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PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: Dando cumplimiento a los dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra consideración el presente estudio de investigación denominado “PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO - 2011”, con la finalidad de optar el Título de Licenciada en Administración.

Por lo expuesto, espero de Ustedes Señores Miembros del Jurado su comprensión y un justo dictamen.

Trujillo, Julio del 2012.

JANETH FIORELLA PORTILLA PAREDES Bachiller en Ciencias Económicas.

DIDICATORIA

A DIOS Por brindarme la dicha de la vida, y

la oportunidad de

lograr mis objetivos, además de su infinito amor y protección que me dan fuerzas para seguir adelante.

A MIS PADRES Isabel Paredes y Alejandro Portilla Por su invalorable sacrificio y apoyo incondicional en mi formación profesional y personal.

1

AGRADECIMIENTO

A

Dios

por

haberme

permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos. A mi familia por brindarme su apoyo, incondicional en cada momento y por sus sabios consejos

en

profesional,

mi

formación gracias

infinitamente.

A la Universidad Nacional de Trujillo Y

a

todos

los

docentes,

quienes me acompañaron en 2

el largo camino, brindándome siempre

su

orientación

y

profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y afianzando mi formación para el logro de mis objetivos, que enmarcan un futuro en donde sea partícipe en el mejoramiento.

Autor RESUMEN El presente trabajo de investigación estuvo dirigido a elaborar y proponer un Plan Estratégico, para mejorar la Gestión Institucional del “Golf y Country Club de Trujillo” partiendo del año 2011; se formuló la siguiente pregunta: ¿De qué manera un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. 2011- 2016? y como respuesta de solución se formuló la siguiente hipótesis: Un Plan Estratégico permitirá mejorar de manera efectiva la Gestión Institucional del “Golf y Country Club de Trujillo”. Además se utilizó el diseño no experimental: descriptivo – transeccional de una sola casilla. Como instrumento de recolección de datos se formularon dos encuestas, la primera consta de dieciséis preguntas la segunda de diez preguntas, las cuales se pusieron de manera aleatoria al personal (primera encuesta) y asociados (segunda encuesta); también se utilizaron otros instrumentos de recolección de datos como: entrevistas y observaciones. De los resultados se obtuvo lo siguiente: la filosofía (visión, misión, valores y cultura) de la institución no está bien definida ni existe la difusión entre todos, al 3

obtener un alto porcentaje del personal y asociados, que tienen nada o poco conocimiento de la filosofía, lo que origina que la institución no tenga una base sólida de hacia dónde va ni que es lo que está haciendo. También se puede apreciar que la mayoría de asociados se encuentran satisfechos con los servicios prestados, y la mayoría del personal también se encuentra satisfecho con el ambiente y puesto de trabajo, indicándonos que se tienen que hacer mejoras, con el fin de alcanzar un alto nivel de satisfacción. Además se observó que es necesario elaborar un Plan Estratégico, para mejorar la Gestión Institucional del “Golf y Country Club de Trujillo”. Como consecuencia del trabajo de investigación se concluyó lo siguiente: El Plan Estratégico del “Golf y Country Club de Trujillo”, mejorará su gestión institucional, logrando una satisfacción plena de los asociados y personal permitiendo implantar una cultura comprometida y sólida mediante una gestión efectiva de largo plazo que le permitirá crear un futuro propio. * ABSTRACT The present research was aimed to develop and propose a strategic plan to improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo" starting in 2011, was asked the question: How does a Strategic Plan will improve Institutional management Golf and Country Club of Trujillo. 2011 2016? Solution and in response the following hypothesis was formulated: A Strategic Plan will effectively improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo". Also we used the non-experimental design: descriptive - transeccional one box. As data collection instrument was made two surveys, the first consisting of sixteen questions the second of ten questions, which were randomly personnel (first survey) and partners (second survey) also used other data gathering data such as interviews and observations. From the results obtained the following: philosophy (vision, mission, values and culture) of the institution is not well defined and there is no dissemination to all, to obtain a high percentage of staff and partners, who have little or no ** Palabras Claves: Plan Estratégico y Gestión Institucional 4

knowledge of philosophy, which causes the institution does not have a solid foundation of where you are going or what they are doing. We also see that most partners are satisfied with the services provided, and most of the staff is also happy with the environment and workplace, indicating that improvements must be made in order to achieve a high level satisfaction. It also noted the need to develop a strategic plan for improving institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo". As a result of the research is concluded: The Strategic Plan "Golf and Country Club of Trujillo", improve institutional management, achieving a fulfillment of allowing staff members and establish a culture committed and through a longterm effective management allowing you to create a future for themselves. *

** Keywords: Strategic and Institutional Management 5

ÍNDCE PRESENTACIÓN DEDICATORIA I AGRADECIMIENTO........................................................................................II RESUMEN........................................................................................................III ABSTRACT......................................................................................................IV ÍNDICE.............................................................................................................. V CAPÍTULO I.....................................................................................................1 1. INTRODUCCIÓN.................................................................................2 1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................2 1.2.

ANTECEDENTES.........................................................................4

1.3.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................4

1.4.

ENUNCIADO DE PROBLEMA......................................................5

1.5. 1.6.

HIPÓTESIS...................................................................................5 OBJETIVOS..................................................................................6 1.6.1. Objetivo general....................................................................6 1.6.2. Objetivos específicos............................................................6

CAPÍTULO II....................................................................................................7 2. MARCO TEÓRICO..............................................................................8 2.1. DEFINICIÓN DE PLAN.................................................................8 2.2.

PLAN ESTRATÉGICO..................................................................9 2.2.1. DEFINICIÓN.........................................................................9 2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO...............................11 2.2.3. ¿POR QUÉ LO HACEMOS?................................................11 2.2.4. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO?, ¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE?................................................11 2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATEGICO...............................12 A. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA.......13 B. EVALUACION EXTERNA................................................18 a) ANÁLISIS PESTEC...................................................19 C. EVALUACIÓN INTERNA..................................................22 

Administración/Gerencia (A)...............................22 6

     

Marketing y Ventas (M).......................................22 Operaciones y Logística (O)................................23 Finanzas y Contabilidad (F)................................23 Recursos humanos (H).......................................23 Sistemas de información y comunicaciones (I)...23 Tecnología /Investigación y desarrollo (T)...........23

D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................25 E. IDENTIFCACION DE LAS ESTRATEGIAS.....................25 a) ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS........26 

Liderazgo en costos ...........................................27



Diferenciación .....................................................27

 Enfoque...............................................................27 b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS..........28 c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS............29 d) ESTRATEGIAS INTERNAS.......................................29 F. DECISION Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS.........32 a) Herramientas para la generación y elección de estrategias.................................................................33 2.3.

GESTIÓN INSTITUCIONAL.........................................................42 2.3.1. GESTIÓN..............................................................................42 2.3.2. GESTIÓN EFECTIVA...........................................................43 2.3.3. GESTIÓN DEPORTIVA........................................................45 2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS...................................................48 2.3.5. LIDERAZGO ESTRATÉGICO..............................................50

CAPÍTULO III...................................................................................................51 3.1.

MATERIAL DE ESTUDIO..............................................................52 3.1.1...........................................................................................PO BLACIÓN..............................................................................52 3.1.2...........................................................................................MU ESTRA..................................................................................52

3.2.

MÉTODOS Y TÉCNICAS..............................................................54 3.2.1...........................................................................................MÉ TODOS.................................................................................54 3.2.2...........................................................................................TÉ CNICAS................................................................................54

3.3.

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.....................................................55 7

CAPÍTULO IV...................................................................................................56 4.1.

RESULTADOS FUENTE PRIMARIA............................................57 4.1.1. ENCUESTA DE OPINION AL PERSONAL DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.........................................57 4.1.2. ENCUESTA DE OPINION A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.........................................77

4.2.

RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA......................................87 4.2.1...........................................................................................EV ALUACIÓN EXTERNA – ANALISIS PESTEC .....................87 A. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)...................................................................87 B. FUERZAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS (E)............94 C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S)......................................................99 D. FUERZAS TECNOLOGICAS Y CIETIFICAS (T).............102 E. FUERZAS AMBIENTALES...............................................105 

CUADRO N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS.............................................106

F. FUERZAS COMPETITIVAS.............................................106 

FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..............................................109



MATRIZ PERFIL COMPETITIVO................................111

4.2.2. EVALUACION INTERNA......................................................112 A. INFORMACIÓN Y DESCRIPCION DE LA INSTITUCIÓN.................................................................112 B. DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE LAS ÁREAS INSTITUCIONALES........................................................116 C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................120 

CUADRO N° 4: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS..............................................121 8

CAPÍTULO V....................................................................................................123 DISCUSIONES...........................................................................................124 CAPÍTULO VI...................................................................................................129 PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO........................................................................................................130 1. DIRECCIONAMIENTO Y OPCIONES ESTRATEGICAS...................130 1.1.

VISIÓN (Propuesta)......................................................................130

1.2.

MISIÓN (Propuesta)......................................................................130

1.3.

VALORES .....................................................................................130

1.4.

NORMAS Y POLÍTICAS...............................................................130

2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)...........................................................................131 3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.......................................................132 3.1.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.....................................................132

3.2.

ESTRATEGIAS.............................................................................132 

CUADRO N° 6 MATRIZ FODA DEL “GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO............................................................133



CUADRO N° 7: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)........................134



FIGURA N° 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP..136



FIGURA N° 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA...................137



FIGURA N° 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA GE....138



CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN..............................139

9



CUADRO N° 9: RELACION ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.....................................................................140

3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.....................................141 4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.................................................142 4.1. 4.2. 4.3.

PROGRAMA DE ACCIÓN.............................................................142 PRESUPUESTO...........................................................................147 CULTURA INSTITUCIONAL.........................................................148

4.4.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO.......................................................150

CAPÍTULO VII..................................................................................................151 CONCLUSIONES.............................................................................................152 RECOMENDACIONES....................................................................................155 REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS.................................................................157 ANEXOS...........................................................................................................160

10

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

1

1. INTRODUCCIÓN 1.1.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo; caen abruptamente ante nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas graves, referidas a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua; produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos. Las organizaciones actúan en un escenario turbulento, donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables, como

por

ejemplo:

la

creciente

competencia

y/o

tendencias

tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros. El

Plan

estratégico

resulta

imprescindible

para

el

mejor

aprovechamiento de los recursos, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe

desarrollar

su

actividad

y

donde

están

instaladas

las

necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes logrando obtener una gestión eficiente a largo plazo. El Plan Estratégico es una herramienta cada vez más necesaria para lograr una gestión eficaz y eficiente, centrada en las necesidades de los usuarios, es una herramienta básica de gestión institucional que permite conducir voluntaria y racionalmente los destinos de la organización hacia una situación objetiva, ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus miembros, para potenciar la

2

capacidad y calidad de respuesta ante las necesidades de la institución. Toda organización debe diseñar planes estratégicos para el logro de sus objetivos, metas planteadas, para actuar en el presente aprovechando las oportunidades, capitalizando las fortalezas, y atenuando

amenazas

y

debilidades;

anticipando

su

futuro

y

desarrollando los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo. Permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue, logrando así mejorar la gestión institucional hacia el largo plazo. EL Golf y Country Club de Trujillo, está ubicada en la Av. Guillermo Ganoza Vargas # 850 El Golf – Trujillo, es una asociación social, cultural y deportiva sin fines de lucro; que tiene 45 años de vida institucional, logrando así ser el mejor club del norte del país. Además contribuye en la formación de deportistas de alto nivel competitivo que le representan en campeonatos locales, regionales, nacionales e internacionales alcanzando los mejores logros. Se puede percibir que en la institución Golf y Country Club de Trujillo, la visión, misión y valores no son claros, ni están difundidos entre todos integrantes de la institución; así como también se puede observar que entre las áreas, la interrelación no es óptima ya que se ve reflejado en la falta de comunicación

e información entre los

miembros de la institución. Por lo tanto la gestión implica un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Cabe mencionar que si bien es cierto, la institución no tiene competidores directos, pero existen muchas instituciones que brindan similares servicios, como por ejemplo: Club Libertad, Asociación Club Central de Trujillo, Asociación de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso, Academia Berendson S.A, entre otros competidores indirectos, por lo que el club debe estar alerta y tomar medidas para un largo plazo, así como también debe estar preparado para competir con posibles 3

competidores directos. Además de la coyuntura que esto representa el club debe estar preparado para planear, organizar y realizar con éxito eventos de índole nacional e internacional. Por lo que se hace imprescindible que el Golf country club desarrolle una gestión más eficiente acorde con las tendencias modernas de gestión, utilizando tecnología moderna mediante el uso de un Plan estratégico 1.2.

ANTECEDENTES Según Marco de Lama (Tesis), “Plan estratégico para mejorar la Gestión en la Municipalidad Distrital de San Jacinto”, concluyó que la institución no conoce la misión, visón, ni posee valores compartidos, por lo que es indispensable un Planeamiento estratégico, para que la institución pueda saber hacia dónde va y que está haciendo por el beneficio de la sociedad. Según Chávez Santa (Tesis), “Plan estratégico como instrumento fundamental para el desarrollo institucional del Centro educativo Particular Mis Capullos en la ciudad de Trujillo”,

concluyó que es

fundamental un Plan Estratégico en el desarrollo institucional, y que servirá de instrumento o herramienta para enfrentar los cambios drásticos y permanentes que se dan en nuestro ambiente y mundo actual. 1.3.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA El plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo. 4

Por estas razones, surge la necesidad de realizar una investigación en la cual se puedan identificar los factores de mayor trascendencia en el que administren de manera adecuada los recursos y de esta forma dar más valor a la institución con una gestión eficiente a largo plazo. 

Justificación práctica Es necesario para el Golf y Country Club de Trujillo, contar con un Plan Estratégico que le permitirá establecer su visión, definir su misión, planificar y determinar objetivos que influye positivamente en el desempeño de la institución, así como también identificar donde están las oportunidades para el mejor aprovechamiento de sus fortalezas; de tal manera que permita una gestión eficiente en el largo plazo garantizando el desarrollo de la institución.



Justificación social Mediante la elaboración del Plan Estratégico, la institución va poder desarrollar gestión efectiva que permita brindar un servicio de calidad no solamente a sus usuarios si no también a la comunidad en general; así como también ofrecer una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la institución.

1.4.

ENUNCIADO DE PROBLEMA ¿De qué manera un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. 2011 - 2016? 

VARIABLE INDEPENDIENTE Plan Estratégico



VARIABLE DEPENDIENTE Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.

1.5.

HIPÓTESIS

5

Un Plan Estratégico permitirá mejorar de manera efectiva la gestión institucional del Golf y Country Club de Trujillo.

1.6.

OBJETIVOS 1.6.1. OBJETIVO GENERAL Elaborar y proponer un Plan Estratégico, para mejorar la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo, período 2011 - 2016 1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Realizar el diagnóstico externo de la institución.



Realizar el análisis de la situación institucional interna.



Formular el direccionamiento estratégico.



Plantear las elecciones estratégicas.



Implementar el Plan Estratégico

6

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 7

8

2. MARCO TEÓRICO 2.1. DEFINICIÓN DE PLAN Plan, es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Planear, es buscar estrategias que permitan a una organización diseñar un futuro deseado. Usualmente se piensa que esto es aplicable solo a organizaciones privadas, cuando es una poderosa herramienta para todo tipo de organizaciones. Planeamiento, es una función básica de la gerencia, determina el futuro deseado: es filmar una “película” de lo que deseamos que ocurra en la organización. Podemos decir gráficamente que el planeamiento, es el proceso que permite construir un puente entre: la situación actual y el futuro deseado1. Figura N° 1: PROCESO DEL PLANEAMIENTO

Situación Actual

El futuro deseado

Diagnóstico de la Situación

Plan Estratégico

Fuente: PIMENTEL L. (2011), www.monografias.com

1PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011, http://www.google.com.pe

9

2.2.

PLAN ESTRATÉGICO 2.2.1. DEFINICIÓN Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva, etc.), reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el largo plazo. El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente 2. Se consideran cuatro puntos de vista en el Plan Estratégico: 

El porvenir de las decisiones actuales Significa que el plan estratégico observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que se tomará. La esencia del Planeación Estratégico consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.



El Proceso El Plan Estratégico es un proceso que se inicia con el establecimiento

de

metas

organizacionales,

define

estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de 2 www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”,29/01/2012 10

planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 

La Filosofía El Plan Estratégico es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.



La Estructura El Plan Estratégico es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. 3

2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

3 Jeftee Evoli, “Planeación Estratégica”, 21/01/2012, www.monografias.com 11



Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.



Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados) 2.2.3. ¿POR QUÉ LO HACEMOS? Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos. Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades. Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir. 2.2.4. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN

ESTRATÉGICO?,

¿A QUÉ

PREGUNTAS RESPONDE? 

¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de la Misión.



¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.



¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos.

12



Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación. 4 2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO Un plan estratégico debe iniciar con el establecimiento de la visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores, y del código de ética que normaran el accionar de la organización; la evaluación de los factores externos e internos que influyen en la organización; el análisis del sector y de los competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminara con la identificación y selección de las estrategias especificas que permitirán, al implementarse, mejorar la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la visión trazada5. Figura N° 2: ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

ESTABLECIMIENTO: VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

DETERMINACION DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIA

Fuente: El autor

4 www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico” 5 D'ALESSIO F., “El proceso estratégico”, (2008): Pág. 11 13

A. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la organización más posibilidades de sobrevivir, que si actúa solo en función del corto plazo. Los cuatro componentes fundamentales para iniciar un Plan Estratégico son:   

Visión Misión Valores



Código de Ética

a) VISIÓN La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar hacer? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la organización. Generar una visión, implica entender la naturaleza del negocio en el que está la organización, fijar un futuro retador para sí misma y tener la capacidad de difundirla para que sirva de guía y de motivación de los empleados. Una visión bien definida (Collings & Porras 1994), comprende dos partes: 

La ideología central, que define el carácter duradero de la organización. Es fuente que sirve de guía e inspiración, que perdura y motiva a no cesar en el cambio y progreso, y complementa la visión de futuro.



La visión de futuro, la cual no se crea si no se descubre mirando al interior de la organización y sus posibilidades.

Una visión, además, debe cumplir con las siguientes características: 

Simple, clara y comprensible



Ambiciosa, convincente y realista 14



Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios



Proyectada en un alcance geográfico



Conocida por todos



Una idea clara desarrollada de adónde desea ir al organización.

La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que todos entiendan con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto plazo, mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución. b) MISIÓN La misión es el impulsador de la organización hacia la situación futura deseada. Es el catalizador que permite que esta

trayectoria

de

cambio

sea

alcanzada

por

la

organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito. La misión estratégica es la aplicación y la puesta en práctica del intento estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa servirlos apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y contingencias. Una buena declaración de la misión de hacer recordar las aéreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer, servir de faro en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. Una misión debe poseer las siguientes características fundamentales: 15

  

Definir lo que es la organización. Definir como aspira servir a la comunidad vinculada. Ser lo suficientemente amplia para permitir el

  

crecimiento creativo. Diferenciar a la organización de todas las demás. Servir de marco para evaluar las actividades en curso. Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.



Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.

Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos en la declaración de una misión de la organización:     

Clientes-Consumidores-Usuarios Productos: bienes o servicios Mercados Tecnología Objetivos de la organización:

  

crecimiento, y rentabilidad. Filosofía de la organización. Autoconcepto de la organización Preocupación por la imagen publica



Preocupación por los empleados.

supervivencia,

La visión y la misión identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen la dirección de largo plazo y otorgan el panorama general que responde a quienes somos, que hacemos, y hacia donde nos dirigimos. La misión establece la diferenciación de la organización con otras de la misma industria y la identidad que guiara a la organización en su propósito. La visión y la misión tienen que preparar a la organización para el futuro y tienen que ser:   

Simples y concisas. Claras y solidas en contenido Generadoras de entusiasmo para el futuro 16



Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la



organización. Evidenciar la dirección de largo plazo.

c) VALORES Los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes: norman encauzan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización el representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad. Los valores son indispensables para:   

Moldear los objetivos y propósitos. Producir las políticas. Definir las intenciones organizacionales.

Los principales valores en una organización son la moral y la ética. La moral es entendida como:  

Lo bueno en carácter o conducta Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo



correcto e incorrecto. La capacidad de entender lo correcto e incorrecto



Lo

bueno

y

lo

correcto,

según

las

reglas

acostumbradas y los estándares aceptados por la sociedad. La ética puede ser definida, en sentido estricto como : 

Reglas o principios morales del comportamiento



para decidir qué es lo correcto o incorrecto Creencias que influyen en el comportamiento y actitud de las personas.



Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto. 17

d) CÓDIGO DE ÉTICA Cada organización tiene la responsabilidad de crear un ambiente que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Esto implica aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones diarias. Por ello, cada organización debe redactar un código de ética, donde establezcan un sistema de principios acordados de la buena conducta y del buen vivir, que norme el accionar de sus empleados y sea una forma de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que se cuenta con un patrón de accionar claro y conocidos por todos. El código de ética es donde se afirman los valores de la organización, donde se establece el consenso minino sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe explicitar los deberes y derechos. El código de ética debe ser el referente para la actuación de todos los miembros de la organización, genera el clima ético; es una herramienta empresarial imprescindible para la creación de una cultura organizacional solida. 6

B. EVALUACIÓN EXTERNA En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo extranjero solo existe físicamente pero ya no comercialmente. Ya no se habla de proveedores nacionales y foráneos, solo se habla de proveedores; no existe clientes locales y extranjeros, solo se definen como clientes; no se hace alusión a una competencia nacional o internacional, se hace referencia a un entorno único, y este es el que tiene influencia en la 6Op. Cit. (2008): P.P. 59-70 18

organización, el cual puede ser evaluado usando el análisis político, económico, social, tecnológico y ecológico (PESTE). El impacto del entorno será establecido y cuantificado en la matriz de evaluación de los factores externos EFE y complementado por la evaluación de la competencia, a través de la matriz del perfil competitivo PC. 7 Figura N° 3: EVALUACIÓN EXTERNA

ENTORNO

ANÁLISIS PESTE M. EFE

M. PC

ANALISIS COMPETIDORES C

MERCADOS

GERENCIA

PRODUCTOS

EXITOSA

EL entorno actual se caracteriza por presentar un escenario competitivo en el cual se desenvolverán las organizaciones en El Entorno los próximos años. Este entorno esta caracterizado por MONITOREO DE LOS CAMBIOS

La competencia aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos EN

La Demanda políticos, social, etc.), que impactan sobre la organización. (Consumidores)

a) ANÁLISIS PESTEC Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso estratégico”, La evaluación externa, denominada también auditoría externa de la gestión estratégica está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma. El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente 7 IDEM. P.P. 113-147 19

a la formulación de estrategias que permitan sacar ventas de oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia. La auditoría externa, se realizar mediante La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), que permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información en e fuerzas; para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben responder a estos factores de manera tanto ofensiva como defensiva. Las fuerzas son: ~ Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). ~ Fuerzas económicas y financieras (E). ~ Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S). ~ Fuerzas tecnológicas y científicas (T). ~ Fuerzas ecológicas y ambientales (E). ~ Fuerzas competitivas (C).

20

Figura N° 4: FACTORES EXTERNOS CLAVES

   

FUERZAS POLÍTICAS

FUERZAS

FUERZAS SOCIALES,

GUBERNAMENTALES

ECONÓMICAS Y

CULTURALES Y

Y LEGALES

FINANCIERAS

DEMOGRAFICAS

Regulaciones gubernamentales Legislación laboral Corrupción Relaciones con organismos

públicos  Presupuestos gubernamentales  Leyes

 Poder adquisitivo  Costo de mano de obra  Acuerdos de integración y cooperación

FACTORES EXTERNOS

      

Tasa de crecimiento poblacional Tasa de desempleo y subempleo Tasa de analfabetismo Nivel promedio de educación Responsabilidad Social Tasa de inmigración y emigración Actitud hacia la globalización

FUERZAS

    

TECNOLOGICAS Y

FUERZAS

CIENTIFICAS

COMPETITIVAS

Inversión en investigación y desarrollo Desarrollo de las comunicaciones Uso de las tecnologías de información Uso de internet Mejoras e innovaciones tecnológicas

Fuente: El autor

FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES  Protección del medio ambiente  Cultura de reciclaje

21

   

Participación en el mercado Eficiencia de sus comunicaciones Capacidad productiva Actividades de investigación y

desarrollo  Calidad de su personal  Imagen



El modelo de la estructura del sector industrial, conocido como modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura e interactividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas industrias. El análisis

de

las

condiciones

competitivas

e

industriales es el punto de arranque para evaluar la situación

estratégica

y

la

posición

de

una

organización en el sector y los mercados que la componen.

De

acuerdo

a

Porter

(1980),

la

naturaleza de la competitividad en una industria dada puede estar compuesta de cinco fuerzas. Figura N° 5: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

INGRESO PONTENCIAL DE NUEVOS COMPETITDORES

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDOREAS PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENT PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

Este análisis estará evaluado a través del perfil

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

competitivo PC, construida con la información que se obtenga de aplicar el modelo de las cinco fuerzas del sector industrial y el análisis del sector.

matriz del PC de identifica los principales Fuente: D'ALESSIO F., “El procesoLa Estratégico” (Tomado de Portera - 1980) competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a una organización determinada como muestra. El propósito de esta 22

matriz es señalar esta una organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas

en

el

posicionamiento

de

los

competidores en el sector industrial. C. EVALUACIÓN INTERNA La

evaluación

interna

está

enfocada

a

encontrar

estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar debilidades. En consecuencia, lo más importante para una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compañía, que no puedan fácilmente igualarse a ser imitadas por la competencia. auditadas

en

Las toda

principales

aéreas

organización

que

funcionales deben

ser

identificadas a través de la evaluación interna son: 

Administración/Gerencia (A) La Gerencia es la encarga de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y las estrategias de la organización.



Marketing y Ventas (M) El

Marketing,

entendido

como

la

orientación

empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la educación de la oferta de bienes y servicios de la organización



Operaciones y Logística (O) El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes

23

como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y calidad. 

Finanzas y Contabilidad (F) El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida.



Recursos humanos (H) El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo

y

estableciendo

las

relaciones

que

permiten a la organización lograr sus objetivos. 

Sistemas de información y comunicaciones (I) Los sistemas de Información y comunicación brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales,

la

ejecución

de

los

procesos

productivos el cumplimiento de las metas de Marketing, la asignación de recursos financieros, y al inteligencia con clientes y proveedores, entre otros 

Tecnología /Investigación y desarrollo (T) El

séptimo

elemento

que

debe

ser

revisado

exhaustivamente es el relacionado con la tecnología, la investigación y el desarrollo que efectúa al organización con los fines de: o Desarrollo de nuevos productos y proceso antes que la competencia. o Mejorar la calidad de productos y procesos o Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la productividad

24

o Conseguir

automatizaciones

y

sistemas

modernos de gestión. 8 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985). La cadena de valor consta de 2 tipos de actividades: 

Las actividades primarias: las cuales están directamente relacionadas con la creación o provisión de un producto o servicio.



Las actividades de apoyo: las cuales ayudan a mejorar la eficiencia o eficacia de las actividades primarias.9

Este análisis está evaluando mediante la Matriz de Factores Internos MEFI, La matriz de evaluación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las aéreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas aéreas.

Las fortalezas y debilidad son factores

controlables que se pueden ser manejadas por la gerencia. Debe proponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.

D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO 8 IDEM. (2008): P.P 166-185 9 Wikipedia, www.wikipedia.org, 15/01/2012 25

El siguiente paso en el planeamiento estratégico consiste en establecer los objetivos de largo plazo (OLP). Al hacerlo se debe tener en cuenta, anticipadamente, los posibles cursos de acción, comenzando por la estrategia genérica escogida, luego, por el abanico de estrategias alternativas

posibles,

así

como

pensando

en

las

estrategias internas necesarias, y en las posibles estrategias externas especificas que podrían conducir a la organización a alcanzar la visión establecida y lo que se espera en el futuro. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida. Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los niveles de la organización: corporativo, divisional, y funcional, están asociados a áreas de resultados clave, y constituyen medidas del desempeño gerencial. E. IDENTIFCACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Las estrategias son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignación de los recursos de la organización para su cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas como cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere ser; es decir caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo 10. 10 IDEM. P.P 4-7 26

Las estrategias pueden clasificarse en tres grupos 

Estrategias genéricas competitivas



Estrategias externas alternativas y especificas



Estrategias internas especificas

a) ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS El primer paso para definir las estrategias genéricas que

permitan

a

la

organización

superar

a

la

competencia es evaluar y elegir la estrategia genérica que guiara las actividades y operaciones de las organizaciones. Michael Porter (1980) definió las tres estrategias genéricas que podrían permitir obtener ventajas competitivas a las organizaciones en el sector industrial, estas son: El liderazgo en costos, la diferenciación, y el enfoque en costos o diferenciación. Figura N° 7: ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETTIVAS

COSTOS LIDERAZGO AMPLIO

CALIDAD DIFERENCIACIÓN

+

EN

ALCANCE

COSTOS ANGOSTO



ENFOQUE

ENFOQUE

EN

EN

COSTOS

DIFERENCIACIÓN

DEL MERCADO

-

Liderazgo en costos, si la organización es + de productos VENTAJA COMPETTIVA grande pero débil en calidad diferenciables, la estrategia a elegir es de

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el control y reducción de costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas, así como economías de escala para cubrir un amplio mercado. 27



Diferenciación, competencias

si

la

distintivas

organización y

es

posee

relativamente

grande y fuerte, la estrategia adecuada es la diferenciación, es decir, alta para un mercado amplio. Requiere la creación de productos que deben ser percibidos como únicos en la industria; requiere de un diseño e imagen de la marca únicos; buen servicio al cliente y tecnología de punta, prestaciones y peculiaridades atractivas en los productos y procesos; y una buena red de contactos.



Enfoque, si la organización es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las fortalezas

y

competencias

distintivas

de

la

organización. Esta estrategia genérica requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado

geográfico

o

línea

de

productos,

teniendo en consideración que no se pueda fallar en este

mercado reducido; y debe servir muy

bien a ese particular mercado desarrollando políticas coherentes con ese fin.

b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS Se denominan estrategias externas por referirse a aquellas que debe desarrollar la organización para intentar

alcanzar

la

visión

establecida

y

son

alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el proceso estratégico determinara cuales de dichas estrategias, serán las escogidas. Las estrategias internas, en cambio, son las que la organización 28

desarrolla, como su nombre lo indica, al interior de sí misma, para mejorar aspectos que requiere. Las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos. Estas estrategias pueden adoptarse siguiendo alguna de las cuatro modalidades: alianza estratégica, aventura conjunta, fusión, y adquisición, y deben ser finalmente convertidas en estrategias especificas para ser evaluadas Cuadro N°2: CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS 

1. Estrategias externas alternativas Integración vertical hacia adelante INTEGRACION Integración vertical hacia atrás



INTENSIVAS

Integración horizontal Penetración en el mercado Desarrollo de mercados



DIVERSIFICACION

Desarrollo de productos Diversificación Concéntrica Diversificación conglomerada



DEFENSIVAS

Diversificación horizontal Aventura conjunta Atrincheramiento/Reducción Desposeimiento/Desinversión

Liquidación 2. Modalidades estratégicas  Alianzas   

estratégicas Aventura conjunta Fusión

-Fusión horizontal

Adquisiciones

-Fusión conglomerada -Adquisición horizontal -Adquisición

-Fusión vertical

vertical -Adquisición relacionada c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS Son las estrategias alternativas con nombre propio, las cuales se van a implementar para alcanzar la visión esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo. 29

d) ESTRATEGIAS INTERNAS Las estrategias internas son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla para desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar las estrategias internas que mejoren las debilidades de la organización

y

poder

hacer

uso

intensivo

de

las

competencias distintivas y fortalezas para competir con éxito ene l sector industrial. Cuadro N° 7: ESTRATEGIAS INTERNAS Estrategias Internas Gerencia de Procesos (BPM) Calidad Total (TQM) Reingeniería de Procesos Turnaround

Facilitadores Referenciación (Benchmarking) Tercerización (Outsourcing) Tecnología de la Información (IT) Tecnologías de la Comunicación (CT) Control Estadístico de Procesos Tecnologías Emergentes

Downsizing Rightsizing •

Gerencia de Procesos La gerencia de procesos cambia el paradigma gerencial al contar con un ente medible, el cual se diseña, se mejora, y se rediseña si las mejoras no incrementa la productividad. La organización es un conjunto de procesos con proveedores, externos e internos, y consumidores/clientes, igualmente externo e interno. Los sistemas de medición y comparación que se establezcan ayudaran medir su productividad y así su posible mejoramiento o rediseño, para

•

hacerlos más competitivos. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM) La calidad total esta en el mejoramiento continuo de los procesos. Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la 30

productividad de las

organizaciones pues manejan recursos cada vez más escasos.

La

calidad

Total

es

sin

lugar

a

equivocaciones una estrategia de administración de la organización agresiva con la que se puede lograr resultados importantes. La productividad es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y efectivo (máximo aprovechamiento) utilización de los recursos. •

Reingeniería de los procesos del negocio (BPR) La reingeniería, de acuerdo a Hammer y campy (1993), es la revisión fundamental y el rediseño radical

de

procesos

para

alcanzar

mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como la calidad, servicio, y •

rapidez. Turnaround/Downsing/Rightzing Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces, como resultado de hacer crecido circunstancialmente, o de tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o finalmente, de hacer una reconversión o una reestructura gerencial para comenzar de nuevo.

De igual forma se describen algunos facilitadores para aplicar las estrategias internas o

Referenciación (Benchmarking) El Benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Las Ventajas del Benchmarking son: Aprender de los mejores del mundo, tener referencias altas de comparación

para 31

mejorar, es un proceso

de

investigación

permanente,

una

herramienta

que

proporciona información útil. Los tipos de Benchmarking son; Interno, competitivo y funcional (Genérico). o Tercerización (Outsourcing) La tercerización, o outsourcing, es conseguir recursos de una fuente externa, es traer alguien de afuera, traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer bien, o aquello que nos es la razón de ser del negocio. Se

considera

outsourcing

determinadas

aéreas

la

internalización

funcionales

de

(publicidad,

seguridad, mensajería, informática, etc), y está relacionado con procesos y no con procesos y no con proyectos. o Tecnologías

de

información

y

comunicaciones

(TIC/ICT) Las tecnologías de información han variado tanto y evolucionado en los últimos años que presentan ayuda insospechada. Se está en las autopistas de la información, conectados con el mundo en fracciones de segundo, navegando por internet, el e-business, ecommerce, y el e-managament. Se debe usar tecnologías pero se debe usar bien. 11

Figura N° 8: ETAPAS DE LA FORMULACION ESTRATÉGICA

F. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPAREJAMIENTO ENTRADA SALIDA Las tres etapas clásicas del marco analítico de la formulación estratégica

son:

la

etapa

de

entrada

(insumos),

MD

de

MFODA emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo

MEFE

MCPE

MPEYEA esta ultima la de decisión. La primera etapa proporciona los

MPC

MBCG

insumos para las siguientes dos etapas. MEFI MIE

Insumos 11 IDEM. P.P 227-255

MGE 32 Proceso

Fuente: El Autor

MR ME

Productos

Leyenda: MEFE: Matriz de evaluación de factores externos MPC: Matriz del perfil competitivo MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos MFODA: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas MPEYEA: Matriz de la posición y estratégica y evaluación de la acción. MBCG: Matriz Boston Consulting Group MIE: Matriz interna - externa MGE: Matriz de la gran estrategia MD: Matriz de decisión MCPE: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MR: Matriz de Rumelt a) Herramientas

para

la

generación

y

elección

de

estrategias •

La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente la más importante y conocidad. Se atribuye su creación a Weihrich (1982), como una herramienta

de

análisis

situacional.

Exige

un

concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes d ela matriz, estos son los de: fortalezas

y

oportunidades

(FO),

debilidades

y

oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y amenazas (DA).

33

Desarrolle un serio y concienzudo análisis del entorno, de la competencia, y del intorno ayudara mucho a generar las estrategias de los cuadrantes. Cuadro N° 8: MATRIZ FODA VISIÓN - MISIÓN – VALORES FORTALEZAS-F Liste las fortalezas 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4.

Análisis Interno Análisis externo OPORTUNIDADES-O Liste las Oportunidades 1. 2. 3. 4. AMENAZAS-A Liste las amenazas 1. 2. 3. 4. •

ESTRATEGIAS-FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades

DEBILIDADES-D Liste las debilidades

Explote

ESTRATEGIAS-DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Busque

ESTRATEGIAS-FA Usar las Fortalezas para neutralizar las amenazas

ESTRATEGIAS-DA Mejore las debilidades y evite las amenaza

Confronte

Evite

Figura N° 9: MATRIZ PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acciónFortaleza (PEYEA)Financiera (FF) Alto La matriz de la posición estratégica y la evaluación de

la acción Factores relativos a la organización

(PEYEA) de Dickel (1984) se usada para

determinar la apropiada postura estratégica de una organizaciónCONSERVADOR o de sus unidadesAGRESIVO de negocio. La matriz (PEYEA) tiene dos ejes que combinan factores relativos a Bajo la industria (fortaleza de la industria y estabilidad Alto del Ventaja competitiva Fortaleza dealalaindustria entorno) y dos ejes que combinan factores relativos (VC)

(FI)

organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) DEFENSIVO COMPETITIVO en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, Estabilidad del entorno

Factores relativos a la industria

o competitiva. El (EE) resultado Bajode esta matriz indica la postura estratégica mas apropiad para la organización. 34 Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

CUADRO N° 9: ALGUNOS FACTORES QUE CONSITUYEN LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnológicos

Rendimiento sobre la inversión

Tasa de inflación

Apalancamiento

Variabilidad de la demanda

Liquidez

Barreras para entrar en el mercado

Capital de trabajo

Elasticidad de la demanda

Facilidad para salir del mercado Ventaja Competitiva (VC) Participación en el mercado

Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la

Aprovechamiento de recursos

competencia

Intensidad de capital

Conocimientos tecnológicos

Facilidad para entrar en el mercado

Control sobre los proveedores y

Productividad, aprovechamiento de

distribuidores

la capacidad

35

Rowe

et

al.

(1994)

presentan

las

estrategias

comúnmente usadas en los diferentes cuadrantes de la matriz PEYEA.

36

Figura N° 10: POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA (FF)

CONSERVADOR

AGRESIVO

La organización puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores y captura ciertos mercados.debe explorar su posición favorable. La organización Diversificación concéntrica.

Segmentación de los mercados.

Integración vertical.

Diversificación conglomerada.

Concentración.

Construcción de instalaciones eficientes.

Diversificación global.

ESTRATEGIAS Reducción agresiva en costos. Statu quo ESTRATEGIAS Liderazgo en costos Control estricto de costos. Grupos específicos de compradores para línea de productos por aéreas geográficas.

Reducción de gastos en I&D, ventas y publi

Enfoque

(VC)

(FI)

COMPETITIVO

DEFENSIVO

La organización La organización debe buscar la supervivencia y salir de la situación critica. puede hacer cosas mejor que sus competidores. Fusión concéntrica.

Reducción de costos. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Fusión conglomerada.

Atrincheramiento.

ESTRATEGIAS

Desposeimiento.

Diferenciación

Liquidación. Fusión. (EE)

Cosecha Productos. Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico”

Reconversión. Productos únicos en diseño, marca, calidad, y valo

37



La matriz del Booston Counsulting Group (BCG) Esta matriz desarrollada por el grupo de consultoría de Boston (BCG) tiene como base en la relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento del mercado y la generación de efectivo con la tase de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multivisionales. Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de las organizaciones pueden competir

en

industrias

diferentes,

requiriendo

estrategias particulares para cada industria. También pueden usarse para evaluar separadamente el portafolio de productos de una unidad de negocios. Figura N° 11: MATRIZ DE BOTON CONSULTING GROUP (BCG)

Las vacas lechereas es relanzada y convertida en signo de interrogación, los perros son eliminados, los signos de interrogación se convierten en estrellas y las estrellas en vacas lecheras. Este movimiento asegura la continuidad del negocio.

38

Estrategias a seguir: o Estrella,

estrategias

de

integración

hacia

adelante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido. o Vaca, estrategias de desarrollo de producto, diversificación. o Interrogación,

estrategias

intensivas

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o Perros, atrincheramiento. Liquidar, descartar o recortar los negocios.



La matriz interna-externa (IE) La matriz IE también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una de nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división. Figura N° 12: MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Fuente: D'ALESSIO “El proceso Estratégico REGIONES,F., CELDAS Y ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ IE

REGION

CELDAS

1

I, II, IV

PRESCRIPCION Crecer y construir

39

ESTRATEGIAS Intensivas, Integración

2 3

Penetración en el mercado III, V, VII VI, IX, VII

Retener y mantener

Desarrollo de productos Cosechar y desinvertir Defensivas

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico



La matriz de la gran estrategia (GE) La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil. Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: Cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de

crecimiento

lento;

y

cuadrante

IV,

posición

competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia.

40

Figura N° 13: MATRIZ GE RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE II

CUADRANTE I

Desarrollo de mercados

Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de productos

Integración horizontal

Integración vertical hacia adelante

Desposeimiento

Integración vertical hacia atrás

Liquidación

Integración horizontal Diversificación concéntrica

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

Atrincheramiento

Diversificación concéntrica

Diversificación concéntrica

Diversificación horizontal

Diversificación horizontal

Diversificación conglomerada

Diversificación conglomerada

Aventura conjunta

Desposeimiento Liquidación LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

41



La matriz de decisión (MD) 

Todas las estrategias generadas en la etapa de

emparejamiento, por medio del uso de las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, Y GE, son reunidas en una matriz que permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las estrategias con mayor repetición. Estas estrategias

retenidas

no

deben

ser

genéricas

alternativas, sino deben ser explícitamente detalladas (especificas) para luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas las estrategias para calificar cuan atractivas son con relación a factores clave de éxito. 

Cuadro N° 10: MATRIZ DE DECISION DE ESTRATEGIAS

 MATRIZ 









Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico



La estrategias 2, 3 y 5 se retiene por aparecer 3 o

más veces. Las estrategias 1 y 4 se conservan como posibles estrategias de contingencias. Finalmente, será

42

una decisión del estratega seleccionar también aquellas que se repiten 1 o 2 veces, únicamente.

43

2.3.

GESTIÓN INSTITUCIONAL 2.3.1. GESTIÓN 

Gestión del latín gestión: acción administrar, dirección.

Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. En el concepto gestión es muy importante la acción; que significa toda manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada. El énfasis que se hace en la acción, en la definición de gestión es la diferencia que se tiene con el concepto de administración. La gestión es un proceso de planeación y manejo de tareas y recursos. 

Dentro

de

esta

planificación

debemos

contar

con

indicadores de gestión, de los cuales definiremos 

PRODUCTIVIDAD  Es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.



EFECTIVIDAD  Es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos

previamente

y

da

cuenta

del

grado

de

cumplimiento de los objetivos planificados 

EFICIENCIA  Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar



EFICACIA  Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los 44

clientes, la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente)12. 2.3.2. GESTIÓN EFECTIVA 

La gestión empresarial efectiva está relacionada al

cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por sí sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.  La gestión empresarial

efectiva,

es

administrar

y

proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la 12 PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011, http://www.google.

45

previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad

en

cada

miembro

de

la

gestión;

proporcionar

instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados

para

que

cumplan

con

las

normas

de

funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.  En la práctica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no 46

cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.  La gestión empresarial efectiva tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial. 2.3.3. GESTIÓN DEPORTIVA 

Dentro de cualquier organización está presente en todos

los niveles de gestión y cada nivel requiere habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Al mismo tiempo, cada gerente debe cumplir con una serie de funciones básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e informativas.  La cualidad más importante par aun gerente deportivo es saber cómo motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de sus empleados, como las relaciones interpersonales y las acciones estratégicas dentro de la organización. Los empleados desempeñan un papel clave en el éxito o fracaso de una organización. Los gerentes deben ser profesiones y tener comunicación organizativa. 

47



Figura N° 14: GERENTE PROFESIONAL

                

Fuente: Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones

Deportivas”



Figura N°15: COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA            48

  

Fuente: Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones

Deportivas”

 

Los principales componentes del rendimiento de un

gerente son: 

Organización,



necesarias para el logro de objetivos y metas. Administración, Apoyar, facilitar y dar seguimiento a las

Establecer

unidades

adecuadas

y

operaciones diarias de la oficinas, unidades y de los individuos para lograr objetivos de manera más rápida y eficiente. 

Gestión,

Guiar a la gente para que cumpla con los

objetivos y metas mediante el uso ingenioso de materiales, medios, tiempo y conocimientos y destrezas. 

Principios basicos, Si las organizaciones deportivas han de

ser conducidas de forma adecuada, los lideres deben presentar especial atencion a las destrezas gerenciales requeridas en cualquier tipo de organización, tal como se describe a continuacion:           

Saber organizarse Aprender a controlar el tiempo o programar actividades Evitar el papeleo inutil Organizar archivos y expedientes en curso Entender el liderazgo y saber como ser lider Entender la funcion de mando Saber como seleccionar colaboradores Consolidar un equipo de trabajo Establecer un buen sistema de comunicación organizativa Coordinar adecudamente las relaciones publicas Mantener alta la moral en el trabajo y favorecer un ambiente de identidad dentro de la organización

49



Controlar cualquier irregularidad en el ambiente de trabajo y evitar conflictos entre poder y autoridad.13

2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS 

El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente

en el que los clientes están presentes en el sistema de entrega; lo cual contrasta o difiere con las operaciones de fabricación las cuales están aisladas del cliente ya que los bienes terminados se almacenan y los servicios no. También se debe de tener bien presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios.  Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse en dos dimensiones que afectan significativamente el carácter de la entrega del mismo: El grado de la intensidad de labor y el grado de interacción y personalización. El gerente de servicios en cualquier dimensión enfrentará retos similares.  Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor) requieren un monitoreo de cerca de los avances tecnológicos para mantenerse competitivos y a la vez requiere de que el gerente planifique la demanda para mantener el equipo en uso. Ejemplo: Las aerolíneas, Los hoteles, etc.  Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor, debemos concentrarnos en asuntos de personal.  El gerente de servicios tiene dificultad identificando su producto y es debido a la naturaleza intangible de los servicios, pero la presencia del cliente en el proceso crea una preocupación por la experiencia del servicio total.  Podemos decir que el paquete de servicio está compuesto de un paquete de bienes y servicios que se proveen en algún ambiente.

El

paquete

consiste

de

las

siguientes

cinco

características:  Factibilidad de Soporte, que es el recurso físico que debe estar en sitio antes de ofertar el servicio 13 Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas” (2005), PP. 83 - 213 50



Bienes de facilicitación, es el material consumido o adquirido



por el comprador o los ítems que provee un cliente. Información, datos de operación o información que provee el



cliente para habilitar un servicio eficiente y personalizado. Servicios Explícitos, los beneficios observables por los sentidos y que consiste de las características esenciales o



intrínsecas de un servicio. Servicios Implícitos, beneficios consumidor

puede

sentir

psicológicos

solo

vagamente

que

el

o

las

características intrínsecas del servicio. 

Todas estas características son experimentadas por el

cliente y forman la base de su percepción del servicio. Es importante que el gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente que sea consistente con el paquete de servicio deseado. En los servicios se debe hacer una distinción entre las entradas (clientes) y los recursos. La presencia del cliente como un participante en el proceso del servicio requiere atención al diseño de la facilidad lo cual no es encontrado en las operaciones tradicionales de fabricación. 

El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y

esta es una consideración importante. Un ejemplo serían los autoservicios en restaurantes de comida rápida. 

Los servicios son creados y consumidos simultáneamente

por lo que no son almacenados siendo esta una característica crítica en el proceso de gestión de servicios. Esto disminuye las posibilidades de control de calidad. Los servicios operan como un sistema abierto con el impacto total de variaciones de demanda siendo transmitida al sistema. 

Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir

relaciones de largo plazo con los clientes, ya que estos dirigen sus transacciones directamente, más a menudo en persona. 14 14 Bari Domínguez F., Fundamentos de la Gestión de servicios, www.degerencia.com, 10/01/2012 51

2.3.5. LIDERAZGO ESTRATÉGICO 

Capacidad de conducir a las personas de una organización

para alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, así como por sus conocimientos y enseñanzas, un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su organización, en otras palabras un liderazgo transformacional es necesaria para tener éxito.  

    52

 CAPÍTULO III  MATERIAL DE ESTUDIO, MÉTODOS, TÉCNICAS Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 

53

3.1.

MATERIAL DE ESTUDIO 3.1.3.

POBLACIÓN



Para el presente trabajo de investigación, la población

estuvo conformada por los asociados y trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo. 

ASOCIADOS  Conformados por un total de 1890 asociados.



ASOCIADOS SEGÚN MODALIDAD DE AFILIACIÓN  DESCRIPCIÓN 



Asociado Activo





Asociado Corporativo Asociado Activo no Cotizante  TOTAL ASOCIADOS









 

Fuente: Departamento de Informática

TRABAJADORES 

Conformados por un total de 160 trabajadores

(Fuente: Departamento de Personal). 3.1.4.

MUESTRA



Se aplicará la siguiente formula estadística para una

población finita. Tanto para asociados como trabajadores. MUESTRA GENERAL 

 

 

Donde: 54

Z2 P q e2

= = = =

1.962 (ya que la seguridad es del 95%) proporción esperada (en este caso 0.5) 1 – p (en este caso 1 – 0.5 = 0.5) precisión (en este caso deseamos un 5%)

  

ASOCIADOS 1.962 x 0.5 x 0.5 x 1890

n =0.052 (1890-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5

 



n = 348 Asociado



Reajustando 

n=



348 1+



348 1890

  

n=

294 Asociados

Reajustando se obtiene una muestra de 294

Asociados.  

TRABAJADORES  1.962 x 0.5 x 0.5 x 160

n =0.052 (160-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5 

n = 113 Trabajadores

 153.6641.3579 Reajustando    

n 

=

113 1+

113

160 n = 66 Trabajadores

55

 

Reajustando se obtiene una muestra de 66

Trabajadores.      3.2.

MÉTODOS Y TÉCNICAS 3.2.3.

MÉTODOS

 

En la presente investigación se utiliza el siguiente método: Método inductivo-deductivo 

Mediante este método conoceremos la realidad de la

institución Golf y Country Club de Trujillo, partiendo de lo particular a lo general. 

Método analítico 

Nos permite hacer las críticas respectivas analizando la

información

recopilada

para

establecer

finalmente

los

resultados 3.2.4. 

TÉCNICAS Encuestas 

La técnica de la encuesta está elaborada según las

necesidades de información que se requiere, consta de preguntas abiertas y cerradas; y se aplicarán dos encuestas dirigida a los integrantes de la muestra de Asociados y Trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo. 

Entrevistas

56



Esta técnica se utilizara para conocer la realidad de la

institución de manera subjetiva, se aplicará al personal más antiguo y con puesto de mayor envergadura. 

Observaciones 

Esta técnica se utilizará para observar el comportamiento y

acciones del personal y asociados, hechos, casos, objetos situaciones, etc., con el fin de obtener información necesaria para la investigación.  3.2.5. INSTRUMENTOS  Cuestionarios de preguntas  3.3.

Cuaderno de notas

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 

En la presente investigación se utiliza el diseño no experimental:

descriptivo – transeccional de una sola casilla. 

Representada de la siguiente manera:    M 

O1,O2

 

Donde: M = Representa la muestra de los asociados y trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo



O1= Plan Estratégico



O2= Gestión Institucional

 

57



58

   CAPÍTULO IV  RESULTAD OS 59

4.1.

RESULTADOS FUENTE PRIMARIA

4.1.1. ENCUESTA DE OPINIÓN AL PERSONAL DEL GOLF COUNTRY CLUB DE TRUJILLO. 

CUADRO N° 1: EDAD DEL PERSONAL  





EDA D



Menor es de 20 Años  21-30  31-40  41-50  Mayor es de 50 Años  TOTA L  Elaborada por el autor  Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012  

   

 

GRÁFICO N° 1: EDAD DEL PERSONAL

Menores de 20 Años

17%

12%

21-30 Años

31-40 Años

20% 22%

Mayores de 50 Años

 

 60

30%

              



Elaborado por el autor



Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012



 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 30% oscilan entre 31 a 40 años, el 22 % entre 41 a 50 años, el 20% entre 21 a 30 años, el 17% es mayores de 50 años y el 12% es menores de 20 años. Como se puede apreciar en el gráfico la mayoría de sus trabajadores son relativamente adultos. 

61



CUADRO N° 2: GÉNERO DEL PERSONAL       

GÉNE RO MASC ULIN O FEME NINO TOTA L

  

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

  

GRÁFICO N° 2: GÉNERO DEL PERSONAL

47% MASCULINO

     62

53% FEMENINO

 

 

Elaborado por el autor

    Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 53% son del género masculino y un 47% del género femenino            

CUADRO N° 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL 

      

ARE A LOGIS TICA ALMA CEN SISTE MAS CONT ABILI DAD SERVI CIOS MANT ENIMI ENTO 63

  



   

SALU D -ENFE RMER IA DEPO RTES TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

  

GRÁFICO N° 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL 37%

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

23% 17% 10%

R

VI C

M ER

IO

S

IA

3%

NF E

R

EM AS

SA LU D

-E

SI ST

G IS TI C LO

3%

SE

3%

A

3%

   64

          

Elaborado por el autor



Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012



 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% es del área de Deportes, un 23% es del área de Mantenimiento, un 17% es del área de servicios, 10% es del área de Contabilidad y 3% pertenece a las demás área (logística, almacén y sistemas).   

CUADRO N° 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL 

 



 



 





DESC RIPCI ON Meno ra1 año De 1 a5 años De 5 a 10 años Mayor a 10 años



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

65







 



GRÁFICO N° 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL

22%

Mayor a 10 años

37%

De 5 a 10 años 27%

De 1 a 5 años 15%

Menor a 1 año 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% lleva laborando de 5 a 10 años, un 27% lleva laborando de 1 a 5 años, un 22% lleva laborando más de 10 años y un 15% lleva laborando menos de 1 un año.         66



CUADRO N° 5: DESCRIPCIÓN DE LA LABOR DEL PERSONAL EN EL CLUB





 



   





DESCR IPCIÓN Importa nte para la instituci ón Activa y desafia nte Repetiti va

 TOTAL  Elaborada por el autor  Fuente: Aplicación de encuestas -



  

Abril 2012

GRÁFICO N° 5: DESCRIPCION DE LABOR DEL PERSONAL EN EL CLUB

Repetitiva ; 22%

Activa y desafiante; 15% Importante para la empresa

67

; 63%

              Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 63% considera que su labor en la empresa es importante, un 22% considera que es repetitiva y un 15 considera que activa y desafiante.   

68



CUADRO N° 6: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL CON EL AMBIENTE Y PUESTO DE TRABAJO   



 

DESC RIPCI ON Total mente satisf echo Mode rada mente Satisf echo Satisf echo Insati sfech o



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012



69

 



 

GRÁFICO N° 6: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL CON EL AMBIENTE Y PU 65% 20%

o In sa t

is fe

ch

ch o is fe

M od

er

ad

lm en To ta

7%

am en

te

te

sa

Sa t

tis fe

is fe

ch o

ch o

8%

Sa t

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

           Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 65% se encuentra satisfecho, el 20% moderadamente satisfecho, el 8% totalmente satisfecho y el 7% insatisfecho. 70



    

DESC RIPCI ÓN SI NO

 

TOTA L



Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

        

CUADRO N° 7: IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON EL CLUB      

71

 

GRÁFICO N° 7: IDENTFICACIÓN DEL PERSONAL CON EL CLUB

45% 55%

        





72

S

N

 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 55% se siente identificado con el club y el 45% no lo está.

73



¿Por qué? se siente identificado con el club

       

Porque me dio la oportunidad de estudiar Me siento parte del prestigio del club Tener la oportunidad de relacionarme con mucha gente Porque es parte de mi vida y del día a día Aun tengo poco tiempo en el puesto Es el lugar donde laboro Porque es un ambiente agradable donde se relaciona con

 

amigos y otros que te tratan con respeto y amabilidad. Colaboración en todo momento Porque soy importante para los socos en temas de salud y



deporte Porque a mi área de trabajo no le dan la importancia

 

adecuada sabiendo que la salud es vital para el deporte. Soy responsable en mi trabajo Me gusta mi trabajo en el club deportivo porque gracias a él aprendí a conocer muchas personas valiosas - Me está

  

ayudando a lograr mis metas Por el ambiente Laboral Por el trabajo que desempeño Valoran tu trabajo y recibes felicitaciones por parte de mi jefe



inmediato Tenemos buen dialogo  

74



CUADRO N° 8: RELACIÓN Y/O COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO       

DESC RIPCI ÓN Muy buena Buen a Regul ar Mala Muy mala



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012



75

  



 

GRÁFICO N° 8: RELACIÓN Y/O COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRAB 60% 60% 50% 40% 30%

23% 17%

20% 10%

0%

0%

0% Muy buena

Buena

              Elaborado por el autor 76

Regular

Mala

Muy mala



Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 60% considera que la relación y/o comunicación entre sus compañeros de trabajo es buena, el 23% considera que es muy buena, el 17% considera que es regular y nadie considera que es mala o muy mala.    

CUADRO N° 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL CLUB      

DESC RIPCI ÓN Siem pre Algun as veces Muy pocas veces Nunc a



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

77









 

GRÁFICO N° 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL CLUB

7%

15%

23%

55%

Siempre Muy pocas veces

          

 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

78

Algunas veces Nunca

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 50% algunas veces da sugerencias para mejorar el club, el 23% muy pocas veces, 15% siempre y el 7% nunca.  

79



CUADRO N° 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS      

DESC RIPCI ÓN Siem pre Algun as veces Muy pocas veces Nunc a



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012



80









 

GRÁFICO N° 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS 3%

28%

25%

43%

Siempre Muy pocas veces             Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 81

Algunas veces Nunca

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 43% considera que su jefe si toma en cuenta sus sugerencias, el 28% considera que siempre, el 25% muy pocas veces y el 3% considera que nunca su jefe toma en cuenta sus sugerencias. 

82



CUADRO N° 11: RELACIÓN ENTRE JEFE Y PERSONAL          



DESC RIPCI ÓN Muy buena Buen a Regul ar Mala Muy mala TOTA L Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

83

  



 

GRÁFICO N° 11: RELACIÓN ENTRE JEFE Y PERSONAL 53%

60% 50% 40% 30%

23%

22%

20% 10%

2%

0% Muy buena

Buena

            

84

Regular

Mala

Muy0% mala



  Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 53% considera que la relación son su jefe es buena, el 23% considera que es muy buena, el 22% considera que es regular, el 2% considera que es mala y el 0% considera que es muy mala.    

CUADRO N° 12: OPINIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA       

DESC RIPCI ÓN Muy buena Buen a Regul ar Mala Muy mala



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

85

  



 

GRÁFICO N° 12: OPINIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

47%

27% 18%

5%

Muy buena              Elaborado por el autor 86

Buena

Regular

Mala

3%

Muy mala



Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 47% opina que la infraestructura es buena, el 27% opina que es regular, el 18% opina que es muy buena, el 5% que es mala y el 3% que es muy mala. 

87



CUADRO N° 13 CONOCIMIENTO DE LAS POLÍTICAS, NORMAS, PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION CORRESPONDEN AL AMBITO DE COMPETENCIA       



DESC RIPCI ON SI NO MUY POC O TOTA L Elabo rada por el  autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



88

 

 





IENTO DE LAS POLÍTICAS, NORMAS, PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS QUE CORRESPONDEN AL

20%

57% 23%

SI

NO

MUY POCO

  Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

   De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 57%, conoce muy poco, un 23% no conoce y un 20 % si tiene conocimiento de las políticas, normas, planes, programas y estrategias de la institución   

89



CUADRO N° 14: CONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y VALORES     

DESC RIPCI ON SI NO MUY POC O



TOTA L

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012



90

 

 

 

GRÁFICO N° 14: CONOCIMIENTO DE LA VISION, MISION Y VALORE

MUY POCO

15%

NO

27%

SI

0%

10%

           91

20%

30%

40%

50%

6

    Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 58%, conoce muy poco la visión, misión, valores, planes y estrategias de la institución, un 27% si conoce y un 15% no tiene conocimiento. 

92



PROYECCIÓN DEL CLUB A 5 O 10 AÑOS Y/O VISIÓN DEL CLUB 

Ser considerado como el club de mayor prestigio a nivel



nacional por su atención y calidad Ser una empresa líder a nivel nacional brindando un servicio

 

de calidad Que seguirá siendo el mejor club como lo es ahora Mejorar y crecer - Mejorar-ampliar el inmueble albergar a mas



asociados respetables y brindar un mejor servicio- Mejorar y ampliar el club (infraestructura), tener mejor parque para los

 

autos. Un club más moderno Mejores ambientes para el personal-Con un gran cambio con

  

mejor infraestructura deportivas Liderar en la ciudad de Trujillo y en el norte del país S Ser un líder más moderno y exclusivo En cuanto al área de enfermería con una infraestructura más amplia y ubicada mejor equipamiento y más difusión y respeto en cuanto a la atención de enfermería así mismo del

  

profesional de salud que la brinda. Seguir siendo un club de prestigio como lo es hasta ahora Mejoramiento en todas las áreas y en lo deportivo Con una infraestructura muy estrecha, planificar el crecimiento



vertical de infraestructura aportando mejores servicios al socio Un club de primera categoría con mas asociados y con un



mejor nivel de atención Implementar más áreas deportivas, crear un infraestructura

administrativa.  Ser uno de los mejores club del Perú  Mejorar mas el deporte   Los mejores deportistas a nivel nacional y el mejor servicio para el socio.    

CUÁL DEBERÍA SER LA MISIÓN DEL CLUB



Concientizar a todos los asociados a su apoyo a nivel



institucional y comunitario Brindar un servicio de calidad 93



Seguir promocionando y sacando mas valores en diferentes



deportes La misión es brindar un servicio de calidad a los socios y

 

mejorar en ellos actualizándose en lo que es servicio al socio Mantenerse y agregar más cosas de las que tiene Crear un ambiente de armonía confraternidad, respeto entre todo los socios así como bridarles todas las facilidades para

  

hacer más agradable su estancia en el mismo Fomentar el deporte Es un club muy dedicado a los deportes y eventos sociales En servir y dar buena atención a los asociados en las



diferentes aéreas (servicios y deportes) Crear lugares de recreativos cada vez más modernos y



seguros La misión del club es claro en cuanto al desarrollo de las distintas academias deportistas peor en cuanto a tópico de enfermería creo que ni ellos mismo saben cuál es la

 

importancia de su desarrollo. Mantener la calidad ofrecida a los socios del club Que los socios e hijos de socios estén plenamente

 

identificados con su institución Capacitar mejor al personal y mejor remunerados Dar una impecable imagen y atención al socio, aportar en el

  

desarrollo deportivo de los socios y familia Dar un buen servicio y seguridad al socio. Dar buena atención al socio Velar y proteger los interés del socio 

94



CUADRO N° 15: VALORES QUE DEBERÍA POSEER EL CLUB 



 V



 R





 T





 C





 H





 U





 H



 S



 A



 P



 V



 H

 

 T 

Elaborada por el autor

95





Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

 

GRÁFICO N° 15: VALORES QUE DEBERÍA POSER EL CLUB SEGUN TRA 18%

17%

16%

16% 13%

14%

11%

12%

10%

10% 8%

9%

7% 6%

6%

6%

3%

4% 2%

          96

H

al id ad Pu nt u

So lid ad rid ad

ni ón U

ac io n Co la bo r

Re sp et o

0%

 

\

Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 17% considera que el club debería poseer como principal valor el respeto, seguidamente de trabajo en equipo, colaboración, humildad, Unión, Honestidad, solidaridad, amabilidad, puntualidad, y finalmente con un 3% veracidad y honradez.

97



CUADRO N° 16: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR EL ALGUNOS ASPECTOS       



DESC RIPCI ÓN SI NO



TOTA L Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



 

GRAFICO N° 16: EL CLUB DEBERIA MEJORAR LAGUNOS ASPECTOS

8% SI NO 92%

    98

         Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 92% considera que el club debería mejorar algunos aspectos y el 8% considera que no. 

99



CUADRO N° 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA MEJORAR          

DESC RIPCI ÓN Infrae struct ura Public idad Gesti ón Perso nal Otros TOTA L Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

100

   



 

GRÁFICO N° 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA MEJORAR 39% 40% 35% 30% 25%

21%

20% 17%

20% 15% 10%

3%

5% 0%

Infraestructura Publicidad          101

Gestión

Personal

Otros

      Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 39% considera que debería mejorar el factor personal, el 21% el factor infraestructura, el 20% el factor gestión, el 17% el factor publicidad y el 3% consideran que se debería mejorar otros aspectos.  4.1.2. ENCUESTA DE OPINIÓN A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO. 

CUADRO N° 1: EDAD DE LOS ASOCIADOS     

 

EDAD

SOCIOS JOVENES (26-34 AÑOS) SOCIOS MAYORES (35 - 50 AÑOS) SOCIOS DE EDAD AVANZADA (>50 AÑOS)  TOTAL Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



102

 

GRÁFICO N° 1: EDADES DE LOS ASOCIADOS 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40%

28%

(> 50 IO S

D

E

SO C



ED

IO S

AD

JO VE

NE S

AV AN ZA D

A

(2 634

AÑ O S)

AÑ O S)

32%

SO C

           Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el 40% son socios mayores (entre 33 a 50 años), el 32% son socios

103

jóvenes (26-34 años) y el 28% son socios de edad avanzada (mayores de 50 años). 

104



CUADRO N° 2: GÉNERO DE LOS ASOCIADOS  

GÉNERO



MASCULINO



FEMENINO

  

TOTAL

   

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

   

105



 

GRÁFICO N° 2: GÉNERO DE LOS ASOCIADOS

MASCULINO 54%

           

106

FEMENINO 46%

 

    Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

  De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el 54% son del género femenino y el 46% son del género masculino. 

107



CUADRO N° 3: CLASES DE ASOCIADOS

    

CLASES DE ASOCIADO S Asociado Activo Asociado Corporativo Asociado No Cotizante 

 

TOTAL

 

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



108



 

GRÁFICO N° 3: CLASES DE ASOCIADOS

2% 4%

Asociado Activo

Asociado Corporativo

94%

          109

Asociado No Cotizante

   

  Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el 94% están afiliados en la condición de Asociado Activo, el 4% en la condición de Asociado No Cotizante (Viudas (os)) y el 2% en la condición de Asociado Corporativo.  

110

CUADRO N° 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MÁS PARTICIPA     

ACTIVIDAD Deportivas Sociales Servicios (restaurant, Esparcimiento) 

 



TOTAL

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

  

nt ,e sp ar ci m ie nt o)

al es

ep

So

ci

or tiv a

s

GRÁFICO N° 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MÁS PARTICIPA 42% 31% 28% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

rv ic io

s

(re st au ra

D



Se



    111

       Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el 42% participa más en la actividad Deportiva, el 31% en la Social y el 28% en otros (servicios, restaurant y esparcimiento). 

112



CUADRO N° 5: GRADO SE SATISFACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES BRINDADAS POR EL CLUB 





 







113



* a) Muy Satisfecho d) Indiferente

 

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

b) Satisfecho

c) Nada Satisfecho



GRÁFICO N° 5: GRADO DE SATISFACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES BRINDADAS POR EL CLUB

120% 6%

7%

100%

4%

6%

15%

31%

3% 22%

80% INDIFERENTE 60%

57%

NADA SATISFECHO 64%

SATISFECHO

MUY SATISFECHO 46%

53%

40% 20%

24%

21%

29% 12%

0% DEPORTIVO

SOCIAL

    

114

SERVICIO

ATENCION

           

 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados con respecto a la actividad Deportiva el 57% está satisfecho, en lo social el 64% está satisfecho y en el servicio el 53% está satisfecho y la atención al usurario el 74% está satisfecho. En la actividad que tiene mayor porcentaje de estar muy satisfecho es en la Atención al usurario y en la de menor porcentaje es el servicio que tiene un 12 % de Nada satisfecho. 

CUADRO N° 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA 



DESCRIPCI ÓN



Muy buena

    

  

Buena Regular Mala

 





TOTAL

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



115





GRÁFICO N° 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

18%

44%

37%

Muy buena            

116

Buena

Regular

Mala



 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un 44% opina que la infraestructura es muy buena, un 37% que es Buena, el 18% que es regular y el 0% que es mala,  

   

CUADRO N° 7: CONOCIMIENTO DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES   D



 S  N  M









 T  



 Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012



117

 

 

GRÁFICO N° 7: CONOCIMIENTO DE VISIÓN, MISIÓN, Y VALORES 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

50%

33%

17%

SI

NO

            118

Muy poco

 Elaborado por el autor

 Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un 50% conoce muy poco la visión, misión y valores del club, el 33% tiene conocimiento y el 17% no tiene conocimiento. 

119

 

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES QUE DEBE POSEER EL GCC VISION:



Un club competitivo deportivamente y su visión seria ofrecer los mejores

 

servicios y Academias deportivas Contar con una moderna infraestructura (mejorar lagunas áreas) Tener una mejor infraestructura-Construcción de un comedor más amplio. 

MISION



Crear un ambiente seguro agradable para los asociados, con una optima



calidad de servicio brindar un excelente servicio 

VALORES: 

 V



 R





 H





 I





 A





 A





 C



 S



 H

 

 T  

Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

120

   



15%

14%

14% 9%

           Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un 24% considera que el club debe poseer como principal valor el respeto, seguidamente la honradez, la integridad, la atención, la humildad, la amabilidad, colaboración, solidaridad y finalmente con un 1% la humildad.

121

ild ad

1%

Hu m

So lid ar id ad

ac ió n

C

ol ab or

ab ilid ad Am

At en ci ón

In te gr id ad

2%

Ho nr ad ez

R

es pe to

25% 20% 15% 10% 5% 0%

GRÁFICO N° 8: VALORES QUE DEBE POSEER EL CLUB 24% 21%



CUADRO N° 9: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR ALGUNOS ASPECTOS  

DESCRIPCI ON

 

SI NO

  

TOTAL Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas Abril 2012

   



  

GRÁFICO N° 10: EL CLUB DEBERIA MEJOR ALGUNOS ASPECTOS

18% SI NO

82%

 Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

122

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un 82% considera que si se debería mejorar algunos aspectos y el 18% respondieron que no.  

123



CUADRO N° 10: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERIA MEJORAR       

DESCRIPCI ON Infraestructur a Publicidad Gestión Personal Otros 

 

      

TOTAL



Elaborada por el autor Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

   

GRÁFICO N° 11: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA MEJORAR 27%

30% 23%

25%

20%

20% 20% 15%

10%

10% 5% 0% Infraestructura Publicidad

124

Gestión

Personal

Otros

             Elaborado por el autor 

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country Club, que fueron encuestados un 27% considera que se debería mejorar el factor Gestión, el 23% considera el factor publicidad, el 20% el factor infraestructura y otros factores (Atención al asociados) y el 10% el factor personal.

125

4.2.

RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA

4.2.1. EVALUACIÓN EXTERNA – ANÁLISIS PESTEC A. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P) a. Estabilidad política  

Holanda destaca estabilidad económica y política del Perú El embajador de Holanda, Arjan Hamburger, destacó hoy la

estabilidad económica y política que mantiene el Perú desde hace varios años y que permite atraer más inversiones extranjeras. En diálogo con RPP Noticias, el diplomático sostuvo que Holanda es el cuarto o quinto mayor inversionista que tiene el Perú con más de mil millones de dólares (RPP Noticias)15  Sería una oportunidad para la institución a medida que tanto Perú siga siendo visto como un país atractivo de inversión, con esto mejorar la demanda de los clubes, convirtiéndose en un lugar conocido por los extranjeros. b. Política monetaria  Durante los últimos 6 meses el Banco Central mantuvo su tasa de referencia en 4,25 por ciento, en un escenario de moderación

del

crecimiento

de

la

actividad

doméstica,

acentuación de la crisis Europea y menores perspectivas de crecimiento de la economía global. En este contexto de elevada incertidumbre, la posición de política monetaria actual de pausa tiene un carácter preventivo y es consistente con la convergencia de la inflación al nivel meta en 2012(Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-2014).  El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú aprobó mantener la tasa de interés de Referencia de la política monetaria en 4,25 por ciento

15 RPP Noticias, http://www.rpp.com.pe, 02/05/2012 126





Esta decisión obedece, por un lado, a que el desvío de la

inflación ha reflejado principalmente factores temporales de oferta y, por otro, a que el ritmo de crecimiento de la economía es cercano a su potencial. Asimismo, se ha elevado nuevamente la incertidumbre en los mercados financieros internacionales y como reflejo de ello se viene registrando una caída de los precios internacionales de commodities. El Directorio se encuentra atento a la proyección de la inflación y sus determinantes para considerar ajustes en los instrumentos de política monetaria. La siguiente sesión del Programa Monetario será el 12 de julio de 2012. (Fuente: Nota Informativa, Programa Monetario De Junio 2012).16. 

GRÁFICO N° 1           

  



Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas

2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 38

16 Julio Velarde, Presidente del Directorio BCRP, www.bcrp.gob.pe, 07/06/2012 127



Esto es una oportunidad ya que brinda al Perú confianza de estabilidad y crecimiento económico para mejorar la visita de extranjeros a nuestro país y de inversionistas.

128

c. Regulaciones gubernamentales  La presión tributaria (ingresos tributarios como porcentaje del Producto Bruto Interno del país) casi no crecería hasta el año 2014, estimó el Banco Central de Reserva del Perú (BCR). Según el Reporte de Inflación del ente emisor, la presión tributaria cerrará el 2012 en 16% del PBI. Dicha tasa se mantendría en el 2013, mientras que al cierre del 2014 se ubicaría en 16.1% del PBI. 

Precisa que la contribución del Impuesto a la Renta bajaría

en los siguientes dos años de 7% del PBI a 6.9% del PBI. Por el contrario, la recaudación por concepto del Impuesto General a las Ventas (IGV) crecería de 8.4% del PBI a 8.5% del PBI entre el 2012 y el 2014.  Cabe recordar que el compromiso del gobierno de Ollanta Humala es incrementar la presión tributaria a 18% del PBI al 2016.  Precisamente

para

incrementar

la

recaudación,

el

Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) viene trabajando en un paquete de medidas tributarias en el marco de las facultades delegadas por el Congreso. “Estamos trabajando intensamente en la reforma tributaria, y la tendremos antes del 28 de julio”, estimó el titular del MEF, Luis Miguel Castilla. “Con ella aumentaremos la tasa de recaudación atacando los niveles de evasión, de elusión, el

contrabando,

la

subvaluación

y

racionalizando

las

exoneraciones tributarias”, señaló la semana pasada. Sostuvo que este paquete se sumará a las medidas de fortalecimiento de la SUNAT ya aprobadas el año pasado y la pretendida mejor capacidad de gestión de esta institución. 

17

Es una oportunidad ya que se hará una reforma tributaria y así mejorar la gestión de la SUNAT, y por ende la gestión del club con la SUNAT.  

17 Alfredo Prado García, www.gestion.pe, 19/06/2012 129

 d. Legislación laboral  Comisión de expertos entregó proyecto de Ley General del Trabajo  La comisión de especialistas encargada de unificar las normas vigentes sobre el empleo en el país, presentó el informe técnico del proyecto de Ley General del Trabajo ante el titular del sector, José Villena. El documento contiene más de 400 artículos sobre todas las leyes en materia laboral, que incluye aspectos como despidos, beneficios, libertad sindical, entre otros. Blancas destacó que, entre las principales modificaciones, se cambió el tope de indemnización por despido arbitrario de 12 a 18 sueldos, aunque mantuvo la regla de pagar un sueldo y medio por año trabajado. Además, los dirigentes sindicales no podrán ser despedidos a menos que lo ordene un juez, para evitar los abusos de las empresas ante el derecho de libre agrupación. “Los beneficios laborales como Compensación por tiempo de Servicios (CTS), vacaciones y demás están recogidos en la ley pero tomando los parámetros de la ley actual, con los mismos montos. 18



Mintra publicó nuevo Reglamento de Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo  El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo publicó hoy en el diario El Peruano el Reglamento de Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, con el fin de promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el país. La norma crea el Consejo Nacional de Salud en el Trabajo como instancia máxima de diálogo y servirá como ente consultivo del ministerio.

El

reglamento establece que las empresas están obligadas a reportar ante el MINTRA los accidentes laborales y fallecimientos de los trabajadores, al igual que la investigación correspondiente, en un lapso no mayor a 24 horas.19

18 Perú 21, www.peru21.pe, 10/01/2012 19 Perú 21, www.peru21.pe, 25/04/2012 130



Todas las empresas públicas y privadas del Perú estarán

obligadas por ley a desarrollar programas de vacunación dirigidos a sus trabajadores a partir del 2013, a fin de evitar que contraigan enfermedades por las actividades que desempeñan, se informó hoy. John Astete Cornejo, presidente de la Sociedad Peruana de Salud Ocupacional (Sopeso), detalló que la Ley 29783, aprobada en abril último, señala que las vacunas pueden ser aplicadas dentro de los centros de trabajo o, de lo contrario, en un establecimiento de salud. “Los empleadores deben cumplir con brindar una salud ocupacional dentro del trabajo. Es decir, ejecutar acciones que eviten a los trabajadores adquirir enfermedades a raíz de su actividad, lo que se denomina factores de riesgos”, explicó en diálogo con la Agencia Andina. Dicho programa de inmunización debe ser planificado por el personal del Servicio de Seguridad, Salud y Trabajo, oficina que todo centro de trabajo debe tener, según la Ley 29783, esta ley establece que todas las empresas públicas y privadas tienen que crear diversos programas de seguridad y salud dirigidos a sus colaboradores. Además, el especialista señalo que –en el marco de esta ley- los empleadores están obligados a programar exámenes médicos, a fin de detectar personas que sufran algún mal originado por los factores de riesgos en sus empresas. También tienen que contratar a un personal médico para que preste servicios de salud cuando sea necesario en los trabajos de alto riesgo, como de construcción, minería, químicos, entre otros.20 

Gobierno oficializó aumento de la remuneración mínima vital a S/.750  Tal como estaba previsto, el Gobierno oficializó hoy el aumento del salario mínimo mediante la publicación de un Decreto Supremo en el diario “El Peruano”.

Según detalla la

norma, se dispone incrementar en S/.75 la Remuneración Mínima Vital (RMV) de los trabajadores, con lo cual la RMV pasa de S/.675 a S/.750. 20 La Industria, www.laindustria.pe, 15/05/2012 131



Asimismo, señala que el aumento comenzará a regir desde

el próximo 1 de junio y que será el Ministerio de Trabajo la entidad que dicte las normas que sean necesarias para la aplicación de la citada disposición. 

Según estimaciones del Ministerio de Trabajo, el aumento

del salario mínimo beneficiará a unas 630 mil personas de manera directa, de los cuales 25 mil corresponde al sector público y 605 mil al sector privado. 21 

Corresponde a una oportunidad debido a que los trabajadores se sentirán comprometidos trabajando con el club teniendo todos estos beneficios antes mencionados.

e. Corrupción  El Perú sigue sorprendiendo con el sostenido crecimiento de su economía, a pesar de las coyunturas de crisis que han detenido o, en el mejor de los casos, desacelerado el crecimiento de las naciones más poderosas del mundo. Sin embargo, la corrupción sigue siendo un problema serio que no se ha logrado combatir con eficacia.  El Índice de Percepción de la Corrupción elaborado por Transparencia Internacional ubica al Perú en el puesto 78 de 178 países con un puntaje de 3.5 sobre 10 (siendo 10 = corrupción cero). 

La VI Encuesta sobre Percepciones de la Corrupción

elaborada por IPSOS Apoyo: 51% de la población considera la corrupción como el principal problema del país. Asimismo, salvo la

Defensoría

del

Pueblo,

la

población

desaprueba

las

instituciones públicas en cuanto a su real compromiso para luchar contra la corrupción: Congreso, gobiernos regionales, Poder Judicial, Contraloría General de la República, Gobierno Central, Policía, municipalidades y Fiscalía de la Nación.22 

Es una amenaza a medida que al tener necesidad de extenderse, el club se encuentren con funcionarios que

21 El Comercio, www.elcomercio.pe, 17/05/2012 22 César Vásquez Bazán, www.gestionpublicaperu.com, 16/04/2012 132

cobraran alguna coima para poder realizar nuestras gestiones. f. Sistema de gobierno  El Perú es

una

república

democrática,

social,

independiente y soberana. Debido a este sistema de gobierno en el Perú existe estabilidad aunque con ligeros problemas pero que se han logrado solucionar. 

Esto es una oportunidad para poder poner sedes o en otros lugares del país 

g. Seguridad y orden interno 

Trujillo:

Identifican

zonas

con

mayor

índice

delincuencial 

El barrio Chicago y la parte norte de la urbanización

Palermo de Trujillo son las zonas consideradas con el mayor índice de robos al paso, según el reciente reporte de la oficina de Seguridad Ciudadana de la Municipalidad Provincial. Campaña Aleman agregó que los delincuentes constantemente están cambiando de sectores para evitar ser capturados por los agentes de seguridad ciudadana que patrullan la ciudad. 23 

Esto representa una amenaza, debido al traslado de los delincuentes de sectores peligros a otros sectores, pudiendo

llegar

realizar

sus

delitos

cerca

al

club

perjudicando los socios además ya del incremento de la delincuencia ya que la Libertad es la quinta ciudad con mayor índice de delitos cometidos. 

23 RPP Noticias, www.rpp.com.pe, 09/05/2012 133



GRÁFICO N° 2               



Fuente: INEI

B. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E) a. Producto Bruto Interno (PBI) 

MEF mantiene proyección de crecimiento de 6% para los

próximos dos años. El Gobierno ratificó hoy en sus estimaciones de fuerte crecimiento económico para este y el próximo año, aunque estas dependerán de la evolución de los acontecimientos externos, especialmente de la desaceleración global y el rumbo de la crisis de deuda de la Zona Euro. Según el “Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2013 – 2015”, publicado en el diario oficial “El Peruano”, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) proyectó una expansión de 6% para ambos años en la economía local; mientras que, en una proyección más amplia, auguró que el crecimiento anual podría ubicarse entre 6% y 6,5% hasta el 2015. 134



135



GRÁFICO N°3

            

Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas

2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 20

 

La consultora Latin Focus Consensus Forecast, que

recopila

proyecciones

de

los

más

reconocidos

analistas

económicos, los especialistas pronostican que el crecimiento del PBI de Perú para este año y el próximo será de 5,3% y 5,9%, respectivamente. Ambos niveles proyectados ubican a Perú como el país con mayor ritmo de crecimiento económico entre las principales economías de la región. En el aspecto local podemos ver que la ciudad de Trujillo ha tenido un crecimiento en los últimos años de 63,2% de aumento de su PBI per cápita (variación % PIB per cápita 2003-2008). 

Esta es una oportunidad para la institución, debido a que muestra una economía estable, además que las personas de la ciudad han aumentado su poder adquisitivo, trayendo consigo mayores posibilidades de entrar al club.  136

 b. Ingreso Per Cápita  El ingreso per cápita de los peruanos llegará a 12,000 dólares en el 2021 si se adoptan medidas para propiciar los conglomerados productivos y la asociatividad entre productores, principalmente pequeños, informó el presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), Germán Alarco. Precisó que el ingreso per cápita de Perú está en 5,500 dólares y, según la versión inicial del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) al 2021, la meta en materia de ingreso per cápita era llegar a 10,000 dólares. 24 

Esta es una oportunidad para la institución, debido a que existiría mayor gasto por parte del poblador para poder satisfacer

necesidades

sociales,

recreativas,

y

siga

mejorando la demanda de los clubes. c. Inflación 

El Perú tendrá la inflación más baja entre las principales

economías de América Latina durante 2012 y 2013, además de proyectarse como el país con mayor crecimiento económico, según datos revelados por la consultora Latin Focus Consensus Forecast, que recopila proyecciones de los más reconocidos analistas económicos. De acuerdo a la encuesta, los expertos proyectan que la inflación de Perú del año 2012 estará dentro del rango meta, con una tasa de 2,6%. Para 2013, los analistas prevén una inflación de 2,5%, la más baja en la región por segundo año consecutivo.25 

El presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio

Velarde, proyectó que la inflación en nuestro país fluctuará entre 2,4% y 2,6% este año y en el 2013 alcanzaría una tasa de 2,3%. (16/04/2012) 24 Andina, www.exportando-peru.com, 23/02/2012 25 El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 26/03/2012 137



El despacho liderado por Luis Miguel Castilla prevé para

este año una inflación acumulada de 2,8% y de 2,0% para el 2013, ambos dentro del rango meta del Banco Central de Reserva (BCR).26 

GRÁFICO N° 4: Proyección de inflación 2012 - 2014 

(Variación porcentual 12 meses)    

       

Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones

macroeconómicas 2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, pág. 51



En la medida que se disminuya la inflación crea una oportunidad para el club ya que los hogares tendrán mayor disponibilidad de optar por algún club. La inflación entre la ciudades Perú se puede notar que Trujillo se encuentra con un promedio 4.4% en relación a la más alta que posee 6.0% (Puno) y las más baja de 2.72% (Puerto Maldonado). 



26 El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 31/05/2012 138



GRÁFICO N° 5:            

d. Inversión 

En aumento en el 2006, Perú atraía el 1.5% de la inversión

que llegaba a la región. Hoy capta el 3.5%.27 

Inversión privada se incrementaría en más de 11% al 2015,

alcanzaría el 23.3% del PBI. Los desembolsos en proyectos mineros explicarían gran parte del crecimiento, según el Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015. El crecimiento de la economía peruana ha sido explicado, principalmente, por los grandes capitales privados que han apostado por diversos proyectos en el país. Y el escenario se mantendría para los tres años siguientes. “El motor del crecimiento del PBI, en el periodo 2013-2015, seguirá siendo el gasto privado, en especial la inversión privada”. El documento señaló que la inversión privada crecerá en torno al 11.5% y alcanzará el 23.3% del PBI en el 2015. Dentro de los desembolsos más importantes que se realizarían, el MMM destacó las asociasas a proyectos mineros como la ampliación de Antamina (Ancash), Barrick- Lagunas Norte

27 Peru21, www.peru21.com.pe, 28/03/2012 139

(La Libertad) y Marcona, Ica), tres de las productoras más importantes de cobre, oro y hierro, respectivamente. 28  

GRÁFICO N°6: ANUNCIOS DE INVERSION PERIODO 2012-2014     

     

Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 18



Representa una oportunidad ya que al haber mayor inversión, existe empleo ingreso, que traería consigo mayores usuarios y consumo al club, la inversión que se hace en el sector servicio es bajo por lo que es beneficio en la medida que la competencia indirecta no repercute.

C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S) a. Crecimiento poblacional 

La tasa de crecimiento poblacional en la ciudad de Trujillo

es 2.30%, siendo 851,004 el número de habitantes para el 2008 (Fuente: INEI). 

Según los resultados del Censo 2007, se calculó que la

distribución espacial de la población total de la Región se 28 Diario Gestión, www.gestion.com.pe, 01/06/2012 140

encuentra concentrada por el 73.01% en el área urbana y el 26.99% en el área rural. 53 mil 287 jóvenes, pertenecen a la PEA. De ellos, el 58% son varones y el 42% son mujeres. (Encuesta Nacional de Hogares especializada en empleo). Hay bastante mano de obra joven que desea trabajar.Esto constituye una oportunidad ya que significa que la población está creciendo y tienen mayor poder adquisitivo para gastar, además existe una fuerte demanda de puestos de trabajo por jóvenes preparados. b. Niveles socioeconómicos 

La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de

mercados, presento niveles socioeconómicos 2012 total Perú Urbano y Lima Metropolitana, en Febrero 2012, informa lo siguiente:29 

GRÁFICO: N° 7: DISTRIBUCION DE HOGARES URBANOS POR NIVELES SOCIOECONOMICOS - DEPARTAMENTOS 2012 (Anexo 1)  (Expresado en %)

29 APEIM, www.apeim.com.pe, 31/05/2012 141



120

18.50

21.50

80

37.20

23.20

27.10

13.40

46.00

36.10

41.60

18.30

36 31.60

36.40

39.20

42.80

32.10

41

34.40 21.90

7.00 1.30

8.40 1.70

7.30 2.20

7.70 0.60

C

A             142

B

C

15.40 5.20

D

E

17

11.90 2.10

4 0

ur a

25.70

Pi

h An ca s

20.60

Li m a

6.60 0.60

0

10.70 3.60

28.60

21.60

rta d

20

27.70

be

28.40

Li

40

aj am ar ca

60

33.90

La

100





Fuente: APEIM, Niveles Socioeconómicos 2012

Como se puede observar en los Gráficos 7 y 8, esto representa una oportunidad debido a que la Libertad posee % de niveles socioeconómicos promedios respecto a los demás, se ubica en el quinto lugar en los NSE A – B 9.5%, NSE C 25.70%, NSE D 41.60%, NSE E 23.20%.

c. Tendencias del ocio, deporte y recreación.  En las últimas décadas, la Recreación físico-deportiva, ha surgido como un fenómeno social muy significativa del siglo XX, de gran incidencia y como referente de un modelo de vida o como una nueva filosofía y manera de pensar y sentir, cada día se multiplica el número de las demandas de practicantes lúdicas-recreativas en las diversas modalidades deportivas (García Ferrando, M. ,1986,1991); la recreación hace mención hacia la filosofía del deporte para todos, permitiendo un buen campo de acción para el desarrollo de múltiples actividades en ámbitos de actuación muy diversa, desde la educación, en el municipio, en la barriada, en un club social o deportivo, en el turismo, en la cultura, es una filosofía que permitirá que todos los niños y niñas, así como de la población joven, adulta, tercera edad, puedan participar en el conjunto de actividades. 

Existe un gran auge y aparición de las grandes y

extraordinarias infraestructuras e instalaciones del Ocio y la Recreación: Parques Temáticos, Polideportivos y ciudades deportivas, Estaciones Invernales, Ciudades y

destinos

turísticos, Hoteles, Grandes Áreas Comerciales y de Ocio, Museos, Centros Culturales, teatros, Puertos Deportivos Multicines, Clubes sociales y deportivos. 

*Se puede apreciar que esto representa una oportunidad ya que el ocio, deporte y recreación, se perciben actualmente como unas actividades humanas, de gran potencial social y económico, que facilitan y favorecen el desarrollo integral de 143

los ciudadanos y actualmente son actividades de gran significación y un fenómeno de aceptación de las grandes masas sociales lo que permite al club tener niveles altos aceptación.  

a.

D. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIETÍFICAS (T) Desarrollo de las comunicaciones  Huawei no solo atenderá al mercado de operadores y consumidores sino también al de empresas que requieren estar mejor interconectadas. La compañía

Huawei, anunció el

fortalecimiento de su portafolio de productos y soluciones para el mercado peruano. “Si algo ha consolidado a Huawei como uno de los grandes jugadores del sector de las telecomunicaciones en el mundo es su completo portafolio de soluciones extremo a extremo (end to end). Desde teléfonos móviles, data card, módems y tabletas que permiten a los usuarios conectarse a Internet, hasta las más eficientes y complejas soluciones de red para los operadores. Esta oferta, que abarca todo el espectro de la conectividad, es la que queremos poner al servicio de todo el mercado peruano”, señaló Pengo Yang, gerente general de Huawei del Perú S.A.C. En materia de terminales para el usuario, la compañía prepara el desembarco de su más avanzada línea de teléfonos inteligentes (smartphones) para el mercado peruano. Equipos móviles que incluyen las funcionalidades más avanzadas y que permiten a los usuarios vivir las mejores experiencias de uso conectándose a Internet móvil de alta velocidad, con la mejor relación costo-beneficio. “Esperamos traer al mercado peruano lo último de la tecnología móvil con terminales que resulten innovadores, Finalmente, dentro de sus planes en el Perú, Huawei también proyecta brindar soluciones para el mercado empresarial, que incluyen productos y servicios 144

como routers, switches, comunicaciones unificadas y centro de datos, cloud computing, entre otros.30  

Representa una oportunidad debido a que así la institución podrá elegir y estar mejor interconectada interna y externamente.

b. Uso de las tecnologías de información - TIC 

Internet 

Como se sabe el internet es una herramienta importante

para diferentes empresas, utilizada como herramienta de marketing a través de sus diferentes modalidades como por ejemplo: páginas web, redes sociales (faccebook, twitter, correo electrónico).  GRÁFICO N° 10: HOGARES CON ACCESO A SERVICIOS Y BIENES TIC               

Fuente: Evolución de las Tecnologías de la Información y Comunicación en el Perú -

2011, Carlos Verano, 02/02/2012



Redes Sociales

30 La Republica, www.larepublica.com.pe, 18/05/2012 145



Una empresa que usa redes puede ahorrar hasta 80% de

su inversión en publicidad. Hasta 20% puede crecer un negocio si se hace uso de estas herramientas virtuales, estiman (Roberto Rubio, director de INSIDE, la agencia digital detrás del millón de fans de Cineplanet) 

El Interactive Advertising Bureau señala que en Perú se

puede invertir desde S/.1,000 hasta S/.500,000 en publicidad en las redes. Este año, la publicidad digital sería de US$30.8 millones en el país, de los cuales, aproximadamente, un 20% estará destinado a las redes sociales. 

Según el ‘Perfil del usuario de redes sociales 2011’, de

Apoyo, el 90% de internau-tas en Perú usa Facebook. Estudio comScore. En 2011, la población on line latina creció 16%. 31. 

GRÁFICO N° 11: REDES SOCIALES

 

c. FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES (E)           

Fuente: Evolución TIC – Perú 2011, Carlos Verano, 02/02/2012

 Representa

una

oportunidad,

debido

al

fuerte

crecimiento que se ha generado tanto en el uso de los 31 Peru 21, www.pre21.com.pe, 07/04/2012 146

medios para conectarse a internet así como uso a las redes sociales, lo que permite informar mejor a los usuarios. E. FUERZAS AMBIENTALES a. Medio ambiente 

El aire de Trujillo es uno de los más contaminados del

Perú, Gerente del Segat informó que niveles de smog son muy altos, La contaminación del aire puede acarrear infecciones de vías respiratorias altas generando asma y una serie de alergias respiratorias, rinitis, faringitis, rinofaringitis y amigdalitis. Y en las vías respiratorias bajas pueden provocar neumonía, bronquitis, fibrosis pulmonar e incluso cáncer. Según el Servicio de Gestión Ambiental de Trujillo en toda la ciudad circulan más de 19 mil taxis, pero solo en el centro histórico transitan alrededor de 10 mil. Esto agrava la contaminación del aire en Trujillo. 32 

Perú inició formulación de importante documento que

estará listo en el 2013 , “El Plan Nacional de Recursos Hídricos permitirá

a

las

regiones

y

departamentos

tener

mayor

disponibilidad de agua y de calidad”, sostuvo hoy el secretario general de la Autoridad Nacional del Agua (ANA), Lic. Francisco Dumler. Gestión que permitirá a los gobiernos regionales y locales estimar sus recursos hídricos utilizables para los distintos usos (poblacional, agrícola, energético, minero, etc.) y determinar los proyectos e inversiones necesarios que garantizará la satisfacción de sus demandas de agua actuales y futuras. 33 b. Amenaza de desastres naturales  Según revela Eduardo Fiestas Barreto, jefe del Instituto de Defensa Civil de La Liberad, la provincia de Trujillo es la zona más vulnerable de la región La Libertad en caso de que ocurriera un sismo de gran magnitud, debido a la concentración de mayor cantidad de habitantes así como también las casonas en mal 32 La industria, www.laindustria.com.pe, 02/02/2012 33 Ministerio de Agricultura, autoridad del agua, www.ana.gob.pe 147

estado del centro de la ciudad y las precarias viviendas en las zonas aledañas.34 

Esto representa una amenaza en la medida que se es más vulnerables a sismos de gran magnitud. 

CUADRO N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS  FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO  OPORTUNIDADES  Estabilidad y crecimiento económico del país  Reformas Tributarias  Legislación de trabajo, salud e incremento en al remuneración MV  Crecimiento del PBI PBI per cápita  Inversiones (incremento de empresas)  crecimiento poblacional de Trujillo  Tendencias del ocio, deporte y recreación  Desarrollo de las TICs Redes Sociales   AMENAZAS  Corrupción  Mayor grado de delincuencia  Vulnerable a sismo de mayor magnitud  Creación de centros recreaciones y deportivos   TOTAL

34 La Industria, www.laindustria.com.pe, 28/05/2012 148

 

 

 





La matriz EFE para el Golf y Country Club de Trujillo cuenta con 12 factores determinantes de éxito 8 oportunidades y 4 amenazas, el valor 2.94 indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar amenazas. F. FUERZAS COMPETITIVAS  ANÁLISIS COMPETITIVO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO a. USUARIOS  Los usuarios del Golf y Country Club de Trujillo, son los asociados activos, corporativos y asociados activo no cotizante (Viuda (o)), pertenecen a un nivel socio económico A, B y C, con edad de 24 años a más.  Existe un fortalecimiento de marca para los asociados e 

invitados. El Club posee prestigio para los asociados y población.



El poder de negociación es elevado debido a que existe una clara información y diferenciación del servicio que brinda el club.

b. PROVEEDORES  El Golf y Country club de Trujillo requiere de proveedores para el servicio de: Restaurant y Esparcimiento (Comedor Principal,

Mirador,

Snak,

Cabaña,

Cafetería),

Sauna,

Disciplinas Deportivas, Eventos Socio – Culturales y para las oficinas Administrativas. 

El Club cuenta con una cartera de proveedores para



cada producto y servicio. Se cuenta con varios proveedores tanto locales como nacionales



Para la academias deportivas en especial el Tenis el principal insumo es el polvo de ladrillo para lo cual se cuenta con un proveedor local debido al costo y periodo

149

de tiempo con que se pide el insumo, lo que genera tener un poder de negociación bajo en este aspecto. c. COMPETIDORES  El competidor más directo que el Golf y Country Club de Trujillo puede tener es el Club Libertad, fundada en 1939 y, por tanto, muy conocida sobre todo porque es la organizadora del Concurso Nacional de la Marinera en el mes de enero. Su directiva mantiene descuidada su infraestructura.  El club por el momento posee competidores indirectos respecto a cada servicio, entre los principales tenemos:



Eventos Socio – Culturales, tenemos al Club Central, lugar donde los asociados pueden alquilar o participar para

matrimonios,

Asociación

de

brindis,

Criadores

cumpleaños, y

etc.,

Propietarios

de

Caballos de Paso local para fiestas en fechas claves como Año Nuevo, Día de la Madre, Fiestas Patrias, Primavera, entre otras, a las cuales asisten personas de nivel acomodado. También ofrece almuerzos. Su local también es alquilado para actividades y fiestas a las que concurren un número considerable de 

personas Restaurant y Esparcimiento, tenemos Complejo Turístico

El

Restaurante

Mirador S.A.C,

Sol

Trujillo, y

Fiesta

Don

Isaac

Restaurant

Turística, estos locales ofrecen servicio de comida y a la vez esparcimiento, estos lugares son visitados por algunos asociados en especial los fines de 

semana y días feriados. Restaurant, tenemos al Restaurant Mochica de Moche, El Paisa, Rustica, etc.



Disciplinas Deportivas, el club cuenta con las siguientes disciplinas deportivas: Tenis, Básquet, Golf, 150

Futbol, Gimnasio (Bailec y Maquinas), FrontónSquash, Yoga, Judo, Vóley, entre los principales competidores

tenemos,

Academia

Berendson,

compitiendo en las disciplina de Natación, Básquet y Baile y los Gimnasio Planet y BodyTech. d. COMPETIDORES POTENCIALES 

Necesita una fuerte inversión de capital para contar con la infraestructura adecuada y así poder competir.



Aun no aparece algún competidor potencial.

e. SERVICIOS SUSTITUTOS  No hay servicios sustitutos, que brinde el servicio que brinda un club social y deportivo.

151

PROVEEDORES:

cipal, Snak, Cabaña, Cafetería, sauna, academias deportivas y para las oficinas administrativas .





               

FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER



COMPETIDORES POTENCIALES: Ninguna Amenaza

Fuente: El Autor



 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC Entre los principales competidores que se realizará la comparación del Golf y Country Club de Trujillo será el siguiente: 

USUARIOS:

 Asociados CUADRO activos, N°2: FACTORES CLAVES DE ÉXITO corporativos y asociados activo no cotizante (Viuda (o)), pertenecen a u 

FA



 152









COMPETIDORES DIRECTO: SERVICIOS SUSTITUTOS Club Libertad Ninguna amenaza COMPETIDORES INDIRECTOS: CT

R C Asociación de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso Club Central

OR ES

A

C Complejo Turístico El Mirador Trujillo, Don Isaac Restaurante  S.A.C, Sol y  Fie  Restaurant Mochica de Moche, El Paisa, Rustica, etc.E B E Academia Berendson, Gimnasio Planet, BodyTech.

G

C













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







B

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R

R

B

B









n

n

ni

ni





CL AV ES 1. Infraestructura

2. Uso de tecnología de punta

3. Inversión de capital

4. Diferenciación del servicio

5. Publicidad y marketing 6. Inversión en investigación y

153 AI

desarrollo

7. Precio

8. Control de calidad 

Fuente: El autor

n

n













p

p

p

p

p

p













B

R

B

R

B

B

/ *GCC: Golf y Country Club de Trujillo

 





  

FACTORE S CLAVES DE ÉXITO

CUADRO N°3: MATRIZ DEL PERFIL COMPETTIVO – MPC   G

 

 CL



1. Infraest ructura 2. Uso de tecnología de punta 3. Inversió n de capital 154

 C

 CL





 RE





  

 

4. Diferenc iación del servicio 5. Publici dad y marketing 6. Inversión en investigac ión y desarrollo 7. Precio 8. Control de calidad  TOTAL











 La matriz para la empresa cuenta con 8 factores clave de éxito siendo un número adecuado de factores con pesos pertinentes.  De este análisis podemos decir que el Golf y country Club de Trujillo” lidera entre sus principales competidores con un 3. 59 de peso ponderado  Así mismo podemos notar que el restaurant Mochica es uno de sus competidores indirectos en el aspecto de restaurant más fuerte con un 3.06 de peso ponderado.  Por último cabe mencionar que si bien es cierto su competidor directo es el club Libertad, y posee un peso ponderad bajo de 2.44, el club siempre debe estar a la expectativa de este competidor, así como de los indirectos y futuros.

155



4.2.2. EVALUACIÓN INTERNA A. INFORMACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN a.

Nombre y/o razón social 

Asociación civil fundada el 13 de Marzo del año 1966, se

denomina GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO. Es una asociación social, cultural y deportiva, sin fines de lucro. b. Historia 

La fundación del Golf y Country Club está íntimamente

vinculada a un hidalgo promotor, que marcó época en Trujillo, don Guillermo Ganoza Vargas, el cual con un grupo de amigos, materializaron la idea de crear un centro de esparcimiento familiar. 

Muchas veces, don Guillermo, esposa e hijos, luego de dar

vuelta por los alrededores de Trujillo, en la Plaza de Armas, después de buscar tranquilidad en Huanchaco, Shirán o recorrer las nuevas urbanizaciones, terminaba en la Plaza con un sabor de aburrimiento. Un centro de esparcimiento era indispensable, y así nació la idea por los años 1965, con el proyecto inicial de un Country Club, como el que existía en Lima. La iniciativa fue tomando forma. 

Javier Ortiz de Zevallos, Eduardo Forga de San Marti, Luis

Santa María Calderón, Gastón Romero Cárdenas, Emilio Jiménez Nieto, Alfredo Pinillos Hoyle, aportaron su entusiasmo, experiencia y posibilidades, dando forma inicial a este Country, comandados por Guillermo Ganoza Vargas. 

En marzo de 1966, se plasma la idea y se constituye la

"Inmobiliaria Trujillo Country Club S.A.", para reunir el capital con acciones que serían suscritas por los futuros socios del club. La calidad de socio, exigía tener una acción en la inmobiliaria. 

Después de elegir el terreno se dio inicio al proyecto que

comprendía una piscina, grandes áreas verdes, comedor, terrazas. Inmediatamente surgieron propuestas para instalaciones complementarias de sauna, así como construir un gran campo de 156

Golf de 18 hoyos; sin embargo, debido a la cuantiosa inversión se decidió que fueran nueve. Contribuyeron a este entusiasmo importantes arquitectos como Miguel Ángel Ganoza Plaza. Las reuniones se hacían en la casona de la ex-hacienda "El Gigante", hoy urbanización primavera, y se esbozó el primer estatuto de lo que sería el club, pues la inmobiliaria funcionaba en forma de sociedad anónima. Recordamos que las reuniones de Asamblea terminaban con cocteles y almuerzos. El entusiasmo fue tal que aún sin existir todavía las primeras instalaciones, se realizó un almuerzo en la alameda de la ex-hacienda "La Encalada", a pleno viento y sol, superando todas las incomodidades, pues la idea había germinado y la trujillanidad estaba presente. 

Por los inicios del año 1968 se conformó el Comité

Promotor del Club, recayendo la presidencia en el Dr. Guillermo Vargas Ganoza y la Vice-Presidencia en el Dr. Gastón Romero Cárdenas. Se constituyó, pues, una segunda persona jurídica. La forma propuesta era que la inmobiliaria arrendara el local al Comité Organizador del Club. 

Desde los primeros años, el Club permitía gozar de solaz

esparcimiento; las familias concurrían a disfrutar de la piscina, la vegetación,

los

comedores,

así

como

de

los

almuerzos

dominicales, que eran amenizados por conocidas orquestas, y que se prolongaban muchas veces hasta las cinco de la tarde. Al mismo tiempo, los primeros golfistas hacían su incursión en el campo, mientras otros se iniciaban en la práctica de la equitación, del tenis y del frontón. c.

Asociados  El club tiene 5 clases de asociados:  Activos (Activos, activos no cotizantes)  Transeúntes  Ausentes  Corporativos

157

d. Trabajadores 

El Club cuenta con 160 trabajadores (Fuente: Oficina de

Personal) f. Organigrama  

JUNTA GENERAL

 

JUNTA DIRECTIVA



COMITES CONSULTIVOS

 

COMITE EJECUTIVO

 

ADMINISTRACION

  

CONTROL INTERNO

SECRETARIA

   DE CONTROL CALIDAD 

 PRE-COCINA  COCINA 

CONTABILIDAD Y FINANZAS CONTABILIDAD CTAS.CTES.

BAR

CAJA

SNACK BAR

PERSONAL

CABAÑA

ALMACEN

MIRADOR

INFORMATICA

  

IMAGEN INSTITUCIONAL

MANTENIMIENTO

ALMACEN COMEDOR 

SERVICIOS

 158

PROMOCION DEPORTIVA

 

Fuente: Oficina de Personal GCC

 g. Servicios  El servicio que ofrece el Golf y Country Club de Trujillo se detalla:  RESTAURAT  Comedor principal  Cafetería  Snack  Bar “El hoyo”  Mirador  SAUNA  EVENTOS SOCIO-CULTURALES  Alquiler de Ambientes  DISCIPLINAS DEPORTIVAS  Academia de Natación  Academia de Tenis  Academia de Golf  Academia de Básquet  Academia de Frontón  Academia de Futbol  Academia de Judo  Gimnasio (Maquinas, baile, Gimnasia localizada)  Bochas y Billar  Squash  Yoga 

159

B. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS AREAS INSTITUCIONALES a.

Administración General 

El Administrador General debido a su experiencia y

capacidad gerencial, muestra que en situaciones adversas tiene la capacidad de tomar decisiones. Se trabaja en coordinación con el directorio para tomas decisiones importantes. La capacidad gerencial se ha demostrado que es reactiva, debido a que no muestra una planificación para poder competir en el ámbito local, además que no monitorea el entorno, la competencia, la demanda y la satisfacción de los asociados y personal. 

Se

cuenta

con

una

capacidad

de

supervisar

adecuadamente el desempeño del personal, cuenta con un sistema efectivo de control de inventarios, ventas, y gastos. Además la gerencia maneja las medidas de higiene y seguridad. b. Finanzas y Contabilidad  

El Club cuenta con el área de: Contabilidad, las tres personas a cargos de esta área cuentan con la experiencia adecuada poder manejar eficientemente el recurso económico, trabajan de una manera adecuada solucionando d manera rápida y oportuna las problemas que se presentan, existe un presupuesto general para las diversas actividades programadas.



Cuentas corrientes, esta área se encarga de brindar a los asociados la información respectiva de sus estados de cuenta, cotizaciones, pagos atrasados, así como también esta área posea la información de todos los socios que existe. Existe un nivel de endeudamiento manejable



Caja Principal, en esta área los asociados realizan sus pagos, así como también llegan las liquidaciones de las áreas que 160

facturan como deportes, Snack, cabaña, Mirador, Comedor Principal y el Bar. 

La tres áreas, dan soluciones oportunas a las dificultades y

problemas que presentan día con día generando la confianza entre los trabajadores que se interrelación con estas áreas. 

El club tiene una fortaleza financiera solida al contar con

fondos adecuados, adecuado capital de trabajo y credibilidad con todos los proveedores que trabaja. c.

Imagen Institucional 

En el Golf y Country Club de Trujillo (GCC) se organizan

eventos exitosos con la responsabilidad de muchas personas de diversas áreas con diferentes tipos de obligaciones funcionales. Desde grandes certámenes como la Fiesta del Socio (por aniversario) o la Fiesta de Año Nuevo hasta reuniones del Directorio, realiza las conferencias y publicidad de importantes torneos deportivos y conciertos y presentaciones culturales, las cuales son responsabilidad del área de Imagen Institucional en coordinaciones

con

otras

aéreas

(contabilidad,

personal,

mantenimiento y servicios), esta área cuenta con un programa para las actividades sociales lo cual permite planificar y organizar preventivamente todas estas actividades y realizar la publicidad (banner, pagina web, redes sociales, Calendario Mensual Gigante a vista del asociado) correspondiente para dichos eventos, con respecto a la publicidad de las actividades deportivas existe aun deficiencias debido a que no se da una buena interrelación entre el área de imagen y deportes. Esta área se enfoca más en la parte promocional de las actividades, descuidando el producto (servicios), precio y canales (el marketing es más hacia afuera, que marketing hacia adentro). d. Recursos Humanos

161



La empresa cuenta con un sistema de contratación y

despido de personal adecuado. El personal no está comprometido con la

institución en medida que no tiene conocimiento de la

cultura organizacional de la empresa. Una de sus debilidades es que no en esta área no cuenta con políticas de incentivos, ni cuentan con actividades de asesoramiento y capacitación. La empresa respeta a sus empleados dándoles lo correspondientes a ley con respecto a sus beneficios sociales como: pago de es salud, pago horas extras y gratificaciones. e. Logística 

El Golf y country Club de Trujillo, para esta evaluación

cuenta con el área de Logística, Almacén General, estas aéreas se encuentras dentro del área de Contabilidad y Finanzas 

La institución cuenta con el apoyo de proveedores

confiables y reconocidos, lo cual permite poseer una cartea de proveedores por productos, facilitando la elección de nuestros insumos y la rapidez de entrega, así como también contamos con el apoyo de contabilidad para la hacer posible el pago dentro del plazo establecido. Las ordenes de pedido que realizan las diversas áreas y dependiendo de costo volumen y necesidad cuenta con un plazo para realizar los pedidos que es la semana última de cada mes. Estos pedidos tienes que estar firmado por el jefe inmediato, administrador, y dependiendo del monto y producto tiene que estar firmado por el Directivo, si el monto supera los S/. 1500 debe haber por lo mínimo dos cotizaciones para poder realizar la compra. La gran deficiencia que existe con respecto a esta área, es el trámite burocrático que puede existir en algunos productos o servicios, solicitados por las áreas, en vista de esto algunas

áreas

realizan

las

cotizaciones

y

compras

independientemente del área de logística causando malestar y una mala interrelación. f. Área de Informática. 162



Cuenta con un sistema de información gerencial adecuado

(Sistema Sprinter – Correo Corporativo), en el sistema sprinter (se realiza la facturación, se lleva el sistema contable) recién se está cambiando y dando las modificaciones para adecuarlo a las necesidades de trabajador y asociados (a cargo de Control Interno) para que se pueda trasmitir la información oportuna y necesaria que permita tomar decisiones acertadas. En esta área además

se

ve

todos

los

requerimientos

(implementos

audiovisuales, equipos de sonidos, para las áreas que lo necesiten en especial la de imagen y deportes), dejado todo instalado, también se encarga del buen funcionamiento del sistema y operatividad de software y hardware del club. 

Referente a la ID, No cuenta con un área adecuada, ni

considera un presupuesto para invertir en lo que es investigación y desarrollo, para innovar y mejorar los servicios. g. Área de Promoción deportiva, 

Esta área se encarga de realizar los eventos deportivos

nacionales e internacionales programados por las distintas federaciones peruanas deportivas a la cual el club está afiliado (Federación Deportiva Peruana de Tenis, Federación Deportiva Peruana de Natación, Federación Deportiva Peruana de Golf, Federación Deportiva Peruana de Frontón), así como también torneos internos programados por las distintas disciplinas deportivas, esta área también se encarga de las inscripciones de los asociados a las academias deportivas, se lleva el control, se realiza las planillas de los profesores, se realiza informes de ingresos,

plantea

los

precios,

promociones

previamente

coordinado con los directivos técnicos de cada disciplina. Esta área le falta planificación y una comunicación efectiva entre todos los involucrados. h. Área de servicios

163



Se encarga de coordinar que los insumos y producto final

lleguen óptimos al Comedor principal, Snack, Cafetería, Mirador y bar así como también supervisa del desempeño de facturadores, maitre y mozos en los distintos eventos y en las actividades diarias. Además esta área se encarga del alquiler de los ambientes. C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR  Cadena De Valor:  Actividades primarias: - Control de Calidad - Disciplinas deportivas - Restaurant - Sauna - Deportes - Eventos - Imagen Institucional - Servicio Mantenimiento  Actividades de apoyo: - Infraestructura - Informática - Personal -

Logística

           



Fuente: El autor

La actividad primaria de mayor fuerza en la institución es Control de Calidad y disciplinas deportivas, debido a que programan y coordinan actividades así como 164

también son actividades más proactivas. Sin embargo la actividad donde flaquea es la de servicio debido a que no existe un servicio post- venta con el asociado. 

CUADRO N° 4: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS



FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO 





FORTALEZAS

Infraestructura adecuada para instalaciones de asociados Ambiente ideal para la presencia familiar.



 







Experiencia en el sector.



Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo







Fortaleza financiera



Sistema efectivo de control: inventarios, ventas y gastos.







Nivel de endeudamiento manejable



Reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de Marca).



 



DEBILIDADES 165



  P VA OND.   4  4  3  3  3  3  3  4  

 





















Falta de conocimiento de la cultura institucional



No existe una infraestructura adecuada para las áreas de trabajo









Falta de planificación



Poca identificación institucional de algunos miembros



No se da una buena interrelación entre las áreas







Muy poco practica de Responsabilidad social



No se aplica en su totalidad el Marketing





Falta mejorar el sistema de información gerencial









No existe inversión en I y D 

 



TOTAL

 2  1  1  2  2  2  2  1  1 



 

La matriz EFI del Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores

claves de éxitos, 8 fortalezas y 9 debilidades. El total ponderado de 2.53, lo que indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias competitivas. 166























    

 CUADRO N° 5  FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS DEL 

“GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO

1. 2. 3.

1. Infraestructura adecuada para instalaciones de asociados 2. Ambiente ideal para la presencia familiar. 3. Experiencia en el sector. 4. Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo 5. Fortaleza financiera 6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos. 7. Nivel de endeudamiento manejable. 8. Reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de Marca).

 OPOTUNIDADES Estabilidad y crecimiento económico del país Reformas Tributarias Legislación de trabajo, salud e incremento en la remuneración MV Crecimiento del PBI - PBI per cápita Inversiones (Incremento de empresas) Crecimiento poblacional de Trujillo

4. 5. 6. 7. Tendencias del ocio, deporte y recreación. 8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.  AMENAZAS 1. Corrupción 2. Mayor grado de delincuencia 3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud 4. Creación de centros recreaciones y deportivos.

167

FORTALEZAS





1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

  CAPÍTULO V  DISCUSIONES 

168

DISCUSIONES  El Golf y Country Club de Trujillo cuenta con programas, actividades anuales, pero no cuenta con ningún plan a largo plazo que sea general o específico para la diversidad de servicios que ofrece considerando magnitud y envergadura que estos representan para los asociados.  Considero que el Plan Estratégico es un documento en el que los responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir por su organización en el largo plazo, servirá para indicarnos la actuación que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Sera un consenso donde se concretará las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestión excelente.  De acuerdo a lo obtenido en la encuesta al personal, la mayoría representan a las áreas de

deportes, servicios y mantenimiento (Ver

Grafico N° 3), además se obtuvo que la mayoría lleva laborando entre 5 a 10 años

(Ver Grafico N° 4), También se aprecio que la mayoría del

personal describe su labor en la institución como importante luego describe que es repetitiva.  Considero que la Gestión Efectiva, se va poder llevar a cabo si es posible hacer que el personal disfrute de su trabajo, hacer que desarrollen sus destrezas y habilidades más aun si ya llevan varios años trabajando en la institución, todo ello permitirá que el personal sea buen representante de la institución.  En lo referente a satisfacción del personal con el ambiente y puesto de trabajo observamos que en su mayoría se encuentra satisfecho (Ver Grafico N° 6), así como también la mayoría del personal considera que relación y/o comunicación entre compañeros de trabajo es buena (Ver Grafico N° 8) y la relación con su jefe también es buena (Ver Grafico N° 11). Además se aprecia que el personal en su mayoría algunas veces aporta sugerencias (Ver Grafico N° 9) y

asimismo en su mayoría

respondieron que su jefe algunas veces considera estas sugerencias (Ver 169

Grafico N° 10). Además se aprecia que existe muy poco trabajo en equipo (Ver anexo N° 1 – entrevistas pregunta 5)  Según Rubén A. indica en su Libro “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas”, que la cualidad más importante para un gerente deportivo es saber cómo motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de sus empleados, como las relaciones interpersonales y las acciones estratégicas dentro de la organización. Los empleados desempeñan un papel clave en el éxito o fracaso de una organización. Los gerentes deben ser profesiones y tener comunicación organizativa.  Considero que el personal (capital humano) debe sentirse totalmente satisfecho con su ambiente y puesto de trabajo, ya que todo eso se ve reflejado en el servicio que va a dar, además con esto se consigue el alto compromiso; también considero que es primordial que exista una muy buena relación y/o comunicación entre compañeros de trabajo ya que esto permite el trabajo en equipo. Todo esto conlleva a que la gestión sea más rápida, dinámica y efectiva.  Con respecto a la filosofía de la institución, el Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con una visión, misión que no son claros, tampoco están difundidos entre todos los miembros de la organización, al representar un porcentaje alto de muy poco conocimiento así como de ningún conocimiento de la visión y misión y valores. (ver Grafico N° 14, encuesta personal y Gráfico N° 7, encuesta asociados); asimismo se aprecia que el personal si se siente identificado con el club pero también el porcentaje de que no lo está es significativo (Ver Gráfico N° 7). Además podemos observar que el personal en su mayoría tiene muy poco conocimiento de las políticas, normas, planes, programas y estrategias que corresponden al ámbito de competencia (Ver Gráfico N° 13), además el compromiso de del personal con la institución se encuentra entre buena y regular (Ver anexo 1 – entrevistas pregunta 3)  D'Alessio F., nos habla que la visión y misión debe poseer características claras y comprensibles, y David F. nos indica que deben 170

nacer dentro de la institución para obtener un mayor compromiso e identificación con la organización.  Considero que es importante que toda organización, grande pequeña, pública o privada cree una identidad corporativa clara y comunique su filosofía, cultura corporativa y los documentos formales, para que el personal se sienta identificado con el objetivo de crear un compromiso con la institución, para poder implementar y desarrollar las estrategias adecuadas hacia una gestión efectiva de largo plazo, ya que una visión es la definición deseada de su futuro, la misión es el impulsador de la organización hacia la situación futura y esto debe ser compartida por todos los miembros de la organización, se debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos totalmente, además de hacer conocer la importancia que tienen las políticas, normas, programas y estrategias de la institución; que ayudaran a forjar una gestión efectiva de largo plazo.  La actividad en la que mas participan los asociados es en lo deportivo (Ver Gráfico N° 4), y que mayormente se encuentran satisfechos con los servicios ofrecidos por el club (Ver Gráfico N° 5). En cuanto a infraestructura la mayoría considera que es buena, tanto el personal como asociados (Ver Gráfico N° 12, encuesta personal y Gráfico N° 6, encuesta asociados), pero la infraestructura/tecnología de algunas áreas de trabajo no es la adecuada (ver anexo 1 – entrevista pregunta 10)  La definición de Gestión efectiva nos habla de: administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. En la gestión de servicios es importante que se oferte una experiencia total al usuario y que sea consistente con el servicio deseado.  Considero que es indispensable llevar a cabo una gestión de servicios y gestión deportiva efectiva para poder alcanzar la total satisfacción de los 171

asociados y mejorar aquellos que tanto el personal como asociados consideran prioritarios.  Analizando el entorno externo (Matriz EFE – Ver Cuadro N° 1) como el entorno interno (Matriz EFI – Ver Cuadro N° 4) de la institución “Golf y Country Club de Trujillo”, construimos el FODA (Ver cuadro N° 5), con el cual encontramos una serie de oportunidades y fortalezas que hacen frente a una seria de amenazas y debilidades. Entre las principales oportunidades tenemos: Estabilidad y crecimiento económico del país, legislación de trabajo, salud e incremento en la remuneración MV, crecimiento del PBI - PBI per cápita, Inversiones

(Incremento de

empresas), Crecimiento poblacional de Trujillo, tendencias del ocio, deporte y recreación, Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.  Dentro de sus principales fortalezas tenemos: Infraestructura adecuada para instalaciones de asociados, ambiente ideal para la presencia familiar, experiencia en el sector, ser el único club completo en la ciudad de Trujillo, fortaleza financiera, sistema de control: inventarios, ventas y gastos, nivel de endeudamiento manejable, reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de Marca).  Esto ayuda hacer frente a las siguientes amenazas como: Corrupción, Mayor grado de delincuencia, vulnerable a sismo de mayor magnitud, Creación de centros recreaciones y deportivos. Además mejora las siguientes debilidades: falta de conocimiento de la cultura institucional, No existe una infraestructura adecuada para las áreas de trabajo, Falta de planificación, poca identificación institucional de algunos miembros, no se da una buena interrelación entre las áreas, muy poca práctica de responsabilidad social, no se aplica en su totalidad el Marketing, sistema informático no modernizado totalmente y poca proyección a la comunidad.  D'Alessio F., nos indica que la matriz FODA es un serio y concienzudo análisis del entorno, de la competencia, y del intorno y ayuda mucho a generar estrategias para que las fortalezas y oportunidades mejoren 172

nuestras debilidades y se atenúen las amenazas y así mantener sostenible la competitividad en esta industria tan exigente y cambiante.  Considero que un buen manejo de las fortalezas y oportunidades de la institución permitirían mejorar la gestión institucional, siendo esta efectiva y así superar obstáculo que se podría presentar con posterioridad.  En el Golf y Country Club de Trujillo la mayoría considera que si se debería mejorar aspectos de la institución (Ver Gráfico N° 16, encuesta personal y Gráfico N° 10, encuesta asociados), entre ellos la mayoría considera al factor personal (Ver Gráfico N° 17, encuesta personal) y al factor Gestión (Ver Gráfico N° 10, encuesta asociados). Además se aprecia que parte importante del personal consideran que un Plan Estratégico si mejorará la Gestión Institucional (Ver anexo 1 – entrevistas pregunta  La definición nos indica que el Plan Estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo, esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. Hacemos lo planes estratégicos para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.  Considero que un plan Estratégico, permitirá mejorar de manera efectiva la gestión institucional y a todo lo que involucra (factor personal, infraestructura, servicio, etc.), ya que un Plan estratégico permite aclarar ideas futuras, ya que muchas veces, las situaciones cotidianas, el día a día de nuestra institución, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y construir un futuro propio.  173



  CAPÍTULO VI  PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO   174



175



PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO

1.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1.

VISIÓN (Propuesta):  En el año 2016 el Golf y Country club de Trujillo será unos de los más prestigiosos y competitivos clubes a nivel Nacional; contará con una moderna infraestructura y un staff de profesionales de alto nivel que serán guiados por una gestión efectiva, para brindar servicios de calidad y permitir albergar a mas asociados, quienes verán en el club como un ambiente de formación, recreación, convivencia familiar y amical.

1.2.

MISIÓN (Propuesta):  Somos un Club, orientado a integrar, satisfacer y dar beneficios a nuestros asociados y familia, con servicios de alta calidad, eventos socio-culturales exitosos y con una excelente formación y desarrollo deportivo, en un ambiente seguro que genera respeto, confianza, amistad, y proyección a la comunidad entre todos los integrantes.

1.3.

1.4.

VALORES 

Respeto entre asociados, entre personal y entre asociados a

 

personal Honradez Trabajo en equipo



Integridad



Unión

NORMAS Y POLÍTICAS 

Personal

comprometido

a

ofrecer

un

servicio

cálido

y

desinteresado. 

Proporcionar orientación e información a los asociados



Atender las necesidades de los usuarios de manera oportuna y eficiente. 176

2.

ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZA (FODA) 

Este análisis se ha realizado en base a los resultados de fuente primaria (encuestas - entrevista) y fuente secundaria (evaluación externa e interna).



ANÁLISIS FODA DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO 



FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Infraestructura adecuada para instalaciones de asociados.

1. Estabilidad y crecimiento económico del país.

2. Ambiente ideal para la presencia familiar.

2. Reformas Tributarias.

3. Experiencia en el sector.

3. Legislación de trabajo, salud e incremento en la remuneración MV

4. Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo. 5. Fortaleza financiera.

4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita.

6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos.

5. Inversiones (Incremento de empresas).

7. Nivel de endeudamiento manejable.

6. crecimiento poblacional de Trujillo

8. Reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de Marca).

7. Tendencias del ocio, deporte y recreación. 8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales





DEBILIDADES

1. Falta de conocimiento de la cultura institucional 2. No existe una infraestructura adecuada para las áreas 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

de trabajo Falta de planificación Poca identificación institucional de algunos miembros No se da una buena interrelación entre las áreas Muy poco práctica de Responsabilidad social No se aplica en su totalidad el Marketing Sistema informático no modernizado totalmente. Poca proyección a la comunidad  3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 3.1.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 177

AMENAZAS

1. Corrupción. 2. Mayor grado de delincuencia. 3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud. 4. Creación de centros recreativos y deportivos. 

A. Lograr un reconocimiento e identificación clara de la cultura institucional. B. Lograr la satisfacción plena de nuestros asociados C. Lograr que los diferentes servicios que brinda el club sea de la más alta calidad. D. Incrementar la participación en un 25% de los asociados en los servicios ofrecidos por el club un plazo de 3 años. E.

Lograr y mantener un sistema de gestión comunicación e información eficiente y una óptima interrelación entre las áreas.

3.2.

ESTRATEGIAS 

Herramientas para la generación y elección de estrategias

              



178

FORTALEZAS

 CUADRO N° 6  MATRIZ FODA DEL

  

1. Infraestructura adecuada para instalaciones de asociados 2. Ambiente ideal para la presencia familiar. 3. Experiencia en el sector. 4. Ser el único club completo en la ciudad de Trujill 5. Fortaleza financiera 6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos. 7. Nivel de endeudamiento manejable. 8. Reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de Marca).

OPOTUNIDADES

1. Estabilidad y crecimiento económico del país 2. Reformas Tributarias 3. Legislación de trabajo, salud e incremento en la remuneración MV  4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita  5. Inversiones (Incremento de empresas) 6. Crecimiento poblacional de Trujillo 7. Tendencias del ocio, deporte y recreación.  8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.

 1. 2. 3. 4.

    ESTRATEGIAS-FO ( Explote)

Ampliar la variedad de servicios ofrecidos Dar facilidad al asociado para realizar sus pago e informarles de su situación crediticia y/o otros a través de los bienes y servicios de las TIC. Utilizar la herramienta del merchandisin constante.

AMENAZAS

Corrupción Mayor grado de delincuencia Vulnerable a sismo de mayor magnitud Creación de centros recreaciones y deportivos.

    ESTRATEGIAS-FA (Confronte)  Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas adicionales en los procedimientos y servicios.  Realizar un plan de marketing completo. 



Fuente: El Autor

179



CUADRO N° 7: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 

 POSICION ESTRATÉGICA INTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)

 VA



Liquidez





Capital requerido versus capital disponible





Flujo de caja





Facilidad de salida del mercado





Riesgo involucrado en el negocio





Rotación de inventarios





FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)

 VA



Participación en el mercado





Calidad del servicio





Ciclo de vida del servicio





Lealtad del usuario





Conocimiento tecnológico





Integración vertical





 POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

 VA



Cambios tecnológicos





Variabilidad de la demanda





Rango de precios de productos competitivos





Barreras de entrada al mercado





Rivalidad/presión competitiva





Presión de servicios sustitutos



180



FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

 VA



Potencial de crecimiento





Potencial de utilidades





Estabilidad financiera





Conocimiento tecnológico





Utilización de recursos





Facilidad de entrada al mercado





Productividad/ Utilización de la capacidad





Poder de negociación de los servicios





Fuente: El Autor

 F

 V





E  F

 2

 V

 -

 E

 -

 F

 4



E

 P VECTO RR O DIRECC M IONAL E  D 1 I O   4 0 . 6 7  4 . 3 3  3 . 1 7  5 . 0 0 

181



FGURA N° 3:

FF

(1.5, 0.67)

FI

VC

EE 

Fuente: El Autor

 El Golf y Country Club de Trujillo posee:   

Buena fortaleza financiera Aceptable estabilidad del entorno Buena ventaja competitiva



Muy buena fortaleza de la industria

 El club se encuentra en el cuadrante AGRESIVO, lo cual debe explotar su posición favorable, con Estrategia de Diversificación concéntrica y 182

horizontal, estrategias de desarrollo de servicio, estrategias de integración horizontal.   

183



FIGURA N° 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

                  

Fuente: El Autor



El Golf y Country Club de Trujillo, tiene su portafolio de servicios (unidades de Servicios estratégicos), que se ubican en las diferentes divisiones, tanto en estrellas, vacas lecheras, y signos de interrogación, se deben aplicar las estrategias para convertir a las vacas lecheras en signos de interrogación y se deben convertir en estrellas. Las estrategias seguir serian las siguientes:



Estrellas, estrategias de integración horizontal, penetración en el

 

mercado, desarrollo de servicios, Vaca, estrategias de desarrollo de servicio, diversificación concéntrica Interrogación, estrategias intensivas, penetración en el mercado, desarrollo del desarrollo del servicio.

184



En resumen el club debería establecer las siguientes estrategias: integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo de servicios, diversificación concéntrica.

185



FIGURA N° 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA                

    

Fuente: El Autor 



La matriz nos muestra que el “Golf y Country Club de Trujillo”, se encuentra en el cuadrante V, lo que significa que la institución tiene que desarrollarse selectivamente para mejorar,

esto

corresponde a establecer estrategias para retener y mantener, 

tenemos las siguientes estrategias: Penetración en el mercado  Aumentar la participación de los asociados en los distintos



servicios que ofrece el club Desarrollo de servicios  Aprovechando la marca e imagen que se tiene para, para desarrollar más servicios que brindar al asociado. 186



FIGURA N° 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 

                    

Fuente: El Autor

  



El “Golf y Country Club de Trujillo se

encuentra ubicado en el cuadrante I, esto significa que pertenece a un mercado de crecimiento rápido y con un posición competitiva fuerte. Esta ubicación es debido al crecimiento rápido de asociados que se ha dado, así como también al aumento del Valor de la Cuota Inicial (membrecía) en el año 2011 el valor era de S/. 20,000 para este año 2012 equivale a S/. 30,000, además de ser la única institución en el sector. Por lo que las estrategias a establecer serian las siguientes: 

Penetración en el mercado. 187



Diversificación concéntrica.



188













 



 

CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN

ESTRATEGIAS

Diversificación concéntrica y Horizontal, Ampliar la variedad de servicios ofrecidos Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informarles de su situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las TIC. Implementar maquinas y equipos con tecnología de punta y mejorar la infraestructura administrativa. Integración Horizontal al elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos. Incrementar y mantener nuestros contratos publicitarios Diferenciación, Desarrollo de servicio, Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los procedimientos y servicios. Penetración en el mercado, al realizar un plan de marketing completo. Establecer sistemas de planificación Realizar simulacros periódicamente e implantar señalizaciones 189

 F













  

 



 



























































































 



Establecer y hacer participes a los miembros internos y externos de actividades de proyección social

Fuente: El Autor

190













 

CUADRO N° 9: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS



 Lograr un OBEJETVOS

 

ESTRATEGIAS



 Lograr la

reconocimiento

satisfacción

e identificación

plena de

clara de la

nuestros

cultura

asociados.

Lograr que los diferentes servicios que brinda el club sean de la más alta calidad.



Incrementar la  participación en un 25% de los asociados en los servicios ofrecidos por el club un plazo de 3 años.

Lograr y mantener un sistema de gestión, información y comunicación eficiente y una optima interrelación entre las áreas.

institucional. A. Diversificación concéntrica y Horizontal, Ampliar la variedad de servicios ofrecidos. B. Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informarles de su situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las TIC. D. Integración Horizontal al elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos. E. Diferenciación, Desarrollo de servicio, Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los procedimientos y servicios.

  X

  X

  X

  X





    X















 X





 X

191



  X

 X



F. Penetración en el mercado, al realizar un plan de marketing completo. 



 X

Fuente: El Autor

192



 X



3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS  Teniendo en cuenta el análisis realizado por medio de La Matriz De La Gran Decisión las estrategias que obtuvieron un puntaje entre 3 y 4 son las siguientes: A. Diversificación concéntrica y Horizontal, al ampliar la variedad de servicios ofrecidos. B. Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar la situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las TIC. C. Integración Horizontal al elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos. D. Diferenciación

y

Desarrollo

de

servicio,

al

ofrecer

prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los procedimientos y servicios. E. Penetración en el mercado, al realizar un plan de marketing completo. 

193

 4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 4.1.

PROGRAMA DE ACCIÓN   RECU RSOS 



ESTR ATEG IA  A





ACTIVIDADES

RESPONSABLES

1. Las áreas que están  Personal de Deportes Diver directamente relacionadas  Personal de Servicios sificac con los servicios brindados  ión por el club realizaran concé investigación de mercado ntrica analizando gustos, y preferencias y nuevas Horiz necesidades de los ontal, asociados.

194

   

  Papel Bond A4 Lapiceros Cuadernos Personal externo 



TI E M P O D E E J E C U CI Ó N  3 M E S E S

2. Ampli ar la varied ad de servic ios3. ofreci dos.

  Papel Bond A4  Lapiceros  Cuadernos 

 Personal de Deportes  Personal de Servicios Evaluar periódicamente la  Personal de Ctas. Ctes. satisfacción de los asociados, respecto a los nuevos servicios.  Implementar las áreas  Personal de Deportes relacionadas directamente  Personal de Servicios con los asociados con un buzón de sugerencias y  Personal de Imagen Institucional quejas además responder a  Personal de Ctas. Ctes. estas.   

  Buzón  Papel Bond A4  Lapiceros 







EST RAT EGIA  B



Dar1. Concluir y modernizar informático facilid ad al asoci



ACTIVIDADES

totalmente

el

sistema

  RECU RSOS

RESPO NSABLE S

 Personal de Informática

 

195





1 V E Z A L M E S



1 M E S

ado2. para realiz ar sus 3. pago se infor marle s de su 4. situa ción credit icia y/o otros, a travé s de5. los biene sy servi cios de las TIC

Publicitar la información a través de banner afiches, volantes e internet (Redes sociales, correo corporativo)

 Personal de Imagen Institucional

Contratar a personal especializado para actualizar y capacitar constantemente al personal a cargo de la correcta información que se tiene que dar a los asociados para que realicen adecuadamente las operaciones virtuales.

 Administrador General  Personal de Informática 

Aplicación para hacer uso de la tecnología móvil para informar a los asociados de sus saldos pendientes entre otra información.

 Personal de Informática

Banner Papel Bond A3 Papel Bond A4 Personal Externo Papel Bond A4 Lapiceros

Software



 Papel Bond A4 Lapiceros

Evaluar la satisfacción, confianza y practicidad de los asociados, así como el desempeño del personal respecto a esta estrategia.

    196

 Jefe de Personal  Personal de Imagen institucional

  





ESTRATEG IA  C



ACTIVIDADES

Integración Horizontal,  1.Modernizar la infraestructura Elaborar un administrativa plan de  personal para lograr niveles de comunicaci 1. Contratar personal especializado para reestructurar el organigrama institucional, además que deberá ón, analizar, evaluar y describir todas las áreas del eficiencia, organigrama para actualización de MOF Y ROF. ambiente y  También se deberá analizar, evaluar y medir el clima 197



 RE CU RS OS

RESP ONSA BLES

 Administrador General  Jefe de Mantenimiento  Administrador General  Jefe de personal

Personal Externo Materiales

Personal externo Papel Bond A4 Lapiceros.

 Asistenta Social

grado de satisfacción del personal.

laboral óptimos.

 Administrador General  Jefe de 2. Hacer extensa la participación de los empleados personal para realizar capacitaciones de atención y servicio, especializaciones, charlas, reuniones para discutir  Asistenta Social los puntos pendientes, quejas, actividades y dar sugerencia. Informar al personal de la situación institucional.

Papel Bond A4 Lapiceros. Folletos

  -

 Personal de Imagen Institucional 3. Presentar un video motivacional a los trabajadores al momento que inician sus labores (marcan tarjeta de entrada) destacando las 3 S del servicio (Sonríe, saluda y Sirve) 198

4. Elabora un plan de motivación e incentivos laborales como: elegir al empleado del mes de las distintas áreas con un bonificación (económica, convenios (bienes o servicios), realizar jornadas motivacionales y de integración para nuevos e antiguo personal. Además elaborar y publicar un banner con la foto y el nombre de todo el personal para una clara identificación e integración.

 Administrador General  Jefe de personal  Asistenta Social  Personal de Imagen Institucional

 Backing Diplomas  Medallas  

 



ESTRATEGIA  D



ACTIVIDADES

199



RESPO NSABLE S

  R E C U R S O S





-



Papel Bond A4 Lapiceros Personal externo 



 Administrador General 1. Analizar la situación actual de los servicios.  Elaborar encuestas a los asociados para la diferenciación y desarrollo de los servicios.



 Personal de Deportes  Personal de Servicios  Personal de Elaborar encuestas a los asociados para la Imagen diferenciación y desarrollo de los servicios Institucional

Diferenciación, Desarrollo de servicio, al 2. ofrecer prestaciones, peculiaridades 3. En el área deportiva analizar los disciplinas atractivas y deportivas y adicionarles un valor agregado, adicionales en tanto en el momento de inscripción (facilidad, los rapidez, información correcta) y en el servicio procedimiento en si (elección de profesores de alta calidad, s y servicios. pagar las capacitaciones profesionales y capacitaciones en la metodología de enseñanza). Planeación adecuada de los torneos Nacionales e Internacionales. 4. Se deberá analizar todos las áreas que brindan servicios (comedor, cafetería snack, mirador, bar y sauna), para proporcionar un valor agregado (facilidades desde el pago, proceso del servicio (entretenimiento en el momento de espera) y un servicio post. venta.

  200

 Administrador General  Jefe de Personal  Personal de Deportes 

Papel Bond A4 Lapiceros  

 Administrador General  Jefe de Servicios y Control de Calidad.



-





 

ESTRATEGIA  E 



ACTIVIDADES

201



RESPONSABLE S

 RE

1. Servicio: Analizar e identificar los niveles del Servicio (producto) para brindar un servicio de calidad con los insumos adecuados y a tiempo 2. Precio: Incrementar los contratos publicitarios con proveedores y así fijar un convenio de compra de insumos a menor costo y obtener un precio adecuado y competitivos buscando siempre el punto de equilibrio para academias y servicios.  Penetración 3. Plaza, utilizar y fortalecer los canales en el mercado, (Internet, llamadas telefónicas, envío de al realizar un correos, vistas a domicilio, mailing plan de (invitaciones e información por currier). marketing 4. Promoción: Establecer mejores completo promociones (puntos GCC para

   

Administrador General Personal de Deportes Personal de Servicios Jefe Control de Calidad

 Personal de Imagen Institucional.  Personal del área de Costos.  Personal de Deportes  Personal de Servicios  Personal Imagen Institucional

descuentos, ofertas, con convenios de contratos publicitarios), hacer usa de la herramienta de merchandising  Personal de Deportes (almanaques, lapiceros, notas) para  Personal de Servicios fortalecer la marca.  Personal Imagen  Crear grupos de asociados por Institucional actividades en las que más participan para Informar de los servicios y eventos mediante redes sociales (facebook, Twuitter y correo)  

202

Personal Externo

 -

 -

Almanaques Papel Bond A4 Notas Lapiceros 

4.2.

PRESUPUESTO  PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGIO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO 



ESTRATEGIAS



A. Diversificación concéntrica y Horizontal, Ampliar la variedad de servicios ofrecidos







RECURS OS



5



C i e n t o s 3



C i e n t o s 2

Papel Bond A4

Copias, anillados



Personal Externo



Lapiceros

C A N T I D A D



p e r s o n a 2 5 U n i d .

203



IMP OR TE



S/. 50.0 0



S/. 150. 00



S/. 3,00 0.00



S/. 10.0 0





Cuadernos

 

 

1 0 U n i d . 4 U n i d .

Buzón

SUB TOTAL ESTRATEGIA A

B. Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informarlos su situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las TIC







Personal Externo

S/. 80.0 0



S/. 3,30 5.00



S/. 80.0 0



U n i d . 1



S/. 20.0 0



C i e n t o 3



S/. 30.0 0



C i e n t o s 1



S/. 3,00 0.00

p e r s o 204



4

Papel Bond A3

Papel Bond A4

S/. 15.0 0

 Banner





 

Lapiceros







Software

SUB TOTAL ESTRATEGIA B

C. Integración Horizontal, Elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación, eficiencia, ambiente y clima laboral óptimos.



Personal externo



Materiales Infraestruct ura





-



4

 

205

Lapiceros.

S/. 15.0 0



S/. 4,00 0.00



S/. 7,14 5.00



S/. 7,00 0.00



S/. 5,00 0.00



S/. 40.0 0



S/. 15.0 0

2 p e r s o n a

Papel Bond A4



U n i d 1 S o f t w a r e





n a 2 5

C i e n t o s 3 0 U n i









d . 1 

S/. 200. 00



M i l l a r 1



S/. 850. 00



U n i d . 1 C i e n t o 5 0



S/. 200. 00



S/. 400. 00



S/. 13,7 05.0 0



S/. 50.0 0



S/. 150. 00

Folletos

backing

Diplomas









U n i d .

Medallas

SUB TOTAL ESTRATEGIA C

D. Diferenciación, Desarrollo de servicio, Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los procedimientos y servicios.



Papel Bond A4



Copias, anillados

206



5



C i e n t o s 3 C





Personal Externo







p e r s o n a 2 5 U n i d .

Lapiceros

SUB TOTAL ESTRATEGIA D





i e n t o s 1

E. Penetración en el mercado, al realizar un plan de marketing completo precios adecuados y competitivos, mejorar el servicio y comunicación con el asociado.





207

S/. 2,50 0.00



S/. 15.0 0



S/. 2,71 5.00



1 

S/. 800. 00



M i l l a r 1



S/. 10.0 0



C i e n t o 1 M i l l a



S/. 400. 00

Almanaqu es GCC

Papel Bond A4

Notas logo GCC







Personal Externo







Lapiceros logo GCC

r 3 p e r s o n a s 2 0 0

TOTAL PRESUPUESTO

CULTURA INSTITUCIONAL  Es importante determinar los estilos de vida ya que estos integran, en su interior, diferentes valores, creencias, rasgos de personalidad, afectos, comportamientos y otros rasgos que definen al individuo proporcionando

dirección

y

enfoque,

permitiendo

comprender cómo es, qué tiene, cómo actúa y qué quiere el asociado.  El Golf y Country Club de Trujillo aún no tiene establecido de manera textual cual es la cultura institucional, pero se rescataron e incorporaron los siguientes valores, principios y creencias: A. Valores:  Respeto hacia los asociados 208

S/. 150. 00

S/. 5,36 0.00  S/. 32,2 30.0 0



(asociado)





 4.3.

S/. 4,00 0.00

U n i d .

SUB TOTAL ESTRATEGIA E





 

Puntualidad, lealtad y honestidad. Seguridad.



Respeto y cumplimiento de las leyes nacionales y normas laborales

B. Principios:  Equilibrio: busca que los costos no superen a los ingresos 

obtenidos. Usuarios: satisfacción de las necesidad y expectativas de los



asociados brindando calidad y excelencia en el servicio. Competitividad: Brindar un buen servicio, ofrecer eventos



exclusivos y diversidad de disciplinas deportivas. Personal: el personal es el capital más importante. Se trabaja mediante la rápida adaptación al puesto y ambiente de trabajo.



Entorno: trabajar con transparencia, es decir cumplir legalmente con el fisco así como brindar oportunidades de empleo para la comunidad donde se actúan.

C. Creencias:  Creencia de que siempre hay una forma mejor de hacer las  

cosas La creencia de que los asociados deben ser lo primero Creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación



Creencia en que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de la institución.



Figura N° 7: ESTILOS DE VIDA EN EL PERÚ POR CIUDADES        209

      

Fuente: Arellano Investigación y Marketing “Estilos de Vida”.

 Podemos apreciar en la siguiente figura que en la ciudad de Trujillo predomina el estilo de vida conservador por lo que se tiene que tener en cuenta aspecto como: las personas son pacíficas y calmadas, su hogar e hijos constituyen el centro de atención y espacio de realización personal, son de moral rígida entre otros aspectos. Se debe tener en cuentas ya que esto destaca a las personas que pertenecen y pueden pertenecer al club (asociados). Además rescatar que constituyen estilos de vida el ocio, deporte y recreación, las experiencias emocionantes, las grandes sensaciones y vivencias personales, que relacionan a la sociedad actual con el bienestar y con la calidad de vida que dan identidad, distinción y símbolo personal. Todo esto se debe tener en cuenta para poder trabajar en una cultura institucional solida que ayudara a una gestión efectiva.

210

4.4.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO  Para llevar con éxito el plan estratégico se debe contar con un liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del desempeño y al éxito.  Se debe contar con un sistema de liderazgo para poder conseguir la atracción del talento, la motivación, la gestión en equipo y una gestión a largo plazo.  Las acciones claves que deberá poseer el liderazgo estratégico son: 

Determinación

de

la

Dirección

estratégica,

implica

especificar la imagen y el carácter que la institución desarrollará en el transcurso del tiempo.



Administración efectiva del portafolio de recursos, se enfocada en los recursos tangibles como intangibles además se

deberá

aprovechar y mantener las

competencias

centrales. 

Sustentación de una cultura organizacional efectiva, lograr consolidar una cultura unificada y aceptada para guiarla hacia el logro y beneficio de la institución.



Énfasis en las prácticas éticas, crear prácticas éticas y criterios en los que se funden para crear capital social e incrementar el buen nombre de las personas y los grupos, realizar prácticas éticas para aumentar la efectividad en los procesos y procedimientos.



Establecimiento de Controles institucionales, establecer procedimientos formales basados en la información para mantener o modificar los patrones de las actividades institucionales, crear credibilidad, demostrar el valor de las

211

estrategias a los asociados y desarrollar el cambio estratégico.   

  CAPÍTULO VII  CONCLUSIONE S Y RECOMENDACION ES 212



213

   CONCLUSIONES  El “Golf y Country Club de Trujillo” no cuenta con ningún plan a largo plazo, todo ello se puede apreciar en la mayoría de asociados y personal que tienen muy poco conocimiento de visión, misión y valores de la institución, también tienen poco conocimiento de las políticas, normas, planes y estrategias de su ámbito de competencia, además de ellos los asociados consideran que se debería mejorar el factor gestión y la mayoría del personal considera que se debería mejorar el factor personal; por lo que es indispensable la elaboración de un Plan estratégico que permita concretar las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestión efectiva.

 Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la Matriz EFE de la institución Golf y Country Club de Trujillo, posee 12 factores de éxito, 8 oportunidades y 4 amenazas, obteniendo como resultado un valor de 2.94, indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar amenazas.

 Con respecto a las fortalezas y debilidades

podemos observar que la

Matriz EFI de la institución Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y 9 debilidades. El valor de 2.53 indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias competitivas.

 Las principales oportunidades de la institución son el crecimiento de PBI per cápita, inversiones, tendencias del ocio, deporte y recreación y el gran desarrollo de las redes sociales; y sus principales amenazas son la creación de centros recreaciones y deportivos y el aumento de la delincuencia en la ciudad de Trujillo. La principales fortalezas de la institución son: Experiencia 214

en el sector, ser el único club completo y con infraestructura adecuada, reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de marca) y, presenta como principales debilidades: una falta de identificación y cultura organizacional por parte de los empleados, lo que impide mejorar la atención y servicio brindado a los asociados.

 Actualmente la institución goza de un liderazgo entre competidores directos, al ser el único club completo, poseer fortaleza financiera y poseer experiencia en el sector que hacen incrementar el número de asociados y por ende la cuota inicial (membrecía). Pero no se debe dejar de lado el hecho de su principal competidor club Libertad y de posibles competidores que posean un fuerte capital para poder invertir.

 El plan estratégico constituye una herramienta necesaria para lograr una efectiva gestión institucional a partir de una clara definición de la filosofía institucional (visión, misión y valores), para lo cual esta filosofía se creó dentro de la institución, para que todos entiendan con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones, mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución, ya que esta filosofía responde a quienes somos, que hacemos, hacia donde nos dirigimos y cuál será el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones.

 Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución “Golf y Country Club de Trujillo” cabe mencionar las siguientes estrategias: 

Ampliar la variedad de servicios ofrecidos.



Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar la situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las TIC. 215



Elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos.



Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los procedimientos y servicios.



Realizar un plan de marketing completo.

 Para implementar el Plan estratégico se elaboró un programa de acción y presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analizó la cultura institucional y se planteó un liderazgo estratégico.

 Para implementar el Plan estratégico se elaboró un programa de acción y presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analizó la cultura institucional y se planteó un liderazgo estratégico.

 La gestión efectiva nos conduce al éxito y en esta institución engloba a: Gestión deportiva que debe presentar especial atención a las destrezas gerenciales requeridas y Gestión de servicios en donde el gerente debe enfrentarse con un ambiente en el que los usuarios están presentes en el sistema de entrega.

216

   RECOMENDACIONES  La Directiva y Administración del Golf y Country Club de Trujillo de tomar en cuenta la elaboración y propuesta del Plan estratégico e implementarlo mostrando un compromiso para mejorar de manera efectiva la gestión institucional, donde permita fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” y los distintos grupos de trabajo, conducir voluntaria y racionalmente los destinos de la organización hacia una situación objetiva, ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus miembros.

 Se requiere un trabajo creativo para desarrollar estrategias internas que mejoren las capacidades de la institución para poder aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas. Las fortalezas mayores deben ser optimizadas para mejorar la gestión institucional.

 Se recomienda realizar una evaluación profunda en las áreas que se necesite mejorar la calidad de servicio para alcanzar la total satisfacción de los asociados manteniendo el reconocimiento y prestigio institucional; logrando así mantener el liderazgo al poseer una ventaja competitiva fortalecida.

 Se debe internalizar la filosofía institucional, y así forjar una cultura sólida que guie el accionar de los presentes y futuros asociados para lograr su plena satisfacción; y del personal para que brinden un servicio de calidad con valor agregado.

 Se debe solicitar el apoyo de todas las áreas y lograr el compromiso de su personal para poder tener mejores resultados en el desarrollo de las diferentes opciones estratégicas seleccionadas. 217

 Para realizar con éxito el programa de acción, se cumpla el presupuesto, la cultura sea sólida, se debe capacitar y entrenar constantemente al personal además se debe establecer un sistema de liderazgo que constante de seguimiento al plan estratégico para poder monitorear su buen desarrollo logrando una gestión efectiva.

 Se debe internalizar e implementar el Plan estratégico, involucrando a todas las áreas, para obtener una gestión efectiva en donde el personal de una rápida solución a los problemas, trabaje en equipo y aporte de nuevas ideas en mejora de la institución, ofreciendo experiencias de calidad para lograr que el asociado y personal se lleven un momento agradable.  

218



 REFERENCIA S 219

BIBLOGRÁFICA S 

220

   REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 

ACOSTA RUBÉN, (2005), “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas”, Edit. Paidotribo, , España

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221

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JULIO VELARDE, www.bcrp.gob.pe.



PIMENTEL

L.,

www.google.com,

Planificación Estratégica”

222

“Introducción

al

Concepto

De

 

 ANEXOS

223

  ANEXO 1   ENTREVISTAS 

Coordinador de Deportes: Víctor Flórez Corbera - Tiempo de Servicio: 16 años

1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo. Coordinar el buen funcionamiento de las disciplinas deportivas, así como también coordinar con los respectivos directores técnicos de las Academias deportivas de los diferentes torneos y campeonatos nacionales e internacionales programados por las distintas federaciones nacionales a las que estamos afiliados. 2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su área a su personal a cargo.

Si.

3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución y con su puesto de trabajo? Regular. 4. ¿El personal se capacita constantemente? Muy pocas veces. 5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? Muy poco. 6. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se enfoca? Si, en el cuidado del medio ambiente. 7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club? Ser uno de los mejores clubes a nivel nacional. 8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC? Estar al servicio del asociado y brindarle las mejores atenciones. 9. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC? Respeto y confianza. 10. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. No 11. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque trasmite a las áreas en general el modo efectivo de actuar para dar un servicio de calidad y para lograr con 

éxito todo clase de evento que se realice.





Director Ejecutivo Academia de Natación - Entrenador Técnico Selección Peruana de Natación: Aldo Murakami Calatayud - Tiempo de Servicio: 12 Años

1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo.  Administrar, dirigir y organizar la Academia de Natación, así como forjar deportistas estacados a nivel nacional e internacional. 2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su área a su personal a cargo. Si 3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución y con su puesto de trabajo? Buena porque cumplen con los objetivos y metas de las institución. 4. ¿El personal se capacita constantemente? Si dos veces al año. 5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? 6. Si, con mi personal a cargo, pero entre las áreas identifico muy poco trabajo en equipo 7. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se enfoca?  Si, El área de personal que se enfoca en aumentar la oferta de trabajo 8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club?  Capacitación a los socios, implementar infraestructura y mantener el liderazgo en el norte del país. 9. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?  Proyección a la comunidad y darle beneficios al socio en lo deportivo y social. 10. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?  Respeto, buenas costumbres, honestidad y colaboración al prójimo. 11. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. Si 12. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestión institucional.  Establecer planes de acción para las áreas involucradas en el servicio directo y, cambiar estatutos y adecuarlos a los momentos actuales que permitir a la directiva ampliar servicios a los socios con proyección a la comunidad. 13. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque va permitir que las

áreas se comprometan, brinden un servicio de calidad y estén preparadas para afrontar el mundo actual. 

Jefe de Mantenimiento: Cesar Torres Marquina – Tiempo de Servicio: 20 años

1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo. Supervisar mantenimiento del club (academias deportivas, servicios) 2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su área a su personal a cargo.

Si y constantemente

3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución y con su puesto de trabajo? Bueno. 4. ¿El personal se capacita constantemente? Si de forma interdiaria (retroalimentación). 5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? SI, y se ve reflejado en el trabajo que realizan. 6. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se enfoca? Si, preservación del medio ambiente. 7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club? Mejorar la infraestructura (crear almacén general, crear sala de conferencias), modernizar y ampliar los ambientes. 8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?  Es social, deportiva con integración y con valoración al personal (sobrevalorar siempre.) 9. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC? Respeto al personal, uniformidad. 10. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. No 11. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestión institucional. Administración: Estar atenta a toda la infraestructura y tratar de mejorarlo (mantenimiento área de maestranza). Al personal hacerlo participe de crédito, pero con control.

12. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque guían el modo de accionar de las distintas áreas.

   ANEXO 2    ENCUESTA AL PERSONAL OBJETIVO: 

La presente encuesta tiene por finalidad determinar las fortalezas,

debilidades, el aprendizaje y crecimiento obtenido por los trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo I. DATOS DEL ENCUESTADO  Edad

F

SEXO

M

 Área de trabajo……………………………………….. II.

DATOS DE INVESTIGACIÓN 1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el club? 

Menor a 1 año

De 1 a 5 años

De 5 a 10 años

Mayor a 10 años 2. ¿Cómo describiría su labor en la empresa? 

Importante para la empresa

Activa y desafiante

Repetitiva 3. Actualmente de acuerdo a su ambiente y puesto de trabajo Ud. se encuentra.  Totalmente satisfecho Satisfecho

Moderadamente Satisfecho

Insatisfecho

4. ¿Se siente identificado con el club?  Si No 

¿Por qué?...................................................................................................... .....

5. ¿Cuál es la relación y/o comunicación entre usted y sus compañeros de trabajo? 

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

6. ¿Aporta usted sugerencias para la mejora del club?  Siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca 7. Si su respuesta fue SI ¿su jefe toma en cuenta las sugerencias que usted proporciona?  Siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca 8. ¿Cómo considera la relación entre su jefe y usted? 

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala 9. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la infraestructura/tecnología del área donde labora?   Muy buena Buena Regular Mala Muy mala 10. ¿Conoce si las políticas, normas, planes, programas y estrategias que corresponden al ámbito de su competencia? 

Si

No

Muy poco

11. ¿Conoce la visión, misión y valores de la institución?  1.

Si

No

Muy poco

¿Cómo proyecta al club dentro de 5 o 10 años? y/o Cuál sería para Ud. la visión del GCC? 

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… ……………………… 2.

¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del GCC?



………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… ……………………… 3.

Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?  ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

4.  5.

……………………………… ¿Cree usted que el club debería mejorar en algunos aspectos?  Si No Si su respuesta fue SI ¿en qué aspectos consideraría?   Infraestructura Publicidad Gestión Personal  Otros (especifique) ……………………………………………………………..    ENCUESTA A LOS ASOCIADOS 

Estimado socio se esta se está realizando la siguiente encuesta para mejorar el servicio que se le brinda, por favor marcar y responder las siguientes preguntas. Muchas Gracias

I. DATOS DEL ENCUESTADO  Edad  ( ) 26 a 34 Años F

 SEXO

( ) 35 a 50 Años

( ) Mayor de 50 años

M

II. DATOS DE INVESTIGACION 1. ¿Cuál es el tipo de asociado según la modalidad de afiliación?  Asociado Activo Asociado Transeúnte  Asociado Corporativo Asociado Ausente 

Asociado Viudas

2. ¿Cuál es la actividad en la que mas participa? 

Deportivas

Sociales



Otros (restaurant, esparcimiento)

3. De acuerdo a las diferentes actividades y atención que le brinda el club marcar (X) el grado de satisfacción 

DESCRIPC  ION

DEPOR TIVO

 Muy satisfecho   Satisfecho   Nada  satisfecho  Indiferente 

   

SOCI  SERV ALES ICIOS   







ATEN CION

   

4. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la infraestructura/tecnología de Club?   Muy buena Buena Regular Mala 5. ¿Conoce la visión, misión, valores y otros documentos del Club? 

Si

No

Muy poco

 6. ¿Cómo proyecta al club dentro de 5 o 10 años y/o Cuál sería para Ud. la visión del GCC? 

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… ……………………… 7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC? 

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………… ……………………… 8. ¿Mencione los principales valores que debería poseer el club GCC? 

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………………………………

9. ¿Cree usted que el club debería mejorar en algunos aspectos?  Si No 

10. Si su respuesta fue SI ¿en qué aspectos consideraría?   Infraestructura Publicidad Gestión Personal   Servicios 

  ANEXO 3 

DEP ART AME NTO

 Amaz onas  Anca sh  Apuri mac  Areq uipa  Ayac ucho  Caja marc a  Calla o  Cusc o  Huan caveli ca  Huan uco  Ica  Junin

 HOGARES - NIVEL SOCIOECONÓMICO - URBANO       T A B C D E  1

 0

 1

 1

 4

 4

 1

 0

 6

 2

 4

 1

 1

 2

 5

 2

 3

 2

 1

 3

 4

 2

 3

 3

 3

 3

 1

 1  1  1

 0  3

 4  1  4

 1

 0  1

 1

 0

 7  1

 1

 1

 8

 2

 3

 3

 2

 1

 4

 4

 5

 2

 3

 3

 1  1

 0  0

 1

 0

 7

 2

 4

 2













1  La Libert ad  Lamb ayequ e  Lima  Loret o  Madre de Dios  Moqu egua  Pasco  Piura  Puno  San Marti n  Tacna  Tumb es  Ucaya li

0

2

3

3

 2

 4

 2

 1

 2

5  7

 1

 0

 7

 2

 4

 2

 1

 5

 1

 3

 3

 1

 1

 0

 5

 2

 3

 3

 1

 0

 4

 3

 1

 2

 3  1

 2  2

 3

 1

 1  4

 1

 4

 3

 1

 0  0

 1

 4

 3

 1

 0

 1

 1

 3

 4

 1

 0

 3

 2

 3

 3

 1

 1

 3

 2

 1

 0

 7  2

 3  1

 4

 2

 1

 0

 5

 2

 4

 3

 1



Fuente: Enaho 2010.  Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación y Mercado.