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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL COMPLEJO TEATRAL DE BUENOS AIRES

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INDICE

PRESENTACION

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1. RESUMEN EJECUTIVO

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2. ANTECEDENTES

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3. METODOLOGIA DE TRABAJO

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4. ASPECTOS SUSTANTIVOS DEL PLAN Y LA CIUDAD

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5. PROPÓSITOS, RECURSOS Y VALORES

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6. FORMULACION ESTRATÉGICA

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PARTICIPANTES

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COORDINACION DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2005 - 2010

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PRESENTACION Representa para mí una satisfacción cumplir con el compromiso de presentarles el Plan Estratégico Institucional del Complejo Teatral de Buenos Aires, que intentará ser una respuesta inmediata –para los miembros del CTBA y autoridades de la Secretaría de Cultura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires– a los interrogantes sobre el curso futuro de acción y sobre la asignación de recursos presupuestarios para acciones y objetivos con resultados concretos. El contexto actual, cada vez más tecnológico y competitivo, precisa un avance en la formulación de un Plan que, considerando los antecedentes de acciones anteriores, recoja lo necesario para que el CTBA se configure en los años venideros como una Institución emprendedora, tecnológicamente avanzada y socialmente abierta. El presente documento pretende guiarnos en la continuación del camino que se marcó y se profundizó en 1985 bajo el título de El compromiso que no cesa, para el logro de una Institución de prestigio que se comprometa a: ■

Incrementar el desarrollo cultural de la comunidad

■

Promover la generación de ideas e inquietudes para lograr el más alto nivel de servicio

■

Asumir el riesgo artístico como condición básica

■

Involucrarse con lo mejor de cada actividad, para superarse continuamente

■

Asumir la responsabilidad como un desafío cotidiano

■

Privilegiar el trabajo en equipo

■

Reconocer que todos tenemos algo que aprender

■

Creer en la importancia de la persona

Remitiéndome a las fuentes, en 1985 expresaba 1 que el Teatro San Martín: ”[…] hace casi una década que dejó de ser un prestigioso productor de espectáculos […] e inició un proceso de institucionalización interna […] Con esa decisión, la institución se arrancó del esquema exitista de la producción de espectáculos y asumió su responsabilidad como fenómeno social, como servicio público sostenido por la comunidad. Entonces llegarían el repertorio permanente, la heterodoxa Sala Cunill Cabanellas –no prevista en el proyecto arquitectónico original–, el taller de actores para cubrir un campo de experimentación teatral, el Taller de Danza –planteado con criterio selectivo y formativo a la vez–, la edición de una revista especializada y de libros, afiches y otros objetos culturales, las giras al interior y al exterior del país, la participación en festivales internacionales, los conciertos populares, la producción de espectáculos para televisión,

1 Con motivo de la presentación de la obra 25 años al Servicio de la Cultura, Teatro Municipal General San Martín 1985, expresaba bajo el título “El compromiso que no cesa”.

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la removedora presencia de artistas y compañías extranjeras, el crecimiento cuantitativo que acerca la asistencia de casi un millón de espectadores por año, la transformación cualitativa del público por el acceso a capas sociales infrecuentes, el apoyo de empresas privadas que eligieron al Teatro Municipal General San Martín para instrumentar su necesidad de retribuir a la sociedad su propio desarrollo. Este redimensionamiento ideológico y estético del Teatro Municipal General San Martín perfila al destinatario fundamental de este libro. Está dedicado al pueblo de Buenos Aires, que a lo largo de un cuarto de siglo expresó una firme voluntad de sostenimiento de una institución cultural que quiere ser representativa de sus sueños colectivos, de sus expectativas nacionales, de su afán de progreso espiritual y mejoramiento material. Pero no lo hizo de un modo irrestricto. En un idioma nítido, sólo ininteligible para los ociosos, el pueblo de Buenos Aires sostuvo ciertos proyectos y rechazó otros, alentó impulsos creativos y castigó con el silencio juegos intrascendentes, socorrió a los paladines de la verdad y anatematizó a los emisarios de la violencia, exigió, celebró, eligió, convirtió al Teatro Municipal General San Martín en lo que debe ser: una institución democrática, participativa, accesible para la mayoría, un servicio público de alta rentabilidad cultural y con un preciso mandato de solidaridad, de desafío artístico, de juventud espiritual.” Para los siguientes 25 años se asumía un compromiso: ”[…] el de ser cada vez más perfectamente una institución generadora de talentos, una síntesis de la cultura argentina, una tribuna denunciadora de la injusticia, un lugar para la exaltación de la dignidad del hombre, un reino donde reine la libertad, un canto hondo y persistente a la belleza y a la vida.” En los comienzos del siglo XXI (2005) ese horizonte y ese posicionamiento enunciados se alcanzaron con los esfuerzos de todos, esfuerzos sostenidos permanentemente en la actividad cotidiana, en la vocación de servicio y con sentido de pertenencia desde adentro y hacia afuera. El Plan Estratégico Institucional que se presenta, se formula en el marco de la Política Cultural del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires en sus términos sustantivos: polo de irradiación cultural, laboratorio para las nuevas tendencias en el arte y exponente de una democracia en acción. Expresión de una identidad ciudadana que se distingue por su energía creadora, por la diversidad y calidad de sus expresiones artísticas y por su poder de transformación e integración social.

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Se definen en el Plan áreas estratégicas de aseguramiento y potenciación de la Institución, abarcadoras del Complejo Teatral de Buenos Aires (CTBA) hacia su plena consolidación, inserto en la sociedad del conocimiento y la información. Para ello los propósitos, recursos y valores se constituyen en la nave insignia y marco de referencia permanente. Por último, quisiera agradecer la participación de todos los que han colaborado de alguna manera en la elaboración de este documento, quienes con su dedicación y conocimientos nos han ayudado a que hoy tengamos a mano una valiosa herramienta guía en el camino futuro. Kive Staiff Director General y Artístico Complejo Teatral de Buenos Aires

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1. RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratégico Institucional del Complejo Teatral de Buenos Aires constituye un documento e instrumento de gestión elaborado como respuesta de la Institución a la sociedad a la cual pertenece. El CTBA se identifica como una institución emprendedora, tecnológicamente avanzada y socialmente abierta. Su compromiso es incrementar el desarrollo cultural de la comunidad, promover la generación de ideas para lograr el más alto nivel de servicio, comprometerse con lo mejor para alcanzar la excelencia y ser responsable cotidianamente de sus acciones. El Plan Estratégico Institucional que se presenta está formulado en el marco de la Política Cultural del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires como polo de irradiación cultural, laboratorio para las nuevas tendencias en el arte y exponente de una democracia en acción. Se ha elaborado con la intención de definir e implementar un conjunto de proyectos y acciones que organizan la actividad institucional para el período 2005 - 2010. El Plan es estratégico pues aborda una mirada hacia el futuro con un horizonte generoso, y tiene en cuenta un conjunto de conceptos clave, imperativos de la sociedad contemporánea: ■

De la información al conocimiento

■

Desde la tradición hacia la innovación

■

Una mayor proyección internacional

■

Una nueva articulación del territorio cultural

■

Una respuesta a nuevas necesidades sociales

■

La incorporación a la era digital

En cada uno de estos aspectos clave, el CTBA se posiciona respetando su historia, su identidad y los valores que lo han hecho sustentable, y proyecta su futuro para satisfacer las necesidades de la sociedad, la visión que lo guía como institución dedicada a la creación, y la formación artística para las artes del espectáculo –cumpliendo la misión que el habitante de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires como mandato le ha conferido–. Por ello el Plan Estratégico Institucional se organiza en base a principios irrenunciables (Propósitos, Recursos y Valores), bajo el marco del Plan Estratégico de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y del Plan Estratégico de Cultura, asumiendo el rol protagónico del CTBA.

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La formulación del Plan se estructura en base a tres niveles de análisis: 1. Las Areas Estratégicas 2. Los Proyectos de cada área 3. Las Acciones conducentes a los resultados Las Areas Estratégicas son los grandes cursos de acción alineadas con la visión del Complejo hacia el futuro y los desafíos culturales de la Ciudad de Buenos Aires. En lo que concierne al Complejo responden al concepto de que la cultura de Buenos Aires debe ser expresión de una identidad ciudadana que se distingue por su energía creadora, por la diversidad y calidad de sus expresiones artísticas y por su poder de transformación e integración social. Las Areas Estratégicas se refieren a las Representaciones, los Sistemas de Apoyo, la Tecnología y la Apertura y Orientación a la Sociedad. Cuatro Proyectos conforman el Área de Representaciones: a) las Temporadas, b) las Giras y Representaciones Artísticas, c) la Incorporación de Actores al Elenco Estable y d) la Exportación del Modelo Cultural. Cada una de ellas se hará viable a través de las acciones correspondientes para alcanzar los resultados. Sistemas de Apoyo es el Área Estratégica orientada a asegurar el funcionamiento del Complejo tendiente a la ejecución del plan de obras en marcha y la mejora continua en las capacidades de gestión. Los Sistemas de Apoyo, proyectos y acciones se concibieron con una visión de fortalecimiento continuo que permita hacer sustentable la excelencia de las actividades centrales del Complejo, la coordinación de las tareas, el aseguramiento de las instalaciones y las capacidades del personal. Comprende cuatro Proyectos relacionados con: a) los Recursos Humanos, financieros y de infraestructura, b) el Desarrollo del Personal, c) la Certificación de la calidad y d) el Apoyo y Modernización administrativa y financiera.

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2. ANTECEDENTES El edificio del Teatro San Martín forma parte del folklore de la calle Corrientes. Es una de las paradas obligatorias de ese extraño circuito porteño que, aun con sucesivas crisis y cambios de hábitos de por medio, se mantiene con su “off” y su “on” comercial; aunque el destino teatral de este espacio nació antes, en 1932, cuando Leónidas Barletta fundó allí el histórico Teatro del Pueblo, precursor del movimiento independiente en la Argentina. En diciembre de 1943, tras el golpe militar, el Teatro del Pueblo fue expulsado del predio de Corrientes. El inmueble erigido por Barletta se expropió y se creó entonces el Teatro de la Ciudad de Buenos Aires, inaugurado en 1944 con Pasión y muerte de Silverio Leguizamón, de Bernardo Canal Feijóo. La idea de la construcción del edificio del San Martín tal como luce hoy data de 1952, con el objetivo de transformarlo en un centro de actividades culturales –centradas siempre en el teatro de drama–. En 1955, con el golpe de la Revolución Libertadora, el proyecto se paralizó. Fue retomado en 1958, cuando Frondizi asumió la Presidencia, y finalmente se concluyó en 1960. Aunque ésta es la fecha de la inauguración oficial, tal como figura en las paredes del San Martín, con la presencia de todas las autoridades, del Presidente de la Nación para abajo, Staiff advierte que el primer espectáculo se estrenó recién al año siguiente. “Se llamó Un siglo de teatro argentino, y era una especie de evocación o cabalgata a través del desarrollo del teatro argentino, desde los comienzos en el siglo XIX hasta ese momento”, explica el director. Recién entonces asumieron las primeras autoridades artísticas (el primer director fue Carmelo Tornello) y comenzó la actividad del teatro. Este edificio es mucho más que un teatro; se convirtió en una verdadera institución cultural. “En los últimos años se consolidó ese proyecto, y ése es el valor simbólico que tiene para la comunidad”, señala en diálogo con Página/12 el actual director del San Martín, Kive Staiff. “Cuando se pensó este teatro no se trataba de invertir dinero simplemente para hacer un buen espectáculo, y tampoco se trata ahora de eso. La cuestión era, y sigue siendo, pensar por qué ese espectáculo en ese momento y para decir qué”, advierte el funcionario. Con el tiempo el San Martín fue ampliándose, con actividades que exceden su estructura específicamente teatral. Surgió un espacio para el cine, se creó la Fotogalería (uno de los sectores más transitados), el Ballet Contemporáneo y el Grupo de Titiriteros, apareció la idea de utilizar el hall para shows gratuitos, comenzaron a dictarse cursos y seminarios, a cursar invitaciones a compañías extranjeras y a hacer giras por el exterior con los espectáculos propios, y hasta hubo una revista y un programa semanal de televisión. “Claro que la herramienta del teatro sigue siendo fundamental”, destaca Staiff. “Esto en el entendimiento de que, en mi opinión, nadie puede subir a un escenario para decir tonterías. Se sube al escenario para decir cosas. Cosas que logren las pequeñas revoluciones de los cambios. Cambiarle la mirada a alguien, eso ya es una revolución.” Lo cual no es, desde luego, poca cosa.

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La estructura edilicia actual del San Martín abarca tres salas teatrales: la Martín Coronado, con capacidad para 1049 espectadores; la Casacuberta, para 566; y la Antonio Cunill Cabanellas, destinada a propuestas experimentales, ubicada en el subsuelo, donde estaba antes la coqueta confitería del teatro. El cine con una programación centrada en ciclos de realizadores, estilos, escuelas, países o épocas, tiene su propio espacio en la sala Leopoldo Lugones, creada en 1967 para 233 espectadores. Más allá del teatro de drama, el San Martín abrió un importante espacio para la danza y los títeres, con la creación del Ballet Contemporáneo y del Grupo de Titiriteros. El Ballet fue fundado en 1968. Lo dirigieron figuras de la danza como Oscar Aráiz, Ana María Stekelman y Norma Binaghill, entre otros, y actualmente lo conduce el coreógrafo Mauricio Wainrot. El Grupo de Titiriteros nació en 1976, a instancias del recordado Alfredo Bufano, precursor y maestro de un semillero del que surgieron los nombres más destacados del género. Tras su muerte fue sucedido por Adelaida Mangani en la dirección del grupo. Ya a comienzos de este siglo se unificaron bajo una misma dirección todas las salas teatrales que dependen del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, y se sumaron al San Martín el Presidente Alvear, el Regio, el Sarmiento y el de la Ribera, en el barrio de La Boca. A lo largo de estos 45 años pasaron 16 directores al frente del San Martín, entre los cuales el responsable actual, Kive Staiff, cumplió varios períodos. Más allá de las idas y venidas del escenario político y de un presupuesto siempre insuficiente, el San Martín mantuvo la continuidad. “El edificio tiene su vida propia y el tiempo fue revalorizando su valor arquitectónico”, señala Staiff. “Pero lo demás lo hace la gente. Es emocionante ver lo que pasa cuando nuestras veredas y pasillos se llenan de espectadores, de gente que circula, entra, sale, se mueve. Es una experiencia singular. Allí está el verdadero sentido de este teatro.” 2

2 Tomado de Karina Micheletto. Fuente: diario “Página 12”

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3. METODOLOGIA DE TRABAJO El Plan Estratégico Institucional (PEI) se ha elaborado con la intención de definir e implementar un conjunto de proyectos y acciones que sirvan de plataforma sobre la cual organizar la actividad de la institución para el período 2005 - 2010. En este marco, el PEI elaborado ha respondido a las pautas definidas por una metodología rigurosa y contrastada. El esquema formal del proceso total de formulación e implantación del Plan Estratégico Institucional responde a un esquema lógico que, partiendo de los propósitos (visión), los recursos (misión) y los valores, y tras proceder a un análisis del entorno y una evaluación interna del Complejo Teatral Buenos Aires, identificó sus ejes estratégicos. En el proceso de elaboración del PEI se establecieron aspectos internos y del entorno que pudieran determinar su desarrollo estratégico. Entre los factores del ámbito interno se distinguen aquellos que representan las bases sobre las que la Institución se apoya (fortalezas), y aquellos otros que ha de superar para mejorar la excelencia y la calidad del desempeño (debilidades). Estas fortalezas y debilidades son susceptibles de ser controladas por la organización, en el sentido de que el CTBA puede intervenir deliberadamente para mantener y mejorar las primeras y para solventar las segundas. El contexto actual contiene una serie de tendencias, hechos y factores que pueden favorecer o afectar positivamente el desarrollo del CTBA (oportunidades) y otros que condicionan o inhiben las mejoras competitivas que la Institución puede realizar (amenazas). Las oportunidades son, por lo tanto, aspectos externos que la organización ha de explotar y aprovechar para lograr su supervivencia, mejora y fortalecimiento en el futuro; mientras que las amenazas han de ser eludidas, superadas, resueltas. El PEI se desarrolló bajo el marco del Plan Estratégico de la Ciudad y el Plan Estratégico de Cultura, como planes rectores, que permitieron definir los ejes de formulación de las áreas estratégicas siguientes: ■

Represetaciones

■

Sistemas de apoyo

■

Tecnología

■

Apertura y orientación a la sociedad

Estas cuatro áreas estratégicas se relacionan y articulan, teniendo en cuenta que los proyectos y acciones a desarrollar en cada una de ellas se enfocan hacia el impacto social y una clara orientación a la sociedad.

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La Institución percibe las necesidades del entorno y desarrolla su capacidad de gestión estratégica para satisfacerlas; dirige sus conocimientos, saberes y posibilidades al medio que la rodea. Las áreas estratégicas, en un espacio temporal plurianual se vinculan con la asignación presupuestaria, dimensión económica que posibilita los proyectos y acciones. Las cuatro áreas estratégicas definidas dan lugar a 19 proyectos, que en conjunto representan 54 acciones. Las acciones llevan asociados los responsables, los plazos de ejecución y los indicadores que permitirán analizar el grado de cumplimiento.

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4. ASPECTOS SUSTANTIVOS DEL PLAN Y LA CIUDAD I. EJES ESTRATEGICOS Y CULTURALES El compromiso planteado por la Secretaria de Cultura de “reubicar a Buenos Aires como Capital Cultural para América Latina” reconoce los siguientes ejes estratégicos: ■

Utilizar la Ciudad como polo de irradiación cultural, laboratorio para las nuevas tendencias en el arte y exponente de una democracia en acción.

■

La cultura de Buenos Aires debe ser expresión de una identidad ciudadana que se distingue por su energía creadora, por la diversidad y calidad de sus expresiones artísticas y por su poder de transformación e integración social.

■

Una política de gestión cultural en sintonía con el pensamiento ético-político de trabajar para la consolidación de la democracia, fortaleciendo sus instituciones, contribuyendo a crear las condiciones políticas, sociales y económicas para que todos los derechos puedan ser efectiva y concretamente ejercidos.

Procesos de transformación dentro de la Ciudad En el entorno de las ciudades concurren una serie de cambios estructurales. La sociedad de la información y el conocimiento, dentro del marco de la mundialización plantea nuevos retos, donde la cultura se convierte en una de las claves esenciales para dar respuesta a los mismos. En el proceso de transformación de la Ciudad, las instituciones y agentes culturales juegan un papel central para el desarrollo de los valores, la identidad, la calidad de vida y la realización humana de sus ciudadanos. En la sociedad contemporánea de la información y el conocimiento, la cultura es el motor capaz de dar sustento en el tiempo a esos valores fundamentales, por ser el espacio de encuentro convergente de la diversidad. El Plan de Cultura del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es el marco dentro del cual se alinea el Plan Estratégico del Complejo Teatral de Buenos Aires (CTBA).

Conceptos culturales en la Ciudad Se identifica a la cultura como el conjunto de rasgos, espirituales y materiales, intelectuales y emocionales, que distinguen una sociedad. Además de la lengua y sus expresiones artísticas, abarca un conjunto de construcciones sociales como sus costumbres y formas de vida, sus sistemas de valores, tradiciones, creencias y también su formación ciudadana.

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Como expresión de una identidad social, la cultura encierra los sentidos y las significaciones de sus procesos instituyentes y al mismo tiempo posee el potencial creativo y generador que la proyecta hacia el futuro, en un movimiento constante de expansión y crecimiento. Al ser la cultura una herramienta fundamental para la transformación personal y social, las políticas del sector se transforman en los instrumentos más idóneos para generar y canalizar las condiciones de posibilidad que garanticen su expresión en todas las formas y manifestaciones.

El Complejo Teatral y la Ciudad Buenos Aires es la primera imagen que proyecta el país, es la vía más importante de llegada para los habitantes del interior, como así también la entrada de los visitantes del exterior. La institucionalidad del CTBA juega un rol central como referente de las diversas expresiones y dimensiones de su actividad. Para la conformación de su Plan Estratégico, el CTBA adhiere a una base conceptual: “Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aún no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. Se trata por consiguiente de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos obligados a la improvisación. Es la mano visible que explora posibilidades donde la mano invisible es incompetente o no existe.” 3 El Plan Estratégico del CTBA permite dar respuesta a distintos desafíos, y garantiza la excelencia artística de sus ofertas, articuladas e insertas en el espacio más global e integrador de la cultura. Cumple con la política de Estado del Gobierno de la Ciudad, al ser éste el articulador de intereses diversos, con la responsabilidad de garantizar espacios de expresión de la diversidad cultural –disponiendo recursos para el fomento de las artes escénicas– y promover nuevas tendencias e incorporar nuevos públicos, que hagan viable el desarrollo cultural y la accesibilidad como valor de inclusión.

3 El método PES. Planificación Estratégica Situacional. Carlos Matus

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II. CONCEPTOS CENTRALES DEL PLAN El Plan es estratégico, pues aborda una mirada hacia el futuro con un horizonte generoso, teniendo en cuenta algunos conceptos clave: ■

De la información al conocimiento

■

Desde la tradición hacia la innovación

■

Nueva articulación del territorio cultural

■

Nuevas necesidades sociales

■

Incorporación a la era digital

■

Mayor proyección internacional

Esta orientación se inserta en un particular momento histórico, de comienzos del siglo XXI, donde a las transformaciones políticas y económicas necesariamente deben seguir las sociales y culturales que hacen sustentables a las primeras. De allí también el cambio de paradigma de la idea tradicional de “gasto” en cultura por la de “inversión”, a partir de lo cual se abre un amplio espacio de elaboración y discusión que da lugar a nuevos criterios de interpretación y análisis. Surgen así la economía de la cultura y la identificación de empresas y/o industrias culturales. Responder a las necesidades de la sociedad del conocimiento y de la información constituye un nuevo espacio con cambios y mutaciones muy importantes: conceptos todavía no muy desarrollados pero que se perciben como centrales, paradigmas que emergen y no tienen marcos referenciales claros, sujetos a la ambigüedad y la incertidumbre. Por ello las propuestas se inclinan hacia un escenario en amplia transformación. Esto genera una mirada en términos de producción de resultados económicos, no sólo por los valores financieros que moviliza, sino porque incorpora a las personas un valor agregado que regenera sus actitudes y aptitudes: el impacto de las artes escénicas va más allá del esparcimiento y la administración del ocio, para formar parte del desarrollo humano. La utilización de recursos se transforma en una decisión estratégica que modifica, en el tiempo, la matriz presupuestaria. El aumento en cultura, en conocimiento, en educación artística mejora la seguridad, mejora la salud, mejora la inclusión y la dignidad: hace mejores personas.

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El CTBA asume estas consideraciones haciéndolas propias para definir el Plan Estratégico y los cursos de acción compatibles con el mismo al establecer las líneas de programación y gestión, las políticas, objetivos, propósitos y valores, respetando su historicidad institucional en términos de patrimonio cultural tangible e intangible y su identidad, y proyectándose hacia un futuro compatible con las condiciones de la sociedad contemporánea. El CTBA se inserta en el proyecto de reconocimiento local, regional e internacional de Buenos Aires como la Capital Cultural de América Latina, que establece: ■

Sostenimiento de una oferta cultural pública y privada, de calidad, que promueva la diversidad

■

Una programación de excelencia en las distintas disciplinas, accesible a un público cada vez mayor y más diverso, a nivel local, regional e Internacional

III. ANTECEDENTES DEL COMPLEJO La creación del Complejo Teatral de Buenos Aires (decreto GCBA 1376/00) implicó la fusión de las áreas administrativas y técnicas del conjunto formado por el Teatro San Martín, el Teatro Alvear, el Teatro de la Ribera, el Teatro Regio y el Teatro Sarmiento. Esto requirió el desarrollo de consultoría y de capacitación de los recursos humanos orientada al cambio cultural requerido para una adecuada integración. En el marco del proceso de modernización de la gestión, se comenzaron a introducir conceptos de calidad de servicio, atención al público y mejora continua. En el período 2002 - 2003 se definieron los siguientes ejes de trabajo: ■

Cambio cultural y organizativo de la plana gerencial

■

Ampliación de la cantidad de personas capacitadas en atención al público y calidad de servicio como forma de cambio organizativo y como mejora en la eficacia de la gestión.

■

Rediseño de procedimientos administrativos estratégicos para mejorar la gestión de la Dirección Administrativa

■

Creación de la unidad de Control de Gestión con el objetivo de producir un sistema de indicadores seguros y fiables, resultado de la gestión informatizada de los sistemas administrativos

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La producción continua de los Informes trimestrales, anuales e interanuales, se ha transformado en un poderoso instrumento de evaluación de la gestión y la producción de metas. La expresión cuantitativa y gráfica del Tablero de Control en sus dimensiones analítica y sintética está permitiendo inferir futuros probables de desarrollo del CTBA, midiendo el impacto en la comunidad de cada oferta cultural. En septiembre de 2002 el Gobierno de la Ciudad constituyó el Consejo de Planeamiento Estratégico, cuyo resultado fue la producción de la versión preliminar del PLAN ESTRATÉGICO BUENOS AIRES 2010, que definía los ejes estratégicos para BUENOS AIRES FUTURO, los lineamientos generales y las acciones tipo, las dimensiones y áreas críticas que lo componen. En el primer semestre de 2004 el CTBA definió una tríada orientadora de la Identidad Institucional conformada por los enunciados de Propósitos (Visión), Recursos (Misión) y Valores que enmarcan hacia el futuro la gestión del Complejo. Estos componentes constituyen la etapa inicial de formalización hacia el Plan Estratégico de la Institución. Cabe destacar que la planificación estratégica ha estado siempre instalada en la intencionalidad y propósitos de la Dirección, expresada en la Programación Artística (documento de producción anual que se eleva a la Secretaría de Cultura del Gobierno de la Ciudad). Ello constituye la nave insignia de las actividades institucionales, plan de temporada hacia el cual convergen las acciones del Complejo y cuyo fiel reflejo productivo está presentado en los documentos del Tablero de Control aludido precedentemente. Ahora se trata de avanzar hacia el perfeccionamiento y el desarrollo, de lo implícito hacia lo explícito: poner en marcha un proceso de planificación más abarcador, que utilice con más relevancia los instrumentos de la planificación estratégica para mejorar la eficiencia, economía y productividad de los recursos tangibles e intangibles asignados al Complejo y dispare su desarrollo hacia el rol central que hace a su existencia en el marco de las políticas culturales definidas por el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, y compatibles con los ejes estratégicos y dimensiones de la planificación a nivel gubernamental. Bajo estos elementos se integra la tríada Planeamiento / Gestión / Control (evaluación), inherente al proceso de Dirección y Conducción, habida cuenta que la etapa de consolidación del proceso de fusión –es decir, desde la dispersión hacia el Complejo– se ha realizado exitosamente. En la metodología de la planificación estratégica se han instalado los lenguajes apropiados, conceptos y significados que fortalecen la imagen institucional y satisfacen las necesidades gubernamentales, las endógenas del Complejo y las de la sociedad en general.

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5. PROPÓSITOS, RECURSOS Y VALORES

Constituyen los principios internalizados por la organización e incorporados como identidad Institucional. Sucesivamente se explicitan enunciados que por su naturaleza y alcance toman la forma de permanentes. Ellos son los Propósitos, los Recursos y los Valores.

Propósitos ■

El CTBA es una institución dedicada a la creación y a la formación artística para las artes del espectáculo

■

Aspiramos a ser un modelo de primer nivel internacional, de fuerte presencia en el mundo hispanoparlante

■

Formamos parte activa en la construcción de una sociedad mejor, con respeto por el público, afirmando la cultura como un derecho básico de la ciudadanía

■

Los miembros de esta organización son personas íntegras y capacitadas, tienen un sólido compromiso con la tarea, están motivados en la obtención de resultados cada vez más excepcionales y tienen una profunda identificación con los valores culturales

Recursos ■

El CTBA ha sido creado para cumplir el mandato sociocultural que el habitante de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires le ha trasladado al Gobierno de la Ciudad

■

Es nuestra razón de ser cumplir con ese mandato que implica crecimiento y valorización sociocultural, en forma plena, del ciudadano

■

Las herramientas de la creación artística del CTBA son las manifestaciones en Teatro, Cine, Danza, Producciones Audiovisuales, Títeres, Fotografía, Música, CD, Publicaciones, Televisión

■

Llegamos a la ciudadanía con presentaciones en los barrios, clubes, colegios y universidades y con programas de espectáculos para estudiantes

■

Promovemos la formación artística por medio de los Talleres de Danza y de Títeres; con cursos especializados en actuación, escenografía, fotografía, música, teatro y producción; con clases magistrales y con inclusión de pasantes nacionales y extranjeros

■

Estimulamos la investigación por medio del Centro de Documentación de Teatro y Danza que dispone de biblioteca, hemeroteca, videoteca, digitalización y archivo sonoro

■

Concretamos alianzas estratégicas con organizaciones locales e internacionales, públicas o privadas, para enriquecer y acrecentar el valor de los resultados artísticos

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Valores Constituyen el conjunto de atributos que se asumen en términos de compromiso individual y grupal. Son la base axiológica instalada en las personas como guía para sus acciones y comportamientos. Red y amalgama que cohesionan el capital humano a través del tiempo, fortalecen las relaciones para alcanzar objetivos en conjunto, y permiten la articulación de diferentes especialidades. Facilitan enfrentar la complejidad y constituyen componentes centrales para la resolución de problemas. Este conjunto de valores y el alcance de cada uno de ellos se transforma en el compromiso esencial asumido: Pasión, Ética, Responsabilidad sociocultural, Creatividad e Innovación, Riesgo Artístico, Excelencia, Responsabilidad en la función, Tolerancia, Trabajo en equipo, Aprendizaje.

■

Pasión Nuestro compromiso tiene su esencia en la entrega y entusiasmo por lo que hacemos

■

Ética Nuestras acciones y actitudes están basadas individual y colectivamente en normas irrenunciables: Solidaridad, transparencia, cooperación, equidad, participación, desarrollo humano, coherencia en el sentir, pensar, decir y hacer, cuidado del medio ambiente, del trabajo seguro y la salud

■

Responsabilidad sociocultural La asumimos con el objetivo de incrementar el desarrollo de la cultura de la comunidad

■

Creatividad e innovación Promovemos la generación de ideas e inquietudes para lograr el más alto nivel de servicio

■

Riesgo artístico Es condición básica de nuestra actividad. Mantiene alerta a la organización y enriquece al espectador

■

Excelencia Estamos comprometidos con lo mejor en cada actividad, para superarnos continuamente

■

Responsabilidad en la función Asumimos nuestra responsabilidad como un desafío cotidiano

■

Tolerancia Creemos en la importancia de la persona, y aceptamos la diversidad de ideas

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■

Trabajo en equipo Privilegiamos el equipo como el ámbito donde cada uno aporta lo mejor de sí

■

Aprendizaje Reconocemos que todos tenemos algo que aprender, por sobre las diferencias de religión, sexo, nivel social, edad, educación, etc.

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Este primer conjunto fija una base intransigente de gestión en el sentido del compromiso y la responsabilidad institucional para con el ciudadano y abre el escenario para la definición de las Áreas estratégicas, proyectos y acciones.

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6. FORMULACION ESTRATEGICA La formulación estratégica está estructurada en Áreas y Proyectos dentro de cada área. Las acciones constituyen la expresión operativa (una o varias) dentro de los Proyectos. La estructuración es la siguiente:

1 AREA ESTRATEGICA PROYECTO 1 TEMPORADAS

REPRESENTACIONES ACCION 1. Cumplimiento del Plan de la Temporada 2006 2. Formulación de la temporada siguiente

2 GIRAS Y REPRESENTACIONES ARTISTICAS

1. Interior

3 INCORPORACION DE ACTORES AL

1. Creación del elenco

4 PROYECTO EXPORTACION DEL MODELO CULTURAL

1. Diseño del modelo de exportación

2. Exterior

2. Puesta en marcha

2. Selección de obras, representaciones, etc. 3. Detectar lugares apropiados y públicos interesados

2 AREA ESTRATEGICA PROYECTO 1 RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y DE INFRAESTRUCTURA

SISTEMAS DE APOYO ACCION 1. Mejora de las capacidades sectoriales (artísticas, administrativas y técnicas) 2. Aseguramiento de las instalaciones inherentes al Plan de Obras 3. Implementación del COHISE (Comité de Higiene y Seguridad) 4. Implementación de programas de evacuación de gente 5. Fortalecimiento del servicio médico del elenco artístico y del personal 6. Dar opinión puntual sobre aspectos laborales de la relación CTBA / Elenco

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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL COMPLEJO TEATRAL DE BUENOS AIRES

2 AREA ESTRATEGICA PROYECTO 2 DESARROLLO DEL PERSONAL

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SISTEMAS DE APOYO ACCION 1. Cobertura del nivel secundario para el personal 2. Satisfacer requerimientos de capacitación 3. Diseño del Plan de Carrera y requerimiento de reemplazo 4. Desarrollo de competencias del personal

3 CERTIFICACION DE LA CALIDAD

1. Manual de Funciones y Responsabilidades de los puestos de trabajo 2. Programa de Aseguramiento de la Calidad (Normas ISO) 3. Tramitar la Certificación de la Calidad conforme a las normas vigentes 4. Carta de compromiso al ciudadano

4 APOYO Y MODERNIZACION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

1. Obtener asignación presupuestaria acorde con las acciones a desarrollar de acuerdo con el Plan Estratégico Institucional 2. Puesta en funcionamiento de la estructura del control interno 3. Mejoras en la formulación presupuestaria, incentivos por resultados (Incluye Benchmarking) 4. Formulación del Plan Anual de Compras con interrelación presupuestaria 5. Manuales de funciones y sistemas del CTBA

3 AREA ESTRATEGICA PROYECTO 1 TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN

TECNOLOGIA ACCION 1. Contemplar el uso extendido del correo electrónico en todas sus formas 2. Definición del presupuesto informático general y sus etapas vinculantes

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3 AREA ESTRATEGICA PROYECTO 2 TECNOLOGIA DE OPERACIONES

TECNOLOGIA ACCION 1. Manejo de tecnologías para el apoyo de la programación de la temporada 2. Capacitación del personal en las tecnologías incorporadas 3. Mantenimiento predictivo y preventivo de las tecnologías aplicadas en el CTBA 4. Creación de nuevos modelos de prestación de sus servicios con adecuada combinación de recursos y beneficios de accesibilidad, transparencia, menores costos, mayor calidad y ampliación de la gama de servicios 5. Programa de seguridad informática 6. Información al ciudadano utilizando Internet

4 AREA ESTRATEGICA PROYECTO

APERTURA Y ORIENTACION A LA SOCIEDAD ACCION

1 ARTICULAR UN SISTEMA DE INFORMACION AGIL Y COOORDINADO

1. Promover programas de gestores culturales

2 INTEGRAR UNA RED

1. Definir los participantes de la red

2. Desarrollar mecanismos de estímulos a las iniciativas culturales y unidades de gestión cultural, utilizando Internet

2. Operación de la red 3 ELABORAR UN PROGRAMA DE MEJORA DE LAS COMUNICACIONES INSTITUCIONALES

1. Elaborar un programa estratégico de comunicaciones institucionales

4 POTENCIAR LAS RELACIONES CON EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

1. Dirigida al entorno empresario

2. Aplicar el plan coordinando esfuerzos de distintos responsables

2. Dirigida al entorno no empresario

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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL COMPLEJO TEATRAL DE BUENOS AIRES

4 AREA ESTRATEGICA PROYECTO

APERTURA Y ORIENTACION A LA SOCIEDAD ACCION

5 DESARROLLAR PROGRAMAS DE COLABORACION CON INSTITUCIONES EXTERNAS

1. Establecer los mecanismos de funcionamiento de la colaboración

6 POTENCIAR LA PRESENCIA DEL CTBA EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

1. Promover las acciones del CTBA

7 REVISAR Y REDEFINIR LA IDENTIDAD CORPORATIVA

1. Elaborar el Plan Estratégico para definir el proyecto

2. Fomentar el uso del activo escénico

2. Promover las acciones de intercambio

2. Elaborar los mecanismos de difusión 8 FORMACION DE NUEVOS PUBLICOS Y AUDIENCIAS

1. Coordinar acciones conjuntas con la Secretaría de Educación del GCBA 2. Coordinar acciones para atraer segmentos diversos de la sociedad (tercera edad, capacidades diferentes, etc.)

9 CATEDRA LIBRE: ETICA, CULTURA Y DESARROLLO

1. Institucionalizar la actividad - acción (estructura de personal estable y funciones, base de datos, etc.) 2. Elaboración del plan de trabajo detallado y su implementación

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PARTICIPANTES Director Director Director Director

General y Artístico General Adjunto de Administración Escenotécnico

Jefatura Departamento Compras Jefatura Departamento Contable Jefatura Departamento Personal Jefatura Departamento Mantenimiento Departamento Mantenimiento

Kive Staiff Lic. Ad. Carlos M. M. Elía Gustavo Santa Coloma Héctor Calmet

Jefatura Departamento Sistemas Coordinación de Producción Artística Marketing y Relaciones Institucionales

Luis Maciel Rosana Favero Alberto Tello Pablo Polti Mario Brovelli / Victor Garcia Miguel Della Vecchia Daniel Rey Lorenzo Juster / Gustavo Schraier Laura Kulfas

Teatro De La Ribera Directora Ejecutiva

Elsa Osorio

Teatro Presidente Alvear Director Ejecutivo

Pablo Torrado

Teatro Regio Directoras Ejecutivas

Mariana Guazzaroni Silvia Inés Tissembaum

Teatro San Martín Director General y Artístico

Kive Staiff

Teatro Sarmiento Directora Ejecutiva

Vivi Tellas

COLABORACIONES ESPECIALES Recursos Humanos Control de Gestión Comité de Construcción y Mantenimiento Fundación Amigos del Teatro San Martín Cátedra Libre: Ética, Cultura y Desarrollo

Pedro Elía / Héctor Fainstein Lic. Hugo Sarri Lic. Emilio Halperin Eva Thesleff de Soldati Dr. Bernardo Kliksberg

COORDINACION DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2005-2010 Coordinación General

Carlos M. M. Elía

Consultores

Carlos O. Alvarez Héctor Larocca Jorge Rubinsztein

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