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Plan l Estratégico y Operativo del d l Sector Contact Center en ell Perú ú

E Enero 2010

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Í Índice

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Índice General Componente I. Tendencias de la Demanda del Mercado Mundial de Contact Center 1.1 Tendencias de la Demanda 1.1.1 Estructura de los servicios de contact center en el mercado mundial. 1 1 2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial 1.1.2 1.2 Oportunidades Aprovechables 1.2.1 Servicios de contact center atractivos en el mercado mundial 1.2.2 Factores claves para aprovechar las oportunidades de mercado

Componente II. II Diagnóstico del Sector Contact Center Peruano 2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú 2.1.1 Tamaño de mercado 2.2 Condiciones del entorno de negocio: 2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada 2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de contact center: 2.3.1 Estructura 2.3.2 Asociatividad 2.3.3 Articulación empresarial 2.3.4 Empresarialidad 2.3.5 Modelos de Negocios exportadores 2.3.6 Proceso de Internacionalización 2.3.7 Recursos humanos 2.3.8 Tecnología 2.4 Análisis de los servicios ofrecidos 2 4 1 Precios 2.4.1 P i 2.4.2 Cadena de valor 2.5 Oportunidades de Negocios Detectadas 2.5.1 Oportunidades por servicios 2.5.2 Oportunidades por sectores y países

p. 3

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Componente III. FODA sectorial en que se sustente la estrategia 3.1 Análisis Interno 3.1.1 Determinación de las Fortalezas que soportarán la estrategia de exportación de servicios de contact center 3.1.2 Determinación de las Debilidades que se superarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center 3.2 Análisis Externo 3.2.1 Determinación de las Oportunidades que se aprovecharán con la estrategia de exportación de servicios de contact center 3.2.2 Determinación de las Amenazas que se mitigarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center 3.3 Variables analizadas en el FODA

Componente IV. Elaboración del Plan Estratégico de Exportación de Servicios de Contact Center (2010-2020) 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Drivers de Valor Diamante de Competitividad Misión Visión, Misión y Estrategia Global Objetivos estratégicos Estrategias para la exportación según tipo de empresa

Componente V. Elaboración del Plan Operativo de Exportación de Servicios de Contact Center (2010 – 2012) 5.1 Estrategias Especificas y Acciones a Desarrollar 5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones 5.3 Plan de Ejecución ó de Actividades por Responsable y Período í

p. 4

Cap.1 C 1

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

T d Tendencias i de d la l Demanda del Mercado Mundial de Contact Center Cente

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

1.1 Tendencias de la Demanda 1.1.1 Estructura de los Servicios de Contact Center

Modalidades de Servicio de Contact Center IN HOUSE

Definición Un Centro de Cobtacto o Contact Center se define como el punto de contacto entre el cliente y la empresa a través de medios de comunicación tales como la vía telefónica, el correo electrónico, el Chat y la comunicación multimedia por Internet.

EMPRESA

El servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos. tipos (1) Servicios Inbound, Inbound conocido como servicios de entrada, mediante el cual el cliente se comunica con el Contact Center. Usualmente este tipo de servicio brinda información de algún producto o servicio; y, (2) Servicios Outbound, que resulta de la comunicación del contact center con el cliente. Mediante este servicio se suele vender diversos tipos de productos, por ejemplo: tarjetas de crédito, productos novedosos, ofertas de servicios telefónicos o de Internet, etc.

Contact Center

APPLICATION SERVICE PROVIDER

EMPRESA Contact Center

Proveedor ASP

OUTSOURCING

EMPRESA Contact C t tC Center t BPO, BTO

p. 6

Entre los modelos de servicios de contact center se encuentran el modelo (1) In house, mediante este modelo la organización es responsable de adquirir tecnología, telecomunicaciones y personal, (2) Application service provider (ASP), por la cual la organización renta las aplicaciones de contact center a un proveedor de servicios externos; y, (3) Outsourcing, modelo que resulta de la tercerización del Contact Center a una empresa externa.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Proceso de atención al cliente a través de Contact Center

p. 7

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

O t Outsourcing, i i importancia t i y evolución l ió Outsourcing, conocido también como tercerización, resulta ser la práctica empresarial por la cual se encarga a terceros la responsabilidad del manejo de ciertos procesos de la empresa. Ello, permite a la alta dirección encargar tareas para los cuales la empresa no es experta y así focalizarse en la actividad principal de la organización. De acuerdo al Instituto Internacional de Outsourcing, la tercerización de una empresa puede permitirle ahorrar hasta el 90% de sus costos. Por ello, resulta altamente recomendable para empresas que registran permanentes incrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión. Inicialmente, las empresas dedicadas a brindar servicios de outsourcing solían ser contratadas para tareas específicas. A partir de ello, este servicio evolucionó a operaciones enteras, a procesos de negocios, surgiendo así el Business Process Outsourcing (BPO). Siguiendo esta línea y en la medida que los servicios tiendan a orientarse más al cliente y a la generación de valor surgirá el Business Transformation Outsourcing (BTO), cuya estrategia se centrará en impulsar el negocio de la empresa contratante a fin de obtener mejores resultados globales.

BPO Business Process Outsourcing OUTSOURCING

p. 8

La empresa contratada, además de gestionar los elementos tecnológicos, tiene la tarea de verificar y seguir muy de cerca ciertos procesos del negocio.

BTO Business Transformation Outsourcing La estrategia que sigue la empresa contratada se encamina a impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir una mejora importante y sostenible en los resultados globales de la organización. organización

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Outsourcing & Offshoring Mediante el outsourcing la organización terceriza ciertas funciones a fin de brindar mayor atención al giro principal de su negocio. De esta manera la empresa puede decidir entre delegar sus funciones a una empresa ubicada en territorio nacional o en el extranjero, elección que dependerá de diversos factores tales como el tamaño de la empresa y/o la organización de la misma. La internacionalización de un servicio, conocido también como offshore outsourcing, lleva a contratar a una empresa ubicada en el extranjero o a establecer una filial en otro país. Es preciso señalar que, en cualquiera de los casos se produce la deslocalización de ciertos servicios, pues la casa matriz traslada sus funciones hacia un país extranjero. Así también se observa un fenómeno bidimensional, pues se mezclan la inversión extranjera directa (constitución de subsidiaria en el extranjero y la exportación de servicios (subcontratación – outsourcing).

Externo

Intern no

Nacional

Fuente: ue te BID

p. 9

Captive Onshoring

Onshore Outsourcin g

Internacional

Captive Offshoring

Offshore Outsourcin g

OUTSOURCING: Subcontratación local o internacional, de un servicio con un proveedor externo

OFFSHORING: Internacionalización de un servicio interno, sea mediante contratación externa o mediante el establecimiento de una filial en el extranjero

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

La decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factores La decisión de optar por un servicio onshore outsourcing u offshore outsourcing dependerá de diversos factores, tales como el presupuesto de la empresa, la necesidad de reuniones personales con el proveedor del servicio y la habilidad de la organización de manejar una comunicación óptima con organizaciones que presentan culturas y costumbres distintas.

ONSHORE Outsourcing La organización contrata a un contact center dentro del país.

o Posibilidad de reuniones en directo con el proveedor del servicio (face to face) o Se eliminan barreras idiomáticas o Reuniones inmediatas y personales con el proveedor del servicio o Costumbres similares

OFFSHORE Outsourcing La organización contrata a un contact center que se ubica fuera del país

p. 10

o o o o o o

Reducción de costos Creación de valor Incremento de productividad en los procesos Liberalización de recursos Incremento de la eficiencia operativa Aumento del ritmo de innovación empresarial.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Offshore Outsourcing

Factores de desarrollo de offshore outsourcing: o La globalización o Deflación o Demografía o Competencia de compañías proveedoras de servicios o Política

Procesos de negocios que se tercerizan con offshore outsourcing: o Finanzas y contabilidad o Atención al cliente o Recursos Humanos o Tecnología de información (TI) o Dirección de la cadena de suministro o Fabricación

p. 11

Modelos de negocios offshore outsourcing: o Subsidiaria o Joint Ventura o Vendedor externo

OFFSHORE OUTSOURCING

Principales atributos para determinar la ubicación a fin de realizar servicios de offshore outsourcing: o Costos o Afinidad cultural o Talento y Recursos

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

La importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoring

p. 12

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

BPO A nivel mundial, el sector de BPO (Business Process Ofshore) principalmente concentra sus actividades en servicios de Contact Center al alcanzar el 50% del total de servicios que se brindan bajo esta modalidad. Muy de cerca se ubican los servicios de contabilidad, finanzas y servicios de pago al participar con el 46% del total de servicios brindados. Respecto a las actividades que realizan los contact center se encuentran aquellos relacionados con procesamientos de órdenes, telemarketing, call centers, etc.

Centros de Contacto 50% 9Procesamiento de órdenes 9Telemarketing 9Televentas

Recursos Humanos: 2% 9Administración de nómina 9Administración de información de empleados

Fuente: BID

p. 13

Contabilidad, C t bilid d finanzas y servicios de pago 46%

Compras y Logística 9 Manejo M j de d inventarios i t i 9 Manejo de órdenes de compra 2%

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Ventajas de BPO

Crecimiento

• Cobertura para una amplia gama de servicios, entre actuales y nuevos que agreguen valor. • Dedicar recursos a actividades más estratégicas • Ganar conocimiento para mejorar toda la cadena productiva

Calidad

Ahorros

• Aumento de productividad • Reducción de costos totales y unitarios

Ventajas de BPO

• Mejores prácticas y procesos • Garantía en el proyecto de transformación • Excelencia en el servicio al cliente • Acercarse más al cliente sin importar p las barreras culturales ni geográficas

Riesgo Cero

Flexibilidad

• Transparencia operacional

• Transformación de costos fijos en variables

• Metodología y proceso transición probados

• Resultados en el corto plazo • Capacidad p de gestionar g cambios en el volumen de actividad • Posibilidad de implementar nuevas estrategias y rediseñar las que ya son obsoletas

p. 14

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial Exportaciones mundiales de Servicios BPO

Exportaciones Mundiales de Servicios de BPO (miles de millones de US$)

2008

14%

2007

$ 21

$ 17 12%

$ 14

2006 10% 2005

Participación en la Industria de BPO (2001 vs. 2007) Crec. Anual 25%

US$ 2,3 billones

$ 11 8% Exportac. mundial

Fuente: NASSCOM y A.T. Kearney

61%

Otros*

55%

Mercado actual/mercado potencial Elaboración: MAXIMIXE

India 39%

La demanda de servicios de BPO crece cada año a una tasa de 25%, y tiene un gran potencial de avance

p. 15

US$ 17 billones

2001

45%

15% crec crec.

2007

* Incluye Filipinas, China, Rusia, Europa del Este, Irland y México Fuente: NASSCOM

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Oferta Mundial de BPO

Según la consultora mexicana Everest, especializada en análisis de servicios IT y BPO India, BPO; I di Canadá C dá y Filipinas Fili i son los l tres principales i i l países í oferentes f d servicios de i i BPO al participar en conjunto con el 79% del mercado.

Principales Oferentes de Servicios de BPO (Part.%: 2007) India

Respecto a India, la principal ventaja competitiva que presenta este país es la abundante mano de obra calificada bilingüe, puesto que el idioma inglés es - junto al hindi - uno de los idiomas oficiales de la India. Dado ello, India participa g que de acuerdo a la q fácilmente de la demanda de servicios BPO en inglés, consultora Nasscom significa el 49% de la demanda mundial de BPO. Asimismo, Canadá ha logrado satisfacer gran parte de la demanda de servicios BPO en inglés, dado que cuenta con personal altamente calificado y bilingüe (sus idiomas oficiales son el inglés y el francés). De esta manera, ha logrado consolidarse como el segundo gran oferente de servicios BPO. En tanto, Filipinas E Fili i se ha h especializado i li d en la l atención ió all público úbli d de EEUU, EEUU ello ll le l ha h permitido lograr un crecimiento promedio anual aproximado de 137% entre el 2000 y el 2005.

Canadá

Ello indica que el mantener un trabajador externo en comparación a uno interno resulta más ventajoso, y ello se podría explicar por los menores costos laborales en l que se incurre. los i P tanto, se espera que la Por l tercerización i ió se intensifique i ifi en empresas que tienen como prioridad reducir sus costos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que se podría generar una disminución en la demanda por el lado del sector financiero que, según Nasscom, representa el 40% de la demanda mundial y que ha sido seriamente afectado por esta crisis.

p. 16

27% 15%

Filipinas Irlanda

5%

México

5%

stino

Europa Este y Central

Por otro lado, resulta importante mencionar lo señalado por A.T. Kearney, consultora internacional establecida en más de 36 países:

“mientras mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas de externalización hacia otros países, el porcentaje de los empleados en otros países respecto al total de empleados de las empresas puede que se vea incrementado como resultado de la crisis”.

37%

China Otros*

4%

Principal destino en términos de participación de mercado, así como la amplitud y profundidad del trabajo.

Ofertante clave p para segmento de voz en inglés especialmente para el mercado de EEUU

2% 5%

* Incluye a Latinoamérica (por ejem. Costa Rica, Brasil, Argentina y Chile); del Sudeste Asiático y África

Fuente: Everest

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

1.1.3 Perspectivas de los servicios de Contact Center en el mercado mundial De acuerdo al estudio de Nasscom y McKinsey, el mercado potencial de servicio de offshore outsourcing es bastante amplio. Asimismo, para el 2012 se estima que el mercado disponible ascenderá a US$ 90 000 millones lo que conllevará a ampliar las oportunidades para nuevos actores que deseen participar en servicios de offshore outsourcing.

A pesar del crecimiento mostrado de los servicios de offshore durante los últimos 5 años, el mercado potencial es aún bastante amplio.

Entre los años 2001 y 2007 los servicios de offshore outsourcing mostraron un crecimiento anual de 41%. Dicho crecimiento fue impulsado principalmente por India, cuyo dinamismo anual fue de 57%.

150 23

8X

Para el 2012 se estima que el mercado disponible ascenderá a US$ 90 000 millones. El resto del mercado no será capturable pues existen países que tienen la capacidad id d de d atender t d rápidamente á id t esos segmentos con tecnología y barreras naturales no disponibles para América Latina.

37 Valores en miles de millones de dólares

90

9.8

127 90 8.2

India

2.3 0.9

2001

Fuentes: Nasscom, McKinsey

p. 17

Otros

2007

Total de mercado potencial

Penetración al 2012

No capturable

Mercado Disponible al 2012

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Perspectivas p del Mercado de Contact Center en el mercado mundial p por sectores Para el 2012 se estima que las oportunidades de mercado de la India se centrarán principalmente en el sector banca y mercado de capitales, el cual representará el 52% de las oportunidades que India tendrá en el mercado de servicios BPO. Siguiendo a este sector se encuentran los sectores de seguros y manufactura los cuales significarán el 10% y 8% respectivamente. Sin embargo, dado el efecto negativo que generó la crisis internacional producida a finales de 2008, las oportunidades que tendrá la India en el sector banca y mercado de capitales han cambiado, por un lado habrá menos demandantes pero paralelamente las empresas bancarias necesitarán servicios más sofisticados a fin de tener información del mercado en menor tiempo que antes. Además, por efecto de la crisis están adquiriendo mayor importancia otros sectores como telecomunicaciones y tecnología. Dicha situación resulta ser un mensaje para la región latinoamericana cuya participación en el sector de Contact Center y BPO se ha incrementado durante los últimos años. Así, es preciso tener presente la importancia del segmentos de banca y seguros sin dejar de considerar otros sectores, pues ello permitiría disminuir riesgos y afrontar de mejor manera épocas de crisis.

I di O India: Oportunidades t id d d de M Mercado d para llos S Servicios i i d de BPO en llas Di Diversas IIndustrias d t i (billones US$: proyección 2012) 220-280

125-135 El 70% de las oportunidades están en estos sectores

20-30 15-25 15 25 10-20 10-15 5-10

10-15 25-30

Banca y Mercado de Capitales

Seguros

Fuente: Everest ((2008))

p. 18

Manufact. Telecomunic. Tecnología

Retail

Transporte

Otras industrias

Total

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Características del Offshoring Descripción

Habilidades Necesarias

Ejemplo de Procesos de Offshore „Servicios

Datos Básicos

Actividades sencillas por ejemplo: digitación de datos, conversión de formatos de datos

Voz Básica

A ti id d de Actividades d voz con libreto lib t que requieren un entrenamiento mínimo

Datos D t con Parámetros Definidos

Actividades de datos con parámetros definidos basados en reglas y lineamientos del negocio

Voz Especializada

Conocimiento

Interacción compleja que no tienen libreto y requiere conocimiento específico del tema

Actividades que no se rigen por reglas establecidas y requieren un profundo dominio del tema

„Fluidez

básica en idiomas analíticas

„Habilidades

mínimas

„Capacidad p

media/alta / en

idiomas „Habilidades técnicas mínimas

„Alta

capacidad en idiomas técnicas medias

„Habilidades

„Alta

capacidad de idiomas técnicas medias

„Habilidades

„Alta

capacidad de idiomas técnicas altas

„Habilidades

de nómina de registros „Procesamiento y ili ió de d números ú reconciliación „Manejo de pedidos

„Intercambio electrónico de datos (EDI) „Procesamiento de tarjetas de crédito/ débito

„Telemercadeo

„Servicios

„Manejo

básico al cliente

„Tomar

órdenes de venta „Primera fase de cobranzas

„Proceso

de reclamos de impuestos „Administración de contratación „Manejo de tesorería

„Manejo

„Manejo

„Reporte

„Cobranzas C b de d tarjetas t j t de d crédito „Help Desk „Soporte al cliente (resolución de conflictos)

„Seguimiento S i i t de d cobranzas b en fases tardías

„Peticiones

„Manejo

„Análisis

„Servicios

de investigación farmacéuticos „Inteligencia de negocios y mercado

negocios

de activos financiero

de riesgos de conocimiento de

Servicios básicos

Fuente: McKinsey

p. 19

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Tendencias del Offshoring De acuerdo al estudio de McKinsey, la mayor porción del mercado mundial en el 2012 estará en servicios que impliquen actividades de datos con parámetros definidos basados en reglas y lineamientos de negocio. Por ejemplo, manejo de tesorería, proceso de contratación, manejo de impuestos, manejo de reclamos, reportes financieros y manejo de activos. Dichos servicios requieren de habilidades técnicas mínimas y un manejo medio/alto del idioma. De otro lado, se estima que la demanda de servicios en inglés significará el 49% de la demanda total de servicios, seguido por demanda de servicios en japonés (13%), alemán (8%), francés (7%) y español (6%). Dicha tendencia refleja la importancia que países como el nuestro manejen otro idioma además del español, a fin de poder participar de mercados más amplios.

Mercado d por Capturar en ell 2012

Habilidad de Idioma (Niveles Berlitz)

(US$ miles de millón) Datos con parámetros definidos 34%

Voz especializada 7%

31

6

Voz básica

11

27

Conocimiento 12%

Fuente: Mckinsey

p. 20

Datos básicos Conocimiento

15 Datos básicos 17%

Voz básica 30%

Datos con parámetros definidos

Voz especializada 2

4

6

8

10

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú El sector de contact center tenderá hacia tecnología de última generación e incursionarán en redes sociales Avaya, empresa líder de comunicaciones y servicios, ha señalado que para el 2010 la tendencia en comunicaciones para la región EMEA (siglas empleadas para referirse a la región que comprende a Europa, Oriente Medio y África) apuntará al uso de tecnología de última generación, mayor comunicación con el cliente y a la reducción de costos operacionales. En esta línea, las empresas de contact center seguirán tales tendencias a fin de mantenerse a la vanguardia de los nuevos cambios. En particular, se focalizarán en una interacción más productiva con los clientes, mediante la utilización de redes sociales de contacto como el Facebook. De esta forma, el usuario final con un ordenador portátil o teléfono con acceso a Internet tendrá una experiencia multimedia más rica con los agentes de los contact center. Asimismo, los contact center podrán tomar decisiones en tiempo real lo que le permitirá adaptarse a las tendencias mediante el uso de información analítica en tiempo real y procesos de reingeniería interactivos. Finalmente, se buscará tener una mayor comunicación con los empleados a fin de predecir sus necesidades y comportamientos lo que llevará a incrementar el valor de la empresa y al aumento de la productividad por trabajador.

Comunicaciones más proactivas con los clientes

Mejor comunicación con p a fin de los empleados predecir sus necesidades

Las redes sociales serán herramientas útiles e importantes

La interacción con el cliente será más efectivo, productivo y dinámico

Gasto en comunicaciones será controlado.

TENDENCIAS

La sobrecarga de las comunicaciones dejará de ser un problema

Se incrementará las prácticas de trabajos flexibles Red de comunicaciones multifabricante

p. 21

Se manejará iinformación f ió en tiempo ti real y se utilizará procesos de reingeniería interactivos

Se preferirá comunicaciones más unificadas

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

1.2 Oportunidades Aprovechables 1.2.1 Servicios de Contact Center atractivos en el mercado mundial El sector financiero es el mayor demandante de servicios de TI/BPO, que es el sector más golpeado por la crisis.

Participación Sectorial* en las Exportaciones de TI/BPO

Demanda Potencial Mundial de Servicios BPO por Idioma

(Part.%)

(100% = US$ 90 mil millones)

Manufactura 15%

Ventas al detalle 8%

Tecnología T l í de d Información 19%

Construcción y Serv. Públicos 4%

Publicidad y Entretenimiento 3% Salud 3%

Servicios Financieros 40% *Se tomó el caso de India como referencia para estimar la participación de los sectores, dado que es el principal jugador en el mercado.

p. 22

Alemán 8% Francés 7%

Aerolíneas y Transporte 3%

Otros 5%

Fuente: NASSCOM

Japonés 13%

Español 6%

Italiano 5%

Inglés1 49% Otros2 12%

a/ EEUU y Reino Unido b/ Australia, Holanda, Bélgica, Suecia, Suiza, Austria, Noruega, Dinamarca, Finlandia

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Benchmarking a largo plazo: India y Filipinas Comparación de Perú con los líderes mundiales en servicios BPO India y Filipinas Según Everest, la India es el primer oferente a nivel mundial de servicios BPO y Filipinas el tercero, mientras que Perú no aparece en este ranking. Por otro lado, si se analiza el informe de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para el 2009-2010, el Perú ú se encuentra en la posición ó 78, por debajo de India que está á posicionada en el lugar 49 y por encima de Filipinas que ocupa en el lugar 87. Si bien la ubicación de Perú es superior a la de Filipinas, ello responde principalmente a la estabilidad macroeconómica, eficiencia en el mercado laboral y en el de bienes, flexibilidad en la determinación de salarios y no necesariamente a la competitividad en Contact Center se refiere.

Benchmark de Competitividad para el Sector Contact Center Disponibilidad de los últimos avances tecnológicos 6 4

Calidad del sistema educativo

2 0

Desarrollo legislativo en temas relacionados a TI

India

Comparativo entre los Factores de Competitividad de Perú, India y Filipinas Instituciones 5 4 Tecnología

3

Infraestructura

2 1 0 Eficiencia del Mercado Laboral

Estabilidad Macroeconómica

Educación Secundaria y Capacitación de Trabajadores

Eficiencia del Mercado de Bienes Perú

India

Filipinas

*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.

Fuente: World Economic Forum

p. 23

Elaboración: MAXIMIXE

Flexibilidad en la determinación de salarios

Impacto empresarial de la regulación en la IED

Filipinas p

Perú

*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.

Fuente: World Economic Forum

Elaboración: MAXIMIXE

Por otro lado, India y Filipinas presentan campos mucho más desarrollados que el Perú y que precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center, Center estos son: calidad en el sistema educativo, desarrollo legislativo en temas relacionados a tecnología de la información (TI), disponibilidad de tecnología de última generación, entre otros que ocasionan que el Perú no sea líder en este sector a nivel mundial. Claro está que existen otros factores que fungen de barreras como es el idioma, puesto que estos países tienen un alto porcentaje de anglohablantes, mientras que en el Perú esto no es así. Esto impide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues la demanda en el idioma inglés por estos servicios es el 49% de la demanda mundial.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Benchmarking mediano plazo: Argentina De acuerdo al estudio realizado por A TKearney, Argentina es uno de los países líderes de la región en cuanto a exportación de servicios de contact center se refiere. Asimismo, resulta ser una plaza interesante para futuras inversiones en este rubro producto de los esfuerzos realizados tanto por el sector privado como por el gobierno. Entre los factores que han contribuido que Argentina logre ser uno de los países líderes de la región ió se encuentran t l mano de la d obra b calificada, lifi d l infraestructura la i f t t moderna d en telecomunicaciones, así como el apoyo estatal. Dichos factores son en gran parte responsables que Argentina sea actualmente un país interesante para invertir y uno de los líderes de la región.

Calidad del sistema educativo, 2008-2009(*) C Colombia

Brasil

3

Chile

3

México

2.8

Venezuela Ecuador

Asimismo, la participación del estado ha significado un factor estratégico para el desarrollo de los contact center en Argentina. La actual legislación sureña referente a la Ley de Defensa del Consumidor es un paso clave para este fin, puesto que al imponer condiciones a los proveedores de servicios y productos para que ofrezcan servicios básicos de atención al cliente p propician p una mayor y p participación p de contact center en el p país y p por tanto a el desarrollo de la misma. De similar forma, la reglamentación de la Ley de Habeas Data en cuanto a la protección de datos se refiere es parte del deseo del Estado por incentivar de una manera segura y ordenada este sector.

Perú

La descentralización en Argentina es otro factor que juega a su favor. Importantes centros urbanos b como Córdova Có d y Rosario R i permiten it a los l oferentes f t de d contact t t center t disponer di d de mano de obra calificada y contar con infraestructura óptima en ciudades diferentes a la capital. Dicha situación se ve favorecida si se considera la creación de nuevos clusters en ciudades como Tucumán, Salta y Mendoza.

3.1

Argentina

Argentina presenta uno de los mejores niveles educativos de la región. Ejemplo de ello, el Reporte Global de Competitividad 2009-20010 coloca a Argentina sobre países como México, Chile y Brasil países que se caracterizan por ser las economías más grandes de la región.

Por otro lado, la participación de los consumidores en el desarrollo del sector también es resaltante. La exigencia por parte de los usuarios de servicios y de productos se ha incrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan un mejor servicio mediante una mayor interacción con el cliente a fin de satisfacer sus requerimientos y exigencias. Dicha situación ha llevado así a una mayor especialización en cuanto a servicios de atención al cliente se refiere, propiciando su tercerización y el desarrollo de centros de contacto.

3.5

2.7 2.6

B li i Bolivia

25 2.5 2.3 1.9

Paraguay

(*)Calificación entre 1 y 7, donde 1=muy malo y 7=muy bueno

Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010

Elaboración: MAXIMIXE

Indicadores de competitividad por país, 2008-2009 Colombia Perú Argentina

Estabilidad Macroeconómica

5 4 Tecnología

3

Instituciones

2 1 0 Eficiencia del Mercado de Trabajo

Infraestructura

Perspectiva No obstante, obstante en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondades por lo que este país pasará de ser de uno de los mayores oferentes a uno de los mayores demandantes de BPO.

Eficiencia del Mercado de Bienes

Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010

p. 24

Educación Secundaria y Universitaria

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Benchmarking mediano plazo: Colombia

El estudio realizado por Everest señala que Colombia es considerado un país importante para invertir en cuanto a Ccontact Centers se refiere. En particular, considera que Bogotá es la ciudad con los mejores indicadores en dicho país y ello la convierte en la ciudad líder de Colombia.

Una dificultad que presenta la mano de obra colombiana es su bajo nivel de inglés. Si bien a los egresados universitarios colombianos se les exige un buen nivel de inglés para egresar, la mayoría de ellos no están dispuestos a trabajar en Contact Center. Para paliar dicha dificultad, Bogotá á ha emprendido el programa “Talk to the world” con la finalidad de preparar en cinco años a 10 000 personas con un excelente dominio del idioma de habla inglesa a fin de que puedan participar en el mercado de offshoring

De acuerdo a este estudio, Bogotá ha desarrollado cuatro factores cruciales para ser considerado como una de las ciudades con mejores expectativas de desarrollo para los servicios de Contact Center. En primer lugar, dicha ciudad cuenta con una amplia mano de obra calificada. La capital colombiana concentra el mayor número de universidades y centros técnicos en el país. Ello, le permite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año. año Si además se considera a los egresados de postgrados y diplomados la cifra asciende a un total de 90 000 personas aptas para brindar servicios de outsourcing. De esta manera la población resulta ser una mercado laboral interesante y atractivo para empresas deseosas de brindar servicios de Contact Centers. Otro factor importante, son los bajos costos que presenta la ciudad para los servicios de C Contact C Center. D acuerdo De d all análisis áli i de d Everest E ell costo totall de d operación, ió que incluye i l ell análisis de salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones, tecnología y costos fijos, resulta ser menos costosa que otras ciudades como Buenos Aires (25%) y Monterrey (15%), respectivamente. Por otro lado, la infraestructura también es otro factor favorable para la ciudad. Bogotá cuenta con una infraestructura física fuerte y con variadas conexiones de vuelos internacionales y buenas redes de carreteras. Asimismo, la infraestructura en telecomunicaciones está bien desarrollada y cuenta con cinco cables submarinos distintos conectadas al país, permitiéndole un buen soporte.

Interno

Offshore 85%

5%

América Latina España

Finalmente el apoyo del gobierno federal también favorece a Bogotá al considerar el sector IT/BPO como prioridad en su agenda. Muestra de ello, el gobierno ha permitido la creación de zonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.

15%

4%

Otros

Perspectiva

3%

Colombia es el gran competidor de Perú en este negocio, con muchas cabezas de ventaja. No obstante, el vecino del norte ha generado una imagen de ser un país donde el factor principal para su competitividad es el bajo precio. Cuando esto ocurre es difícil formar una imagen sectorial de “servicios de calidad”,, situación p por la q que Perú no ha atravesado aun. Si bien Perú aun no es conocido en el mercado mundial, esta a tiempo de trabajar una imagen sectorial basada en la calidad y no incurrir en el error de conquistar el mercado de la región únicamente con bajos márgenes de ganancia.

2%

p. 25

EEUU

Fuente: Everest

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 1.2.2 Factores Claves para Aprovechar las Oportunidades de Mercado R ki Ranking d Competividad de C ti id d en Costos C t Laborales L b l El índice de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos (GSLI por su siglas en inglés) para el año 2008, elaborado por la consultora ATkearney, reúne a 50 países del mundo entero y los evalúa en base a 3 criterios: atractividad financiera (costos laborales), ambiente de negocios (infraestructura y ambiente económico/político) y oferta y calidad de RRHH (oferta laboral, bilingüismo y experiencia relevante).

Atractivo financiero

Oferta y calidad de RR.HH.

Ambiente de negocios

Costos de compensación

Experiencia y calidad del sector servicios remotos

Ambiente político / económico

Costos de infraestructura

Oferta laboral

Infraestructura

Ed Educación ió

Afinidad cultural

Bilingüismo

Seguridad e propiedad industrial

Costos regulatorios e impuestos

Rotación

p. 26

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Variables que conforman el Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos y Procesos Categoria

Sub Categoría Costos de compensación (80%)

Variables Salarios promedio Costo salarial promedio para cierta posiciones especilaizadas en offshoring Costos de renta

Atractividad financiera (40%)

Costo de infraestructura (10%)

Tarifas de energía eléctrica comercial Costos de llamadas internacionales Costos de viaje a destinos internacionales

Costos de regulaciones e impuestos (10%)

Tasa impositiva Costos de corrupción Depreciación o apreciación monetaria

Tamaño de la industria de TI y BPO existente Experiencia y calidad de servicios remotos Certificaciones de calidad de Contact Center y de TI (40%) Ranking de de escuelas de negocios y entrenamiento en TI Tamaño de fuerza de trabajo Oferta y calidad de RR.HH. Disponibilidad de fuerza de trabajo (20%) Fuerza laboral con educación universitaria (30%) Flexibilidad de la fuerza de trabajo Educación (15%)

Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas

Bilingüismo (15%)

Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas

Rotación ó (10%) ( 0%)

C Crecimiento relativo l del d l sector de d TI y BPO O y tasas de d desempleo d l Evaluación de inversionistas y análisis sobre ambiente político y de negocios

Ambiente político/económico (60%)

Riesgos de seguridad Carga regulatoria y rigidez laboral Apoyo del gobierno al sector de TI y comunicaciones

Ambiente de negocios (30%)

Infraestructura (20%) Afinidad cultural (10%)

Calidad de infraestructura Calidad de telecomunicaciones, Internet e infraestructura eléctrica Interacción personal con base al puntaje de índice de globalización de ATK Evaluación de inversionistas sobre la protección de propiedad intelectual y leyes

Seguridad de la propiedad privada (10%) Tasas de copias ilegales de software Certificaciones de seguridad de la información Fuente: Atkearney

p. 27

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos El índice GSLI engloba 50 países del mundo, pero se han seleccionado los que a criterio de expertos, el Perú podría tomarlos como referencia. En este índice se destaca que Chile, México y Brasil son los países latinos que mejor se ubican en el ranking de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos. India y China lideran este ranking pero no lideran todas las categorías. Se observan 3 cosas: •Filipinas India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera •Filipinas, •EEUU, China e India encabezan la lista de países con recursos humanos mejor calificados •Singapur, Canadá y EEUU son las primeras naciones en la categoría de ambiente de negocios

Índice GSLI para Países Seleccionados

3,13

India (1)

EEUU (14) 0,47

2,1

2,04

1,55

2,62

Uruguay (36)

2,46

1

Panamá (43)

2,48

0,7

Atractivo Financiero

Fuente: ATkearney

1,21

1,43 1,4

Recursos Humanos

5,60 5,50 5,43 5,38 5,33 , 5,32 5,06

5,02

2,38 0,84

6,29

5,05 5,02

1,49

1,34

2,1 0,72

1,5

0,79

2,47

Canadá (28) 0,54

1,36

0,89

2,77

Jamaica (24)

p. 28

2,15 0,7

2,67

Emiratos Árabes (29)

1,37

2,71 3,26

Argentina (27)

1,45

1,83

Ghana (15) Costa Rica (23)

1,89

1,5

2,18

Brasil (12)

1 24 1,24

1,2

2,48

México (11)

1,37

1 17 1,17

2,41

Chile (8)

6,91

1,3

2,33

3 19 3,19

Fili i Filipinas (7)

Singapur (35)

2,48

2,59

China (2)

, 4,98 4,89 4,89 4,58 Ambiente de Negocios

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Índice GSLI para países categorías y países seleccionados Índice GSLI de Atractividad Financiera

Índice GSLI de Ambiente de Negocios

Ghana (1)

Singapur (1)

8,15

Filipinas (4)

7,99

India (6)

7,82

Jamaica (14)

6,91

Costa Rica (16)

6,68

China (20)

6,48

México (21)

6,21

8,74

Canadá (4)

7,94

EEUU (9)

Los países avanzados destacan en esta categoría pues han podido desarrollar un mejor ambiente político propicio para los negocios y adecuada infraestructura p para las telecomunicaciones

7,17

Emiratos Árabes (12)

6,78

Chile (19)

6,3

Costa Rica (27)

5,02

Jamaica (28)

4,99

México (29)

4,84

Panamá (22)

6,19

Argentina (23)

6,17

Uruguay (32)

4,77

Uruguay (24)

6,16

Panamá (35)

4,69

Chile (25)

6,03

Brasil (31) Emiratos árabes (32) Singapur (42) Canadá (44) EEUU (45)

Índice GSLI de Recursos Humanos

5,45 5,26 1,81 1,34 1,16

EEUU (1)

9,03

India (2)

8,26

China (3)

7,76

Canadá (5)

6,99

Brasil ((9))

p. 29

Ghana (39)

4,55

India (40)

4,35

Filipinas (43)

4,13

Argentina (44)

4,04

5,16

México (13)

4,99

Argentina (17)

4,5

Chile (22)

3,99

Filipinas (25)

3,9

Uruguay (32) Costa Rica (42)

4,57 4,56

6,11 ,

Singapur 12)

Países asiáticos y latinoamericanos ostentan los menores costos de mano de d obra: b C t Centroamericanos i tienen una mejor posición que países de América del Sur. Esta correlación se ve en los salarios mínimos vitales (SMV), por ejemplo el SMV de Costa Rica es 84% el de Chile y 96% el de Colombia. Respecto a Perú, el SMV peruano es 87% menor que el de Costa Rica.

Brasil (37) China (38)

3,35 2,98

Emiratos Árabes (46)

2,8

Jamaica (48)

2,66

Panamá (49)

2 35 2,35

Ghana (50)

2,34

La experiencia y el tamaño de mercado de servicios tecnológicos son características comunes de las economías desarrolladas y significan un ventaja considerable con respecto a las economías latinoamericanas. De otro lado, cabe señalar que el nivel de bilingüismo no representa una brecha tan amplia entre dicho grupo de países. países

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú India y China lideran el mercado mundial de BPO, los del África están ganando mayor importancia y México y Chile consolidan su posición en la región Aspectos Relevantes de los Pirncipales Competidores en BPO por Región Atractivo Financiero Costos de compensac.

India



Oferta y Calidad de RR.HH.

Costos Costos de regulatorios e Infraestruc. f impuestos

Experiencia y calidad del Disponibilida d de Fuerza sector de Laboral servicios remotos

Problema a futuro

Problema a futuro

Gran mercado interno TI/BPO

China



Asia

Educación

Bilinguismo

Ambiente de Negocios

Rotación

Ambiente político/econ ómico





Malasia



Hay gran apoyo de gobierno



Egipto





 aun es obstáculo

Ya hay iniciativas para mejorar estos

Jordania







México

 Brasil América Latina



 Limitado Apoyo de gobierno

Están aumentando

 Chile

p. 30



Ha mejorado pero

 África y Medio Oriente

Infraestruc.









Está tomando medidas para mejorar



Afinidad cultural l l

Seguridad de la Propiedad Intelectual

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Índice de Atractividad Financiera El análisis de la consultora no incluye a Perú, sin embargo resulta viable aproximar su ubicación en el Índice de Atractividad Financiera a fin de colocar a Perú en el escenario mundial. El índice mencionado consiste en la evaluación de tres indicadores: costos de compensación (80%), costos de infraestructura (10%) y costos de regulaciones e impuestos (10%). Dado que los costos de compensación significan el 80%, este resulta ser el indicador determinante en dicho índice. En esta línea las variables consideradas son las siguientes: salarios promedio y costos salariales promedio para ciertas especializaciones en offshoring. Dado que la segunda variable solo califica a ciertas especializaciones son los salarios promedios la variable preponderante y determinante en el índice de Atractividad Financiera. De este modo, de acuerdo a los datos observados en el gráfico “Costo Hora-Operario por País” se observa que Perú tiene un menor costo de operario respecto a México, México Argentina y Chile, Chile lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de “Atractividad Atractividad Financiera Financiera”, ubicándose así entre el puesto 16 y 20 en el ranking de dicho indicador.

Ubicación de Financiera

Costo Hora - Operario por País (US$)

Perú

en

el

Índice

GSLI

de

Atractividad

Ghana (1)

8.15

Filipinas (4) 6.0

7.99

India (6)

7 82 7.82 6.91

Jamaica (14)

5.0

6.68

Costa Rica (16) 4.0 30 3.0 2.0 1.0 0.0 Costa Rica

Chile

Fuente: Clienting Group

México

Argentina

Perú

Paraguay

Elaboración: MAXIMIXE

Rumanía (17)

6.59

Ucrania ((18))

6.57

Marruecos(19)

6.55

China (20)

6.48

México (21)

6.21

Panamá (22)

6.19

Argentina (23)

6.17

Uruguay (24)

6.16

Chile (25) Brasil (31)

Fuente: A.T. Kearney

p. 31

6.03 5.45

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú El Desarrollo del factor humano es determinante en la industria de BPO

El talento humano es un factor importante en la industria de BPO, por ello el objetivo de mejorar la calidad de este talento debería ser de primera prioridad en las políticas de los países que apunten a incentivar el sector en el mercado interno y externo.

? p. 32

Fortalecer asociaciones de regulación a las instituciones privadas de educación ó superior

Elaborar un ranking de universidades basadas en la calidad de sus egresados

Desarrollar programas de di j vía í aprendizaje Internet

Elevar la calidad de los profesores y plantear iniciativas para ampliar la cobertura de acceso a la educación

Construir una “Industria de la Propiedad”, con un programa de desarrollo de habilidades

Plantear iniciativas que construyan conciencia en BPO

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Oferta Disponible de Talento y Salarios para la Industria BPO En el 2008, India, China y Rusia concentraron el 52 % de la oferta total adaptable de bajo salario en 28 países. De esta manera, dichos países concentraron la mayor parte de la oferta mundial, a pesar de que otras economías presentaron salarios más bajos. Según el Indian Council for Research on International Economic Relations (ICRIER), el salario promedio en la India osciló entre US$ 5.375 y 8.960 al año; y el de China, entre US$ 6.390 y US$ 9.540. En cambio, según ProExport Colombia, el salario promedio de Brasil y de México para el mismo año fue de aproximadamente US$ 5.400 y US$ 4.800 respectivamente. A pesar que estos países latinoamericanos presentaron salarios más bajos que China y la India sólo explicaron el 8% de la oferta. Ello, se debe a que no solo el precio de la mano de obra especializada es el factor fundamental de decisión sino también el manejo de otros idiomas y la calidad del recurso humano. Por ejemplo, ejemplo la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales, oficiales satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados. demandados Asimismo, Asimismo la oferta de China también es amplia puesto que se dirige principalmente al mercado interno y este demanda servicios en chino. En cambio, Brasil cuyo idioma oficial es el portugués y donde pocos hablan el inglés, no puede ofrecer una gran oferta puesto que la demanda por servicios en portugués representa según Nasscom menos del 5% de la demanda mundial, por lo que de no mejorar su oferta en cuanto a diversidad de idiomas, dicha oferta no podrá aumentar significativamente. China y Brasil son grandes mercados pero son atendidos por empresas locales y no han logrado una mayor penetración en el mercado mundial.

Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO & TI (miles de personas) 100%

26%

2 078 2.078 13% 1.084 13% 1.020

8.043

7% 586

6% 473

5% 408

4% 355

4% 324

4% 308

3% 232

15% 1.175

India

Rusia

China

Filipinas

Turquía

Polonia

Brasil

Tailandia

México

Indonesia

Otros*

Total

* Incluye a otros 18 países con bajos salarios

Fuente: McKinsey Global Institute

p. 33

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Estabilidad Social y Costos de mano de obra En Latinoamérica, los países que han logrado ser los más atractivos para el negocio de Contact Center son los que mejor han manejado el mix Costos-Riesgos. Es preciso señalar que dentro de los costos se incluye la mano de obra, la inflación y la estabilidad macroeconómica. Según el instituto de investigación Everest, Colombia, en especial Bogotá, es el país que más ha avanzado en perfeccionar esta mixtura. Según el instituto, el costo de operación de un contact center de tamaño mediano (salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones, tecnología, y costos fijos) en Bogotá, es 25% menor que en Buenos Aires (Argentina) y 15% menor que en Monterrey (México), como ya se mencionó antes.

El trabajo realizado por Colombia para reducir la violencia interna, además de la promoción de ello hacía el mundo ha traído buenos resultados. Perú debe ir en la misma vía, sobretodo si la delincuencia y movilizaciones al interior del país se acrecientan.

Comparativo Costo-Riesgo de Ciudades para Call Center en Español (De tamano mediano) Bajo Santiago g

Guadalajara

Costo de Operación de un Contact Center (2008: US$ miles)

Buenos Aires

Mercado laboral amplio, costos altos y algunos riesgos

24

San José Monterrey

Riesgo

23 21

Santiago

20

Guadalajara

Ciudad de Panamá

Mayor estabilidad en la región. Costo laboral relativamente

Bogotá Buenos Aires

San José Mercado laboral reducido, mayores riesgos y costos

Guatemala Menor costo pero mayor riesgo y mercado laboral

19

Bogotá

18

Guatemala

14 10

Fuente: Everest

15

20

25

Elaboración: MAXIMIXE

Alto Alto Fuente: Everest

p. 34

Monterrey

Bajo costo laboral y algunos riesgos manejables

Bajo Costo Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú La calidad es un factor importante en las industrias BPO que empieza a cobrar fuerza en América Latina A través del tiempo la calidad ha empezado a cobrar mayor importancia en las industrias BPO. Ello, a raíz que la demanda cada vez es más exigente y está en la constante búsqueda de servicios de mejor calidad. Dicha situación obliga a las empresas del sector no sólo centrarse en ofrecer servicios a costos competitivos sino también a procurar la calidad de estos. En esta línea, las certificaciones resultan ser una alternativa interesante para el sector, pues además de generar valor a las empresas mediante la mejora de sus procesos les genera también una buena imagen ante la mirada de sus actuales y futuros clientes. Entre las certificaciones más demandadas por las industrias BPO se encuentran la norma ISO 9001:2000 y la certificación CMMI. La primera consiste en la mejora constante del personal y por ende de los procesos. procesos En tanto, tanto la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, desarrollo mantenimiento y operación de sistemas de software. software Por otro lado, lado la certificación COPC (Customer Operations Performance Center) es la certificación dirigida especialmente para empresas de Contact Center. Dicha certificación garantiza un servicio balanceado entre calidad y costos, el uso de data que permita monitorear resultados, una relación consistente entre los requerimientos y las expectativas de los clientes.

Mano de obra calificada de la India

Surgimiento de Filipinas como destino - Centros de Excelencia

Escasez de mano de obra

CALIDAD Servicios de mejor calidad 2008

2000 2003

1995 COST ARBITRAGE

COSTOS Y CALIDAD

Servicios más baratos

Servicios más baratos y de mejor calidad

Bajo costo de la mano de obra en la India

Fuente: BID

p. 35

Surgimiento de nuevos destinos

El b Elaboración: ió MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Las certificaciones de calidad son necesarias para competir en el mercado internacional La adquisición de certificaciones por las empresas conlleva tanto a beneficios internos como externos. Entre los beneficios internos se pueden mencionar el incremento de la productividad, la mayor satisfacción de los clientes así como las mejoras en tiempos de entrega y costos. De otro lado, entre los beneficios externos para la organización se puede señalar a la percepción de alta calidad por parte de los clientes así como ventajas estratégicas sobre proveedores no certificados. Es preciso señalar que esta tendencia no es ajena a Latinoamérica, puesto que entre el 2003 y 2007 las certificaciones ISO 9001:2000 pasaron de ser 10629 a 43128, significando una tasa de crecimiento anual en ese lapso de 42%. No obstante, cabe señalar que tanto Europa como el Extremo Oriente llevan la delantera pronunciadamente. Ejemplo de ello, durante el 2007 dichas regiones significaron en conjunto el 91% de certificaciones ISO 9001:2000, tal como se puede observar en el gráfico de la torta. torta El Perú ha seguido un dinamismo similar al latinoamericano, pues pasó de 141 a 621 certificaciones ISO entre el 2003 y 2007, significando un crecimiento anual de 45%. Por otro lado, en el caso de las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, cabe precisar que la gran mayoría de ellas no cuentan con certificación ISO, sin embargo, siguen los procesos exigidos por el ISO. En tanto, otras empresas han implementado los procesos COPC aunque no se han certificado debido al costo elevado de la certificación. Por otro lado, otras empresas realizan una mixtura entre las certificaciones COPC y el ISO, pues siguen los procesos COPC pero se certifican con el ISO. De esta manera, aprovechan los beneficios de seguir procesos COPC y por otro lado su empresa adquiere valor al poseer una certificación. certificación

Certificaciones ISO 9001:2000, año 2007

Certificaciones ISO 9001:2000 en América Latina

14% 2007

43,128

5% 2006

33,893

2005

45%

2004

Fuente: The Iso Survey 2007

p. 36

20,265

Perú 2003

36%

25,246

10 629 10,629

Europa Extremo Oriente América Latina El resto del mundo Elaboración: MAXIMIXE

Fuente: ISO Survey 2007

141

205

193

2003

2004

2005

576

621

2006

2007

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Costos inmobiliarios por distrito La ubicación de las empresas de Contact Center, en determinado lugar de la ciudad, responde a diversos factores como son los costos inmobiliarios, la cercanía a zonas donde abunda la mano de obra barata, el acceso a principales vías, entre otros. Los costos inmobiliarios dependen a su vez de la ubicación del predio así como del grado de construcción y acabado del mismo. Así, el metro cuadrado en los distritos de Miraflores y Carmen de la Legua no tienen el mismo valor y por tanto la renta o compra puede variar considerablemente. De acuerdo al Estudio de Edificaciones Urbanas en Lima realizado por CAPECO, la actividad edificadora de oficinas significó un 3,2% del total de edificaciones realizadas a julio de 2008, frente al 89% destinado a la construcción de viviendas. No obstante ello, se ha observado un incremento sustancial en cuanto a construcción de oficinas se refiere. Así, entre el 2006 y 2008 la edificación de oficinas pasó de 41 875 m2 a 284 429 m2, con una tasas anual de 161%.

Oferta Total de Oficinas según Distrito y Grupo* Localización Distrito

Grupo

Miraflores San Isidro Santiago de Surco Callao Total

A B A A B

Unid.

Precio medio (US$)

Área prom m2

Precio por m2 (US$)

5 36 25 42 7 80 195

840,093 140,687 909,562 642,689 603,330 93,735 362,663

451 84 616 433 507 63 243

1,834 1,610 1,404 1,478 1,190 1,478 1,492

*a julio del 2008

Fuente: CAPECO

Elaboración: MAXIMIXE

Precio por m2 de los terrenos según Sector Urbano (julio 2008) Sector Urbano San Isidro Miraflores Santiago de Surco, San Borja Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel La Molina B Barranco, Chorrillos, Ch ill S Surquillo ill Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac, San Luis El Agustino, San Juan de Lurigancho Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San Martín de Porres Ate, Cieneguilla, Chaclacayo, Santa Anita Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, Santa María del Mar Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador, Villa María del Triunfo Ventanilla Ancón, Santa Rosa Promedio Fuente: CAPECO

p. 37

Área promedio (m2) 665 471 1,151 560 613 1 303 1,303 683 598

Precio por m2 (US$) 1,282 923 580 572 378 301 298 256

Debido a que no se cuenta con información de la renta de inmuebles a nivel nacional, nacional se puede considerar el costo por metro cuadrado de los terrenos como una variable referencial, puesto que los distritos cuyos terrenos tienen un alto valor por metro cuadrado suelen también presentar alquileres más caros. De esta manera, se observa que Ancón y Santa Rosa son los distritos limeños más baratos, seguidos por Ventanilla y Villa María del Triunfo. Entre los predios a nivel intermedio se podría considerar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En tanto, los distritos con un mayor valor por metro cuadrado son San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco, San Borja.

1,273

140

1,669 341

123 119

627

112

6,423

91

2,000 200 1,298

35 27 349

De acuerdo al estudio de CAPECO la oferta de oficinas a julio de 2008 se ubica principalmente en el Callao, seguido por Santiago de Surco, Miraflores y San Isidro. Isidro Los precios más caros están ubicados en el sector A de Miraflores y los más baratos en el sector B de Santiago de Surco. Respecto a las oficinas ubicados en el Callao el precio es similar al sector A de Santiago de Surco pero mayor al sector B. Por tanto, si las empresas del sector de CC desean reducir costos por inmobiliario tendrían dos opciones: 1)ubicarse en el Callao o en el sector B de Santiago de Surco, o 2)) invertir en infraestructura en distritos más baratos como San Juan de Miraflores, sin embargo es importante considerar el costo-beneficio que ello generaría, como accesibilidad y la cercanía de la oferta laboral.

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Nearshoring como estrategia Aprovechando la proximidad Horaria y afinidad cultural Existe una tendencia a mundial al ofrecer los servicios de contact center de forma regional, ello se conoce como Nearshoring. Debido a la gran demanda de las principales economías por un número amplio de “posiciones”, las economías menos desarrolladas, como las sudamericanas, no están en condición de atender tales pedidos. Ante ello, se forman grupos de países que aprovechando el uso horario similar, el conocimiento de las costumbres e idiosincrasia del mercado destino y el idioma, ofrecen un servicio casi homogéneo. Colombia, Argentina y Chile, países exportadores del servicio, podrían estar en la misma línea que Perú, a fin de poder brindar un servicio competitivo en EEUU y Canadá. Prueba de ello son las alianzas que se vienen formando y que apuntan a desarrollar este sector en el mediano y largo plazo. Zofratacna ha recibido el interés de inversionistas extranjeros para poder instalarse en su perímetro. Pero es necesario mejorar la infraestructura y elevar-mejorar la oferta de profesionales, desde operativos hasta la gestión. La experiencia mundial indica que los Contact Centers exitosos se desarrollan mayormente en ciudades importantes (Bogotá, Montevideo, Buenos Aires, entre otras.) justamente por tener acceso a los factores anteriormente explicados. Existen las condiciones de demanda para desarrollar esta actividad en el Perú, y en la Zofratacna por los beneficios tributarios, pero quedan algunas acciones por realizar a fin de mejorar la oferta en este auspicioso sector.

p. 38

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú Cuarterización como Estrategia Tercerización del Outsourcing Una tendencia creciente que se observa en algunos negocios relacionados a la tecnología, en especial en el de Concact Center, es lo que se conoce como Cuarterización, donde la gran empresa que realiza el outsourcing subcontrata a otros contact center, mayormente de menor tamaño, para completar la oferta del servicio y/o atender segmentos específicos del mercado que la gran empresa no esta especializada. Bajo este esquema la gran empresa es quien da la cara al cliente, pero a la vez la gran empresa hace una selección de empresas que cumplan un conjunto de requisitos, entre ellos: •Servicio de d calidad l d d e infraestructura f adecuada d d •Homogenización del servicio cuarterizado Esta estrategia es usada para exportar el servicio temporalmente hacía clientes importantes, por medio de una empresa grande. La falta de posiciones no es la principal variable para que la gran empresa de CC busque cuarterizar, depende también de los márgenes de ganancia; si son bajos en algunos segmentos, es preferible que otros contact center atiendan el segmento mientras que la gran empresa de CC avocará esfuerzos en atender los de mayor margen.

Servicios y Márgenes de Ganancia* Atendidos por un Gran Contact Center

C l i e n t e

G r a n C C

SV1 SV4 SV2

Servicios atendidos por el gran CC

SV5 SV6 SV3

SV8

SV7

SV9

Servicios cuarterizados con otros CC

* El tamaño de la circunferencia indica el tamaño del margen de ganancia p. 39

Cap.2 C 2

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Diagnóstico del Sector Contact Center Peruano P

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú 2.1.1 Tamaño de mercado El mercado peruano de BPO es uno de los de menor tamaño en la Latinoamérica pero auspicioso, pues esta en una etapa de desarrollo acelerado. El sector empezó con cierta experiencia, con el arribo de subsidiarias de transnacionales para aprovechar los bajos costos de la mano de obra y con clientes externos en su portafolio. Por ello, no es sorpresa p p que casi el 50% de la facturación de las empresas q p del sector p provengan g de exportaciones. p No obstante, hay y un g grupo p de empresas, de capital netamente peruano que está á empezado a exportar el servicio o que aun esta n la búsqueda ú de la consolidación ó en el mercado interno. Las empresas instaladas en el Perú han demostrado un gran avance y nivel competitivo que les ha permitido colocar el servicio en México, Ecuador, hispanohablantes en EEUU, España, Argentina, Chile, Colombia y Venezuela, a pesar de las fuertes dificultades que van desde la facilidad para la obtención de recursos humanos altamente capacitados hasta los sobrecostos en la exportación. El presente plan operativo tiene por objetivo proponer una serie de acciones que corregirían o mitigarían todas estas imperfecciones.

Tamaño de Mercado y Exportaciones del Sector IT & BPO

160 140

Brasil

167

US$ mill. 180

Tamaño de la Industria de TI y BPO (US$ mill.)

13000

México

16

101

6700

Chile

4033

120 100 80

Mcd . Ext 46

151 Mcd Int.

60 40 20

2276

Colombia

1139

Costa Rica

55

880

Perú

0 BPO Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas

p. 41

Argentina g

IT

268 0

Elaboración: MAXIMIXE

2000

4000

6000

Fuente: Cessi, IDC-Brasscom, Corfo, McKensey,Camtic

8000

10000 12000 14000

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.2 Condiciones del entorno de negocio 2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada Incentivos tributarios mediante Zonas Francas Según la SUNAT, la ley de Zonas Francas ofrece beneficios tributarios también a las empresas de Contact Center que en ella se establezcan. Estos son exoneraciones del Impuesto a la Renta Impuesto General a las Ventas, Renta, Ventas Impuesto Selectivo al Consumo, Consumo Impuesto de Promoción Municipal, Municipal Impuesto Extraordinario de Solidaridad, Solidaridad así como de todo tributo tanto del gobierno central, regional y municipal creado o por crearse excepto las aportaciones de ESSALUD. Esto ofrece una clara ventaja a las empresas que ahí se establezcan con relación a las que están en el resto del país y a las que están en otros países como: México y Colombia, quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Sin embargo, dado que no las exonera del pago a ESSALUD, genera una carga fiscal del 9% que las pone en desventaja con las empresas de países como Brasil, Argentina y Venezuela quienes tienen una carga fiscal de 0%. No obstante, estos beneficios deben ir de la mano de otros componentes que potencian la medida. Es necesario, y hasta más importante, tener mano de obra calificada y accesible para poder realizar el servicios; si ello no funciona, funciona lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversión. inversión Además, ante la falta de oferta local, se debe estimular a traer oferta de otras zonas, pero si esta nueva oferta laboral no recibe las comodidades (económicas, educativas y de seguridad) de donde proviene, las incentivos tributarios tampoco serán eficientes.

Carga Fiscal C Fi l para ell Servicio S i i de d Contact C t t Center C t en los l Principales Países de América Latina 18%

México 15%

16%

Colombia 16%

14% 12%

Perú 9%

10% 8% 6% 4% 2% 0%

Argentina 0%

Fuente: ProInversión

p. 42

Brasil 0%

Venezuela 0%

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center 2.3.1 Estructura • Consta de 4 procesos fundamentales. El primero de ellos es el proceso de selección, en el cual la empresa se encarga de elegir al personal mediante técnicas de selección como entrevistas. En el segundo, se capacita al personal seleccionado para que se encuentre apto para atender al cliente con calidad en los servicios que brinde la empresa. El tercero es brindar en sí el servicio al cliente, es decir este se da una vez que el personal ha sido elegido y capacitado y esta apto para desempeñar la labor. El último consiste en que una vez brindado el servicio se com nica al área comunica á ea de finanzas finan as para pa a que q e esta se encargue enca g e de la cobranza. • El tiempo de la capacitación puede durar hasta un poco menos de un mes, según la sofisticación del servicio. Según la ley peruana, el tiempo de capacitación del operador será considerado como tiempo de trabajo y por ello deberá ser retribuido económicamente. Ello resta competividad a la empresa pues durante el tiempo de entrenamiento la empresa no recibe ingresos. Si a ello se agrega que muchos de los operadores en etapa de entrenamiento abandonan la empresa, el costo sería mayor.

Persona llamante (cliente empresa contratante)

Recursos Humanos

Proceso de selección

Proceso de capacitación

Recursos Humanos

Operación de atención de llamadas

Plataforma tecnológica

• Por ello es necesario,, buscar una fórmula q que equilibre q estas gastos que realiza la empresa, y no vea afectada su competitividad. Hay que recordar que esta industria es intensiva en mano de obra y tiene una impacto social positivo, al dar empleos a jóvenes por primera vez.

I&D

Calidad

VALOR AGREGADO

Fuente: Morris

p. 43

Finanzas

Empresa contratante del servicio

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.2 Asociatividad

El 71% de las empresas entrevistadas del sector Contact Center, para el presente estudio, piensa que existe un bajo o medio nivel de asociatividad en el sector, mientras que nadie opina que este grado sea muy alto o nulo. Esto quiere decir que las relaciones entre las empresas del sector son aún insipientes. Ello se debe a los tipos de negocios y a los objetivos de cada empresa. Esto es un problema en la medida en que impide la entrada a otros mercados, ya que las empresas que en el Perú operan tienen muy pocas posiciones con relación a lo exigen clientes externos de países como EEUU. Por tanto, si existiera una mayor relación dentro del sector esto permitiría la entrada a otros mercados y facilitaría la formación de alianzas estratégicas con otros t países. í

Percepción de las empresas acerca del grado de asociatividad del sector de contact center Alta 29%

Muy Alta 0%

Nula 0%

Baja 57%

Media 14%

Baja

Fuente: Empresas del sector - APECCO

p. 44

Media

Alta

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Son 6 variables que se unen para generar sinergias dentro el negocio de Contact Center

Proveedores Reclutamiento y selección HTS, CEM, ACHS Telefonía y Telefonía IP Datos I f Informática áti Proveedores a definir Subgerencia Informática Área comunicaciones Área mantención Otros

p. 45

Recursos

Procesos

Equipo Humano:

Inbound SAC

Ejecutivos CC

Enrutamiento Llamado

Analista de Calidad

Enrutamiento Llamado Fuera de Horario

Analista de Información

Atención de Ejecutivo CC

Supervisor p CC Responsable CC

Sistemas I-SERIES Directorio de anexos

T t i t de Tratamiento d Llamada Ll d en Espera E Coordinación y Logística Unidades Internas Outbound General Outbound Pre Tabla y Post Tabla

SW Agenda médico

Outbound Regulación Cancelación Horas Médicas

Base de conocimiento

Staffing

Tecnología CC

Monitoreo de Calidad y Coaching

Clientes Internos

ACD, Grabación, CTI, Menú de Opciones

Capacitación

HTS

Reporting & Scheduling

CEM

Planes de Contingencia

CAA

Servicios / Productos Inbound SAC HTS

Pabellones

SAC CEM

Unidades Especiales

MC HTS

Clientes Externos

Outbound

Público en General

Agendamiento

Clientes HTS-CEM

Confirmación

Empresas empleadoras

Coordinación Unidades Internas HTS

Proveedores

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial En el Perú, existen 286 Institutos Técnicos que pueden proveer capacitación tanto a operarios, supervisores como a investigadores y desarrolladores, debido a que estos institutos cuyas carreras duran 3 años ofrecen cursos de administración, computación, programación, así como cursos cortos de programas concretos que también pueden resultar beneficiosos. De este total, el 64.3% corresponde a institutos ubicados en Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que solo el 35.7% corresponde a institutos técnicos en el resto de provincias del país. Para el caso de Institutos de Idiomas, sucede algo parecido aunque en menor proporción, pues el 70.1% de estos corresponde a Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que el 29.9% restante corresponde al resto de provincias en el interior del país. Esto explicaría entonces el porqué la mayoría de los Contact Center que en la actualidad se han establecido en nuestro país í lo l hayan h h h en Lima, hecho Li pues tienen i un mayor acceso a recursos educativos d i para sus trabajadores, b j d l cuall les lo l permite i potencializar i li sus servicios. i i

Distribución de los Institutos Técnicos y de Idiomas para Lima y Provincias Técnicos(1)

Part. %

Idiomas(2)

Part. %

Lima Metropolitana y Lima Provincia

184

64,3

82

70,1

Otras Provincias

102

35,7

35

29,9

Total

286

100

117

100

(1)

Sólo se está contabilizando aquellos que se cree pueden potenciar el sector.

(2)

Valor aproximado. Se está contabilizando a aquellas instituciones que aparecen en la base de datos de la Municipalidad.

Fuente: Municipalidad de Lima Metropolitana

p. 46

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia Ate Vitarte Instituto Superior Tecnologico La Florida del Inca

Comas Instituto Pedagogico Jose Carlos Mariategui Instituto Superior Montessori

Barranco Centro de Formacion en Turismo - Cenfotur Bellavista Instituto Superior p Tecnologico g Publico Simon Bolivar

Instituto Superior Pedagógico Paulo Freire Instituto Superior Tecnologico Carlos Cueto Fernandini El Cercado Asociación Educativa Santiago g Antunez de Mayolo y Ceop Benjamin Galecio Matos - GAMOR

Breña

Cesam

Asociación Educativa ADUNI

Eiger - Asociacion Educativa y C. CSC.

Cesca

Escuela Superior de Salud Sergio Bernales

Instituto Superior Salesiano

Instituto de Artes y Ciencias de la Comunicacion

I Instituto i S Superior i Tecnologico T l i P Privado i d en P Protesis i D Dentall

I tit t d Instituto de Ed Educacion i S Superior i Cima's Ci ' Instituto de Educacion Superior Paul Müller

Callao Cercado

Instituto Pedagogico J. Chiriboga

Asmutiomar

Instituto Peruano de la Moda

Instituto Chaminade Marianistas

Instituto Pestalozzi

Instituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI

Instituto Superior p Pedagogico g g Privado Amauta

Instituto Superior Pedagogico Público de Educacion Especial Maria Madre

Instituto Superior Pedagogico Publico de Educacion Inicial

Instituto Tomas Alva Edison

Instituto Superior Tecnologico Cayetano Heredia

Instituto Superior Tecnologico Publico Diseño Instituto Superior Tecnologico Latino

Cañete Centro de Formación Profesional para la Mujer Condoray

Instituto Superior Tecnologico Privado Peruano Aleman Instituto Superior Tecnologico l Publico bl Argentina Instituto Superior Tecnologico Taylor

Cercado De Lima

Jacqueline Instituto de Belleza

Escuela Nacional Superior de Folklore Jose Maria Arguedas Instituto de Educación Superior Teccen

Independencia Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo

Chorrillos Instituto de Educacion Superior San Martin de Chorrillos Espinoza

p. 47

Instituto Superior Tecnico Alexander Graham Bell Senati

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia Jesús María

Lince

Ams Campus

Art Nouveau

C t d Centro de E Estudios t di d de A Aviación i ió Profesional P f i l - Avia A i

Asociacion Educativa Nicolas Copernico

Ceo de la Clinica del Pie San Isidro

Cecitel

Escuela Iberoamericana de Hotelería y Turismo

Escuela de Comercio Exterior Montessori

Escuela Latinoamericana de la Moda

Escuela Superior de Marketing y Publicidad

Escuela Superior Privada de Optica y Optometria

Ihcitec

Grupo p Idat

Instituto Enrique Encinas

Idat

Instituto Superior Pedagogico Femenino Guillermina Encinas de Nuñez

Instituto Pedagogico Privado Raul Porras Barrenechea

Instituto Superior Tecnológico Norbert Wiener La Molina

Metropolitano

Instituto Claridad

Sky Master Escuela de Hoteleria y Turismo

Instituto de Los Andes

T Tecnicos i en T Telefonia l f i C Cecitel it l

Instituto San Ignacio de Loyola

Wernher Von Braun

La Perla Ceop NTRA. SRA. de Guadalupe

Los Olivos Instituto de Profesiones Empresariales Instituto Superior p Tecnologico g el Buen Pastor

La Victoria Instituto Superior Tecnologico Jose Pardo

Lurigancho - Chosica Instituto Superior Tecnologico Publico Ramiro Priale Priale

Lima Centro de la Fotografia S.A. Conservatorio de Lima Josafat Roel Pineda

Lurín Escuela l d de G Gestion i d de Agronegocios i

Instituto de Educacion Superior Rochdale Instituto de Educacion Superior Unicenter

Magdalena Del Mar

Instituto Superior Daniel Alcides Carrion

Chio Lecca

Instituto Superior Pedagógico San Marcos

Instituto Superior de Alta Cocina D'Gallia

Kumon Matematicas

Instituto Superior Eurohispano

Taller de Alta Cocina y Pasteleria Gialvi

Instituto Superior Infap Notre Dame Instituto Superior Pedagogico Maria Auxiliadora Tecnicas Americanas de Estudio

p. 48

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia San Borja Atelier Siete Miraflores

C.E.O. Juana Alarco de Dammert

Abaco

Escuela Superior de Arte y Diseño Orval

C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.

Escuela Superior Infoking

Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's

Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa

Edith Sachs - Artes Visuales

Instituto de Textileria y Comercio

Ela

Sencico

Escuela de Bar - Mozos & Cruceros Escuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores

San Isidro

Escuela de Podologia

Ccaem Peru S.A.

Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna

Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM

Escuela Superior de Marketing del Peru

Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban

Idea

Charles Chaplin

Ilvem

Cibermundo

Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi

Cibertec

Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art

Escuela de Cine de Lima

Instituto Matrix

Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche

Instituto Peruano de Marketing

Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos

Instituto San Martin del Peru

Esec Peru S.A.

Instituto Superior Sise

Frieda Holler

Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett

Gastrotur Peru

Ipad

Global Institute

le Cordon Bleu Peru

Hospitality Management School

Proinne - Comercio Exterior

Instituto Cultural Italo Peruano

Talenttus

Instituto de Enseñanza Superior Columbia Instituto de Formacion Bancaria

Pueblo Libre Andina de Turismo Cepea Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas Ipae

p. 49

Instituto Peruano de Publicidad - IPP Instituto Superior Orson Welles S.A. Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX Centros Academicos de ADEX (CEADEX) Instituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPRO Instituto Superior Tecnologico Privado International American College Leo Design Nina Design

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia

San Borja Atelier Siete

Miraflores Abaco C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L. Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's Edith Sachs - Artes Visuales Ela Escuela de Bar - Mozos & Cruceros Esc ela de Diseño y Decoracion Escuela Deco acion Interior Inte io de Mi Miraflores aflo es Escuela de Podologia Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna Escuela Superior de Marketing del Peru Idea Ilvem Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art Instituto Matrix Instituto Peruano de Marketing Instituto San Martin del Peru I tit t S Instituto Superior i Si Sise Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett Ipad le Cordon Bleu Peru Proinne - Comercio Exterior Talenttus Pueblo Libre Andina de Turismo Cepea Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas Ipae

p. 50

C.E.O. Juana Alarco de Dammert Escuela Superior de Arte y Diseño Orval Escuela Superior Infoking Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa Instituto de Textileria y Comercio Sencico San Isidro Ccaem Peru S.A. Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban Charles Chaplin Cibermundo Cibertec Escuela de Cine de Lima Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos Esec Peru S.A. Frieda Holler Gastrotur Peru Global Institute Hospitality Management School Instituto Cultural Italo Peruano Instituto de Enseñanza Superior Columbia Instituto de Formacion Bancaria Instituto Peruano de Publicidad - IPP Instituto Superior Orson Welles S.A. Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX Centros Academicos de ADEX (CEADEX) Instituto Superior p Tecnológico g Excelencia Profesional - EXPRO Instituto Superior Tecnologico Privado International American College Leo Design Nina Design

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia Santiago De Surco

San Juan De Lurigancho

Aeria British Academy

Instituto Superior Pedagogico Privado Catequetico - Ispec

C E O P San Antonio Maria Claret C.E.O.P.

Instituto Superior Pedagogico Solidaridad Campoy

Ceop Maria Auxiliadora

Instituto Superior San Silvestre - Master Byte

CEOP San Antonio María Claret ESIT Escuela de Interpretación y Traducción de Lima

San Juan De Miraflores

Instituto Pedagogico Nacional Monterrico

Instituto Superior Pedagogico Catequetico Instituto Superior de Comunicacion y Diseño Toulouse Lautrec San Luis Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones - INICTEL Instituto Superior de Directores Técnicos de Fútbol N Nuestra t S Señora ñ de d la l Piedad Pi d d San Martín De Porres Infotur

Instituto Superior Pedagogico Privado Nuestra Señora de la Reconciliacion Instituto Superior Pedagogico San Francisco de Asis Monterrico Instituto Superior Tecnologico de Enfermeria Madre Josefina Vannini Sales Force International San Ignacio de Monterrico

Instituto Superior Tecnologico Luis Negreiros Vega Surquillo q San Miguel

Escuela Monte Catini

Ceop Milenium

Instituto Superior San Vicente de Paul

Instituto Peruano de Cheffs

Instituto Superior Tecnologico Oscar Diaz Bravo

Instituto Superior de la Clinica Ricardo Palma Villa El Salvador S San Vicente i De C Cañete ñ

CFT P C.F.T. Promae

Instituto Rural Valle Grande Instituto Superior Pedagogico Publico Manuel Gonzalez Prada Santa Anita Tecsup

Villa María Del Triunfo Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin

Santa Beatriz Grupo Trilce

p. 51

Instituto Superior Tecnologico Publico Juan Velasco Alvarado Instituto Superior Tecnologico Publico Villa Maria

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de otras provincias Ancash Instituto Superior Tecnologico Cenfotes

Ayacucho Instituto Superior de Turismo Josafat Roel Pineda I Instituto i S Superior i Tecnológico T ló i P Privado i d lla P Pontificia ifi i

Arequipa Alianza Francesa Centro Cultural Peruano Norteamericano

Cajamarca Instituto Superior Tecnológico Público Cutervo

Centro de Estudios Turísticos Elmer Faucett Centro de Idiomas Atelier Cepea - Arequipa

Chiclayo Instituto Superior Tecnológico República de Alemania

Eci Essam Instituto Superior Futurekids Computación Para Niños

Chimbote Instituto Superior Bitec

Grupo Esade I l Si Ingles Sistema Asdi A di

Cusco

Instituto Agrario del Sur

Ceop Virgen del Tránsito

Instituto de Educacion Superior Thomas Jefferson

Instituto de Educacion Superior Americana del Cusco

Instituto del Sur

Instituto de Educación Superior Didaskalio Cristo Rey

Instituto Maria Montessori

Instituto de Educacion Superior Luis Pasteur

st tuto Supe Superior o de Enfermeria e e a Salud Sa ud y Belleza e e a Instituto

Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cusco

Instituto Superior Ipsidata

Loyola del Cusco

Instituto Superior Pedagogico Privado Jean Piaget

Matrix

Instituto Superior Pedagógico Público Arequipa Instituto Superior Pedagógico San Fernando del Valle Aqp Instituto Superior Pedagógico Santa María

Huancayo Instituto Superior Tecnológico Continental

Instituto Superior San Jose Oriol Instituto Superior Tecnológico J. Prado Instituto Superior Thomas Jefferson Sencico - Arequipa Tecsup - Arequipa Telesup

p. 52

Huaral Instituto Superior Tecnológico Agropecuario Huando

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de otras provincias

Ica

Lambayeque

Instituto de Educación Superior Cesar Vallejo

American Institute

Instituto de Educación Superior Peruano-canadiense

Argentina Instituto de Educacion Superior Particular Peru - Francia

Junin

Instituto Isa Chiclayo

Infonet

Instituto Superior Pedagógico Inca Garcilaso de la Vega

Instituto de Educación Superior Santa Lucía

Instituto Superior Pedagogico Privado el Pacifico

Instituto Superior Pedagogico Privado Selva Central

Instituto Superior Pedagogico Privado Peruano Canadiense

Instituto Superior Pedagogico Público Teodoro Peñaloza

Instituto Superior Tecnologico el Pacifico

Instituto Superior Tecnologico Eugenio Paccelly

Senati - Chiclayo

Inverandina S.R.LTDA.

Sencico - Chiclayo

Ispp Juan Pablo II Concepcion Istp Andres Avelino Caceres Dorregaray

Loreto Escuela Superior de Música Lorenzo Luján Darjón

La Libertad

Instituto de Educacion Superior Reyna de Las Americas

Americana de Turismo

Instituto Superior Pedagogico Privado San Juan de Iquitos

CEOP San Peter Systems

Instituto Superior Pedagogico Publico Edislao Mera Davila

I S P P David Sánchez Infante I.S.P.P.

Instituto Superior Pedagógico Público Loreto

Cima

Instituto Superior Tecnologico Pedro A. del Aguila Hidalgo

Instituto Superior Leonardo da Vinci

O.N.G. Educativa Eiger

Instituto Superior Pedagogico Oxford Instituto Superior Pedagogico Privado Juan Pablo II

Moquegua

Instituto Superior Pedagógico Virgen de la Puerta

Mariátegui

Instituto Superior Tecnologico Pablo Casals

Instituto Superior Tecnologico Luis E. Valcarcel

Instituto Tecnologico del Norte Sencico - Trujillo

Pasco Humboldt

p. 53

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos Técnicos de otras provincias Piura Escuela Superior de Arte Ignacio Merino Instituto de Educacion Superior Abaco Instituto de Educacion Superior Alas Peruanas Valer Instituto Superior Tecnologico Alas Peruanas Instituto Superior Tecnologico Almirante Miguel Grau Puno Instituto Superior Pedagógico Público de Juliaca Instituto Superior Pedagógico Puno Instituto Superior Tecnológico Nazaret de Alba Estatal del Altiplano San Martin Instituto de Educación Superior Tokio Tacna Martins Instituto de Educación Superior John Von Neumann Instituto Superior Pedagogico Jose Jimenez Borja Vigil Instituto Superior Tecnológico San Luis María de Montfort Tumbes Centro de Educacion Ocupacional Privado Juan Pablo II Modern Systems Ucayali Senati - Pucallpa

p. 54

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia Lima Academia Quechua Yachay Wasi

Ate vitarte Ate-vitarte Absolute English Germana Idiomas Breña

American English g Callao Cercado

Centro de Idiomas San Juan de Dios del Callao El Cercado

Aleman Idiomas Cervantes Rosario

Asociacion Cultural Ichigokai British Teacher Business Links Centro de Idiomas Master Management Clases Particulares Enrique Pintado English Excellence S.A.C. SAC Euroidiomas Harso-lancen Idiomas Waitzenbeck Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede Lima

C t d Centro de Idiomas Idi Norbert N b t Wi Wiener

I t l Intelex

Centro de Idiomas Virgen de Las Mercedes

Language Impact Mecky Steenmetz Language Consultancy

Jesús María

Nlc

Instituto Goethe

Proed

p Spanish p Speak

y Pun Kay's Rossbal System

La Molina

Centro de Idiomas la Molina English Voices Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede La Molina

Sistema Palmer Tamariz Idiaquez Daniel Lince

Hi Hiram Bi Bingham h Magdalena Del Mar

Aesanders English Centro de Estudio de Lenguas Extranjeras

p. 55

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.3 Articulación Empresarial Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia

San Borja Academy Excellent Best Spanish Centro de Idiomas Hjohn Richarson English Language Consultants Esfex

Miraflores Alianza Francesa de Lima

International Language Center Master English Educational Center S.A.

Asociacion Cultural Bem Brasil Asociacion Cultural Brasileira Jorge Amado

San Isidro

Baumann Beteta Christel

British English Learn & Chat

Centro de Estudios Brasileños

Callan English Centre

Centro de Estudios Idiomas del Mundo

Camlex del Peru S.A.C.

Centro de Idiomas Headway - College

Instituto Superior Tecnologico Beta Computer

Centro de Idiomas Luiss Portugues - Italiano

International Contacts

Cultural Master Courses

Pacheco Sanchez Mario

el Sol Escuela Española

Privateacher International

Instituto Cultural Peruano Norteamericano Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede Miraflores Instituto de Enseñanza Superior Camelot Centro de Idiomas

Th H The House off Conversation C ti

Interaction in English Langrow Langway Multilingua Spanish Private Classes Pueblo Libre Espac World Wide Education Rímac Private Teaching

World Communications San Martín De Porres Escozi Center San Miguel Basic English English German French And Spanish Services Grillo Delgado Eduardo Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede San Miguel The English Source S.A. Santiago De Surco Centro Di Cultura Della Lingua Italiana - Infoitaliano E it Idi Esit Idiomas Regis Carlota Words Etc

p. 56

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.3.3 Articulación Empresarial Institutos de Idiomas de otras provincias

Huánuco Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huánuco

Arequipa Alianza Francesa de Arequipa Centro Cultural Peruano Norteamericano

Ica Centro de Idiomas Nova

Ingles Sistema Asdi Instituto Superior de Turismo Elmer Faucett Trames Centro de Idiomas Cusco

La Libertad Centro de Idiomas la Catolica Lambayeque

Alianza Francesa

Alianza Francesa de Chiclayo

Amauta Don Quijote

Centro de Idiomas del Instituto Abaco

Amauta Spanish School

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Chiclayo

Cusco Spanish School Cuscomania Spanish School Excel Languaje Center

Loreto Alianza Francesa de Iquitos

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Cusco Maximo Nivel Maximo Nivel Native English Program

Piura Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Apurímac

Huancavelica Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancavelica

Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Sullana Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Grau

Huancayo Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Ayacucho Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Dos de Mayo Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Giraldez Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Guido Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede La Merced

p. 57

College Tacna Centro Cultural Peruano Norteamericano - Tacna Ingles Sistema Sir Walter Scott Trujillo Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Trujillo Ucayali Instituto de Idiomas Intercom

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.4 Empresarialidad De acuerdo a las entrevistas realizadas a las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, se observa que aquellas empresas conformadas por capitales peruanos en su totalidad destinan sus servicios primordialmente al mercado interno. Por otro lado, las empresas conformadas por capitales mixtos (peruanos y extranjeros) se orientan tanto al mercado externo como al interno. Ejemplo de ello, Allus, empresa mixta conformada por capitales extranjeros (30%) y peruanos (70%), ha destinado el 60% de sus operaciones al mercado externo, mientras que el resto lo enfocó al mercado local. Como ejemplo 5 empresas.

Inversión de Capital Peruano por Empresa del Sector de Contac Center (2009: Part. %)

%

% 120,0% 100,0% 00,0

100,0%

100,0%

100

100,0%

100

100 90

80

80,0%

70,0%

60

60,0%

40

40

40,0%

20

20,0% 0,0%

0,0% HDEC

B&M Consulting

Conecta

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas

p. 58

Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente al Mercado Local para el Sector de Contact Center (2009)

Telemark

8

0 Allus

Elaboración: MAXIMIXE

HDEC

B&M Consulting

Conecta

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas

Telemark

Allus

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.4 Empresarialidad Principales Servicios Ofrecidos por el Sector Contact Center* Las empresas del sector contact center brindan diversos servicios de acuerdo a las exigencias de los clientes. De esta manera, las empresas no se restringen a brindar sólo un tipo p de servicio sino q que p puede especializarse p en toda una variedad de ellos,, acorde con las características y necesidades del cliente. De acuerdo a la información disponible, se observa que los tres principales servicios de contact center ofrecidos por las empresas del sector son: atención al cliente, ventas y cobranzas. Así, se observa que aproximadamente el 60% de las empresas del sector brindan servicios de atención al cliente, el 55% de las empresas brindan tanto servicios de ventas como de cobranzas. En tanto, los servicios de captación y fidelización de clientes son brindados por el 45% de las empresas.

Contact Center: Tamaño de mercado de acuerdo al número de posiciones i i outsourcing i 13.322

2.477

F Fuente: t Datamonitor, D t it empresas entrevistadas t i t d

p. 59

Ventas multicanal o telemarketing

55%

Cobranzas

55%

Capatación y fidelización de clientes

45%

Soporte técnico

41%

Encuesta de satisfacción del cliente

41%

*Aproximación Fuente: Encuestas, páginas web de empresas

Elaboración: MAXIMIXE

De acuerdo a Datamonitor, el 2004 los servicios de contact center tanto in house como outsourcing se dirigieron principalmente al sector financiero (33%) y al sector telecomunicaciones (23%). Según proyecciones de la misma fuente, el año 2009 los sectores financieros y telecomunicaciones continuaron siendo los sectores más atendidos al alcanzar una participación conjunta de 53%.

x5

2004

59%

Atención al cliente

2009 El b Elaboración: ió MAXIMIXE

Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector, el número de posiciones de outsourcing entre el año 2004 y 2009 se incrementó de manera vertiginosa, pues se observó una tasa de crecimiento anual de 40%. De esta manera, el número de posiciones outsourcing pasó de 2 477 a 13 322 posiciones entre los años anteriormente señalados.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.5 Modelos de Negocios exportadores

En el mercado peruano de Contact Center existen 3 tipos de negocios. Estos negocios se establecieron en el Perú por razones diversas, ello conlleva a que sus formas de organizarse, gestionar, trato al recurso humano y política comercial sean distintas.

Cliente externo

Cliente externo

Grupo Empresarial

CC

CC

CC

CC

Cliente externo

p. 60

Cliente externo

CC

Cliente externo

Cliente externo

Cliente externo

Grupo Empresarial

……

CC

CC

CC

…………

Modelo 3

Modelo 2

Modelo 1

Cliente externo

Otros Clientes

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Modelo 1 Tipo de Negocio:

Cliente externo

Cliente externo

Cliente externo

Subsidiarias de transnacionales Características:

Grupo Empresarial

CC

CC

CC

CC

p. 61

……

Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercados internos donde tiene presencia y en los mercados externos donde busca colocar el servicio.

CC

…………

Cliente externo

Este tipo de empresa de Contact Center establece sucursales en los países donde atiende al mercado local y desde donde también exporta el servicio hacía otro países donde no tiene sucursales.

CC

Cliente externo

Cliente externo

Los clientes no pertenecen necesariamente al grupo empresarial donde el CC es participante. Por ello existe un desgaste por la búsqueda de nuevos mercados. Mercado objetivo en un plan operativo: Los mercados donde no se tiene presencia: EEUU principalmente y otros de habla hispana en menor medida.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Modelo 2 Tipo de Negocio:

Cliente externo

Asociadas a grupos empresariales Características:

Grupo p Empresarial

CC Otros Clientes

El inicio de operaciones de estas empresas en el Perú fue resultado de la deslocalización de una empresa grande del sector telecomunicaciones o banca que buscaba abaratar sus costos t de d callll center. t U Una vez instalados i t l d en ell Perú P ú detectaron d t t oportunidades t id d de d mercado interno y también empezaron a exportar el servicio a otras plazas donde habían empresas del grupo empresarial y posteriormente en mercados nuevos. El principal mercado atendido es donde se ubica la empresa matriz. No hacen un gran esfuerzo comercial por entrar a otros mercados pues mayormente atienden a empresas del grupo. Mercado objetivo en un plan operativo: Los mercados de habla hispana, principalmente, y EEUU en el mediano y largo plazo.

Modelo 3 Tipo de Negocio:

Cliente externo

Emprendedores locales Características: El surgimiento de estas empresas se basó en la propia decisión de inversionistas de incursionar en el sector, aprovechando alguna ventaja competitiva. Realizan un gran esfuerzo comercial para buscar clientes en el exterior, pues no pertenecen a un grupo empresarial, y compiten mayormente en el mercado interno y poco en el exterior.

CC

Mercado objetivo en un plan operativo: Los mercados de habla hispana

p. 62

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.6 Proceso de Internacionalización de las Empresas p de Contact Center

Empresas del Modelo 1y2

V

IV Empresas del Modelo 3

III

II

I Consolidado en el mercado local

Aun no ha logrado exportar, pues busca perfeccionar el servicio l localmente. l t E Es una empresa formal y no necesariamente esta asociada a algún gremio. p. 63

Exportador p Ocasional

Exporta el servicio esporádicamente, mayormente sin haber buscado a los clientes. Su principal mercado es el de la Comunidad Andina. No tienen necesidad de asociarse con otras empresas, p ,p pero si requiere que el sector tenga una buena imagen.

Exportador Experimental

La empresa decide buscar clientes externos. Realiza acciones promocionales, pero aun no controla los precios de venta. Busca mercados más rentables, entre ellos Argentina Chile, Argentina, Chile México y España como los principales. La asociatividad empieza a ser importante a fin de buscar clientes de mayor tamaño.

Exportador Regular

La empresa p exporta p a una base estable de clientes en el exterior.

Establecimiento de filiales de ventas

La empresa invierte en establecer oficinas y en recursos humanos. La empresa tendrá un mayor poder de negociación y podrá identificar mejor las oportunidades p de negocio. g

La empresa suele crear un departamento de exportación con una persona a cargo (agente comercial). Controla el marketing k ti y puede d fij fijar precios.

Bajo esta etapa, hasta el momento existe experiencia exportadora en el mercado de habla hispana. No obstante, falta desarrollar una estrategia para penetrar en los mercados d habla de h bl inglesa, i l en ell mediano y largo plazo

Es necesaria la asociatividad, pues con ello se atenderán clientes grandes que requieren una oferta estándar y alguna certificación certificación.

Solo por medio del trabajo conjunto de las empresas se puede ingresar con éxito a este mercado, en forma de consorcio y/o con un parque tecnológico. tecnológico

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.3.7 Recursos Humanos Oferta Profesional universitaria por Regiones La oferta profesional disponible (alumnos universitarios) como operarios de un contact center es cercana a los 101,7 mil. No obstante, si se consideran solo a alumnos de los últimos dos ciclos, que tendrían mayor necesidad de trabajar, la oferta sería de 20 mil. Por ejemplo la oferta universitaria total disponible en Tacna, llega a 13 mil, si solo se considera los de los últimos dos ciclos, se obtendría cerca de 2,6 mil. En Tacna la oferta disponible de recursos humanos para ser capacitada como operarios de un contact center es baja, respecto a otras regiones. La mayor oferta viene de Arequipa, pero los costos de traslado y alojamiento elevan el precio de la mano de obra. Para que la actividad de contact center en Zofratacna sea competitiva es necesario aumentar la oferta y especializarla, especializarla por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de la comunicación y el bilingüismo.

Distribución Departamental de la Población Estudiantil que Asistió a algún Centro de Educación Universitaria en el 2008 Madre de Dios Tumbes Amazonas Moquegua Pasco Huancavelica San Martín Ucayali Loreto Apurimac Tacna Ayacucho Cajamarca Huánuco Ancash Ica Piura Junín Lambayeque Cusco Puno La Libertad Arequipa Lima

La oferta de alumnos universitarios de estas 4 regiones alcanzan los 101 7 mil, 101,7 mil equivalente al 14,4% del total i l

0

Fuente: ENAHO

p. 64

50000

100000

150000

200000

250000

300000

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.7 Recursos Humanos Rotación de personal El trabajo de un operario de contact center tiene una alta rotación por la misma dinámica del trabajo. Según algunas empresas entrevistadas, un operario llega como máximo dos años trabajando en esa posición, debido a que son jóvenes universitarios o recién egresados que buscan desarrollarse en su profesión. Por ello, una vez logrado cierto ahorro, emigran hacía trabajos relacionados con su profesión. Adicionalmente, no existe una tendencia clara en la evolución de este indicador, pues mientras algunas empresas como Telemark y HDEC han logrado reducir en algunos puntos porcentuales la rotación, otras empresas como B&M Consulting y Conecta han mostrado un incremento en este índice. El dinamismo económico peruano de los últimos años ha provocado que los jóvenes profesionales cambien de empleos constantemente. Cuando ello llega a ser muy frecuente se convierte en un riesgo para el sector pues no se permite especializar al personal y se pierde el Know How del negocio.

Rotación Promedio Anual de los Operarios del Sector de Contact Center por Empresa (2009: % total del personal) 30,0 25,0

25,0 20,0 15,0 10,0

9,0

8,0

8,2

8,0

Telemark

Allus

5,0 0,0 HDEC

B&M Consulting

Conecta

Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas

p. 65

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.7 Recursos Humanos Salarios Durante estos últimos 5 años, el crecimiento promedio anual de los salarios ha sido bajo en comparación al crecimiento que se ha producido en el empleo. El salario de los desarrolladores, en promedio, ha crecido anualmente 17.3%; el de los supervisores, 16.0%; y el de los operarios, 13.2%. Es decir, los salarios de los empleados mejor remunerados son los que más han crecido en este tiempo. Esto se entiende en la medida en que los supervisores necesitan una mayor capacitación que los operarios para poder ocupar ese lugar, además este puesto involucra una mayor responsabilidad. Asimismo, los desarrolladores por la labor que realizan, de investigación y desarrollo de nuevos software para el mejor funcionamiento de la empresa, son personas aún ú más á capacitadas i d por lo l que esto se ve reflejado fl j d también bié en sus salarios. l i

Salarios promedio mensual de los operarios, supervisores y desarrolladores del sector Contact Center (2005 (2005-2009) 2009) S/. 3000 2500

2462.5

2266.7 2016.7

2000 1500

1450.0

1350.0

1300.0

1083.3

1000 500

800.0 500 0 500.0

725.0 525.0

693.3

1233.3 820.0

816.7

0 2005

2006

Operario

Fuente: Empresas - APECCO

p. 66

2007 Supervisor

2008

2009

Desarrollador

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.7 Recursos Humanos

Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia Obtenida por los Investigadores y Desarrolladores

Experiencia Profesional Las percepciones acerca de la experiencia obtenida por operarios, encargados del soporte, investigadores y desarrolladores es bastante favorable por parte de las empresas entrevistadas del sector Contact Center. El 57% de estas piensa que los investigadores y desarrolladores han obtenido una experiencia muy alta, alta o media lo cual los ayuda a realizar mejor su labor para beneficio de la empresa. empresa En cuanto a encargados del soporte se refiere, el 72% de las empresas entrevistadas piensa que la experiencia obtenida por estos trabajadores ha sido alta, lo cual demuestra que la formación, en la mayoría de los casos técnica, de estas personas les ha permitido desempeñarse según lo esperado por las empresas. Por último, todas las empresas entrevistadas tuvieron una percepción favorable en cuanto a la experiencia obtenida por los operarios. El 43% de estas piensa que la experiencia obtenida por ellos ha sido alta.

Nula 14%

Muy Alta 14%

Baja 29%

Alta 29% Media 14% Nula

Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia Obtenida por los Operarios Muy Alta 14,3%

Nula 0,0%

Baja 0,0%

Baja

Media

Fuente: Empresas del sector - APECCO

Fuente: Empresas del sector - APECCO

p. 67

Muy Alta Elaboración: MAXIMIXE

Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia Obtenida por los Encargados de Soporte Muy Alta 14,3%

Media 42,9%

Nula 0,0%

Alta 42,9% Media

Alta

Media 0,0%

Baja 14,3%

Alta 71,4% Alta

Muy Alta

Elaboración: MAXIMIXE

B j Baja

Alt Alta

Fuente: Empresas del sector - APECCO

M Muy Alta Alt

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.8 Tecnología g Según el índice de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para los años 2009-2010, en el campo que se refiere a preparación o disposición tecnológica, el Perú tiene una puntuación de 3.4 que lo ubica en la posición 77; Argentina, 3.5 que la ubica en la posición 68; y Colombia, 3.6 que lo ubica en la posición 66. Como ya se ha dicho, Argentina y Colombia son los países líderes en servicios de contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú. Perú Si se analiza los aspectos que este índice tecnológico considera, se podrá ver que Perú presenta ventajas sobre los otros países en algunos de ellos. Para la elaboración de esta puntuación se toman en cuenta 8 aspectos de los cuales en el gráfico se muestran solo 6, debido a que los otros dos muestran información, en algunos casos, desactualizada. De los 6, el primero de ellos es la disponibilidad de los últimos avances tecnológicos, es decir cuán fácil es conseguir tecnología í de última ú generación ó en el país. í En este aspecto, Argentina se ubica en la posición 84 mientras que Perú está en la 95 y Colombia en la 96, pero los puntajes asignados son bastante cercanos 4.4, 4.2 y 4.2 respectivamente. El segundo aspecto es el nivel de absorción tecnológica de la empresas. En este aspecto, Argentina, Perú y Colombia se ubican en la posición 83, 84 y 95 con una puntuación de 4.5, 4.5 y 4.4 respectivamente. Es decir, en estas dos primeras calificaciones la diferencia es mínima recién en las siguientes se aprecia una mayor dispersión. El tercer aspecto es el desarrollo legislativo en temas de tecnologías de la información (TI). En este caso, Colombia ocupa la posición 50 con una puntuación de 4.2, mientras que Perú esta en la 81 con 3.6 y Argentina en la 102 con 3.1. Esto se explica porque Colombia se ha preocupado por establecer una normativa que permita proteger a los usuarios y que a la vez sea clara y atractiva para los inversionistas, algo similar pero en menor magnitud ha sucedido en Perú, sin embargo aún le falta bastante en temas de protección de datos, donde solo existe un proyecto de ley al respecto. En Argentina, a pesar de que síí existe una ley de protección ó de datos el lugar que ocupa en este ranking es bastante malo y esto se entiende por medidas como el impuesto tecnológico que se está por aprobar o regulaciones de ese tipo que van en contra de las tecnologías de la información.

Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina, Argentina Perú y Colombia Disponibilidad de los últimos avances tecnológicos

6 4

Usuarios de Internet (1)

Absorción tecnológica de las empresas

2 0

Desarrollo legislativo en temas relacionados a TI

Suscripciones de celulares (1)

IED y transferencia tecnológica

Argentina

Perú

Colombia

(1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum

Fuente: World Economic Forum

Elaboración: MAXIMIXE

El cuarto aspecto es la Inversión Extranjera Directa (IED) y la transferencia tecnológica, es decir en qué magnitud la inversión extranjera propicia la entrada de tecnología al país. En esto, Perú ocupa el puesto 27 con 5.2 puntos, debido a que en la actualidad existe un buen clima para el inversionista que propicia que este se arriesgue y esté tentado a invertir en nueva tecnología g q que le p permitirá una mayor y rentabilidad. Este es el caso de las cada vez más compañías p de telecomunicaciones q que existen en el p país y de tantas otras industrias que requieren de tecnología de última generación para seguir creciendo como aquellas relacionadas con la construcción, con la minería, entre otras. Luego de Perú, está Colombia en el puesto 75 con un puntaje de 4.7 y Argentina en el puesto 107 con 4.1. Cabe mencionar que tanto Perú como Colombia han mejorado con respecto al año anterior, sin embargo Argentina ha disminuido su puntuación en este ranking, esto debido a que su actual situación económica no genera un ambiente propicio para el inversionista, lo cual aleja la inversión y las posibilidades de que estos traigan una mejor tecnología. El quinto aspecto en consideración el nivel de penetración que tienen los teléfonos celulares en la población. En esto, Argentina se ubica en la posición 31 con una puntuación de 3.9; 3 9; Colombia, Colombia en la 66 con 3 puntos; y Perú, Perú en la 65 con 2.5. 2 5 El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país. país En este sentido, sentido Colombia se ubica en la posición 46 con una puntuación de 3; Argentina, en la 60 con una puntuación de 2.3; Perú, en la 84 con una puntuación de 2. Estos dos últimos índices muestran que la tecnología aún no está del todo difundida en el país, si bien es fácil adquirirla y muchos inversionistas se preocupan en traerla, aún no existe grandes niveles de penetración entre las personas de tecnologías de la información como son los celulares y el Internet. p. 68

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2.3.8 Tecnología g Para el establecimiento de un puesto en un Contact Center se necesita un teléfono y un computador. En primer lugar, el teléfono puede no ser el fijo tradicional sino ser un servicio VoIP, es decir un servicio de voz mediante un protocolo IP que permite obtener mayor cantidad de llamadas a un menor costo. En segundo lugar, la computadora utiliza por lo general un software Linux que es de libre uso, pero lo más importante son los software que ayudan a ofrecer el servicio al cliente, pues interesa que sean sencillos para el teleoperador y útiles para el trabajo con el cliente, pues de esto dependerá la eficiencia del Contact Center. Según la encuesta elaborada a las empresas del sector, el nivel tecnológico alcanzado por el sector es considerado de nivel medio (42,9%) mientras que para el 28,6% es de nivel alto. Las fortalezas que el sector de contact center peruano puede aprovechar en el mediano plazo no son la tecnología disponible, pero ello no implica dejar de invertir y desarrollar. Los países de Latinoamérica tienen el mismo problema pero vienen aplicando políticas que apuntan a mejorar su nivel tecnológico.

Percepción de las Empresas Acerca del Nivel Tecnológico Alcanzado en el Sector Contact Center Nula 0,0%

Muy Alta 14,3%

Baja 14,3%

Alta 28,6%

Media 42,9% Baja

Media

Fuente: Empresas del sector - APECCO

p. 69

Alta

Muy Alta

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.4 Análisis de los Servicios Ofrecidos 2.4.1 Análisis de Precios Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta* de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al mercado. En efecto, el incremento de empresas en el mercado también propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center, pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunos casos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24. Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El mercado sigue creciendo y se expande a mercados internacionales, por ello se espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.

Valor de Venta Promedio de Posición por Hora en el Sector Contact Center (2006-2009) US$ / hora 30,0 , 24,0

25 0 25,0 20,0 15,0 10,0

18,0 15,0

24,0

20,0

14,0

13,3

12,8

12,0 8,0

7,0

5,0

7,0

0,0 2006 Promedio

Fuente: Empresas - APECCO

2007

2008 Máximo

2009 Mínimo

Elaboración: MAXIMIXE

* Al haber servicios tan diferenciados y por ende muchos precios, el valor promedio de la posición-hora es solo un indicador de cómo se mueven los precios en su conjunto mas no explica cual es el precio real del mercado. p. 70

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2 4 2 Cadena de valor 2.4.2 Actividades primarias

Recursos humanos (15.60%)

• Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con los p Este clientes a los cuales ofrece el servicio la empresa. representa el 60% de la estructura de costos de la empresa.

Investigación y desarrollo (6.81%)

• Departamento de operaciones-. En los jefes de servicio y los supervisores debe predominar la calidad en la atención al cliente.

Infraestructura de la empresa (6.45%)

• Departamento de marketing y ventas-. Es la gerencia de marketing que está á encargada de las relaciones interinstitucionales y de la imagen empresarial del Contact Center. • Departamento de servicios-. El objetivo de la plataforma tecnológica y el personal técnico es garantizar la continuidad del que brinda la empresa. p servicio q

Margen (30.90%)

Compras (2.93%)

Operaciones (33.14%)

Soporte (2.21%)

Marketing (1.96%)

Fuente: ESAN Actividades secundarias • Infraestructura-. Concentra la gestión de operadores, finanzas, control de la producción, sistemas de explotación de información e infraestructura tecnológica que permitan mantener los niveles de calidad de los servicios. • Gestión de recursos humanos-. Su objetivo es la selección y capacitación del personal que ofrecerá los servicios del Contact Center, así como la creación de incentivos para el aumento de la productividad de los trabajadores. • Desarrollo tecnológico-. Estas personas son las encargadas generar la ventaja competitiva.

p. 71

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 2.5 Oportunidades de Negocio Detectadas 2.5.1 Oportunidades por servicios Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Servicios Inbound En servicios Inbound, según la encuesta realizada a algunas empresas del sector, existe una alta oferta para los 3 segmentos de negocios analizados. No obstante, el grupo g p de empresas p entrevistadas señalaron que la demanda es “media” en el segmento de soporte a usuarios

Alta

Ventas

Alta

Soporte a usuarios

Alta Media

Alta

Atención al cliente

Alta

0

1

2

demanda

Fuente: Empresas del sector - APECCO

3

4

5

oferta

Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Servicios Outbound

Elaboración: MAXIMIXE Ventas y Cobranzas

En servicios Outbound, las empresas entrevistadas aseguran que la demanda y la oferta están al mismo nivel. Es un segmento competitivo pero a la vez la demanda es alta. alta No se percibe ningún nivel de saturación ni guerra de precios.

Alta Alta

Alta

Telemarketing

Alta

Campañas de Fidelización

Alta Alta

0

1 demanda

Fuente: Empresas del sector - APECCO

p. 72

2

3

4

5

oferta

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

2 5 2 Oportunidades por sectores y países 2.5.2 Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Sectores Económicos Manufactura

A nivel de sectores económicos, las empresas entrevistadas aseguran que hay un ligero exceso de la oferta sobre la demanda, demanda en los servicios que se dan para la manufactura y el sector entretenimiento. En todos los demás sectores no existe saturación.

Baja j

Nula

Entretenimiento

Media

Baja Baja Baja

Transporte

Baja

Servicios Públicos

El exceso de oferta, si es que no existe mucha diferenciación en los servicios, se traduciría en competencia por precios, lo que mermaría los márgenes. á E tanto, los En l segmentos de d ventas all detalle y telecomunicaciones son los que registran una alta demanda y mayor interés de las empresas del sector.

Media Alta Alta Alta Alta

Ventas al detalle Tecnología y telecomunicaciones

Baja Baja

Finanzas

0

1

2

3

4

demanda

Fuente: Empresas del sector - APECCO

5

oferta

Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por País o Bloques

Elaboración: MAXIMIXE

Baja India

A nivel de países, las empresas entrevistadas aseguran que las mayores oportunidades se presentan en el mercado de EEUU y la India. En el primer caso la oferta local es baja mientras que en el segundo caso la oferta es media. No obstante, las fortalezas y ventajas que tiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar las oportunidades de EEUU, mientras que para la India recién se vería en el largo plazo. Por otro lado, el problema de los sindicatos y la inestabilidad económica, ha provocado un exceso de oferta en Argentina, mercado que cada vez se hace menos interesante.

Media Alta Alta Alta Alta

Mexico Colombia

Media Alta Media Alta

Chile

Media Media Media Media Alta Alta Alta

Argentina g EEUU España

0

1

2

d demanda d

Fuente: Empresas del sector - APECCO

p. 73

3

4

5

oferta f t

Elaboración: MAXIMIXE

Cap.3 C 3

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

FODA Sectorial en el que se sustenta la Estrategia

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

3 1 Análisis Interno 3.1

Fortalezas

• Costo de la mano de obra es competitivo a nivel internacional • Acento internacionalizable de la oferta de operadores en Lima • TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de servicios • Estabilidad macroeconómica

Debilidades • Ausencia de Ley de Protección de Datos • Altos Alt costos t t ib t i tributarios en la l exportación t ió del d l servicio i i (doble tributación) para los mercados meta • Falta de estrategia nacional (público-privada) para fomentar el bilingüismo • Alta concentración de la oferta de mano de obra especializada en Lima

• Bajo poder de negociación e influencia de los sindicatos

• Baja calidad del sistema educativo primario

• Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3 y no menor de 3 horas), respecto a Uruguay, Argentina, Asia y Europa

• Persistente informalidad en el sector podría perjudicar la creación de la “marca sectorial”

• Baja estandarización de la oferta exportable

• Buena aptitud para atención al cliente del peruano

• Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el t sector

• Reutilización de la infraestructura para atender el mercado español

• Ausencia de certificaciones

• Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact Center

• Baja oferta de institutos y/o universidades en curso especializados p en la industria de Contact Center • Baja asociatividad en el sector • Carencia de información del sector

p. 75

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

3 2 Análisis Externo 3.2

Oportunidades

Riesgos

• Inestabilidad macroeconómica en Argentina y Venezuela propiciará búsqueda de proveedores de CC en Perú

• Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado español por pronta homologación de Ley de Protección de Datos

• Creciente importancia de costos salariales como factor de competitividad

• Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica en Colombia

• Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact Center en idioma inglés

• Incentivos tributarios a empresas de Contact Center en Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)

• Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no insista”

• Inminente ley de doble tributación de Colombia con España

• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector de Contact Center en inserción laboral juvenil

• Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento a tasas “blandas” en Chile

• Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer q lugar g del Perú un CC en cualquier

• Falta de seguridad en zonas de menor costo inmobiliario en Lima

• Creciente oferta de institutos y academias de idiomas

• Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en Zona Franca de Tacna

• Presencia de agentes reclutadoras de personal bilingüe (a nivel de conversación coloquial) en Perú, que tienen experiencia en el mercado • Oferta potencial de personal bilingüe (inglés – español) para trabajar en empresas del sector contact center

p. 76

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

3.3 Variables analizadas en el FODA

US$

México Mé i Colombia c/subsidio Argentina Fuentes: CIES, SAT México, BANREP Colombia

p. 77

ene-09

ene-08

ene-07

ene-06

ene-05

ene-04

ene-03

ene-02

ene-01

ene-00

ene-99

ene-98

ene-97

ene-96

400 350 300 250 200 150 100 50 0 ene-94

• El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región, solo el de México es menor a este. Sin embargo, el salario promedio de una persona que trabaja en un Call Center es mucho mayor en México que en Perú, por lo que esto genera una fortaleza para el país. Además, se puede decir que de mantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en la región, la brecha del salario peruano con respecto al de Colombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará un escenario más atractivo para los inversionistas debido a los menores costos.

Comparación entre la Evolución del Salario Mínimo Mexicano, Colombiano, Argentino y Peruano (en US$)

ene-95

Salario Mínimo

Perú P ú Colombia s/subsidio

Elaboración: MAXIMIXE

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

3.3 Variables analizadas en el FODA Zona Franca de Tacna • En el 2009, la Sunat resolvió que las empresas que decidan instalar el Call Center en la zona franca de Tacna estarán exoneradas del pago del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), Impuesto General a las Ventas (IGV), Impuesto a la Renta (IR), impuesto de promoción municipal, impuesto extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tanto del gobierno b central, l regionall y municipal, l creado d o por crearse. Esto permitirá á menores costos para los l empresarios y garantizará á una mayor inversión ó en dicha d h zona. Desde d ese fechas f h hasta diciembre del 2009 solo una empresa se ha instalado en dicha zona. Exoneración Tributaria • El D.S. 0252006 ha permitido eliminar la imposición del IGV para la exportación del servicio de Call Center lo cual representa una ventaja en comparación con México y Colombia, quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Además, deja a Perú en igualdad de condiciones con respecto a Brasil, Argentina y Venezuela quienes tampoco tienen carga fiscal por el impuesto mencionado. mencionado Ubicación Geoestratégica • Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se encuentra en la misma zona horaria que ciudades como Miami y New York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas con Europa no significaría una dificultad para exportar al viejo mundo, pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar sus instalaciones y disminuir su capacidad instalada ociosa Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición, ociosa. posición se estima que el margen de ganancia si lo permitiría. permitiría Prueba de ello, ello se ha observado que diversas empresas de contact center exportan a España en turnos nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa en turnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática. Sindicatos • En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos carecen de poco poder de negociación debido a q que representan p como máximo al 0.7% de la PEA p peruana. Este p poder es aún más incipiente p en el sector de los Contact Center,, p pues solo algunas g empresa p como Atento cuentan con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de los limeños no se encuentra sindicalizado, esto es una fortaleza que se les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que obstaculicen el desarrollo de la empresa y del sector. Reducida diferencia horaria con EEUU • Debido a la cercanía geográfica, la diferencia horaria de Perú con EEUU no es mayor ni menor a 3 horas. Ello significa que no existiría la necesidad de utilizar turnos de trabajo de madrugada d d que conlleven ll a mayores costos por posiciones. Ello ll es importante, pues mayores costos provocaría í perdida d d de d competitividad d d frente f a los l más á grandes d competidores d d de la región que también presentan una reducida diferencia horaria con el mercado americano, tales como Colombia o Argentina.

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3.3 Variables analizadas en el FODA Ley de Protección de Datos • El Perú no cuenta con una Ley de Protección de datos, a pesar de que esta se está intentado crear desde el año 2002. En la actualidad, nuevamente este tema se ha retomado debido a que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center. Center La inexistencia de esta Ley genera una debilidad al sector pues impide la exportación del servicio a los países pertenecientes al bloque europeo. Ello, debido a que la regulación de la UE exige que para transferir datos de un ciudadano, el país que recibe dichos datos debe tener una ley que los proteja. Así, el Perú al no contar con dicha ley no puede recibir bases de datos de empresas instaladas en la UE y por tanto no puede exportar este servicio. Falta de apoyo estatal en el bilingüismo • El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés. inglés En el Perú, Perú son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial) y aquellas personas que si lo dominan prestarían sus servicios a sueldos altos debido a la oferta escasa de este recurso. Si bien el Estado presenta en su currícula educativa la enseñanza del idioma anglosajón, el nivel de los egresados de los colegios es deficiente y no es apto para trabajar en el sector. A pesar que dicha situación es evidente, el Estado no ha impulsado ningún plan que le permita mejorar y desarrollar la enseñanza de este idioma, precisamente porque no lo considera importante y menos aún prioritario. Proyectos educativos que se orienten a resarcir esta falencia significaría un gran impulso al sector a mediano plazo, pues las empresas de Contact Center tendrían una mayor oferta laboral bilingüe disponible. Dicha situación permitiría que el Perú pueda a absorber parte de la demanda mundial en idioma inglés y no quedarse rezagado frente a países como Colombia, que tienen proyectos y educativos agresivos g para el aprendizaje p p j del idioma inglés g desde la etapa p de educación p primaria. actualmente p Conflictividad sindical en la Región • El país que presenta con mayor recurrencia este problema es Argentina. En dicho país, los trabajadores de Call Center están afiliados a un sindicato, la Federación de Obreros y Empleados Telefónicos de la República de Argentina (FOETRA), que constantemente presiona por obtener mayores salarios, menores horas de trabajo y mayores beneficios. Ello genera mayores costos para la empresa privada y provoca que Argentina se convierta en un destino menos atractivo para los inversionistas, asimismo, ocasiona que países que pueden ofrecer los mismos servicios se vuelvan más atractivos. En Colombia, existió un problema similar con el sindicato de la empresa Telecom. Sin embargo, dichos problemas se solucionaron al pasar la empresa a manos de Telefónica fó que no tuvo reparo de aplicar políticas í anti-sindicales. Si bien las empresas argentinas podrían í tomar medidas de esta naturaleza, ello no es posible debido a que las leyes en este sentido son rigurosas, por tanto se espera que este problema perdure en el corto y mediano plazo. Acuerdo de Promoción Comercial Perú-EEUU (TLC) • El artículo 11.5 del Capítulo de Comercio Transfronterizo de Servicios detalla el tema de Presencia Local. En este punto se señala que ninguna parte receptora de servicios (Perú y/o EEUU) podrá exigir al proveedor de servicios establecer o mantener oficinas de representación o cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio. Así, se promueve la exportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio. servicio De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales a aquellas empresas de contact center que deseen vender sus servicios desde Perú sin necesidad de trasladarse o instalarse en EEUU.

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3.3 Variables analizadas en el FODA Alta dependencia de la demanda del sector financiero • El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la actual, en la que este sector entra en crisis, la demanda por este servicio cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo dependiendo d los de l clásicos: lá i t l telemarketing, k ti t l telecobranzas b o atención t ió all cliente, li t sino i ofreciendo f i d también t bié servicios i i técnicos, té i servicios i i de d informes, i f encuestas t de d satisfacción ti f ió all cliente, li t entre t tantos t t otros t que permiten la incursión a nuevos sectores. Subsidio por inversiones tecnológicas en Chile • Una empresa de Contact Center en Chile que ofrezca servicios de atención al cliente con alta tecnología puede obtener un subsidio de hasta el 25% del sueldo bruto anual con un tope máximo de US$ 5 000. Esto si es que es una empresa extranjera que pretende ejecutar proyectos de inversión de alta tecnología en cualquiera de las regiones y que invierta un monto mayor ayo o igual gua a U US$ $ 500 000; o u una a empresa p a nacional a o a con o p proyectos oy o a ejecutarse j ua en la ap provincia o ad de Valparaíso, a pa a o, V Región, g ó , qu que contemplen o p una u a inversión ó igual gua o superior up o a U US$ $ 1 000 000. Este subsidio representa un riesgo para el Perú, debido a que Chile estaría subsidiando no solo a empresa grandes sino también a las pequeñas y esto se puede afirmar debido a que la inversión mínima requerida para ofrecer el subsidio es un monto menor al que normalmente requiere un Contact Center mediano o grande. Por ejemplo, Ripley cuando abrió su Contact Center en Valparaíso invirtió US$ 3 millones para 600 puestos y Lan US$ 1.5 millones para 180 puestos, por lo que con US$ 500 mil solo se podría impulsar un Contact Center pequeño. Colombia desarrolla políticas educativas para aumentar el bilingüismo • Algunos países han visto las ventajas que ofrece un Contact Center al país y han creado políticas de estado para atraer este tipo de inversiones. Por ejemplo, Colombia mediante el Ministerio de Educación está apoyando el aprendizaje del idioma inglés en Educación superior y en Preescolar básica y media, así como que está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica, es decir se está fomentando las capacidades de las personas orientándolas hacia un sector que necesita abundante mano de obra calificada para poder operar. Colombia está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica • Otra política que el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de Colombia ha visto pertinente hacer es generar programas que logren el fortalecimiento de la educación técnica y t tecnológica ló i en ell país. í Esto E t se ha h iniciado i i i d en ciudades i d d como Antioquia, A ti i Santander S t d y Bogotá. B tá Nueva ley de Zonas Económicas Especiales en el Perú • Se espera que antes que termine el 2010 se promulgue la nueva ley en mención, la cual a diferencian de la actual, permitirá el desarrollo del negocio de Contact Center en cualquier lugar del Perú, cumpliendo los requisitos de inversión y generación de empleo mínimo. Ello además permitirá, previa mejora en la integración de las empresas del sector, el desarrollo de una ZEE de telecomunicaciones, como existen en otros países. Oferta de mano de obra bilingüe disponible para trabajar en contact center • De acuerdo a la empresa Multilingualtelecom, en Perú existe un grupo numeroso de personas bilingües dispuestos a trabajar en empresas de contact center. Dicha empresa recluta personal que domina el idioma a un nivel elevado. Así, tiene en sus filas peruanos que han vivido varios años en un país de habla inglesa y que han decidido regresar al país. De la misma forma, recluta a extranjeros que tienen planes de vivir en el Perú por un tiempo y desean trabajar mientras dure su estadía en el país o extranjeros que han decidido vivir en el Perú de manera indeterminada y dispuestos a trabajar en empresas del sector de Contact Center. Además de personal angloparlante, también existe en el mercado grupos de personas que dominan do a o otros o idiomas d o a como o o po portugués, ugu , francés, a ,a alemán á entre o otros o y qu que también a b han a mostrado o ado interés en trabajar abaja en empresas p a d de contact o a center.

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Cap.4 C 4

Pl Estratégico Plan E t té i d de Exportación p de Servicios de Contact Center (2010 2020) (2010-2020)

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

4 1 “Drivers” 4.1 Drivers de Valor

VINCULOS CON INSTITUCIONES

CAPITAL HUMANO

CALIDAD Y PRECIO

ASOCIATIVIDAD

Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Institutos Técnicos, Institutos de Idiomas, Universidades, Empresas del Sector

Empresas, Certificadoras de calidad, Instituciones formadoras

APECCO, Instituciones formadoras de operadores, Institutos de inglés, institutos técnicos (formadores de mandos medios), universidades

Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Indecopi, Proinversión, MINCETUR, PROMPERU

Oferta de capital humano capacitado

Empresas con certificación COPC

Gremios con capacidad de negociación

Convenios con gremios de sectores demandantes

Sistema de inteligencia comercial

Dominio de inglés

Empresas con certificación ISO

Convenios para elaborar currículas de estudios

Acuerdos de cooperación contra la informalidad

Presencia de Ferias y Misiones Internacionales de IT y BPO

Programas de capacitación para obtener certificaciones de calidad

Alianzas estratégicas para exportar

Acuerdos de cooperación con el Ministerio de Trabajo

Convenios con reclutadores de personal bilingüe Gestión de recursos humanos Programas de capacitación a operarios

Capacidad para competir en el exterior con márgenes bajos sin perjudicar la calidad

Capacidad de mandos medios

Capacidad de adecuarse a las necesidades del cliente

P Programas d de capacitación de mandos medios

Experiencia en banca y las telecomunicaciones

Programas de capacitación en gestión empresarial

Alianzas estratégicas para atraer nuevos clientes Alianzas estratégicas para incrementar competitividad

Acuerdos de cooperación con INDECOPI

MERCADEO

PROMPERU, Proinversión, empresas, APECCO

Imagen Marca Sectorial (Perú exportador de servicios de contact center de calidad) Marketing Efectivo por parte de las empresas

Acuerdos de cooperación con MINCETUR Acuerdos de cooperación con el Ministerio de Educación

LEYENDA 'Driver' por desarrollar 'Driver' en d desarrollo a o o 'Driver' desarrollado

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 4.2 Diamante de Competitividad

Gobierno e instituciones

Estrategias de empresa, estructura y rivalidad

• Baja asociatividad en el sector y estandarización de la oferta exportable • Creciente interés por obtener certificación • Alto poder de negociación frente a los sindicatos • Experiencia media hispanohablante

en

exportación

al

mercado

• Ubicación de la oferta concentrada en Lima • Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur

• Mayor experiencia telecomunicaciones

• Mintra apoyará en la capacitación básica

en

sectores

financiero

y

• Creciente ingreso de nuevas empresas al mercado local

• Falta estrategia g contra la informalidad del sector

• Desaprovechamiento de TLC con EEUU

Condiciones de demanda

Factores de producción Factores Básicos • Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto a Uruguay, Argentina, Asia y Europa • Buena aptitud para atención al cliente del peruano • Acento internacionalizable de la oferta, mayormente de la situada en Lima Factores Creados • Amplia disponibilidad de mano de obra para operadores, pero con capacitación media y a precio competitivo • Baja formación en mandos medios (procesos y gestión)

Industrias e instituciones relacionadas y de apoyo

•Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa •Exoneración de IGV para exportación del servicio Contact Center

• Falta culminar Ley de Protección de datos

•Pérdida de participación en España ante avances de Colombia y Chile en ley de protección de datos

• Aun no se soluciona la doble tributación con p países de la CAN

•Oportunidades post crisis en telecomunicaciones y retail en LA.

• Nueva ley de zonas francas uniempresariales

•Tendencia al nearshoring y la cuarterización

• Ausencia de carreras profesionales a fines con el sector de contact center • Baja calidad del sistema educativo primario • Falta de convenios público-privados para desarrollar el bilingüismo

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Mercados externo

• Falta de convenios con reclutadores de personal bilingüe

sector

financiero,

Mercado Interno •Sector S t financiero fi i es ell principal i i l demandante d d t •Gran número de pequeñas empresas informales •Mercado interno es uno de los más chicos de LA

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 4.3 Visión, Misión y Estrategia Global

Visión Posicionarse en el mediano plazo dentro de los tres principales países proveedores de soluciones l i de d contact t t center t en ell mercado d hispanohablante hi h bl t y en ell largo l plazo l entre t los l diez di primeros en el mercado de habla inglesa, en los sectores de telecomunicaciones y banca

Misión Ser reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente cliente, ventas ventas, telecobranza y campañas de fidelización, mediante el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos y con un precio competitivo acorde al servicio ofrecido.

Estrategia Global Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en todas las etapas de la exportación.

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Justificación de la visión •

Se ha determinado que la visión tenga dos horizontes de tiempo, el mediano plazo y el largo plazo. En el primero, dada las facilidades de idioma se atendería el mercado hispanohablante, idioma, hispanohablante y mientras se avanza en el tema de bilingüismo, bilingüismo la oferta peruana de CC estaría en condiciones de atender el mercado en inglés, con los estándares que se requiere, en un plazo cercano de 10 años.

•

Se determinó que sean los sectores motores el de telecomunicaciones y banca pues son los que más participación tienen en el mercado mundial (60%) y es donde las empresas peruanas del sector ya tienen experiencia y pueden consolidarse.

Justificación de la misión • ¾ ¾

Se ha determinado que los servicios de atención al cliente, ventas y telecobranza, porque: H Hay una buena b predisposición di i ió del d l peruano all cumplimiento li i t de d los l objetivos bj ti d ventas de t y una vocación ió de d otorgar t un servicio i i all cliente li t Gran parte de las empresas del sector, principalmente las asociadas, han desarrollado estos servicios exitosamente, lo cual indica que estarían más próximos a cumplir las exigencias del mercado mundial. Además, las empresas que respondieron las encuestas indicaron que perciben una mayor demanda potencial en los segmentos mencionados.

¾

Justificación de la Estrategia Global

• ¾ ¾ ¾ ¾

p. 85

Es necesario el apoyo y compromiso por parte del Estado, así como ocurre en todo los países donde el sector de contact center se ha desarrollado exitosamente. El trabajo del estado se debe centrar, en líneas generales, en: Formalizar del sector Capacitar de la oferta juvenil Mayor bilingüismo Eliminar las trabas y sobrecostos en la exportación

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú 4.4 Estrategia Global y Objetivos Estratégicos

Estrategia Global Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en todas las etapas de la exportación.

•

Objetivo 1

Ejecutar convenios con el sector público y privado a fin de fortalecer la especialización de las actividades relacionadas a la operación y gestión de un contact center, y elevar el nivel del bilingüismo.

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•

Objetivo 2

Fomentar la asociatividad de las empresas del sector de manera que se logre establecer un modelo de exportación, homogéneo, acorde con las necesidades de los clientes y con una relación calidad/precio competitiva

Objetivo 3 Incursionar en nuevos mercados externos y consolidarse en lo que ya son atendidos, principalmente en Latinoamérica, é con servicios donde d d la l oferta peruana es más competitiva y haya logrado reconocimiento en el mercado interno.

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa El sector de Contact Center peruano es líder en costos, principalmente en lo referente a los costos de la mano de obra local, lo cual permitirá desarrollar estrategias de crecimiento para el sector. El bajo costo de la mano de obra es la constante en los distintos sectores de la economía peruana, debido al aun elevado nivel desempleo juvenil. Al respecto, cabe precisar que dicha situación es beneficiosa para la industria de Contac Center del país, dado que esta es intensiva en mano de obra y significa el 70% de los costos totales de operación. De esta manera, es preciso considerar que los costos de M.O tienden a crecer a medida que el país se desarrolla económicamente y, por tanto, resulta importante señalar que la ventaja en costos no perdurará en el tiempo. En ese sentido, se recomienda posicionarse en el mercado externo rápidamente con las ventajas que se tienen actualmente. Existen 3 modelos de negocios para las empresas de Contact Center que funcionan en el Perú, las cuales deben aplicar distintas estrategias de crecimiento. Dichas estrategias se basan principalmente en mejorar y estandarizar los servicios actuales, pues desarrollar nuevos servicios implica una fuerte inversión en tecnología y toma tiempo consolidarlos en el mercado interno. Las estrategias son las siguientes: Estrategias de Penetración: Para las empresas del modelo II y III Estrategias de Desarrollo de mercado: Para las empresas del modelo I y II

Estrategia General

Estrategia de Crecimiento PRODUCTOS ACTUALES

NUEVOS

II y III LIDERAZGO EN COSTOS I y II CONCENTRACION O ENFOQUE DE ESPECIALISTAS (SEGMENTACION)

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1 ESTRATEGIAS 1. DE PENETRACION

3. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y/O DIFERENCIACION

ACTUALES

2. DESARROLLO DEL MERCADO (SEGMENTACION)

4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

NUEVOS

MERCADO OS

DIFERENCIACION

Cap.5 C 5

Pl Operativo Plan O ti de d Exportación p de Servicios de Contact Center (2010 2013) (2010-2013)

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

5 1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas 5.1

Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas I.1 Establecer acuerdos de capacitación básica para la oferta laboral juvenil

I.Desarrollar y fortalecer el capital humano

I.2 Desarrollar convenios para elevar la competitividad de los mandos medios p de bilingüismo g I.3 Elevar la capacidad II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador

II. Organizar la oferta exportadora II.2 Fomentar la difusión de información estadística del sector

III. Desarrollar nuevos mercados y consolidarse en los actuales

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III.1 Consolidar la presencia en los mercados clientes de habla hispana III.2 Incursionar en mercado de habla inglesa

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Estrategia Específica I.1: I 1: Establecer acuerdos de capacitación básica para la oferta laboral juvenil Estrategia de Integración Atrás: Tiene por finalidad que el Estado realice convocatorias, seleccione y capacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luego sean capacitados por los CC en tareas específicas. Ello permitirá ahorro de tiempo y costos.

Acciones ™ Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria a las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenes menores a 21 años ™ Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad brinde base de datos depuradas acorde a un perfil estándar elaborado por APECCO. ™ Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseen incursionar en el sector de Contact Center. ™ Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer especializaciones y/o cursos relacionados al sector de Contact Center. ™ Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial de un potencial empleado de Contact Center no este sujeta a un contrato laboral

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Estrategia Específica I.2: I 2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad de los mandos medios Estrategia de Encadenamiento Horizontal: la finalidad de esta estrategia específica es elevar las capacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportación

Acciones ™ Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones privadas nacionales y extranjeras a fin que se b i d capacitación brinde i ió especializada i li d a futuros f mandos d medios. di ™ Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos últimos años de educación secundaria, temas relacionados al sector servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector. ™ Establecer E t bl convenios i con Institutos I tit t Té i Técnicos y Universidades U i id d para ofrecer f di l diplomados d y/o / especializaciones i li i relacionados al sector de CC. ™ Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en países lideres del sector.

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Estrategia Específica I.3: I 3: Elevar la capacidad de bilingüismo Estrategia de Integración hacía Atrás: La finalidad es contar con operadores con un alto conocimiento del idioma ingles y poder tener recursos humanos capaces de atender el mercado en ingles en el mediano y largo plazo Acciones ™ Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe (nativos o personas que hayan vivido en países donde se hablan los idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas del sector, que tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesa. inglesa ™ Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el inglés a nivel coloquial (nativos o que hayan vivido en el extranjero) y que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center. Posteriormente se conformará un grupo de personas que dominen otros idiomas como el portugués, francés, alemán entre otros. ™ Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de conocimiento del idioma inglés en los estudiantes de educación secundaria. ™ Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para capacitar a operadores en el idioma ingles que incluya pasantías a EEUU a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala Berlitz Nivel 5 (profesional).

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Estrategia Específica II.1: II 1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador Estrategia de Encadenamiento Horizontal: Es necesario que las empresas del sector, principalmente las que tiene vocación exportadora, exportadora se integren a fin de buscar la consolidación del sector Acciones ™ Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del sector, de acuerdo a las exigencias de los mercados externos. Ello, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU. ™ Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta peruana frente a la competencia, de acuerdo a los estándares de calidad establecidos por PROMPERU y APECCO ™ Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y APECCO, para que la nueva legislación referente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011. 2011 ™ Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en el empleo generado por este sector en organismos públicos y privados cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio. ™ Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad, calidad a las empresas del sector de CC, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU. ™ Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF, Mincetur y APECCO, para que se eliminen las retenciones tributarias (doble tributación) en América Latina y España.

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Acciones ™ Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el que las empresas del sector participen de forma permanente, permanente mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, PROMPERU a fin se hacer más atractiva la asociatividad ™ Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas asistentes a los eventos internacionales

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Estrategia Específica II.2: Fomentar la difusión de información del sector Estrategia de Encadenamiento Horizontal: en todo negocio es importante tener información del sector para saber donde estamos y hasta donde podemos crecer, así como medirse con la competencia

Acciones ™ Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de las empresas del sector a fin de facilitar el acceso a la información del sector y de establecer estrategias g sectoriales. ™ Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas empresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante el trabajo conjunto de PROMPERU y APECO. que englobe g a todas las empresas p del sector ((asociados y no asociados)) con información ™ Elaborar un directorio q básica como año de inicio, ubicación, servicios ofrecidos, entre otros ™ Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral para informar y/o trasmitir la novedades del sector ™ Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los servicios que brindan, certificaciones obtenidas y/o logros alcanzados para difundirlo en los eventos internacionales

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Estrategia Específica III.1: III 1: Consolidar y aumentar la presencia en los mercados de habla hispana Estrategia de Penetración: la oferta peruana de Contact Center puede avanzar rápidamente en los mercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales, actuales aprovechando la facilidad del idioma y costos Acciones ™ Desarrollar planes de negocios en los países identificados como potenciales clientes ™ Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de establecer contacto con potenciales clientes, observar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sector, sector a fin detectar oportunidades de negocio. ™ Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los mercados seleccionados ™ Promocionar los servicios de atención al cliente, cliente ventas, ventas telecobranza y campañas de fidelización como productos bandera de manera que logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes ™ Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos internacionales y vía Internet ™ Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una oferta estandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU ™ Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Estrategia Específica III.2: III 2: Promover la exportación del servicio en países de habla inglesa Estrategia de Desarrollo de Mercados: Nuevos mercados, con los actuales servicios pero mejorando l infraestructura la i f t t existente. i t t Para P poder d tener t presencia i en los l mercados d d habla de h bl inglesa i l en ell mediano y largo plazo, se deben ir ejecutando actividades desde ahora en las tres variables mencionadas. Acciones ™ Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta peruana tiene mayor experiencia ™ Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla inglesa con una oferta estandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU ™ Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y resultados del consorcio ™ Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al mercado exterior, pero que hayan cumplido una evaluación integra, a fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado ™ Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder detectar oportunidades de negocio ™ Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad de desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica ™ Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional para conocer el mercado en ingles

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones

MODELO II

MODELO I

Subsidiarias de transnacionales

Objetivo I

1.1

1.2

1.3

MODELO III

Asociadas a grupos empresariales

1.1

1.2

1.3

Emprendedores locales

1.1

1.2

1.3

Desarrollar y fortalecer el capital humano

Objetivo II

2.1

2.2

3.1

3.2

2.1

2.2

2.1

2.2

3.2

3.1

3.2

Organizar g la oferta exportadora

Objetivo III Desarrollar nuevos mercados y consolidarse en los actuales

3.1

Importancia alta Importancia media Importancia baja

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Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas

Acciones

Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria a las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenes menores a 21 años

I.1 Establecer acuerdos d d de capacitación básica para la oferta laboral juvenil

Añ o 1 Trimestre 1

Trimestre 2

APECCO (R) MINCETUR (R) MEF (A)

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad brinde base de datos depuradas acorde a un perfil estándar elaborado por APECCO.

APECCO (R) MINTRA (P)

Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseen incursionar en el sector de Contact Center.

APECCO (R) MINTRA (A)

Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer especializaciones i li i y/o / cursos relacionados l i d all sector t de d Contact C t t Center. C t I. Desarrollar y fortalecer el capital humano

Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial de un potencial empleado de Contact Center no este sujeta a un contrato laboral

I.2 Desarrollar convenios para elevar la competitivida d en los mandos medios

APECCO (R) INSTITUTOS (A) UNIVERSIDADES (A) APECCO (R) MINTRA (A)

Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones privadas nacionales y extranjeras a fin que se brinde capacitación especializada a futuros mandos medios.

APECCO (R) MINTRA (P) INSTITUCIONES (P)

Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos últimos años de educación secundaria, secundaria temas relacionados al sector servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.

APECCO (R) MINEDU (A)

Establecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecer diplomados y/o especializaciones relacionados al sector de CC.

APECCO (R) INSTITUTOS (P) UNIVERSIDADES (P)

Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en países lideres del sector

APECCO (R) CONCYTEC (A,P)

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción p. 99

Trimestre 3

Trimestre 4

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Objetivos Estratégicos

I.Desarrollar y fortalecer el capital humano

Estrategias Específicas

I.3 Elevar la capacidad p de bilinguismo

Añ o 1 Acciones

Trimestre 1

Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe (nativos o personas que hayan vivido en países donde se hablan los idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas del sector, que tienen interés incursionar o que

APECCO (R) RECLUTADORES (P)

Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el inglés a nivel coloquial (nativos o que hayan vivido en el extranjero) y que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center. Posteriormente se conformará un grupo de personas qu

APECCO (R) INSTITUTOS (P)

Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de conocimiento del idioma inglés en los estudiantes de educación secundaria.

APECCO (R) MINEDU (A,P)

Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para capacitar a operadores en el idioma ingles que incluya pasantías a EEUU a fin de perfeccionar pe fecciona el manejo del idioma, idioma en su s equivalente eq i alente a la escala Berlitz Nivel 5 (profesional).

II. Organizar la oferta exportable

II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador

APECCO (R) INSTITUTOS (P)

Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del sector, de acuerdo a las exigencias de los mercados externos. Ello, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

APECCO (R) PROMPERU (R)

Diseñar un logo para la “marca marca sectorial sectorial” como distintivo de la oferta peruana frente a la competencia, de acuerdo a los estándares de calidad establecidos por PROMPERU y APECCO

APECCO CCO ((P)) PROMPERU (P)

Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y APECCO, para que la nueva legislación referente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011.

APECCO (R) PROMPERU (P) MINCETUR (P) MEF(A)

Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en el empleo generado por este sector en organismos públicos y privados cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.

APECCO (R) PROMPERU (R)

Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad, a las empresas del sector de CC, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.

APECCO (P) PROMPERU (R) MINTRA (A)

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción p. 100

Trimestre 2

Trimest re 3

Trime stre 4

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas

Añ o 1 Acciones

Trimestre 1

Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de las empresas del sector a fin de facilitar el acceso a la información del sector y de establecer estrategias sectoriales. Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas empresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante el trabajo conjunto de PROMPERU y APECO. II.2 Fomentar la difusión de información del sector

Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector (asociados y no asociados) con información básica como año de inicio, ubicación, servicios ofrecidos, entre otros Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral para informar y/o trasmitir la novedades del sector Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los servicios que brindan, certificaciones obtenidas y/o logros alcanzados para difundirlo en los eventos internacionales

APECCO (A) PROMPERU (P)

APECCO (R)

APECCO (R) PROMPERU (R)

APECCO (R)

APECCO (R)

APECCO (R)

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción p. 101

Trimestre 4

APECCO (R) PROMPERU (R)

Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el que las empresas del sector participen de forma permanente, mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer más atractiva la i ti id d asociatividad

Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas asistentes a los eventos internacionales II. Organizar la oferta exportable

Trimest re 3

APECCO (R) PROMPERU (P) MINCETUR (P) MEF (A)

Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF, Mincetur y APECCO, para que se eliminen las retenciones tributarias (doble tributación) en América Latina y España. II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador

Trimestre 2

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas

Añ o 1 Acciones Trimestre 1

Desarrollar planes de negocios en los países identificados como potenciales clientes

Trimestre 2

III.1 Consolidar la presencia en los mercados de habla hispana

APECCO (P) PROMPERU (R)

Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los mercados seleccionados

APECCO (P) PROMPERU (R)

Promocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranza y campañas de fidelización como productos bandera de manera que logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes

APECCO (P) PROMPERU (R) MINCETUR (P)

Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos internacionales y vía Internet

Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una oferta estandarizada y con los requisitos í i mínimos establecidos t bl id por APECCO y PROMPERU

Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción p. 102

Trimestre 4

APECCO (P) PROMPERU (R)

Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de establecer contacto con potenciales clientes, observar las tendencias del sector d o a así como o o las a modificaciones od a o en los o marcos a o regulatorios gu a o o qu que afecte al sector, a fin detectar oportunidades de

III. III Desarrollar nuevo mercados y consolidarse en los actuales

Trimestre 3

APECCO (P) PROMPERU (R)

PROMPERU (R)

APECCO (R) PROMPERU (R)

Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú

Objetivos Estratégicos

Estrategias Específicas

Añ o 1 Acciones Trimestre 1

Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta peruana tiene mayor experiencia

Trimestre 2

APECCO (R) PROMPERU (R)

APECCO (P) PROMPERU (R)

Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla inglesa con una oferta estandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU

APECCO (P) PROMPERU (R)

Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y resultados del consorcio III III. Desarrollar nuevo mercados y consolidarse en los actuales

III.2 Promover la exportación del servicio en países de habla ingles

PROMPERU (R)

Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al mercado exterior, pero que hayan cumplido una evaluación integra, a fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado

Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder detectar oportunidades de negocio

Realizar l un estudio d d factibilidad de f b l d d para evaluar l l posibilidad la b l d d de d desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica

Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional para conocer el mercado en ingles

APECCO (R) PROMPERU (R)

APECCO (R) PROMPERU (R) MINCETUR (P)

APECCO (R) PROMPERU (P)

(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción p. 103

Trimestre 3

Trimestre 4

Inventiva para la Competitividad

Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior

Maximixe Consult S.A. [d] Av. Reducto 1174 Lima 18, Lima - Perú [t] (051-1) 4475444 Lima, PERÚ