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Unidad 2. Planeación y control del proyecto Autor: Clara Cecilia Tovar1

Introducción El desarrollo y la gerencia de proyectos han evolucionado a partir de las buenas prácticas reconocidas, hasta convertirse en toda una metodología, como lo presenta la guía denominada Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® del Project Management Institute —PMI®—). El éxito o el fracaso del proyecto depende de factores ambientales externos, con los que, por lo general, no se tiene el control; pero dentro del proyecto se deben implementar metodologías con la ayuda de estándares como el PMBOK® (quinta edición), con el objetivo de optimizar los recursos asignados al proyecto. En esta unidad se abordan temas importantes en la planificación, el seguimiento y el control de los proyectos, además de las técnicas y las herramientas utilizadas de forma integrada con la Gestión de Valor Ganado (GVG), basadas en la estructura y la planificación del proyecto con la definición integral del alcance. También se trata el tema de la EDT y se concluye con la aceptación de los entregables y el cierre del proyecto. Contenido temático de la unidad 1. Plan de gerencia del proyecto y de su alcance 1.1. Planificación del alcance 1.2. Definición de requerimientos 1.3. Definición del alcance 1.4. Desarrollo de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) 1.5. Control del alcance 2. Planeación de tiempo y costo del proyecto 2.1. Definir las actividades a partir de la descomposición de la EDT 1

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2.2. Establecer la secuencia de las actividades 2.3. Establecer el cronograma 2.4. Estimar los recursos para el proyecto 2.5. Estimar duración o esfuerzo de las actividades 2.6. Definir los recursos para el proyecto 2.7. Estimar los costos de los recursos 2.8. Establecer el presupuesto 3 Seguimiento, control de alcance, tiempo, costo, riesgo y cierre del proyecto 3.1. Concepto 3.2. Seguimiento y control del trabajo del proyecto de acuerdo con el estado del arte (Earned Value & Earned Schedule Mangement) 3.3. Control integrado de cambios 3.4. Verificación del alcance 3.5. Verificación de la gestión de riesgos del proyecto 3.6. Cierre del proyecto

Tema 1: plan de gerencia del proyecto y de su alcance ¿Cuál es el procedimiento de desarrollo del plan de gerencia del proyecto y de su alcance? 1.1. Planificación del alcance Es el proceso con el cual se crea el plan del proyecto, el cómo se va a llevar la gestión a lo largo del ciclo de vida de este, para validar y controlar lo definido con antelación. Se tiene en cuenta como entrada el acta de constitución del proyecto, como primer proceso de gestión de la integración, que involucra los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. La herramienta principal que se utiliza es el juicio de los expertos, apoyado en las reuniones, para obtener como productos principales el plan de gestión del alcance y el de los interesados. De acuerdo con el tipo de proyecto, el plan puede ser formal o informal. Dentro de los factores ambientales se tiene en cuenta la cultura y la infraestructura de la organización, la gestión de personal y las condiciones del mercado, y dentro de los activos de los procesos, las políticas, los procedimientos y las lecciones aprendidas.

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El plan de gestión del alcance está compuesto por procesos de:     

Elaboración del enunciado del alcance del proyecto Creación de la EDT Mantenimiento y aprobación de la EDT Aceptación de los entregables del proyecto Control de solicitudes de cambio.

El plan de gestión de los requisitos está compuesto por procesos de:        

Planificación, monitoreo y reporte de actividades Iniciación de cambios del producto Análisis de impacto Monitoreo, seguimiento y reporte Niveles de autorización de cambios Priorización de requisitos Definición de métricas del producto Definición de la estructura de trazabilidad.

1.2. Definición de requerimientos Este proceso influye directamente en el éxito del proyecto; la participación activa de los stakeholders es fundamental. Al definir adecuadamente los requisitos del producto, sus características y sus métricas de calidad, se incluyen las necesidades y expectativas, y se definen los parámetros de aceptación por parte del cliente, para así evitar malos entendidos o rechazos. En estos requerimientos se incluyen también las expectativas del patrocinador y de los interesados directamente involucrados o afectados. Los requisitos constituyen la base de la estructura desglose de trabajo EDT. Este desarrollo de los requisitos comienza con el análisis de información contenida en el acta de constitución y el registro de interesados con el plan respectivo. Categorización de los requisitos:     

De negocio De los interesados De soluciones del producto, servicio o resultado De transición Del proyecto

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 

De calidad Supuestos, dependencias y restricciones.

Los planes de gestión de: alcance, requisitos e interesados, al acta de constitución del proyecto y el registro de interesados son entradas del proceso de definición de requisitos. Dentro de las herramientas utilizadas se encuentran las entrevistas, los grupos focales, los talleres facilitados, así como también las técnicas grupales de creatividad y de toma de decisiones, los cuestionarios y las encuestas, los prototipos, los estudios comparativos, los diagramas de contexto y los análisis de documentos. 1.3. Definición del alcance En este proceso se desarrolla la descripción detallada del proyecto y de su resultado, ya sea el producto o servicio con sus respectivos limites; se definen cuáles de sus requisitos recopilados son incluidos y cuáles excluidos, es decir, lo que se va a hacer y lo que no. En las entradas se puede resaltar el acta de constitución y los activos de los procesos de la organización. En cuanto a las políticas existentes, se destacan las plantillas para definir el enunciado del alcance del proyecto y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Una de las herramientas más utilizadas es la definición S.M.A.R.T. Sus siglas en inglés desglosadas corresponden a: 

Specific (específico) -

¿Quién está involucrado? ¿Qué se quiere lograr exactamente? ¿Dónde debe ser alcanzado este objetivo? ¿Cuáles son los requerimientos y restricciones? ¿Cuáles propósitos o beneficios existen en lograr este objetivo?

Posterior a la definición del objetivo, se evalúa si está completamente claro para cualquier persona, con un conocimiento básico del proyecto o de la organización. 

Measurable (mensurable)

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Se refiere a lo que es susceptible de ser medido. Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente en un número permite la interpretación para que los interesados lo consideren alcanzado o no. Es importante tener definido con claridad el método o sistema de medición que será aplicado para monitorear el objetivo. No se puede gestionar o controlar lo que no se puede medir. 

Attainable (alcanzable) Para considerar un objetivo como alcanzable, se deben contemplar los diversos aspectos o recursos que lo afectan como el caso del factor económico, algún requerimiento de norma o ley y el cumplimiento de requisitos. Los parámetros de calidad que lo afectan son: - Los objetivos no deben ser imposibles de lograr. - Es importante definir los objetivos de forma ambiciosa pero cumplibles. - ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de este objetivo? Las preguntas para cada objetivo serán diferentes de acuerdo con las características del proyecto, pero lo relevante es entender que la meta debe considerar los diversos aspectos del negocio.



Agreed Upon - definido en común acuerdo (otra interpretación). Todos los involucrados en la definición y la ejecución del objetivo lo conocen y están de acuerdo con su viabilidad y sus beneficios.



Asignable (otra definición) Se refiere al hecho de hacer que el objetivo pueda asignarse a una persona para su terminación (Grey y Larson, 2009).



Realistic (Realista) Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo, se debe pensar en factores como: -

¿El equipo aceptará perseguir el objetivo? ¿Este objetivo está alineado con la visión y misión de la organización? ¿Algún principio ético es herido con este objetivo?

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

Results oriented – orientado a resultados (otra definición de la R) Todos los proyectos se definen para solucionar un problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad. Esta orientación a resultados se puede entender como la justificación, lo que se logra con el proyecto.



Timely (en tiempo o time defined – definido en el tiempo) Se mezcla un poco con el S (especifico), buscando el objetivo en el tiempo. Aunque es una de las características del proyecto, debe tener un inicio y un final coherente de acuerdo con las especificaciones y restricciones del proyecto y sus entregables.



Tangible (otra definición) Esto quiere decir que un objetivo que pueda ser sentido, observado o tocado tendrá mayores oportunidades de ser alcanzado.

La definición del alcance o enunciado del proyecto se basa en:     

Definición clara de los entregables para el usuario final Criterios de aceptación del producto Obtención exitosa de los objetivos del proyecto Exclusiones y límites del proyecto Restricciones y supuestos del proyecto.

La lista de verificación del alcance del proyecto es una herramienta de uso para relacionar y conectar todos los elementos necesarios para una buena definición del alcance, y está compuesta por (Grey y Larson, 2009):      

Objetivo del proyecto Productos para entregar Momentos importantes Requerimientos técnicos Límites y exclusiones Revisiones con el cliente.

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Una definición clara y completa del alcance del proyecto es necesaria para su cumplimiento. Cuanto más completa sea menos posibilidades de desviación del alcance o incumplimiento del mismo se pueden presentar. 1.4. Desarrollo de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) La EDT es el mapa jerárquico o la representación esquemática del proyecto con sus elementos o entregables; los divide de una forma más pequeña, lo que facilita su manejo y control. La herramienta principal utilizada es la descomposición del nivel más importante o entregable a niveles descendentes o más pequeños o sub-entregables. El nivel más bajo de la EDT son los paquetes de trabajo que reúnen las actividades que pueden estimarse y gestionarse de una manera apropiada y confiable. Las características son:      

Relaciona los entregables y su dependencia con los sub-entregables de menor nivel. Facilita la evaluación de los costos, tiempo y desempeño técnico. Proporciona a los directivos información apropiada para cada nivel de la organización. Apoya la elaboración de la Estructura Desglose de la Organización (EDO). Ayuda a gestionar el plan del cronograma y el presupuesto. Establece canales de comunicación y apoya la coordinación de los diferentes elementos del proyecto. Nivel

Descomposición jerárquica

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Proyecto

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Entregable

Fases o principales entregables

3

Sub-entregable

Fase o productos de apoyo para entregar

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Sub-entregable más pequeño

Nombre del proyecto

Productos de menor nivel de responsabilidad Agrupamiento de PDT

Cuenta de costos

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Descripción

Actividades identificables del trabajo

Paquete de trabajo

Figura 1. Estructura desglose de trabajo Fuente: Grey y Larson (2009)

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La EDT se puede diseñar por fases o entregables principales, de acuerdo con las características del proyecto o a la estructura de la empresa. Los paquetes de trabajo (PDT) constituyen el nivel más bajo de la EDT, y son orientados al resultado en cuanto a:  Definición del trabajo (qué)  Identificación del plazo (tiempo) para completar cada paquete de trabajo (duración)  Establecimiento del presupuesto distribuido en el tiempo para completar cada paquete de trabajo (costo)  Identificación de los recursos necesarios para completar cada paquete de trabajo (valor)  Identificación de una persona responsable de las unidades de trabajo para ejecutar cada paquete de trabajo (quién). Dentro de los métodos de elaboración de la estructura desglose de trabajo EDT están:    

Descomposición o de arriba hacia abajo: facilita reportes y se utiliza la tormenta de ideas como herramienta. De abajo hacia arriba: se agrupan las actividades de forma lógica en paquetes de trabajo y a su vez en entregables, subiendo de nivel. Estándar: se utilizan formatos preestablecidos pudiendo generar faltantes en algunos sub-entregables. Plantillas: permite la adecuación de fases o entregables de acuerdo con formatos preestablecidos en la empresas.

Se sugiere el uso de las plantillas de Dharma Colsulting como herramientas de apoyo para el desarrollo de los procesos, bajo lineamientos PMI®. El siguiente documento es La estructura de desglose del trabajo EDT Este tutorial ayuda a la construcción de la EDT, como herramienta de planificación del proyecto. 1.5. Control del alcance En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y su producto. Se realiza según la gestión de la línea base y los cambios propuestos y aceptados a través del proceso control integrado de cambios del área de gestión de la integración.

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Aquí se hace un análisis de variación en cuanto a los objetivos inicialmente planteados en la línea base original, para determinar la causa y el grado de variación, y así definir acciones preventivas o correctivas.

El alcance forma parte de la segunda área de gestión bajo lineamientos PMI. El siguiente blog se enfoca en la gestión de proyectos con metodología PMI, en el cual se muestra la interrelación de todos los procesos que la componen: Metodología del PMBOK. Gestión del alcance del proyecto En el enlace que hay a continuación se muestra paso a paso la elaboración de la EDT: Elaboración de la EDT

Tema 2: planeación de tiempo y costo del proyecto ¿Cuál es el procedimiento de desarrollo de la planeación del tiempo y costo del proyecto? 2.1. Definir las actividades a partir de la descomposición EDT Las actividades del proyecto son la descomposición de los paquetes de trabajo para elaborar los entregables, los cual proporciona la base para la estimación, la planificación, la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo del proyecto. Las herramientas principales de definición de las actividades son: 





Descomposición de los paquetes de trabajo, como nivel inferior de la EDT, en componentes más pequeños o actividades más fáciles de manejar con la ayuda del diccionario de la EDT. Con la participación de los integrantes del equipo se hace más eficiente el proceso. Planificación gradual: esta herramienta se utiliza para programar de acuerdo con el avance a corto plazo según las características del proyecto; cuando es a largo plazo, se programa a nivel superior de la EDT. Los PDT se pueden descomponer en hito. Plantillas: el uso de esta herramienta se basa en formatos establecidos por la organización con proyectos similares, o estandarizadas por procesos de calidad.

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El producto de este proceso es la lista de actividades necesarias para el proyecto, con mucho detalle en la comprensión para los integrantes del equipo, especialmente quienes van a realizarlas. Otra salida son los atributos de la actividad en la que está la descripción de cada una, si es sucesora o predecesora y la relación lógica existente. Sirve para identificar la persona que debe realizar el trabajo. 2.2. Establecer la secuencia de las actividades En este proceso se establece la secuencia de cada actividad y su relación de dependencia con las demás. Esta diagramación se puede realizar de manera manual como borrador de red. El uso de herramientas informáticas también ayuda notablemente para realizar esta secuencia. Dentro de las herramientas informáticas más utilizadas se encuentran Microsoft Project y Primavera, aunque existen otros más sencillos de manejar como el Project libre (Openproj), software disponible para uso en proyectos no tan robustos, además sirve para diseñar la EDT, el cronograma y la red del proyecto. También se encuentra el Openproject como software libre para proyectos. El método sugerido para realizar la secuencia de las actividades es la diagramación PDM, en la que se muestra la secuencia lógica de la conexión de las actividades, para así lograr la generación de un cronograma realista, con adelantos o retrasos cuando se requieran. Este método propone cuatro tipos de dependencias lógicas: 1. FS - Finish to start:

2. FF - Finish to finish:

2. SS - Start to start:

4. ST - Start to finish:

Al obtener la red se define la característica de la dependencia de la actividad sucesora o predecesora, de acuerdo con sus atributos. Estas pueden ser:    

Discrecionales Obligatorias Internas Externas

El producto final de este proceso es la red del proyecto con el tiempo de duración total con los siguientes resultados:

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 

El camino de actividades continuas de la red desde el inicio hasta el final, definiendo la mayor duración del tiempo del proyecto. Es el camino que define la fecha más temprana para terminar el proyecto.

Esta red se puede presentar de diferentes maneras:

Figura 2. Secuenciación de actividades Fuente: la autora

Figura 3. Red PDM

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Fuente: la autora

Para desarrollar el cronograma se deben tener en cuenta las holguras definidas en la ruta crítica del proyecto, basadas en la secuenciación de las actividades con la red PDM. 2.3. Establecer el cronograma Para la realización de este proceso se requiere inicialmente la asignación de tiempos a las actividades en las que se contemplen los riesgos que puedan generar atrasos, o se tenga en cuenta la probabilidad de certeza y disminuir así la incertidumbre. La técnica más apropiada y usada de diagramación para proyectos es el método de la ruta crítica CPM.

Figura 4. Diagrama de red Fuente: la autora Características:   

No todas las actividades importantes forman parte de la ruta crítica, solamente la conforman las que estén dentro del camino más largo. Define la holgura libre y total de las actividades. Pueden existir varias rutas críticas en un mismo proyecto.

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  

Se hacen cálculos hacia delante – Foward pass (FP). Se hacen cálculos hacia atrás – Backward pass (BP). Es el camino con holgura cero (0).

Restricciones (Grey y Larson, 2009):   

La holgura total de un proyecto es la diferencia entre la duración estimada (DE) y la duración requerida (DR). Si la DE es menor que la DR, la holgura total es positiva y representa la cantidad máxima de tiempo que podrían excederse las actividades sin ampliar la fecha total del proyecto. Si la DE es mayor que la DR, la holgura total es negativa y se deben acortar algunas actividades críticas o realizar compresión del cronograma.

El producto principal o resultado de este proceso es el cronograma. El modelo puede variar de acuerdo con las necesidades del proyecto:   

Diagrama de hitos: cronograma en el que se registran los momentos o actividades importantes con tiempo de duración cero (0). Diagrama de barras: conocido como Gantt, se registran las actividades en el eje “y“ con respecto a la escala de tiempo de duración de las actividades en el eje “x”. Diagrama de red: resultado de la ruta crítica, con las actividades predecesoras, sucesoras y dependencias de cada una.

Figura 5. Diagrama de red de cronograma del proyecto

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Fuente: el autor

Figura 6. Diagrama de hitos Fuente: el autor

Los software de proyectos tienen varias herramientas que ayudan con la programación de las actividades.

2.4. Estimar los recursos para el proyecto En este proceso se asignan los materiales, la mano de obra y los equipos necesarios para desarrollar cada actividad; se definen los recursos indispensables para poder estimar el tiempo y el costo de cada una de ellas, así como también su realización. El software de proyectos es una ayuda importante. Dentro de las herramientas y técnicas utilizadas están: el análisis de alternativas, los datos de estimaciones publicados con su principal uso en el proyecto de construcción o infraestructura y la estimación ascendente. La entrada principal de este proceso es el cronograma de actividades, en el que se registra la duración, el costo y los recursos necesarios para su realización. Esta estimación debe hacerse de una manera muy concienzuda, para así poder realizar un seguimiento y un control adecuado del proyecto. 2.5. Estimar duración o esfuerzo de las actividades Una de las técnicas más utilizadas es la estimación por tres valores al ser probabilística y no determinística, y definir así un rango aproximado de duración de la actividad.

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Variables:   

Tiempo optimista (to): es el tiempo en que una actividad puede terminarse según lo planeado, sin contratiempos y a la perfección. Tiempo más probable (tm): es el tiempo en que una actividad se termina con frecuencia en condiciones normales. Tiempo pesimista (tp): tiempo en que una actividad se puede terminar en circunstancias adversas (afectadas por materialización de riesgos).

Al calcular el tiempo estimado (te) se pueden utilizar las siguientes técnicas: Distribución Beta (técnica PERT) te=

𝑡𝑜+4𝑡𝑚+𝑡𝑝 6

Distribución triangular

te=

𝑡𝑜+𝑡𝑚+𝑡𝑝 3

Estas dos técnicas probabilísticas de estimación de duración del proyecto disminuyen o despejan el grado de incertidumbre, lo que hace que la duración del proyecto se acerque más a la realidad. El análisis de reservas y las técnicas grupales de toma de decisiones son herramientas utilizadas para apoyar este proceso. 2.6. Definir los recursos para el proyecto La experiencia de los participantes y las lecciones aprendidas son un factor importante en este proceso. Al tener definida la lista de actividades que componen el paquete de trabajo (PDT), que a su vez compone la EDT, y al asignar los recursos a dichas actividades, se procede a agrupar los costos. Se debe tener en cuenta que al no incluir actividades administrativas de gestión de los proyectos ni los recursos requeridos, ya sea por olvido a porque ya están disponibles, como es el caso de empresas cuando el área funcional de la estructura organizacional asigna los recursos correspondientes al proyecto, se puede generar un desequilibrio de estos recursos. Los recursos, por lo general, no se asignan al proyecto incurriendo en costos fantasmas. Si el proyecto se ejecutara aparte y en otro espacio, estos recursos sí

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se requerirían y el costo del proyecto sería mucho mayor, como es el caso del personal de una estructura funcional cuando es asignado en tiempo parcial al proyecto, los equipos, los servicios públicos, los implementos de oficina, entre otros. 2.7. Estimar los costos de los recursos Esta predicción se basa en la información de diferentes fuentes relacionadas con la clase de proyecto y sus actividades para realizar. Aquí se deben tener contemplados los riesgos. La exactitud aumenta en la medida en que el proyecto avance. Así se tengan valores preestablecidos, hay que tener en cuenta los factores externos como el dólar, las condiciones climáticas, las normas o leyes, además de los factores internos, la experiencia en proyectos similares y las lecciones aprendidas, ya que son herramientas de gran utilidad. Al inicio del proyecto, el rango de orden de magnitud (ROM) es de -25% a +75%. En una etapa más avanzada de ejecución el rango puede ir de -5% a + 10%. Dentro de las herramientas y las técnicas utilizadas se encuentran: la estimación análoga, consistente en la comparación con proyectos anteriores; la estimación paramétrica, que utiliza datos históricos relevantes con variables características del proyecto; y la estimación ascendente, en la cual se calcula el valor de la actividad de menor nivel para ir acumulando los valores por paquetes de trabajo. La estimación por tres valores ayuda a disminuir la incertidumbre, ya que permite determinar valores más acertados. Las fórmulas utilizadas son: 

Distribución triangular cE=



𝑐𝑂+𝑐𝑀+𝑐𝑃 3

Distribución beta (PERT) cE=

𝑐𝑂+4𝑐𝑀+𝑐𝑃 6

Otra de las herramientas utilizadas es el análisis de reservas o provisiones de contingencia, el presupuesto asignado para los riesgos conocidos y la reserva de gestión del presupuesto asignado para los riesgos desconocidos.

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También se utiliza la herramienta de los costos de calidad (COQ), relativos por cumplimiento e incumplimiento. Los proveedores son stakeholders que deben estar involucrados en este proceso mirando precios del mercado. 2.8. Establecer el presupuesto En este proceso se contemplan todos los costos estimados en las actividades agrupadas en paquetes de trabajo, lo cual da como resultado la línea base de costos, para así poder realizar un control y un seguimiento apropiado del presupuesto a través del tiempo. Al tener el presupuesto definido se pueden determinar decisiones estratégicas de aprovisionamiento financiero, basadas en la políticas de la organización, en las fechas de desembolso requeridas y en los avances del proyecto reflejados en el control del cronograma o la línea base de tiempo. El presupuesto debe ajustarse a los datos reales más aproximados del mercado en cuanto a las cotizaciones de compra, mano de obra requerida, insumos, equipos y demás requerimientos, basados en los calendarios definidos con la programación y lista de actividades, la EDT y su diccionario. Dentro de las herramientas más utilizadas está la suma de costos basados en los paquetes de trabajo (PDT), desagregados de la EDT. El análisis de reserva, el juicio de expertos, las relaciones históricas y la conciliación del límite del financiamiento reflejan el comportamiento y las necesidades financieras a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Tema 3: seguimiento, control de alcance, tiempo, costo, riesgo y cierre del proyecto ¿Cómo se realiza el seguimiento al alcance, al tiempo, al costo, a los riesgos y al cierre del proyecto? 3.1. Concepto El seguimiento y control de los proyectos es un factor muy importante que no se puede descuidar. Se puede realizar una planificación apropiada, pero si no se realiza un monitoreo de los procesos, verificando o auditando su avance y desempeño, el resultado del proyecto no será el esperado. Este seguimiento define las acciones que se deben realizar con la identificación de los cambios necesarios, mostrando las variaciones según lo planeado.

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Los procesos deben ser monitoreados de forma constante para atender las áreas de riesgo de una forma inmediata y proactiva, realizando informes de estado, mediciones de avance y proyecciones, para estimar duraciones y costos que permitan concluir con las actividades programadas. 3.2. Seguimiento y control del trabajo del proyecto de acuerdo con el estado del arte (Earned Value & Earned Schedule Management) El proceso de control de trabajo compara el desempeño real, en el que se incluye el porcentaje de ejecución de las actividades programadas con el plan, identificando desviaciones. Aquí se busca la evaluación del camino de lo inicialmente programado con lo realmente ejecutado y se toman acciones correctivas. Como primera medida, se deben definir los datos que se requieren con las respectivas métricas para definir su estado, y la forma de recolectarlos. Los aspectos para tener en cuenta son: • • • • • • •

Situación actualizada del proyecto en cuanto al avance de actividades realizadas y su costo Identificación del costo requerido para terminar las actividades programadas del proyecto Tiempo en el que terminará la ejecución de las actividades del proyecto Problemas detectados para tratar de forma inmediata y oportuna Identificación de actividades que están fuera de control en cuanto al costo o al tiempo de ejecución Causas de los excedentes o faltantes en los costos o en el cronograma Pronóstico de excedentes o faltantes a la terminación del proyecto.

Recolección de datos y análisis: • • • •

Definir la persona responsable de recopilar la información requerida en cuanto a las actividades realizadas, su avance y su costo Establecer el procedimiento de recopilación de los datos necesarios, fechas, formatos Fecha programada de recopilación de los datos e información necesaria Responsable de organizar y realizar el análisis de la información recopilada.

Informes y reporte:

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  

Definir los stakeholder a los que se le deben entregar los reportes de avance de actividades y costo Establecer la manera de transmisión de esos reportes Fecha requerida para distribuir los reportes, basados en los métodos de comunicación definidos.

3.2.1. Gestión del Valor Ganado (GVG/EMV) Este método se utiliza para realizar la medición del desempeño del trabajo del proyecto, integrando la triple restricción. Por medio de él se evalúan tres dimensiones para cada paquete de trabajo y su cuenta de control respectiva, basados en la EDT construida en el grupo de proceso de planificación. Es un sistema integrado de gestión de proyectos que se apoya en los conceptos de valor ganado que utiliza una línea base de presupuesto cronológico, para comparar el programa y los costos reales y planeados. Dimensiones: Valor planificado PV: es la línea base cronológica del trabajo programado y costo presupuestado del trabajo programado requerido para completar una actividad. La suma de los PV periódicos da como resultado el presupuesto total programado del proyecto, llamado BAC. Valor ganado EV: en la línea base es el porcentaje completado por el presupuesto original y el costo presupuestado del trabajo ejecutado; no puede exceder el valor planificado PV del periodo correspondiente. También define el porcentaje completado del proyecto. Costo real AC: es el costo real del trabajo completado en un periodo determinado y los costos reales del trabajo ejecutado incurridos para obtener el EV. Variaciones monitoreadas respecto a las líneas base aprobadas: Variación de costos CV: mide la variación del costo del proyecto con la diferencia entre el valor ganado y el costo real para el trabajo completado hasta la fecha, siendo la relación directa entre el desempeño real y los costos gastados. CV = EV – AC Variación del cronograma SV: es la medida de desempeño del cronograma del proyecto. Se toma como la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado y

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cuando se complete el proyecto su valor será cero (0). Su mejor aplicación es el uso en conjunto de la ruta crítica CPM. SV = EV – PV Tabla 1. Interpretación de índices de variación Índice >0 =0 1 =1