de la solución propuesta y las capacidades de crecimiento del sistema. Esta información debe incluir manuales técnicos de hardware y del software configurado, así como diagramas esquemáticos de la configuración propuesta. Requerimientos de instalación: Los requerimientos de instalación de los equipos pueden cambiar una decisión determinada, ya que afecta el costo total de la solución. Se debe recordar que existen soluciones en el mercado que tienen altos y costosos requerimientos de instalación, como por ejemplo, los maínframes, Esta información debe incluir requerimientos de: 1. Espacio físico que ocupa el equipo. 2. Instalaciones eléctricas y equipos de reguladores de voltaje. 3. Temperatura ambiental y equipos de refrigeración. 4. Requerimientos especiales tales como piso falso, equipo de control de humedad, por ejemplo, y en general todos los requerimientos de instalación del equipo. Soporte del proveedor: Soporte del proveedor es tan importante como el producto dentro del cuadro global. Desafortunadamente con frecuencia esto no se considera hasta después de que el equipo ha sido adquirido. La información que se requiere por parte del proveedor en este renglón incluye: 1. Soporte para el entrenamiento del personal en el nuevo equipo y calendario de cursos, incluyendo su costo. 2. Personal de soporte para hardware, software y, en general, para el mantenimiento del equipo computacional. 3. Inventario de equipos de respaldo compatibles con el equipo configurado en la propuesta. Apoyo y experiencia en la conversión de las aplicaciones y de los programas de aplicación que han de ser convertidos al nuevo equipo computacional. Información de costos. En este punto se incluye toda la información económica y financiera de las propuestas de equipo computacional. Lo anterior comprende precios, plazos de pago y opciones de compra disponibles por parte del proveedor y, en general, todos los datos requeridos para desarrollar la evaluación económica del proyecto de inversión. Condiciones del contrato: se especifican en formatos fijos que el proveedor anexa en la mayoría de las propuestas. Este formato comúnmente es elaborado por el departamento legal de la compañía. Nivel o grado de cumplimiento de los requerimientos obligatorios y opcionales del cliente que tiene la solución presentada por el proveedor. En este punto es importante insistir a los proveedores que esta información deberá incluirse en la propuesta entregada en forma expresa y por separado. La aplicación exitosa de los siguientes pasos que se recomiendan en este capítulo depende en gran parte de que los proveedores proporcionen esta información de manera clara. 12. Qué se entiende por Infraestructura de TI? (laudon) Definimos la infraestructura de tecnología de la información (TI) como los recursos de tecnología compartidos que proveen la plataforma de TI para las aplicaciones de sistemas de información específicas para la empresa. La infraestructura de TI incluye la inversión en hardware, software y servicios —como consultoría, educación y capacitación— que se comparten a través de toda la empresa o de unidades de negocios completas en ésta. La infraestructura de TI de una empresa provee la base para dar servicio a los clientes, trabajar con los distribuidores y gestionar los procesos de negocios internos 13. En qué consiste la evaluación técnica de las propuestas? (Cohen Proceso mediante el cual, define y evalúa las características y los factores técnicos de los equipos a considerar. 4

Quién lo hace? El administrador del proyecto. El resultado (sumado al resultado de la evaluación económica y financiera) constituyen las plataformas de decisión del equipo y de la solución a adquirir. 14. Enuncie al menos 3 causas que pueden originar el cambio de un equipo de cómputos (HARD)? (Cohen) Es importante conocer los síntomas que se observan en las organizaciones, y que constituyen un detonante para el proceso de cambio de equipo, a fin de que el administrador de los recursos de hardware se prepare para el manejo del proyecto. Estas causas pueden incluir las siguientes: 1) Problemas de servicio con el proveedor actual. Esto se refiere a que la empresa no está obteniendo el servicio que esperaba al adquirir equipo computacional, por ejemplo: la empresa necesita que se le dé mantenimiento al equipo actual y el proveedor no cumple con la fecha indicada para ello y por eso desea cambiar de proveedor y de equipo. 2) El equipo computacional actual es obsoleto. La empresa no se ha actualizado en lo que se refiere a compra de equipo computacional. 3) Saturación y falta de capacidad del equipo computacional. El equipo con el que cuenta la empresa ya no es suficiente para hacer frente a las necesidades de tecnología de información. 4) Necesidad de incorporar nuevos sistemas de aplicación a la organización. El medio ambiente está demandando un mejor uso de la tecnología de información lo que lleva consigo la necesidad de que la empresa utilice nuevos sistemas que requieren capacidades de equipo diferentes a las actuales y por ello es necesario adquirir nuevo equipo. 5) El haber tomado una decisión equivocada durante el proceso de selección del equipo actual. Si las decisiones referentes a la adquisición de equipo computacional no han sido las adecuadas a las necesidades de la organización, será necesario adquirir nuevo equipo. 6) Cuando se tienen requerimientos de competitividad que no pueden ser alcanzados con la tecnología actual. En estos casos, para estar a la par con la competencia es necesario que la empresa adquiera nuevo equipo. Cuando existe la necesidad de cambiar la filosofía de operación de los sistemas actuales, tales como: cambio de archivos convencionales a bases de datos, cambio de operación de batch a operación en línea, o bien cuando se desea emigrar de un ambiente centralizado a un ambiente de redes de microcomputadoras o estaciones de trabajo (downsizing) o viceversa. 15. ¿Cómo sabe la administración que la seguridad y los controles de los Sistemas de Información son efectivos? L Pg 334 Para responder a esta pregunta, las organizaciones deben llevar a cabo auditorías exhaustivas y sistemáticas. Las auditorías de seguridad revisan las tecnologías, los procedimientos, la documentación, la capacitación y el personal. Una auditoría detallada puede incluso simular un ataque o desastre para evaluar la respuesta de la tecnología, el personal de sistemas de información y los empleados de la empresa. La auditoría lista y clasifica todas las debilidades de control; además estima la probabilidad de su ocurrencia. Después evalúa el impacto financiero y organizacional de cada amenaza. 16. ¿Qué se entiende por encriptación de clave pública / Para qué sirve - L pg 341 Qué? El cifrado es el proceso de transformar texto o datos simples en texto cifrado que no pueda leer nadie más que el emisor y el receptor deseado. Para cifrar los datos se utiliza un código numérico secreto, conocido como clave de cifrado, que transforma los datos simples en texto cifrado. El receptor debe descifrar el mensaje. Existen dos métodos alternativos de cifrado: - cifrado de clave simétrica: el emisor y el receptor establecen una sesión segura en Internet al crear una 5

sola clave de cifrado y enviarla al receptor, de modo que tanto el emisor como el receptor comparta la misma clave. La solidez de la clave de cifrado se mide con base en su longitud de bits. En la actualidad, una clave común es de 128 bits de longitud (una cadena de 128 dígitos binarios). Problema: la clave en sí se debe compartir de alguna forma entre los emisores y receptores, por lo cual queda expuesta a personas externas que tal vez puedan interceptarla y descifrarla. - cifrado de clave pública: Una forma más segura de cifrado, utiliza dos claves: una compartida (o pública) y otra por completo privada. Las claves están relacionadas en sentido matemático, de modo que los datos cifrados con una clave se puedan descifrar sólo mediante la otra clave. Para enviar y recibir mensajes, los comunicadores primero crean pares separados de claves privadas y públicas. La clave pública se conserva en un directorio y la privada se debe mantener secreta. El emisor cifra un mensaje con la clave pública del receptor. Al recibir el mensaje, el receptor usa su propia clave privada para descifrarlo. 17. El control de acceso se refiere a prevenir el acceso no autorizado a los sistemas. L Pg 335 No encontré esta respuesta, pero estimo que puede referir a los niveles de acceso al sistema que se pueden crear, de forma tal de controlar la disponibilidad de información para determinados usuarios del sistema. 18. Porqué son vulnerables los sistemas? Y cuáles son los factores de las amenazas? L Pag 316 En el entorno de computación cliente/ servidor multinivel que se ilustra en esta figura, existen vulnerabilidades en cada capa y en las comunicaciones entre ellas. Los usuarios en la capa cliente pueden provocar daños al introducir errores o acceder a los sistemas sin autorización. Es posible acceder a los datos que fluyen a través de las redes, robar datos valiosos durante la transmisión o alterar mensajes sin autorización. La radiación puede interrumpir una red en diversos puntos también. Los intrusos pueden lanzar ataques de negación de servicio o software malicioso para interrumpir la operación de los sitios Web. Aquellas personas capaces de penetrar en los sistemas corporativos pueden destruir o alterar los datos corporativos almacenados en bases de datos o archivos. Los sistemas fallan si el hardware de computadora se descompone, no está configurado en forma apropiada o se daña debido al uso inapropiado o actos delictivos. Los errores en la programación, la instalación inapropiada o los cambios no autorizados hacen que el software de computadora falle. Las fallas de energía, inundaciones, incendios u otros desastres naturales también pueden perturbar los sistemas computacionales. La asociación a nivel nacional o internacional con otra compañía impone una mayor vulnerabilidad si la información valiosa reside en redes y computadoras fuera del control de la organización. Sin un resguardo sólido, los datos valiosos se podrían perder, destruir o hasta caer en manos equivocadas y revelar importantes secretos comerciales o información que viole la privacidad personal. Cuando se almacenan grandes cantidades de datos en forma electrónica, son vulnerables a muchos más tipos de amenazas que cuando existían en forma manual. Los sistemas de información se interconectan en distintas ubicaciones a través de las redes de comunicaciones. El potencial de acceso sin autorización, abuso o fraude no se limita a una sola ubicación, sino que puede ocurrir en cualquier punto de acceso en la red. Factores de vulnerabilidad:

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19. ¿Qué problemas de seguridad plantean los empleados?

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Nuestra tendencia es pensar que las amenazas de seguridad para una empresa se originan fuera de la organización. De hecho, los trabajadores internos de la compañía representan graves problemas de seguridad. Los empleados tienen acceso a la información privilegiada, y en la presencia de procedimientos de seguridad interna descuidados, con frecuencia son capaces de vagar por los sistemas de una organización sin dejar rastro. Los estudios han encontrado que la falta de conocimiento de los usuarios es la principal causa de fugas de seguridad en las redes. Muchos empleados olvidan sus contraseñas para acceder a los sistemas computacionales o permiten que sus compañeros de trabajo las utilicen, lo cual compromete al sistema. Algunas veces los intrusos maliciosos que buscan acceder al sistema engañan a los empleados para que revelen sus contraseñas al pretender ser miembros legítimos de la compañía que necesitan información. A esta práctica se le denomina ingeniería social. Tanto los usuarios finales como los especialistas en sistemas de información son también una principal fuente de los errores que se introducen a los sistemas de información. Los usuarios finales introducen errores al escribir datos incorrectos o al no seguir las instrucciones apropiadas para procesar los datos y utilizar el equipo de cómputo. Los especialistas de sistemas de información pueden crear errores de software mientras diseñan y desarrollan nuevo o dan mantenimiento a los programas existentes. 20. ¿Cuál es la función de evaluación de riesgos? ¿Cómo se realiza? L Pg. 330 Antes de que su compañía consigne recursos a los controles de seguridad y sistemas de información, debe saber qué activos requieren protección y el grado de vulnerabilidad de éstos. Una evaluación del riesgo ayuda a responder estas preguntas y a determinar el conjunto más eficiente de controles para proteger activos. Una evaluación del riesgo determina el nivel de riesgo para la firma si no se controla una actividad o proceso específico de manera apropiada. No todos los riesgos se pueden anticipar o medir, pero la mayoría de las empresas podrán adquirir cierta comprensión de los riesgos a los que se enfrentan. Los gerentes de información que trabajan con especialistas en sistemas de información deberían tratar de determinar el valor de los activos de información, los puntos de vulnerabilidad, la probable frecuencia de un problema y el potencial de daño. Una vez que se hayan evaluado los riesgos, los desarrolladores del sistema se concentrarán en los puntos de control con la mayor vulnerabilidad y potencial de pérdida. 21. Cuáles son las características comunes que se encuentran en los procesos rediseñados? Orientación al proceso: las mejoras efectuadas no se lograron atendiendo a labores estrechamente definida ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. Se analizaron los procesos de forma total que 7

crucen las fronteras organizacionales. Ambición: Se buscan avances trascendentales. Infracción de reglas: romper viejas tradiciones al rediseñar los procesos. Uso creativo de la informática: empleara para hacer las cosas de una forma radical y diferente. 22. Cuáles son las características comunes que se encuentran en los procesos rediseñados La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. 23. Definición formal de Reingeniería. Destacar las palabras clave "La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales costos, calidad, servicio y rapidez". Fundamental: La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada sentado; en efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas. Rediseñar radicalmente: significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Espectacular: se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando existe la necesidad de volar todo. Procesos: definimos procesos de negocio como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

24. Cómo se identifica el papel capacitador de la informática?

24. Tipos de cambio que ocurren cuando una organización rediseña sus procesos El rediseño del proceso de negocios reorganiza los flujos de trabajo; combina los pasos para reducir el desperdicio y eliminar las tareas repetitivas que requieren de mucha papelería (algunas veces el nuevo diseño también elimina puestos laborales). Es mucho más ambicioso que la racionalización de los procedimientos; requiere una nueva visión de la forma en que se va a organizar el proceso.

25. En qué consiste el cierre administrativo del proyecto? Que incluye? Procedimiento de cierre administrativo: Detalla todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el equipo de proyecto, así como el resto de las personas involucrada en la ejecución de este procedimiento de cierre del proyecto. Los procedimientos para transferir los productos o servicios a la producción u operación son desarrollados y establecidos. Este procedimiento provee una metodología paso a paso para el cierre administrativo, que indica las accione y actividades necesarias para: ● definir la aprobación de los entregables en cualquier nivel por parte de todos los involucrados. ● confirmar que el proyecto ha cumplido con los requerimientos de clientes, patrocinadores, etc. ● verificar que todos los entregables han sido entregados y aceptados. 8

● validar que los criterios para el momento de conclusión han sido alcanzados. ● satisfacer los criterios de conclusión para el proyecto. 26. Stakeholders o interesados: quiénes son y cuál es el principal desafío del director de proyecto? Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que serán afectadas por el proyecto en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden mencionar: el director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores. Uno de los desafíos que debe enfrentar el buen director de proyectos consiste en resolver los intereses contrapuestos de los interesados a favor de las necesidades del cliente. 27. Qué se entiende por Estructura de Desglose de Trabajo? Una vez establecido el alcance del proyecto, es necesario definir cuáles son los elementos o actividades necesarios para lograrlo. Con la estructura de desglose del trabajo (EDT) se dividirá el proyecto en menores partidas con el objeto de poder definir qué hay que hacer, quién lo hará, cuánto demorará y cuánto costará. La EDT divide al proyecto en menores entregables más fáciles de manejar, con el propósito de asegurar que se identifiquen todas las tareas críticas necesarias para completar el alcance del proyecto. Esta subdivisión se lleva a cabo hasta obtener el detalle suficiente para respaldar el desarrollo de las actividades: planificación, ejecución, control y cierre. La EDT es una especie de organigrama del proyecto que se divide en distintas partidas de trabajo. Características de la EDT Generalmente, en cada partida de la EDT se señala la organización o la persona responsable de cada una. No obstante, la EDT no tiene por qué ser simétrica y no indica secuencia de tareas. Los criterios para decidir el grado de detalle de la EDT dependen del nivel de responsabilidad que puede asignarse a cada persona y del nivel de control que se ejercerá sobre el proyecto. Se debe tener en cuenta que demasiados niveles de descomposición de la EDT podrían determinar que el proyecto sea inmanejable. Para llevar a cabo una adecuada EDT, es recomendable que el desglose del trabajo lo realicen aquellas personas familiarizadas con las tareas que se van a ejecutar. Por último, la EDT es necesaria para poder asignar de modo eficiente la duración de las tareas y los responsables de cada una de ellas.

28. Cuáles son los procesos de gestión para la administración del tiempo del proyecto La administración del tiempo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla dentro del horizonte temporal preestablecido. Según las guías del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se distinguen seis procesos de gestión para la administración del tiempo del proyecto. 1) Definición de actividades: se especifican todas las actividades necesarias para completar los entregables del proyecto. 2) Secuencia de actividades: se identifica la interactividad y dependencia entre las actividades. 3) Estimación de los recursos: se definen los recursos necesarios (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en qué cantidades serán necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. 4) Duración de cada actividad: se estima el tiempo necesario para completar las actividades del proyecto. 5) Agenda o programación del proyecto: se combina la secuencia y duración de las actividades, así como la necesidad de recursos para cada una de ellas. 6) C o n t rol de cambios: se actualizan los cambios que puedan ocurrir en la programación. 9

29. Que se entiende por técnica del valor ganado? Cuáles son los valores clave a calcular La técnica del valor ganado (earned value technique) es una herramienta para el control de gestión donde se integra la medición del alcance, el costo y la agenda del proyecto. Para llevar a cabo este análisis es necesario calcular tres valores claves para cada actividad: el costo presupuestado, el costo real y el valor del trabajo realizado.

30. Qué se entiende por medidas de rendimiento desde el punto de vista del cliente? Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización plantee. Tal propuesta de valor debe cumplir básicamente con el espectro de expectativas compuestas por: o La calidad o o o

El precio Las relaciones La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar: o "Satisfacción de clientes o o o

Desviaciones de acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes

31. Cuáles son los procesos de gestión de administración del riesgo? La administración del riesgo del proyecto es un proceso sistemático que identifica, analiza y responde a los riesgos del proyecto. En este proceso se incluye tanto la maximización de las probabilidades y consecuencias de eventos positivos, como la minimización de las probabilidades y consecuencias de los riesgos negativos. 10

Según las guías del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se distinguen seis procesos de gestión para la administración del riesgo: 1. Planificación de la gestión de riesgos: cómo se va a planificar la administración del riesgo en las distintas actividades del proyecto.

2. Identificación de riesgos: se determinan cuáles son los riesgos que podrían llegar a afectar al proyecto y se documentan sus características.

3. Análisis cualitativo de riesgos: se evalúa el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, priorizándolos según su potencial impacto sobre el proyecto. En este caso, a los riesgos identificados para cada una de las actividades del proyecto se los podrá definir en términos cualitativos, por ejemplo: riesgo alto, riesgo medio, riesgo bajo. 4. Análisis cuantitativo de riesgos: se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia sobre los objetivos del proyecto.

Este proceso cuantitativo utiliza técnicas de simulación, como el modelo de Monte Carlo, y métodos de análisis decisional para estimar cuál es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Por ejemplo, se puede calcular que: ■ El proyecto tiene un 85% de probabilidad de tener rentabilidad positiva. ■ Existe un 30% de probabilidad de que ocurra un accidente climático. ■ Existe un 1% de probabilidad de que se enferme un obrero. 5. Planificación de la respuesta a los riesgos: se desarrollan opciones y se determinan acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Este proceso incluye la asignación de los responsables de implementar cada respuesta al riesgo. 6. Seguimiento y control del riesgo: se lleva a cabo el seguimiento de los riesgos identificados, se detectan aquellos riesgos residuales no identificados con anterioridad y se identifican nuevos riesgos. En este proceso también se intenta asegurar el adecuado desarrollo del plan de riesgo y se evalúa la efectividad en cuanto a la administración del riesgo.

32. Que se entiende por costo del cambio en una solución empresarial? Se entiende por el costo de migrar de un sistema a otro. Dicho costo incluye, el costo del hardware y software de la nueva solución, los gastos de instalación y capacitación, los conflictos en la organización que pueda generar, la perdida de equipos que no se puedan reutilizar o enajenar, etc. 33. Por qué es importante contar con una metodología de Selección de software? La importancia del impacto del (ERP, CRM, SCM) en los procesos cotidianos de la organización y la inversión que la misma debe hacer en términos económicos, hacen que el proceso de selección de la herramienta sea un tema delicado. Se debe tener en cuenta también que no es una tarea que se haga frecuentemente y que se espera un determinado retorno de la inversión en términos monetarios y de tiempo de uso. Las metodologías intentan organizar el proceso de selección para que las empresas puedan escoger el sistema que mejor 11

cumpla con sus requisitos basándose en cuestiones que no sean solo económicas. Se apunta a encontrar el producto adecuado en el mercado evaluando aspectos funcionales, técnicos, factores de capacitación, servicios de mantenimiento, ayuda a la selección de la empresa que hará el trabajo de implementación; y da algunas pautas de la planificación general del proyecto y la puesta en marcha del mismo. 34. Qué se entiende por “sistemas empresariales”? Los sistemas empresariales, también conocidos como sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que se basan en una suite de módulos de software integrados y una base de datos central común. La base de datos recolecta información de muchas divisiones y departamentos diferentes en una firma, y de una gran cantidad de procesos de negocios clave en manufactura y producción, finanzas y contabilidad, ventas y marketing, así como recursos humanos; después pone los datos a disposición de las aplicaciones que dan soporte a casi todas las actividades de negocios internas de una organización. Cuando un proceso introduce nueva información, ésta se pone de inmediato a disposición de otros procesos de negocios 35. Porqué utilizar un SCM? Los sistemas de planificación de la cadena de suministro permiten a la firma modelar su cadena de suministro existente, generar pronósticos de la demanda de los productos y desarrollar planes óptimos de abastecimiento y fabricación. Dichos sistemas ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones, como determinar cuánto hay que fabricar de un producto específico en un periodo de tiempo dado; establecer niveles de inventario para las materias primas, los productos intermedios y los productos terminados; determinar en dónde almacenar los productos terminados, e identificar el modo de transporte a usar para la entrega de los productos. 36. Por qué utilizar un CRM? Los sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM), capturan e integran los datos de los clientes de todas partes de la organización, los consolidan, los analizan y después distribuyen los resultados a varios sistemas y puntos de contacto con los clientes en toda la empresa. Un punto de contacto es un método de interacción con el cliente, como el teléfono, correo electrónico, departamento de soporte técnico, correo convencional, sitio Web, dispositivo inalámbrico o tienda de ventas al menudeo. 37. Por qué utilizar un ERP? Un sistema ERP es una aplicación informática que permite gestionar todos los procesos de negocio de una compañía en forma integrada. Sus siglas provienen del término en inglés ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. Por lo general este tipo de sistemas está compuesto de módulos como Recursos Humanos, Ventas, Contabilidad y Finanzas, Compras, Producción entre otros, brindado información cruzada e integrada de todos los procesos del negocio. Este software debe ser parametrizado y adaptado para responder a las necesidades específicas de cada organización. Una vez implementado un ERP permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de todas las áreas, simular distintos escenarios y obtener información consolidada en tiempo real. 38. Una de las características de un Proyecto es que debe realizar coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas. ¿Qué tipo de restricciones para su ejecución se pueden presentar? ¿Qué es un proyecto? En una definición general podemos decir que es la búsqueda de una solución inteligente a un problema tendiente a resolver, fundamentalmente, necesidades humanas. Más específicamente, es la combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad tangible y operante. ¿Y qué es una idea? Es la representación mental que se genera a partir del razonamiento, de la imaginación o inspiración de una o más personas. 12

Cualquier proyecto debe tener las siguientes características: 1) Orientado a objetivos claros y accesibles 2) Temporal: debe tener inicio y fin definidos con anterioridad 3) Elaboración progresiva: por medio de actividades interrelacionadas, coordinadas entre sí y que, en general, no son repetitivas 4) Correcta asignación de recursos, ya que son limitados 5) Costos y tiempos predefinidos 6) Diferentes entre sí. Si bien pueden existir similitudes entre distintos proyectos, siempre obtienen resultados únicos Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costos y alcance. Estas restricciones en su conjunto son lo que se denomina la restricción triple del proyecto. El director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses contrapuestos de cuatro variables: alcance, tiempo, costos y calidad. 39. ¿Qué es la administración de proyectos? ¿Cuál es su objetivo fundamental? La administración de proyectos se refiere a la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para lograr objetivos específicos dentro del presupuesto especificado y las restricciones de tiempo establecidas. La administración de proyectos define todo el trabajo requerido para completar un proyecto con éxito y debe asegurar que el alcance del mismo no se expanda más allá de lo que estaba planeado en un principio. Por tanto, será responsabilidad del director o gerente del proyecto, cumplir con los objetivos y lograr productos y/o servicios que se encuentren: •dentro del alcance acordado; •de acuerdo a las especificaciones fijadas; •en los plazos acordados; •con la calidad requerida; •dentro del presupuesto fijado; •con un buen manejo de la variable social (incluyendo los conflictos). 40. ¿Cuáles son las actividades de la administración de proyectos? Entre las actividades de administración de proyectos están el planear el trabajo, evaluar el riesgo, estimar los recursos requeridos para realizar el trabajo, organizarlo, adquirir los recursos humanos y materiales, asignar tareas, dirigir actividades, controlar la ejecución del proyecto, informar sobre el progreso y analizar los resultados. Como en otras áreas de la empresa, la administración de proyectos para los sistemas de información debe lidiar con cinco variables principales: alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo. 41. ¿Cuáles son las cinco categorías de personas que se encuentran relacionadas con el proyecto? Patrocinante: Responsable máximo de implantar con éxito un proyecto que deberá quedar funcionando en régimen de acuerdo a los resultados esperados presentados en la subfase de Perfil y que está comprometiendo recursos y a toda la organización. Líder del proyecto: Responsable de conducir al equipo de proyecto, asignado por el patrocinante. Puede ser un miembro interno o de una consultora o consultor especializado. Equipo de proyecto: Profesionales que trabajarán en la implantación del proyecto, puede estar integrado por miembros externos e internos de la entidad Contraparte: Son los miembros usuarios que tendrán la responsabilidad de operar la solución en régimen, por lo que es muy importante su participación en determinados momentos del ciclo del proyecto. Usuarios 13

42. Administración de cambios. ¿Dónde se origina? ¿Qué se debe hacer? ¿Cuáles son las alternativas de acción? ¿Para qué cambiar? Para poder responder a esta cuestión clave para la gestión del cambio, presentaremos algunos de los motivos más importantes para impulsarlo: 1. Sobrevivir. Existen entidades con y sin fin de lucro, que han tenido un buen pasado en un gran número de casos, que tienen un mal presente y que de no producirse algún cambio significativo, es posible que hasta desaparezcan. 2. Existencia de problemas serios y disfunciones, que… a. Agobian a directivos y funcionarios. b. Enojan y expulsan a asociados y clientes. c. Generan mayores esfuerzos y trabajo donde no debería haberlo. d. Crean malos climas de trabajo, donde al personal les resulta cada vez más difícil ir a trabajar. e. Producen pérdidas económicas y financieras importantes. f. Generan faltantes de fondos para la atención o prestación de los servicios. g. Causan recurrente escasez de fondos que impide realizar las cosas más elementales, teniendo en ocasiones patrimonios de alto valor que inmovilizados, de nada sirven. h. Limitan la aparición de nuevos dirigentes que quieran hacerse de la institución o empresa. i. Etc. 3. Generar excedentes. Entidades que han perdido la capacidad de generar excedentes económicos y financieros. 4. Construir un futuro superador. Para ello debe construirse necesariamente una empresa moderna con un alto sentido de la eficacia en la provisión de los servicios y productos que la sociedad necesite. 5. Cubrir exigencias de los asociados o dueños y la comunidad. De no hacerlo, es altamente probable que solo queden los asociados o dueños fuertemente ligados a la historia de la entidad, sus parientes y amigos. (tercer sector) 6. Diferenciarse, singularizarse: de otros actores que ofrecen similares servicios o productos y que apuntan a la misma población objetivo. 7. Adaptarse a su entorno o a nuevas regulaciones: Sin los ajustes la entidad quedará afuera del sistema. 8. Innovar a través de la tecnología informática y de comunicaciones: Procurando ser más eficaz, más eficiente, llevar adelante estrategias que le permitan a la empresa estar cada vez mejor posicionada. 9. Visión personal del dirigente principal o del grupo de dirigentes. La incorporación de nuevos dirigentes con un fuerte sentido “misional” o el relanzamiento de anteriores con los mismos propósitos, que pretendan realizar una contribución a la resolución de problemas de gente excluida socialmente, puede ser la causa impulsora de un cambio estructural de muchas empresas. Sobre todo en entidades de la Economía Social y Solidaria (ESyS). 10. Marcar rumbos. Constituirse en una empresa líder y referente en la comunidad local, regional e internacional Kotter, ocho pasos para explicar cómo gestionar un proceso de cambio. 1. Crear el sentido de urgencia. Para poder lograr algunos de los “para qué” tratados en el punto anterior, es menester que gran parte de los integrantes de la empresa social crea que el cambio es necesario. Para ello será muy conveniente desarrollar un sentido de la urgencia, que en la mayoría de las ocasiones lo es y en grado sumo. Como paso inicial debemos conocer y comunicar muy bien la situación presente, el punto de partida, y mostrar claramente la inconveniencia de continuar como hasta ahora y lo que es más claro todavía, el exponer la proyección de la situación futura de la institución y de sus integrantes, si no se realiza el cambio sugerido. Otra manera de comenzar a lograr el consenso en los integrantes, es llevarlos a visualizar un futuro 14

superador que posibilite ubicar a la entidad en otro plano; se trata entonces de envisionar a los colaboradores mostrando adonde podríamos estar posicionados si realizáramos el o los cambios que necesita la entidad u organización. Si ello se logra, el cambio comienza a construirse por sí mismo. Como llevarlo adelante: ● Identificar claramente las amenazas, debilidades y mostrar cuales podrían ser las consecuencias futuras de continuar sin hacer algo diferente y rápido. ● Visualizar la construcción de un futuro muy superador, utilizando las fortalezas que no están siendo explotadas convenientemente y las oportunidades que deberían ser abordadas. ● Organizar reuniones de trabajo para hablar sobre estos temas e invitar a los participantes a que las repliquen en sus áreas. Instalar el tema y tomar ideas. ● Solicitar el apoyo de asociados y otros interesados para consolidar argumentos y encontrar otros. Se debe convencer sobre la realización del cambio, a un porcentaje muy alto de los directivos, gerentes, profesionales y empleados calificados. Para ello se deberá trabajar durante muchas horas en este primer paso, sin olvidar de sostener durante todo el tiempo el sentido de la urgencia. Kotter habla que la institución debe “comprar” el cambio que se propone y cuando el mismo es de envergadura, se deberá contar y lograr las adhesiones del 75% de sus miembros. 2. Formar una coalición fuerte. Es necesario constituir un equipo de aliados con capacidad de influencia que actuará como difusores, sostenedores, defensores y soporte del cambio. Para ello se requiere de un fuerte liderazgo del responsable principal del cambio dentro de la entidad, por lo general el Presidente o el Gerente. Sin liderazgo no hay cambios efectivos. Construida la “coalición”, es indispensable trabajar como equipo, sosteniendo la necesidad de cambiar y la urgencia de ese cambio. Al cambio le ha llegado su momento. Para lograr lo anterior proponemos realizar las siguientes acciones: ● Designar al dirigente líder principal y al líder operacional del proyecto de cambio. ● Identificar a otros líderes dentro de su entidad. ● Lograr el compromiso emocional con el proyecto de cambio. ● Trabajar en equipo en la construcción del cambio. ● Identificar departamentos o áreas problemas que puedan sabotear el cambio. ● Conocer a las áreas débiles para ver cómo quedarán representadas. ● Lograr un buen entramado de diferentes niveles y áreas. 3. Crear una visión para el proyecto de cambio. El contar con una visión clara sobre el futuro esperado y a su vez simple de comunicar serán temas clave. Si no es simple y clara no se recordará fácilmente y sin dudas dificultará su comunicación y expansión por toda la organización. Sin visión la organización no sabrá a dónde se dirige. Para lograr una buena definición proponemos realizar las siguientes acciones: ● Determine sobre qué principios y valores estará asentado el cambio. ● Exprese de manera sintética “lo que ve” como futuro de la organización, a partir del cambio a realizar. ● Defina un plan para lograr esa visión. ● Menos de cinco minutos debieran ser necesarios para que cualquier miembro del equipo de la “coalición” pueda comunicar y sostener en cualquier reunión, la visión del proyecto de cambio. ● Repita a menudo su “declaración de la visión“. 4. Comunicar la visión. Es muy importante comunicar todo el tiempo la visión con los contenidos y extensión que se haya 15

acordado, no solo en reuniones importantes. Es muy aconsejable que el líder directivo y los miembros del equipo de la coalición, no solo lo digan, sino que lo vivan todos los días con sus acciones y conductas. ● Utilizarla diariamente para la resolución de problemas y la toma de decisiones. ● Mantenerla viva en la mente los miembros de la entidad, hará que la recuerden y actuarán en consecuencia. Si ello no sucede puede verse opacada por los sucesos del día o día, o por algunas otras cuestiones que pueden acontecer en la empresa en cualquier momento. Proponemos para ello realizar las siguientes acciones: ● Hable de la visión de cambio con frecuencia. ● Sea honesto ante las dudas de la gente. ● Referénciela en todo momento y para las actividades cotidianas de la entidad. ● Manifieste su creencia respecto a la visión del cambio que proyecta, viviéndola, dando el ejemplo. 5. Elimine los obstáculos Siempre aparecerán obstáculos, resistencias, problemas que distraen y perturban. En este paso, para la identificación de los obstáculos recomendamos hacerlo en el marco de otra metodología – procedimental -, que sugerimos complementar con la propuesta de Kotter, a fin de sistematizar la implantación de los proyectos y en eso seguiremos las recomendaciones de FRAME (2005). “La dirección de proyectos en las organizaciones” donde nos presenta procedimientos operativos para su concreción. Ahora con un mayor panorama, continuaremos con el tratamiento de los obstáculos y para ello se propone realizar las siguientes acciones: ● Observe que parte de la estructura organizacional, puestos, y sistemas de compensaciones no estén alineados a la visión y al proyecto de cambio. ● Continúe trabajando con las personas que se resisten al cambio, escuche sus puntos de vista y trate de sumarlas. ● Para eliminar los obstáculos debe realizar tres cosas: actuar, actuar, actuar. ● Premie a las personas que están trabajando para que el cambio ocurra. 6. Asegurar pequeños logros a corto plazo. El éxito motiva a los actores del cambio y logra nuevas adhesiones. Por eso es importante que puedan visualizarse en la planificación del proyecto de cambio, una sucesión de pequeños logros a obtener que vayan conformando el propósito mayor. Actúen para lograrlo y para ello resultará de gran utilidad realizar una supervisión y control permanente. Se propone realizar las siguientes acciones: ● Elegir metas a corto plazo que no posean mucho costo económico ni que afecten recursos clave y que puedan lograrse un período corto. ● Buscar resultados en zonas o áreas en las que no intervengan los que se oponen al cambio o son indiferentes. ● Reconocer a las personas que han logrado los primeros resultados. 7. Construir sobre el cambio logrado No debe confundirse el logro de los primeros resultados con la obtención del resultado final esperado del proyecto de cambio. Kotter sostiene “que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede luego de un tiempo y “río abajo”. Las pequeñas victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a mediano y largo plazo”. Para lograr esto, se propone realizar las siguientes acciones: 16

● Evaluar luego de cada logro qué salió bien, mal y en qué debemos mejorar. ● Establecer nuevas metas aprovechando el impulso de los logros, sin caer en la tentación de querer iniciar un proyecto de cambio que compita con el que está en implementación, porque se perderá mucho tiempo, esfuerzo y dinero, pudiendo generar una nueva frustración. ● El aprendizaje logrado motivará para impulsar o continuar con la mejora continua. Métodos como el Kaizen, 5 sigma o 6 sigma, podrán ayudar a incorporar ilimitados pequeños cambios. ● Continuar sumando líderes, actores y motivación a los equipos de cambio. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa. Por aquí pasará el verdadero triunfo de la gestión de cambios, cuando se instala en la cultura de la organización. Cuando el proponer o realizar cambios se considere como algo muy positivo para la institución, tendremos la certeza que el cambio forma parte de la cultura. Para lograr esto se propone realizar las siguientes acciones: ● Reconozca públicamente a los actores de los equipos de cambio y asegúrese de todo el personal se acuerden de los aportes que realizaron. ● Legitimar y recordar en todo momento los cambios eficaces que realizaron los pioneros de la entidad, anteriores dirigentes y miembros destacados. ● Impulsar el cambio y hablar de los avances de los distintos proyectos de cambio siempre que pueda. ● Festejar y dar prioridad en las conversaciones a historias de éxito de procesos de cambio, aunque no sean propias de la institución. ● Promover el cambio como “valor” e infunda ideales cada vez que se incorpore a nuevos miembros. ● Realizar un plan de reemplazo de los líderes del cambio de la entidad, para darle continuidad al proceso. Al comienzo de la generación del cambio tendremos que optar: o bien elegimos un cambio que obedece a una autoridad, el cúal es más fácil de organizar, es más cómodo para muchos, y su éxito depende de alguien que lo esté promoviendo; o si la iniciativa se inspira en el aprendizaje: aquí cada individuo puede diseñar, iniciar e implementar oportunidades. Las personas expresan sus metas, sus ideas, interactúan y crean compromiso con los otros, atrayendo a los demás a participar. La ventaja de esta elección es que si a mitad de camino, el jefe héroe o lider abandona la iniciativa, ésta podrá sufrir algunas modificaciones en su funcionamiento, pero no en su esencia, ya que no se depende exclusivamente de una persona.

44. ¿Cuáles son las características únicas de la tecnología del comercio electrónico? El comercio electrónico se refiere al uso de Internet y Web para realizar transacciones de negocios. Dicho de una manera más formal, trata sobre las transacciones comerciales con capacidad digital entre organizaciones e individuos. En su mayor parte, esto se refiere a las negociaciones que ocurren a través de Internet y Web. Las transacciones comerciales involucran el intercambio de valor (es decir, dinero) a través de los límites organizacionales o individuales, a cambio de productos y servicios. Ubicuidad: está disponible en casi cualquier parte del mundo, a través de internet. Alcance global: La tecnología del comercio electrónico permite que las transacciones comerciales atraviesen los límites culturales y nacionales de una manera mucho más conveniente y efectiva en costos menores de lo que se puede lograr en el comercio tradicional. Como resultado, el tamaño potencial del mercado para los comerciantes del comercio electrónico es casi igual al tamaño de la población mundial. Estándares universales: estándares técnicos de Internet y, por ende, los estándares técnicos para realizar comercio electrónico, son universales. Se comparten entre todas las naciones alrededor del mundo y permiten que cualquier computadora se enlace con cualquier otra computadora, sin importar la plataforma de tecnología 17

que utilice cada una de ellas. Riqueza: La riqueza de la información se refiere a la complejidad y el contenido de un mensaje. La riqueza de los mercados tradicionales los convierte en poderosos entornos de venta o comerciales. Antes del desarrollo de Web, existían compromisos entre la riqueza y el alcance: entre mayor fuera la audiencia que se alcanzaba, menor era la riqueza del mensaje. Gracias a Web es posible entregar mensajes ricos con texto, audio y video de manera simultánea a grandes cantidades de personas. Interactividad: permiten la comunicación de dos vías entre comerciante y consumidor. Densidad de la información: reducen los costos de recolección, almacenamiento, procesamiento y comunicación de la información, al tiempo que aumentan en forma considerable la actualidad, precisión y puntualidad de la información. Personalización/adaptación: personalización: los comerciantes pueden dirigir sus mensajes de marketing a individuos específicos, para lo cual ajustan el mensaje de acuerdo con el nombre de la persona, sus intereses y compras anteriores. La tecnología también permite la adaptación: cambiar el producto o servicio ofrecido con base en las preferencias de un usuario o su comportamiento anterior. Dada la naturaleza interactiva de la tecnología del comercio electrónico, se puede recopilar mucha información sobre el consumidor en el mercado, al momento de la compra Tecnología social: generación de contenido de los usuarios y redes sociales: En contraste con las tecnologías anteriores, las tecnologías de Internet y del comercio electrónico han evolucionado para ser mucho más sociales, al permitir a los usuarios crear y compartir contenido con sus amigos personales (y una comunidad más grande a nivel mundial) en forma de texto, videos, música o fotos. Al utilizar estas formas de comunicación, los usuarios pueden crear nuevas redes sociales y fortalecer las existentes. Todos los medios de comunicación masivos anteriores en la historia moderna, entre éstos la imprenta, usan un modelo de difusión (uno a varios) en donde los expertos (escritores profesionales, editores, directores y productores) crean contenido en una ubicación central y las audiencias se concentran en enormes cantidades para consumir un producto estandarizado. Las novedades en Internet y el comercio electrónico confieren poderes a los usuarios para crear y distribuir contenido a gran escala, además de que permiten a los usuarios programar su propio consumo de contenido. Internet ofrece un modelo único de comunicaciones en masa de varios a varios. 46. Qué es una red de computadoras y cuáles son sus componentes? En su forma más simple, una red consiste de dos o más computadoras conectadas entre sí. La figura 7-1 ilustra los principales componentes de hardware, software y transmisión que se utilizan en una red simple: una computadora cliente y una computadora servidor dedicada, interfaces de red, un medio de conexión, software de sistema operativo de red, y un concentrador (hub) o un conmutador (switch).

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47. ¿Qué es Internet y cómo funciona? ¿Cómo proporciona valor al negocio? Internet es una red de redes a nivel mundial que utiliza el modelo de computación cliente/servidor y el modelo de referencia de red TCP/IP. A cada computadora en Internet se le asigna una dirección IP numérica única. El sistema de nombres de dominio (DNS) convierte las direcciones IP en nombres de dominio más amigables para los usuarios. Las políticas de Internet a nivel mundial se establecen a través de organizaciones y organismos gubernamentales, como el Consejo de Arquitectura de Internet (IAB) y el Consorcio World Wide Web (W3C). Permite que la organización se encuentre actualizada, conexión en tiempo real con lo que sucede en el mundo, permite comunicarse a bajo costo, permite coordinar procesos de negocio, ect. 48. ¿Cuáles son los principales servicios de internet? Los principales servicios de Internet son el correo electrónico, los grupos de noticias, las salas de chat, la mensajería instantánea, Telnet, FTP y Web. Las páginas Web se basan en el lenguaje de marcado de hipertexto (HTML) y pueden mostrar texto, gráficos, video y audio. Los directorios de sitios Web, los motores de búsqueda y la tecnología RSS ayudan a los usuarios a localizar la información que necesitan en Web. RSS, los blogs, las redes sociales y los wikis son herramientas de Web 2.0. Las firmas también están empezando a economizar mediante el uso de la tecnología VoIP para la transmisión de voz y mediante el uso de redes privadas virtuales (VPN) como alternativas de bajo costo para las redes WAN privadas 49. Criterios que sugiere para la matriz de evaluación del Proyecto (Lledó)

pgs. 19 y 20

Entre los criterios de selección de proyectos más utilizados se incluyen las características técnicas del producto y la rentabilidad financiera del proyecto. Además, es importante analizar la viabilidad de la gestión para evaluar si es posible adecuar los recursos humanos disponibles a la ejecución del proyecto. Por otra parte, no debe olvidarse la identificación de las restricciones legales que podrían prohibir la ejecución de un proyecto, como suele ocurrir en la legislación sobre impacto ambiental (por ejemplo, impedir la instalación de una fábrica en medio de una ciudad). Por último, otro criterio de selección que debería analizarse a la hora de elegir entre un proyecto u otro, es el factor de riesgo asociado a cada alternativa (por ejemplo, la probabilidad de que se cumplan las ventas estimadas). Estos criterios tienen por objeto valorar las ventajas y desventajas del proyecto, para que sean utilizados por los inversores.

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50. ¿Qué es un Proyecto? (según el PMBok) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. 51. Objetivos del Control de Riesgo (Lledó) pg 121 El propósito del seguimiento y control del riesgo es determinar - si las respuestas ante el riesgo se han implementado en la forma planeada, - si las acciones de respuesta son tan efectivas como lo esperado. - si se deberían desarrollar nuevas respuestas. - si los supuestos del proyecto siguen siendo válidos una vez iniciado. - si la exposición ante el riesgo ha cambiado respecto del estado definido originalmente. - si ha ocurrido o está por ocurrir algún otro riesgo. - se identifican aquellos riesgos que ocurrieron y no fueron previstos. El encargado del proceso de respuesta ante el riesgo debería informar al director del proyecto y al líder del equipo de riesgo sobre la efectividad del plan, cualquier tipo de efectos no anticipados y cualquier corrección de rumbo a mitad de camino necesaria para mitigar el riesgo. 52. Tipos de Contratación que identifica (Lledó. Pg. 127) Los contratos son convenios entre un contratista, que acepta proporcionar un producto o servicio, y un cliente, que acepta pagar al contratista una cierta cantidad de dinero a cambio. A través del contrato se crea un vínculo de comunicación entre las partes, a los fines de evitar cualquier conflicto de interpretación y llegar a una comprensión mutua con claras expectativas que aseguren el éxito del proyecto. Contratos de precio fijo: el cliente y el contratista acuerdan un precio que no cambiará, sin importar cuánto le cueste el proyecto al contratista. Este precio permanecerá fijo, a no ser que se decida modificarlo por el mutuo acuerdo entre las partes. Son adecuados para aquellos entregables del proyecto que están bien definidos y que representan poco riesgo. Contratos de reembolso del costo: cliente acepta pagar a un contratista todos los costos reales, directos e indirectos, incurridos durante un proyecto, más alguna utilidad acordada. Contrato riesgoso para el cliente, ya que los costos finales pueden exceder el presupuesto estimado originalmente. Contratos por tiempo y materiales: combinación de los otros dos. Tienen un componente variable, ya que son contratos abiertos donde el precio final de los bienes o servicios no se define en el momento en que se los solicita y tienen un componente fijo porque se puede definir el precio de alguna variable. 53. Cuál es la clave para un control de cambios efectivo, según Lledó? Y que es una “desviación significativa”?pg 139 La clave para un control de cambios efectivo es medir el progreso real, compararlo con el planeado y tomar de inmediato las acciones correctivas necesarias. Sin embargo, estas correcciones deberían realizarse sólo cuando sean requeridas por el cliente o cuando las desviaciones sean significativas en relación con el plan original. Ahora bien, ¿qué es una desviación significativa? Si bien la respuesta dependerá de cada proyecto en particular, se debe definir desde el inicio del proyecto a qué se llama desviación significativa. Se define como un margen de tolerancia para la implementación de acciones correctivas. 20

54. Existen distintas técnicas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Según Lledó, ¿cuáles son?.

Estimación análoga: consiste en utilizar como base de estimación los costos de proyectos similares que se hayan realizado en el pasado. Este método se utiliza con frecuencia para la estimación descendente en aquellos casos en que existe poca información en relación con el proyecto (por ejemplo: estudio de un proyecto en sus etapas iniciales). La ventaja de este método es que es relativamente barato, pero su principal inconveniente es que puede ser poco preciso. Modelos econométricos: a través de herramientas matemáticas, como regresiones para predecir costos. Softwares especializados y planillas de cálculo. La estimación de costos para cada actividad está íntimamente relacionada con la duración de las actividades y el costo de los insumos. Estas estimaciones de duración y costos se hacen hacia el futuro, pero como éste es incierto, siempre existe un grado de variabilidad o incertidumbre en los costos calculados. 55. El responsable de encarar las tareas de presupuestación se enfrentará con distintos problemas a la hora de estimar los costos futuros. Puede indicar cuáles identifica Lledó? Subestime los objetivos por alcanzar: porque teme que sus superiores se los aumenten antes de comenzar el proyecto. Otro de los motivos de una subestimación de los objetivos es que el empleado podría preferir ser conservador para recibir premios cuando supere los objetivos. Esta subestimación de objetivos causa una subestimación de los costos directos de producción. Sobreestiman algunos costos: porque se sabe que los superiores luego recortarán el presupuesto. Dedicar demasiado tiempo a detalles minuciosos que lo único que hacen es agregar información poco útil y demorar el proceso de presupuestación. Para evitar este inconveniente, las personas que realizan el presupuesto se deben concentrar en los costos principales. Enfrentarse a una gran variedad de cotizaciones para un mismo producto o servicio. O sea, para una misma solicitud se puede obtener una gran variación de costos. En estos casos será fundamental revisar bien si el alcance del producto (calidad, servicio de posventa, tiempo de entrega, garantías, etc.) es realmente el mismo. Por último, el director de proyectos suele cometer el error de querer utilizar el presupuesto como la única herramienta de gestión de la empresa.

56. Porqué es importante, según Lledó, definir controles de calidad? Entre los principales motivos por los cuales el proyecto debe establecer estándares de calidad, se puede mencionar que la rentabilidad del proyecto es muy sensible a los niveles de ventas, y éstas son función de los estándares de calidad del producto. Otro factor importante que justifica los controles de calidad es la interrelación entre todos los componentes del proyecto, por tanto, un pequeño descuido en alguno de ellos puede hacer fracasar al resto. Por otra parte, es importante establecer estándares de calidad elevados ya que los costos ocasionados por las fallas de sistemas pueden ser sumamente altos en cierto tipo de proyectos, como plantas nucleares, puentes y aviones. Qué entiende Lledó por “Matriz de responsabilidades”? La matriz de responsabilidades es un método utilizado para mostrar, en un formato de tabla de doble entrada, quiénes son las personas responsables de realizar las actividades del proyecto. Alguna de estas matrices usan una X para indicar quién tiene la responsabilidad de cada actividad y otras utilizan letras para representar el 21

tipo de responsabilidad de cada persona.

Definición de Sistema de Información s/ Andreu (pg. 13) Entendemos por sistema de información, “el conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de) la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”. Que es un Plan de Sistemas? Mapa para indicar la dirección del desarrollo de sistemas (el propósito del plan), el fundamento, la situación actual de sistemas, los nuevos desarrollos a tener en cuenta, la estrategia gerencial, el plan de implementación y el presupuesto. El plan contiene una declaración de los objetivos estratégicos y específicos y especifica el tipo de apoyo que ofrecerá la tecnología de la información para lograrlos. El informe muestra cómo se lograrán los objetivos generales por medio de proyectos de sistemas específicos. Identifica las fechas límite y los hitos específicos que se pueden usar después para evaluar el avance del plan, en términos de cuántos objetivos se lograron dentro del marco de tiempo especificado en el mismo. El plan indica las decisiones gerenciales clave en relación con la adquisición de hardware; las telecomunicaciones; la centralización/descentralización de la autoridad, los datos y el hardware; además del cambio organizacional requerido. Por lo general también se describen los cambios organizacionales, como los requerimientos de capacitación para gerentes y empleados, los esfuerzos de reclutamiento, los cambios en los procesos de negocios, en la autoridad, en la estructura o en la práctica gerencial. Para poder planear con efectividad, las firmas tendrán que realizar un inventario y documentar todas sus aplicaciones de sistemas de información, además de los componentes de la infraestructura de TI.

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Pasos de la evolución de la Planificación de Sistemas en la empresa 1. La de la introducción de la informática en la organización:

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2. La de “expansión anárquica” de las aplicaciones:

-cionales. 3. La fase de coordinación de SI-objetivos de la empresa

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4. Interdependencia estratégica compañía-TI/SI

Cuáles son las fases principales del procedimiento de Planificación

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Cite alguna de las características de los procedimientos de planificación de SI que parten de la estrategia del negocio

¿Por qué es necesaria la administración del riesgo? La administración del riesgo se necesita para lograr los resultados explícitos que figuran en el plan del proyecto. Existen hechos que suelen ocurrir a lo largo del ciclo de vida de un proyecto que pueden afectar seriamente los resultados de un proyecto, como los cambios en el contexto externo (legal, económico, financiero y político) o los cambios en el contexto interno (por ejemplo, pobres prácticas de administración de proyectos). Por ende, es muy importante administrar los riesgos para minimizar los efectos de estas contingencias desfavorables. La administración de riesgos del proyecto ayuda a identificar las prácticas más efectivas para lograr la consecución de los objetivos globales del proyecto. ¿Qué es la administración del riesgo? La administración de riesgo es el proceso sistemático de planificar, identificar, analizar, responder y controlar los riesgos del proyecto. Este proceso trata de maximizar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos positivos y minimizar la probabilidad de ocurrencia de los sucesos adversos. Cuál es el primer insumo para realizar el Plan de gestión de riesgos El primer insumo para elaborar un plan de gestión de riesgos es el acta de constitución del proyecto, donde se describen las principales características de éste. Se denomina acta de constitución porque generalmente la crean los altos niveles ejecutivos con el fin de autorizar al director del proyecto a aplicar los recursos necesarios para desarrollar las actividades del proyecto. En este documento se incluye el plan de negocios, donde se detalla la oportunidad comercial y la descripción del producto. Esta descripción también indica la relación entre el 28

producto a desarrollar y la necesidad de negocio u otro estímulo que dio origen al proyecto. Esta información es básica para comprender el proyecto y poder avanzar sobre cualquier análisis de riesgo. Cuáles son las principales causas de riesgos en los proyectos 326 Entre las principales causas de riesgos en los proyectos se pueden mencionar los problemas de financiamiento y los desvíos presupuestarios. Para evitar estos inconvenientes es necesario que el administrador de riesgos conozca lo antes posible cuáles serían las consecuencias de los cambios en los costos sobre los objetivos y el alcance del proyecto. Para ello, el administrador de riesgos debe estar familiarizado con el ciclo de vida de los costos, que está ligado al ciclo de vida del proyecto. ¿En qué consiste el análisis cuantitativo del riesgo? Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Que estrategias generales de respuesta al riesgo se pueden identificar 407 Entre las estrategias generales de respuesta al riesgo podemos identificar las siguientes categorías: 1. Evasión del riesgo: Esta repuesta al riesgo implica desistir de llevar a cabo el proyecto en las condiciones originalmente planeadas. Lo que deseamos es eliminar el riesgo identificado. Evadir el riesgo no significa necesariamente cancelar el proyecto, aunque algunas veces esto sucede, sino examinar otros caminos para lograr los objetivos del proyecto evitando la necesidad de enfrentar el riesgo identificado. 2. Transferencia del riesgo: El objetivo deseado al transferir un riesgo es que, en caso de que un evento riesgoso ocurra, sus consecuencias sean afrontadas por un tercero fuera del proyecto. 3. Atenuación del riesgo: Atenuar el riesgo significa disminuirlo de tal forma que sea manejable para el proyecto. Para ello tenemos dos alternativas. La primera es disminuir la magnitud del impacto del evento riesgoso en caso de que ocurra. Por ejemplo, podemos diversificar nuestras inversiones de manera que, si la bolsa cae, nuestro patrimonio no sufra pérdidas irrecuperables. Esta alternativa también puede involucrar cambios en un proyecto, tales como agregar recursos o tiempo al plan de trabajo. La segunda alternativa es disminuir la probabilidad de ocurrencia del evento riesgoso. Por ejemplo, podemos reducir el riesgo de robo si nos mudamos a una zona más segura de la ciudad. 4. Aceptación del riesgo: En general se aceptan aquellos riesgos que no se han podido evitar o transferir a terceros y otros que, aun cuando han sido mitigados, continúan afectando el proyecto. La forma más común de aceptación del riesgo es establecer una reserva para contingencias que incluya cantidades adicionales de tiempo o dinero, a fin de utilizarlas cuando ocurra el riesgo identificado. Existen dos formas generales de aceptar un riesgo: aceptación pasiva del riesgo y aceptación activa del riesgo. La aceptación pasiva del riesgo implica que sólo cuando se produce el evento riesgoso nos ocupamos de elaborar una respuesta. Esta estrategia es válida cuando enfrentamos riesgos menores para el proyecto. Por ejemplo, si un empleado llega tarde por primera vez y decidimos, en el momento, que extienda su jornada laboral para recuperar el tiempo perdido. Por el contrario, al aceptar en forma activa un riesgo planificamos la respuesta con anterioridad a la ocurrencia del evento, de modo que si éste ocurre, contamos con el plan y los recursos para resolver la contingencia. Los obstáculos más comunes al buen funcionamiento del equipo de proyecto son: (guía) a. Objetivos poco claros y pobremente comunicados: b. Definición confusa de roles c. Comunicación pobre 29

d. Falta de liderazgo e. Alta rotación f. Comportamiento inapropiado Los riesgos más comunes en los proyectos son: Riesgos internos y externos Entre los riesgos internos a la organización se pueden mencionar: ■ Fallas en los sistemas de computación ■ Enfermedades del personal ■ Muertes ■ Renuncias ■ Incendios ■ Robos ■ Inadecuados procesos de administración Todos estos factores podrían ocasionar la pérdida de recursos críticos del proyecto, como materias primas, personal jerárquico, equipamiento, bases de datos, etcétera. Por otra parte, entre los riesgos externos al proyecto algunos ejemplos son: ■ Cambios tecnológicos ■ Cambios en los precios de mercado ■ Cambios en los gustos de los consumidores ■ Cambios en las políticas de gobierno o legislación ambiental ■ Cambios en las regulaciones al comercio exterior ■ Variaciones del tipo de cambio o tasas de interés Todos estos cambios podrían afectar el valor del producto final del proyecto. Qué se entiende por entregables?Lledo 25/3 Los entregables son los bienes o servicios claramente definidos y verificables que se producen durante el proyecto o que son su resultado. Ejemplo de entregables son: un estudio de prefactibilidad, un estudio de factibilidad, el diseño de un producto, la implementación de un producto en el mercado, etcétera. CHINKES Aspectos a analizar y considerar en Construir “versus” Comprar Un proyecto de TI puede abarcar la construcción, la compra a medida, o la compra de un "producto enlatado". Hay que analizar cuidadosamente cuáles son las necesidades de la organización para definir cuál es la más conveniente. Algunos aspectos a considerar son el costo, la utilización proyectada, la necesidad de integración con el resto de las aplicaciones y la cultura de la empresa. Factores de Calidad: Características operativas y capacidades de adaptabilidad ● Características operativas: bondades del producto sobre la base de los beneficios que le reportarán a los usuarios en su uso. Entre estas características se pueden mencionar: funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, integridad, facilidad de uso, facilidad de aprendizaje, claridad, seguridad, tolerancia a fallos, etc. ● Capacidades de adaptabilidad: se enfocan en las características técnicas que posee el producto para 30

adaptase fácilmente a los distintos cambios. Son algunas de estas capacidades: facilidad de mantenimiento, flexibilidad, facilidad de prueba, escalabilidad, portabilidad, reusabilidad, etc.

En Administración de costos, ¿Qué se entiende por planificación de los recursos? Las distintas actividades que integran este subproceso (administración de costos) son la planificación de recursos, la estimación de costos, el presupuesto de costos, y el control de costos. La planificación de los recursos involucra la determinación de qué recursos (gente, hardware, software, redes, herramientas, muebles y útiles, materiales, etc.), qué cantidades y tiempo de cada uno de ellos serán necesarios para poder llevar a cabo las actividades del proyecto y su respectiva calendarización. Administración de Cambios: acciones a tomar Una vez detectado un requerimiento de cambio, el mismo debe ser evaluado y debe tomarse una decisión sobre su destino y tratamiento. Entre los elementos a ser considerados se incluirá un análisis de costo/beneficia del impacto del cambio sobre el proyecto. Los potenciales cambios deben ser aceptados, rechazados o diferidos: La aceptación de un cambio implica la reformulación del proyecto en el grado que justifique el nuevo requerimiento incorporado. Se modificará entonces la estructura del proyecto de ser necesario. Una solución de cambio rechazada, una vez justificado su rechazo, debe quedar también registrada, ya que no debiera ser evaluada nuevamente, a no ser que exista un nuevo requerimiento y que hayan variado las condiciones originales que motivaron su rechazo. Las solicitudes de cambio diferidas, son aquellas que por alguna razón justificada se posterga momentáneamente la decisión de aceptarlas o rechazarlas. LaudonCap 12 Qué es un almacén de datos? Para qué sirve? Un almacén de datos es una base de datos que almacena la información actual e histórica de interés potencial para los encargados de tomar decisiones en la compañía. Los datos se originan en muchos sistemas de transacciones operacionales básicos, como los sistemas de ventas, las cuentas de clientes, la manufactura, y pueden incluir datos de transacciones de sitios Web. El almacén de datos consolida y estandariza la información de distintas bases de datos operacionales, de modo que se pueda utilizar en toda la empresa para el análisis gerencial y la toma de decisiones. Diferencias entre un Sistema de Apoyo a las Decisiones y un Sistema de Información Gerencial. Los MIS dan servicio a los gerentes que se interesan principalmente en los resultados semanales, mensuales y anuales. Por lo general estos sistemas responden a las preguntas de rutina que se especifican por adelantado y tienen un procedimiento predefinido para contestarlas. Por ejemplo, los informes del MIS podrían hacer una lista de las libras totales de lechuga que se utilizaron en este trimestre en una cadena de comida rápida o, como se ilustra en la figura 2-4, comparar las cifras de ventas anuales totales de productos específicos para objetivos planeados. En general, estos sistemas no son flexibles y tienen poca capacidad analítica. La mayoría de los MIS usan rutinas simples, como resúmenes y comparaciones, a diferencia de los sofisticados modelos matemáticos o las técnicas estadísticas. En contraste, los sistemas de soporte de decisiones (DSS) brindan apoyo a la toma de decisiones que no es rutinaria. Se enfocan en problemas que son únicos y cambian con rapidez, para los cuales el proceso para llegar a una solución tal vez no esté por completo predefinido de antemano. Tratan de 31

responder a preguntas como éstas: ¿Cuál sería el impacto en los itinerarios de producción si se duplicaran las ventas en el mes de diciembre? ¿Qué ocurriría con nuestro rendimiento sobre la inversión si se retrasara el itinerario de una fábrica por seis meses? Cuáles son los tres componentes de un DSS? Describir brevemente.

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Aunque los DSS usan información interna de los TPS y MIS, a menudo obtienen datos de fuentes externas, como los precios actuales de las acciones o los de productos de los competidores. Estos sistemas usan una variedad de modelos para analizar los datos y están diseñados de modo que los usuarios puedan trabajar con ellos de manera directa. NO RESPONDEEEEEEEEEEE Describir las características del procesamiento analítico en línea (OLAP) Suponga que su compañía vende cuatro productos distintos: tuercas, pernos, arandelas y tornillos en las regiones Este, Oeste y Central. Si desea hacer una pregunta bastante directa, como cuántas arandelas se vendieron durante el trimestre pasado, podría encontrar la respuesta con facilidad al consultar su base de datos de ventas. Pero, ¿qué pasaría si quisiera saber cuántas arandelas se vendieron en cada una de sus regiones de ventas, para comparar los resultados actuales con las ventas proyectadas? Para obtener la respuesta, necesitaría el Procesamiento Analítico en Línea (OLAP). OLAP soporta el análisis de datos multidimensional, el cual permite a los usuarios ver los mismos datos de distintas formas mediante el uso de varias dimensiones. Cada aspecto de información —producto, precios, costo, región o periodo de tiempo— representa una dimensión distinta. Así, un gerente de productos podría usar una herramienta de análisis de datos multidimensional para saber cuántas arandelas se vendieron en el Este en junio, cómo se compara esa cifra con la del mes anterior y con la de junio del año anterior, y cómo se compara con el pronóstico de ventas. OLAP permite a los usuarios obtener respuestas en línea a las preguntas ad hoc tales como éstas en un periodo de tiempo bastante corto. Hammer y Champy Tres ejemplos de reglas antiguas/nuevas resultantes del papel capacitador esencial de las TIC Regla antigua: La información puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnología destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva regla: La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua: Solo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnología destructiva: Sistemas expertos. Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto. Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización. Tecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones. Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralizaci6n y de la descenlralizaci6n. Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos), Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos. Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, 32

almacene, recupere y transmita información. Tecnología destructiva: Radiocomunicación y computadores portátiles. Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir información donde quiera que este. Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal. Tecnología destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz. Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde está las cosas. Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de rastreo. Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están. Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente. Tecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan instantáneamente. LAUDON CAP 8 De qué manera proporciona valor a los negocios la seguridad y control? La falta de una seguridad y un control sólidos puede hacer que las firmas que dependen de sistemas computacionales para sus funciones básicas de negocios pierdan ventas y productividad. Los activos de información, como los registros confidenciales de los empleados, los secretos comerciales o los planes de negocios, pierden gran parte de su valor si se revelan a personas externas o si exponen a la firma a una responsabilidad legal. Las nuevas leyes, como la HIPAA, la Ley Sarbanes-Oxley y la Ley Gramm-Leach- Bliley requieren que las compañías practiquen una estricta administración de los registros electrónicos y se adhieran a estrictos estándares de seguridad, privacidad y control. Las acciones legales que requieren evidencia electrónica y análisis forense de sistemas también requieren que las firmas pongan más atención a la seguridad y la administración de sus registros electrónicos. Los productos de software comerciales, son vulnerables? A través de qué mecanismos se corrigen los defectos? Los errores de software representan una constante amenaza para los sistemas de información, ya que provocan pérdidas incontables en cuanto a la productividad. La complejidad y el tamaño cada vez mayores de los programas, aunados a las exigencias de una entrega oportuna en los mercados, han contribuido al incremento en las fallas o vulnerabilidades del software. Por ejemplo, un error de software relacionado con una base de datos evitó que millones de clientes minoristas y de pequeñas empresas de JP Morgan Chase accedieran a sus cuentas bancarias en línea durante dos días en septiembre de 2010 (Dash, 2010). Un problema importante con el software es la presencia de bugs ocultos, o defectos de código del programa. Los estudios han demostrado que es casi imposible eliminar todos los bugs de programas grandes. La principal fuente de los bugs es la complejidad del código de toma de decisiones. No se pueden obtener cero defectos en programas extensos. En sí, no es posible completar el proceso de prueba. Para probar por completo los programas que contienen miles de opciones y millones de rutas, se requerirían miles de años. Incluso con una prueba rigurosa, no sabríamos con seguridad si una pieza de software es confiable sino hasta que el producto lo demostrara por sí mismo después de utilizarlo para realizar muchas operaciones. Las fallas en el software comercial no sólo impiden el desempeño, sino que también crean vulnerabilidades de seguridad que abren las redes a los intrusos. Para corregir las fallas en el software una vez identificadas, el distribuidor del software crea pequeñas piezas de 33

software llamadas parches para reparar las fallas sin perturbar la operación apropiada del software. Cuál es el rol de la auditoria y que aspectos revisan? Las auditorías de seguridad revisan las tecnologías, los procedimientos, la documentación, la capacitación y el personal. Una auditoría detallada puede incluso simular un ataque o desastre para evaluar la respuesta de la tecnología, el personal de sistemas de información y los empleados de la empresa. La auditoría lista y clasifica todas las debilidades de control; además estima la probabilidad de su ocurrencia. Después evalúa el impacto financiero y organizacional de cada amenaza. Que se reconoce como firma digital? Una firma digital es un mecanismo criptográfico que permite al receptor de un mensaje firmado digitalmente determinar la entidad originadora de dicho mensaje (autenticación de origen y no repudio), y confirmar que el mensaje no ha sido alterado desde que fue firmado por el originador. Daniel Cohen cap 11 / Laudon 171-172 + 208-213 Cuáles son las dos perspectivas de una definición de infraestructura de TI La infraestructura de TI consiste en un conjunto de dispositivos físicos y aplicaciones de software requeridas para operar toda la empresa (Los soft y hard). Sin embargo, esta infraestructura también es un conjunto de servicios a nivel empresarial presupuestado por la gerencia, que abarca las capacidades tanto humanas como técnicas. (Servicios) Hammer y Champypgs 124 a 140 + 207 a 221 MAS: Unid 4 Métodos para la reorganización Cómo se identifica el papel capacitador de la informática? La Informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal. La informática, en el más alto grado de la tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial como dijimos en páginas anteriores, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con solo gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadores a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas manera de pensar y los viejos patrones de comportamiento. Tipos de benchmarking

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Ver lo que hace: La competencia La industria El sector El mundo

Criterios para escoger el proceso a rediseñar DIF Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuales necesitan reingeniería y el orden que se debe seguir en ello no es una parte trivial del esfuerzo, Ninguna compañía puede rediseñar todos sus procesos 34

de alto nivel simultáneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger. EI primero es disfunción: ¿Que procesos están en mayores dificultades? EI segundo es importancia: ¿Cuales ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? EI tercero es factibilidad: ¿Cuales de los procesos de la compañía son en este momento mas susceptibles de una feliz reingeniería? Enunciar al menos seis errores más habituales que ocurren en un proceso de reingeniería 1) Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo 2) No concentrarse en los procesos 3) No hacer caso de los valores y creencia de los empleados 4) Conformarse con resultados de poca importancia 5) Abandonar el esfuerzo antes de tiempo 6) Limitar de antemano la definici6n del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería 7) Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería 8) Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. 9) Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería 10) Escatimar los recursos destinados a la reingeniería 11) Enterrar a la reingeniería en el medio de la agenda corporativa 12) Disipar la energía en un gran número de proyectos 13) Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse 14) No distinguir la reingeniería de otros procesos de mejora 15) Concentrarse exclusivamente en el diseño 16) Prolongar demasiado el esfuerzo 17) Dar marcha atrás cuando se encuentra con resistencia Cuáles son los procesos de la gestión de costos? (LL 60) La administración del costo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto preestablecido. Según las guías del PMBOK ( Project Management Body of Knowledge), se distinguen tres procesos de gestión para la administración del costo del proyecto. 1. Estimación de costos: se estiman los costos necesarios para obtener esos recursos. 2. Presupuesto de costos: se asignan los costos estimados a cada actividad del proyecto. 3. Control de costos: se controlan los cambios que puedan ocurrir en los costos estimados.

Que considera el Plan de administración de la calidad? (Ll 86) 35

En la planificación de los niveles de calidad que requerirá el proyecto se deben identificar cuáles serán los estándares de calidad relevantes y cómo se alcanzarán. En primer lugar, será necesario adecuar el plan de calidad en función de la política de calidad de la organización. La política de calidad incluye los propósitos y objetivos generales para la calidad que se quiere alcanzar. Para aquellos proyectos en los que no exista una política de calidad predeterminada, el equipo de trabajo debe desarrollarla. Los miembros del proyecto deberían considerar los estándares y regulaciones que pueden afectar el proyecto. Por ejemplo, si existe una regulación sobre impacto sonoro, se considerará un plan de calidad donde el proceso productivo del proyecto no supere los decibeles exigidos por la ley. El plan de calidad se verá afectado por lo que se haya definido en el alcance del proyecto y en la descripción del producto. Que implica el proceso de las comunicaciones? (Ll 103) La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto genere, recolecte, distribuya, almacene y disponga de información en tiempo y forma. La gestión de las comunicaciones es el vínculo crítico entre las personas, las ideas y la información necesaria para el éxito del proyecto. PREGUNTAS DE LLEDO 1. Diferencias entre tarea y proyecto? (Ll 5) En general, las tareas suelen confundirse con los proyectos, ya que ambos tienen en común que los llevan a cabo personas, están limitados por recursos escasos (tiempo, dinero, etc.) y necesitan ser planificados y controlados. La principal diferencia entre tarea y proyecto radica en que las tareas son repetitivas y se mantienen en el tiempo, mientras que los proyectos son únicos y temporales. Las tareas repetitivas no deben catalogarse como proyectos. 2. Que se entiende por planificación del proyecto? (Ll 13) La planificación del proyecto debería servir para responder a las siguientes preguntas: ■ ¿Qué hay que hacer? ■ ¿Cómo hay que hacerlo? ■ ¿Quién lo va a hacer? ■ ¿Cuándo hay que hacerlo? ■ ¿Cuánto costará? Los ítems que debería incluir por escrito un plan de proyecto son: definición del problema, misión, objetivos, necesidades del cliente traducidas en productos o servicios, alcance del proyecto (justificación, descripción del producto, entregables y objetivos), requerimientos contractuales, estructura de división del trabajo, agendas y cronogramas de trabajo, recursos necesarios (personas, equipamiento, materiales, servicios de apoyo), análisis de riesgo y sistemas de control. 3. Qué es el PMBoK? (Ll 15) Es un estándar para la práctica de la administración de proyectos alrededor del mundo. Por ejemplo, la guía de prácticas PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es un estándar reconocido internacionalmente. 4. A partir de qué se origina un proyecto? (Ll 21) Los proyectos se originan a partir de un problema o de una oportunidad de mercado ocasionada por cuestiones de oferta, demanda, cambios tecnológicos, modificaciones en la legislación o cualquier otra 36

necesidad. 5. En que consiste la secuencia de actividades? Ll 35) La secuencia de actividades consiste en identificar las relaciones de interactividad lógica entre las distintas actividades del proyecto. Las actividades deben ser secuenciadas en forma apropiada para servir de apoyo al desarrollo realista de la agenda del proyecto. Las actividades tienen una relación de precedencia, o sea que están vinculadas en cierto orden para mostrar cuáles deben terminar antes de iniciar otras. La secuencia de actividades podrá llevarse a cabo con la ayuda de programas de computación específicos para la administración de proyectos y/o en forma manual. Que se entiende por control de agenda? (Ll 56) En primer lugar, la administración del control en la agenda del proyecto incluye la identificación de aquellos factores que podrían ocasionar cambios en los plazos estimados. Luego, los reportes sobre el estado de avance del proyecto proveen información sobre la agenda, como las fechas planificadas que han sido cumplidas y las que no. Estos informes de avance alertan al equipo de trabajo del proyecto sobre los puntos que pueden causar problemas en el futuro. Con estos informes se determina si ha cambiado o no la agenda del proyecto, comparando los plazos reales con los estimados en la línea base de la agenda. Por último, en caso de cambios, se los administra y se estiman de nuevo los plazos de las actividades del proyecto. Estos cambios pueden requerir desplazar hacia adelante la fecha límite o pueden permitir acelerar los plazos. El control de la agenda debe estar fuertemente integrado con otros procesos de control. Técnicas aplicables a la formulación del plan de sistemas: Priorización Lledó….

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Que cuestiones considera el plan de administración de la calidad 25/3 En la planificación de los niveles de calidad que requerirá el proyecto se deben identificar cuáles serán los estándares de calidad relevantes y cómo se alcanzarán. En primer lugar, será necesario adecuar el plan de calidad en función de la política de calidad de la organización. La política de calidad incluye los propósitos y objetivos generales para la calidad que se quiere alcanzar. Para aquellos proyectos en los que no exista una política de calidad predeterminada, el equipo de trabajo debe desarrollarla. Los miembros del proyecto deberían considerar los estándares y regulaciones que pueden afectar el proyecto. Usos estratégicos de la informática

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Rol de la Informática en la Organización

Que se entiende por Workflow??? El flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas. Generalmente los problemas de flujo de trabajo se modelan con redes de Petri. Si bien el concepto de flujo de trabajo no es específico a la tecnología de la información, una parte esencial del software para trabajo colaborativo (groupware) es justamente el flujo de trabajo. Una aplicación de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO INFORMATICO Para desarrollar un plan efectivo de sistemas de información, la firma debe tener una clara comprensión de sus requerimientos de información tanto de largo como de corto plazo. La metodología del análisis estratégico, o los factores críticos de éxito, argumenta que los requerimientos de información se determinan mediante un pequeño número de factores críticos de éxito (CSF) de los gerentes. Si se pueden obtener estos objetivos, se garantiza el éxito de la organización (Rockart, 1979; Rockart y Treacy, 1982). Los CSF se modelan a través de la industria, la firma, el gerente y el entorno en general. ¿Qué son los procesos de negocios? ¿Cómo se relacionan con los sistemas de información? Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas en forma lógica, el cual define cómo se desempeñan las tareas específicas de negocios, y representa una forma única en que una organización coordina 49

el trabajo, la información y el conocimiento. Los gerentes necesitan poner atención a los procesos de negocios, ya que determinan qué tan bien puede la organización efectuar sus transacciones, y ser una fuente de ventaja estratégica. Hay procesos específicos para cada una de las principales funciones de negocios, pero muchos son multifuncionales. Los sistemas e información automatizan partes de los procesos de negocios y pueden ayudar a las organizaciones a rediseñar y hacer más eficientes estos procesos. ¿Cómo dan servicio los sistemas de información a los distintos grupos gerenciales en una empresa? Los sistemas de información que dan servicio a la gerencia operacional son sistemas de procesamiento de transacciones (TPS), como los de nómina o de procesamiento de pedidos, que rastrean el flujo de las transacciones diarias de rutina necesarias para realizar negocios. Los sistemas de información gerencial (MIS) producen informes que dan servicio a la gerencia de nivel medio, puesto que condensan la información de los TPS y éstos no son muy analíticos. Los sistemas de soporte de decisiones (DSS) dan soporte a las decisiones gerenciales que son únicas y cambian con rapidez, mediante el uso de modelos analíticos avanzados. Todos estos tipos de sistemas proveen una inteligencia de negocios que ayuda a los gerentes y empleados de la empresa a tomar decisiones más informadas. Estos sistemas para la inteligencia de negocios dan servicio a varios niveles de la gerencia, e incluyen sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS) para la gerencia de nivel superior, que proveen datos en forma de gráficos, diagramas y tableros de control, los cuales se ofrecen a través de portales mediante el uso de muchas fuentes de información internas y externas. ¿Cómo es que los sistemas de información que enlazan a la empresa mejoran el desempeño organizacional? Las aplicaciones empresariales están diseñadas para coordinar varias funciones y procesos de negocios. Los sistemas empresariales integran los procesos de negocios internos clave de una empresa en un solo sistema de software, para mejorar la coordinación y la toma de decisiones. Los sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM) ayudan a la empresa a administrar su relación con los clientes para optimizar los procesos de planificación, abastecimiento, manufactura y entrega de productos y servicios. Los sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM) coordinan los procesos de negocios que están alrededor de los clientes de la empresa. Los sistemas de administración del conocimiento (KWS) permiten a las empresas optimizar la creación, compartición y distribución del conocimiento. La intranet y extranet son redes corporativas privadas, basadas en la tecnología de Internet, que ensamblan la información proveniente de distintos sistemas. Las extranet se encargan de que ciertas partes de las intranet corporativas privadas estén disponibles para los usuarios externos. ¿Cuál es el papel de la función de los sistemas de información en una empresa? El departamento de sistemas de información es la unidad organizacional formal responsable de los servicios de tecnología de la información. Se encarga de dar mantenimiento al hardware, software, almacenamiento de datos y las redes que componen la infraestructura de TI de la empresa. El departamento consiste de especialistas, como programadores, analistas de sistemas, jefes de proyectos y gerentes de sistemas de información, y con frecuencia está encabezado por un CIO. ¿Cuáles son las herramientas y tecnologías más importantes para salvaguardar los recursos de información? Los firewalls evitan que los usuarios no autorizados accedan a una red privada cuando está enlazada a Internet. Los sistemas de detección de intrusos monitorean las redes privadas en busca de tráfico de red sospechoso o de intentos de acceder sin autorización a los sistemas corporativos. Se utilizan contraseñas, tokens, tarjetas inteligentes y autenticación biométrica para autenticar a los usuarios de los sistemas. El software antivirus verifica que los sistemas computacionales no estén infectados por virus y gusanos, y a menudo elimina el software malicioso, mientas que el software antispyware combate los programas intrusivos y dañinos. El 50

cifrado, la codificación y encriptación de mensajes, es una tecnología muy utilizada para proteger las transmisiones electrónicas a través de redes desprotegidas. Los certificados digitales en combinación con el cifrado de clave pública proveen una protección más efectiva a las transacciones electrónicas, al autenticar la identidad de un usuario. Las compañías pueden usar sistemas computacionales tolerantes a fallas o crear entornos de computación de alta disponibilidad para asegurar que sus sistemas de información siempre estén disponibles. El uso de la métrica de software y las pruebas rigurosas de software ayuda a mejorar la calidad y confiabilidad del software. ¿Cuáles son los principales modelos de negocios e ingresos del comercio electrónico? Los modelos de negocios del comercio electrónico son: e-tailers, agentes de transacciones, creadores de mercados, proveedores de contenido, proveedores comunitarios, proveedores de servicio y portales. Los principales modelos de ingresos del comercio electrónico son: publicidad, ventas, suscripción, gratuito/freemium, cuota por transacción y afiliados.

Que se entiende por gestionar la información Sistema de información Cuatro o más propiedades de la información de calidad. Definir un modelo de generación crítica Modelo de generación de info critica 1. 2. 3. 4. 5.

Determinación de los objetivos de la empresa, tanto global como por UN Identificar los correspondientes FCE Qué tipo de información para cada FCE Especificar indicadores para evaluar el estado de los FCE Especificar indicadores para evaluar el cumplimiento de los objetivos

Qué se entiende por ecología de la informacion Propiedades de la información de calidad Que se entiende por Infoxicacion Que se entiende por BIG DATA Porqué a un ERP se lo considera un sistema de información

INDICADORES ¿Qué entendemos como “indicadores”? Metodología para formular indicadores Especifique como se definen los indicadores 51

Indicadores absolutos y relativos Criterios para definir un indicador

Criterios para seleccionar indicado Contenido informativo Fiabilidad Validez Idoneidad Practicidad Comparabilidad Tipos de indicadores Ejemplos de indicadores clave económicos y no económicos Que entendemos por Tablero de comando A que pregunta responde Indicadores financieros. Ejemplos de indicadores financieros A que pregunta responde la visión de la perspectiva del cliente? Ejemplos de indicadores para resolver indicadores desde la perspectiva del cliente Que pregunta intenta resolver la visión desde el proceso interno Ejemplos de indicadores de proceso interno ari_metodología selección ERP Porqué es importante contar con una metodología de selección de software? Cuáles son los pilares para el éxito en la implementación de un ERP? Qué categorías de criterios debe considerar en la selección de un producto? Funcionales, técnicos, del proveedor, servicio, económicos, aspectos estratégicos de la empresa. Que debería incluir la propuesta de la consultora seleccionada para la implementación?

Selección de Software 52

Cómo iniciar la búsqueda Aspectos a considerar – Proveedor Aspectos a considerar: SOFTWARE Aspectos a considerar - Implementación REQUERIMIENTOS Qué son los requerimientos? Cómo ayudan a la definición de la solución? Especificación de requerimientos Categorías de requerimientos Tipos: Mandatorios / discrecionales Falta responder

1. Contenido de una plantilla de riesgos 2. ¿Qué ventajas le ofrece al proveedor el método basado en Internet para el procesamiento de pedidos? 3. ¿Qué ventajas le ofrece al cliente este método para la colocación de pedidos? ¿Parece que la tendencia es el desplazamiento de la carga del procesamiento de pedidos del proveedor al cliente? 4. Cuáles pueden ser los aportes de cambio de la IT.? 5. Qué consecuencias puede sufrir un proyecto sin la administración adecuada? 6. Cómo se puede utilizar el análisis empresarial y los factores críticos de éxito para seleccionar proyectos? 7. Se requiere tener claro el posicionamiento de una Entidad?Si, no, por qué? 8. Que se debe identificar en el relevamiento del posicionamiento para una Entidad con fines de lucro y otra sin ellos? 9. Identifique los sistemas: Corporativos y los Operativos de una empresa industrial. 10. Proceso de valor agregado? 11. Técnicas disponibles para la reorganización de los procesos.

12. Analice una empresa que utilice internet para realizar ventas. ¿con qué protección cuenta para mantener la privacidad y la seguridad? ¿cómo se sentiría seguro Ud. realizando una transacción por internet? 13. ¿Ve ud. práctico el esquema que le propone la página para realizar la operación? (Hay muchas empresas que venden por internet. 14. 15. 16. 17.

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Qué se entiende por control de sistemas de información? Indicadores de gestión de una gerencia de sistemas posiciones de una gerencia de sistemas – Tipos de estructura

¿Cuál es el papel del responsable de sistemas de información? Qué se entiende por Gobernabilidad de Sistemas

¿Qué herramientas utiliza el responsable de proyectos para controlar los recursos monetarios, los recursos humanos, los tiempos, según D. Frame?. ¿Cuáles son los componentes del costo del proyecto? Muy breve Estrategias reactivas y proactivas frente al riesgo: Identifique las etapas de un análisis de riesgos (en materia de Seguridad Informática) Objetivos de los controles de seguridad informática (U7). Citar al menos cinco desafíos del nuevo gerente de TI? Qué es necesario conocer para lograr que los SI funcionen bien? Qué aspectos negativos se podrían dar si no se conoce?. Para asegurarse que un paquete de software tiene una calidad aceptable, ¿qué elementos debe 53

considerar el comprador? De las preguntas de las semanas ¿Qué son los procesos de negocios? ¿Cómo se relacionan con los Sistemas de Información? ¿Qué factores llevan a una empresa a pensar seriamente en la instalación de un producto de software? Objetivos que se persiguen en las decisiones de adquirir un producto de software ¿Qué motivaciones impulsan la integración de soluciones de software? ¿Qué es el Balance Social? ¿Cómo se caracterizan las organizaciones del Tercer Sector? Mencione al menos dos procesos de gestión específicos de las organizaciones del TS. ¿Qué se entiende por Tercer Sector? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión del cambio en las organizaciones. La necesidad de cambiar ordenadamente. El rumbo consensuado y patrocinado. Procesos para gestionar cambios. Resistencia al cambio. Mito, realidad. Guías estándar para la gestión de proyectos. Organizaciones internacionales que las coordinan y desarrollan.

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Organizaciones del tercer sector. Entidades que la integran. Entidades de la Economía Social y Solidaria. Instituciones incluidas. La gestión del cambio en las entidades solidarias. Diferencias con la empresa capitalista. Diferencias con las entidades del estado.

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Organizaciones sustentables. Compromiso social de los profesionales con la sociedad. Gestión de proyectos TICs con foco en lo social. El valor de la información TISI en organizaciones caóticas. Rol que debería desempeñar las TICs en la gestión de las organizaciones. Los subsistemas de la organización y la gestión TISI.

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Las ideas; cuándo agregan valor?; los proyectos y las ventajas de una buena formulación. Metodología general para la implantación de proyectos TISI. Las áreas de conocimiento clave en la gestión de proyectos. Estudio o formulación, evaluación y planificación de proyectos: subfases que la componen. Método del valor ganado.

– Para hacer más eficiente la administración y control ¿en que se divide el proyecto? Menciónelas – ¿Qué son los entregables? Identifique los entregables que tendrá que realizar en el desarrollo del proyecto - Brinde ejemplos de entregables e identifique los que tendrá que realizar en el desarrollo del proyecto. ¿Cuándo se considera completa una fase? Identifique las fases del proyecto que tiene que realizar. “Proyectos de TI alineados al negocio” ¿Qué implica? ¿qué requiere? – ¿Qué se entiende por administración de la calidad? Impacto. - Recursos humanos. ¿Quiénes participan? ¿Cuál de todos es el más crítico? 54

Administración del cambio. ¿Qué es? ¿cómo se debe proceder?

“solución integral” “solución integrable” desde el punto de vista del proyecto. ¿qué se entiende por eso? – ¿Cómo impactan los procesos existentes en el alcance del proyecto? focalizado en un nuevo proceso. - Conceptos: “implantación de un proyecto” / “puesta en marcha” ¿qué implica cada uno? Características que ayudan a explicar la naturaleza y alcance de los Factores Críticos de Éxito.

– ¿Qué se entiende por requerimientos? (en el contexto de productos de software) – Identificar los distintos tipos de requerimientos - ¿Para qué formular requerimientos? ¿Qué especifica la norma es la IEEE 830?

– ¿Qué procesos de negocios soporta un ERP? – ¿Qué desafíos impone la decisión de incorporar un ERP? - ¿Cómo ha transformado el comercio electrónico al marketing? – ¿Qué tipos de comercio electrónico puede identificar?

– ¿Un servidor por aplicación o virtualización de servidores? - ¿Qué se entiende como protocolo de comunicaciones? ¿qué es IP? – ¿Qué es un firewall? ¿qué funciones desempeña?

– ¿Cuál de los negocios de la seguridad y control? - ¿Cuáles son los principales riesgos de los sistemas de información? – Al menos cuatro ejemplos de delitos que se pueden cometer en una computadora

Errores más habituales en la reconstrucción de procesos. – Enumere distintos tipos de reorganización de procesos - ¿Qué se busca con la reorganización de procesos? – Identifique características habituales resultantes en los procesos reorganizados.

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