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• Eder Calanche Sotomayor

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INDICE INTRODUCCION, ............................................................................................................... 2 DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES,................................................................................ 3 LA TERCERIZACIÓN (OUTSORCING), .................................................................................3 HISTORIA DEL OUTSOURCING, ....................................................................................4 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING, .............................................................................6 VENTAJAS DEL OUTSOURCING, ....................................................................................6 ¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?, ...............................................................................5 AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING, ............................7 AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING, .........................8 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA., .................................................................................................................. 8 PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO., ...........................10 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING., ...........................................................................12 ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING, ................................................................13 ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING, ...................................................................17 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA., ..............19 EMPRESA DE SERVICIOS,................................................................................................ 24 NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO, .............................................24 Composición de las empresas de servicos, .............................................................25 LA CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO, ............................................................26 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO,........... 26 Economía de servicios,............................................................................................... 28 Como crear una empresa de servicios o consultoría que sea rentable y exitosa para ganar dinero,................................................................................................... 31 CLASIFICACIÓN, ........................................................................................................... 39 LA COOPERATIVA COMO EMPRESA,................................................................................. 40 RESPONSABILIDADES DE LOS CONSEJOS, .......................................................................40 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE UNA COOPERATIVA:, .................................................41 ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS, .................................................................40 ALGUNAS CUESTIONES SOBRE COOPERATIVAS, .............................................................45

INTRODUCCION Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes.

Estos cambios incluyen la necesidad de ser

globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado.

Por

habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Es en base de este concepto de la tercerización que algunas empresas observaron un campo de negocios rentable, con la única razón de prestar servicios. Con un capital mínimo y mostrando sus servicios de forma que pudiera ser percibido por su consumidor, es cómo nacen las empresas de servicios. A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. También se hablara con respecto a la empresa de servicios y algunas formas que presenta como son las cooperativas, como se norman en nuestro país y que leyes son las que soportan su desenvolvimiento En fin son las leyes que al final norman todas estas formas que adquieren y utilizan las empresas en donde cabe resaltar que dichas leyes siempre van a estar de parte del trabajador, ya que la razón principal de existencia de las empresas no es otra cosa que la sociedad y su desarrollo.

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I.

LA TERCERIZACIÓN (OUTSORCING)

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

a) Es

cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

b) Es

el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

c) Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

d) Acción

de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

e) Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

f)

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

g) Productos

y

servicios

ofrecidos

a

una

empresa

por

suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.

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h) El

Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y

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detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

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¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: 

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.



Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.



Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.



Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.



Disposición de personal altamente capacitado.



Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

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 

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.



Incremento en los puntos fuertes de la empresa.



Ayuda a construir un valor compartido.



Ayuda a redefinir la empresa.



Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.



    

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:   

 

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

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 

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios



Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. 

Outsourcing de los sistemas financieros.



Outsourcing de los sistemas contables.



Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.



Outsourcing en el área de Recursos Humanos.



Outsourcing de los sistemas administrativos.



Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras. 

Outsourcing de la producción.



Outsourcing del sistema de transporte.



Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.



Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

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

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.



Outsourcing parcial: Solamente elementos anteriores.

se

transfieren

algunos

de

los

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA. Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

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Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

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PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores. 1) Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. 

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. 

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc. 

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. 

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

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2) Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles

no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 3) Seleccionar al proveedor.

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Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. 

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: 

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o



La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.



Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. 

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

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Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: 

No negociar el contrato adecuado.



No adecuada selección del contratista.



Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.



Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.



Inexistente control sobre el personal del contratista.



Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.



Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales: a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?

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d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente? e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?

Por ejemplo: Administración funcional Experiencia técnica Administración de contratos Asesoría legal interna Asesoría legal externa f)

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing. h) ¿Cuál será la duración del Contrato?

Definir la Terminología a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

de

b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves? c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios. e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.

Estructura del Contrato: a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos? b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?

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c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal: a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)? c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones: a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.

Equipo de Hardware: a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? d) De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo? e) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? f) ¿Se requerirá un avalúo formal?

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g) ¿Quién será responsable del seguro? h) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? i) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento? Software: a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b) En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? c) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? d) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? e) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? Términos de cargos y pagos: a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio? b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales? d) ¿En la contabilidad de “libros abiertos” una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada? e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio? f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos? g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados? h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar? i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?

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j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios? k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios? l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.? m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos? Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: 

Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.



Cumplir los niveles de servicios



Nombrar un representante.



Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.



Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente: a) ¿Quién asistirá a las reuniones? b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad: a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?

ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING

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FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING Claridad de Objetivos:  El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas. Expectativas Realistas:  El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing. Compromiso del Cliente:  Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.

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Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:  En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:  En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.

Flexibilidad Financiera:  El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:  Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación

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excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.

Conformidad Gerencial:  El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.

Flexibilidad Tecnológica:  Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:  Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los

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términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA. La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas. Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.

Pasos de la Metodología: 

Fase O: Inicio



Fase 1: Evaluación.



Fase 2: Planeación.



Fase 3: Contratación.



Fase 4: Transición.



Fase 5: Administración.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: 

¿Qué hace la Fase?



¿Cuánto tiempo deberá tomar?



¿Quién participa?



¿Qué se entrega?



¿Qué decisión se toma?



A continuación explicamos cada una de las fases:

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FASE “0” - INICIO ¿QUÉ HACE? Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores “adelante/alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner las semillas” del proyecto. ¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. ¿QUÉ SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratégicos. FASE “1” - EVALUACIÓN

¿QUÉ HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. ¿CUÁNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación. ¿QUÉ SE DICE? Decisión acerca de proceder o no. FASE “2” - PLANEACIÓN DETALLADA ¿QUÉ HACE? Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. ¿CUÁNTO TIEMPO?

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De ocho a diez semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. ¿QUÉ SE ENTREGA? En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. ¿QUÉ SE DECIDE? A quién se invita a concursar, bajo qué criterios y las medidas del desempeño. FASE “3” - CONTRATACIÓN ¿QUÉ HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo. ¿CUÁNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios. ¿QUÉ SE ENTREGA? Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. ¿QUÉ SE DECIDE? La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición. FASE “4” - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO ¿QUÉ HACE? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado. ¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a tres meses. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA?

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Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. ¿QUÉ SE DECIDE? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio. FASE “5” - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN ¿QUÉ HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. ¿CUÁNTO TIEMPO? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años. ¿QUIÉN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. ¿QUÉ SE DECIDE? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.

REGLAS APLICABLES A LA TERCERIZACIÓN LABORAL Referencias básicas Requisitos para que opere la tercerización laboral externa

-

Derechos y beneficios de los trabajadores de la empresa tercerizadora que se desplaza a la empresa principal

-

Alcances de la legislación (Ley Nº 29245 y D. Leg. Nº 1038) La empresa tercerizadora realiza - por su cuenta y riesgo – parte del proceso productivo de la empresa principal. La tercerizadora asume responsabilidad económica, financiera, costo, riesgo y realiza las obras/servicios con sus propios trabajadores. Sólo están subordinados a su empleador (empresa tercerizadora). La tercerizadora responde por las remuneraciones y beneficios del personal desplazado a la empresa principal. Los trabajadores desplazados deben gozar de los mismos derechos y beneficios que perciben los trabajadores de la tercerizadora que no son desplazados.

-

-

Precisiones reglamentarias (D.S. Nº 006-2008-TR) Si las obras/servicios se realizan fuera de los establecimientos de la empresa principal, no se aplica la ley (tercerización externa). La tercerización laboral se configura si las obras/servicios se prestan con desplazamiento contínuo a los establecimientos de la principal. La empresa principal responde por las remuneraciones y beneficios, siempre que el desplazamiento haya sido contínuo. La responsabilidad solidaria es por un año contado desde el término del desplazamiento. Se considera desplazamiento contínuo si fue por más de un tercio del tiempo contratado o que haya excedido a 420 horas o 52 días de trabajo efectivo.

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La empresa tercerizadora debe contar con varios clientes

Desnaturalización de la tercerización laboral cuando no se cumple con los requisitos de ley

-

-

La empresa principal es responsable de las remuneraciones y benéficos de los trabajadores de la empresa tercerizadora Registro de empresas de tercerización laboral

-

La tercerizadora no requiere acreditar pluralidad de clientes: La empresa que realiza obras o presta Cuando son requeridos por un número reducido servicios para otra, deberá de acreditar que goza de empresas en el mercado o ámbito geográfico. de autonomía empresarial y que cuenta con Cuando se justifique pactos de exclusividad. pluralidad de clientes (se otorga un año para Cuando la tercerizadora es una microempresa. adecuarse a este requisito). Los trabajadores de la tercerizadora serán incorporados a a la planilla de la empresa principal, si la tercerización se efectúa sin cumplir los requisitos de ley (autonomía empresarial, recursos propios, costo financiero, subordinación laboral, etc.)

Se desnaturaliza la tercerización si los trabajadores desplazados laboran bajo subordinación de la empresa principal: Cuando la tercerización se ha convertido en un simple destaque de personal. Cuando ha vencido el plazo del contrato entre las empresas y el personal sigue laborando en la empresa principal.

Siempre que el desplazamiento a los establecimientos de la empresa principal haya sido en forma continuada. La responsabilidad solidaria prescribe en un año desde que terminó el desplazamiento. Se inscriben en el registro Nacional de Empresas Tercerizadoras. Las empresas nuevas tienen 30 días para registrarse. El registro se hace ante la Autoridad de Trabajo del lugar donde desarrolla sus actividades la empresa.

El desplazamiento debe ser cuando menos un tercio del tiempo contratado para la obra. La empresa principal responde por las remuneraciones, benéficos sociales, aportaciones sociales impagas. La empresa principal tiene derecho a repetir contra la tercerizadora por los derechos y beneficios asumidos. El reglamento ha flexibilizado el registro de las tercerizadoras. Se considerará inscrito en el Registro, declarado en la planilla electrónica, el personal desplazado a la empresa principal.

Fuente: Gerencia Legal CCL

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II.

EMPRESA DE SERVICIOS

NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede o no estar vinculada a un producto físico. Las actividades como rentar una habitación de hotel, depositar dinero en un banco, viajar en avión, ver una película y obtener consejo de un ingeniero implican todas las compras de un servicio. Una empresa debe considerar cuatro características especiales del servicio cuando diseña sus programas de mercadotecnia: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y naturaleza perecedera. Esquemáticamente se tiene La intangibilidad del servicio, significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir, oír ni oler antes de comprarlos. Por ejemplo, las personas que se someten a una cirugía plástica no pueden ver el resultado antes de la compra y los pasajeros de las aerolíneas no tienen nada, excepto un boleto y la promesa de que los llevarán a su punto de destino. Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan señales de la calidad del servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basándose en el lugar, las personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven. Por consiguiente, la tarea del proveedor de servicios es hacer que el servicio sea tangible en una o más formas. Mientras que los mercadólogos de productos tratan de añadir aspectos tangibles a sus ofertas intangibles. Los bienes físicos se producen, luego se almacenan, después se venden y todavía más adelante se consumen. En contraste, los servicios primero se venden y después se producen y consumen al mismo tiempo. La inseparabilidad del servicio, significa que los servicios no se pueden separar de sus proveedores, no importa si esos proveedores son personas o máquinas. Si un empleado de servicio proporciona el servicio, entonces el empleado es parte del servicio. Debido a que el cliente también está presente cuando se produce el servicio, la interacción proveedor − cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio.

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La variabilidad del servicio, significa que la calidad de los servicios depende de quiénes los proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan. Por ejemplo, algunos hoteles, como El Araucano, tienen la reputación de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar de eso, dentro del hotel, un empleado de la oficina de recepción puede ser jovial y eficiente, mientras que otro, que está de pie a poca distancia, puede ser desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de un solo empleado del hotel varía según su energía y su estado de ánimo en el momento de cada encuentro con el cliente. La naturaleza perecedera del servicio, significa que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilización posteriores. Algunos médicos cobran a los pacientes cuando faltan a sus citas, debido al valor del servicio sólo existió en ese punto y desapareció cuando el paciente no se presentó. La naturaleza perecedera de los servicios no es un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando la demanda fluctúa, las empresas de servicio a menudo experimentan problemas difíciles. Por ejemplo, debido a la demanda durante las temporadas pick, las empresas de transporte deben contar con más equipo del que necesitarían si la demanda fuera uniforme a lo largo del año. Por consiguiente, las empresas de servicios deben diseñar estrategias para tratar de igualar la oferta y la demanda. Por ejemplo, los hoteles y centros turísticos cobran precios más bajos fuera de temporada, para atraer más huéspedes. Y los restaurantes contratan empleados por hora para que sirvan durante los períodos pick.

Composición de las empresas de servicos El sector de servicios o sector terciario se compone de las áreas "suaves" de la economía tales como: 

Seguros.



Turismo.



Actividades financieras o Derecho financiero.



Comercio:



Al por mayor.



Al por menor.



Educación.



Restaurantes.

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

Franquicias.



Industria del ocio incluyendo la industria de grabación, música, radio, televisión y cine.



Informática y tecnología.



Transporte.



Cuidados personales y de salud.



Servicios a empresas como consultoría, inversión y asesoramiento jurídico.



Comunicaciones (prensa, televisión, radio e Internet)

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO Lo mismo que las empresas de fabricación, las buenas empresas de servicio utilizan la mercadotecnia para posicionarse sólidamente en los mercados que han elegido como su objetivo. Volviendo al ejemplo del Hotel araucano, esté se posiciona como uno que ofrece una experiencia memorable que aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inexpresivos de nuestros huéspedes. Éstas y otras empresas de servicio establecen sus posiciones por medio de actividades de la mezcla de mercadotecnia tradicional. Sin embargo, debido a que los servicios difieren de los productos tangibles, a menudo requieren enfoques de mercadotecnia adicionales. En un negocio de productos, los productos son bastante estandarizados y pueden permanecer en las vitrinas en espera de los clientes. Pero en un negocio de servicio, el cliente y el empleado de servicio de la línea del frente interactúan para crear el servicio. Por consiguiente, los proveedores de servicios deben interactuar con los clientes de manera efectiva, con el fin de crear un valor superior durante los encuentros de servicio. La interacción efectiva, a su vez, depende de las habilidades de los empleados de la línea del frente y de la producción del servicio y de los procesos de apoya que respaldan a esos empleados

LA CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO

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Las empresas de servicio exitosas enfocan su atención tanto en sus clientes como en sus empleados. Comprenden la cadena de utilidades del servicio, que vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfacción de los empleados y de los clientes. Esta cadena consta de cinco eslabones: Calidad del servicio interno, una selección y capacitación superiores de los empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso apoyo para quienes tratan con los clientes, lo que da como resultado. 

Empleados de servicios satisfechos y productivos, es decir, empleados más satisfechos, leales y que trabajan arduamente, lo que favorece.



Un valor mayor del servicio, la creación de un valor para el cliente y la prestación del servicio en forma más efectiva y eficiente, lo que da como resultado. ·



Clientes satisfechos y leales, es decir, clientes satisfechos que siguen siendo leales, que hacen compras subsecuentes y que refieren a otros clientes, lo que propicia.



Utilidades y crecimiento saludables del servicio, un desempeño superior de la empresa de servicio.

Por consiguiente, el logro de las metas de obtención de utilidades y crecimiento del servicio empieza con cuidar a quienes se encargan de atender a los clientes. Todo esto sugiere que la mercadotecnia de servicios requiere no sólo la mercadotecnia externa tradicional que utiliza las cuatro P más tres P. Observemos la figura: En esta se muestra que la mercadotecnia de servicios también requiere una mercadotecnia interna y una interactiva. La mercadotecnia interna significa que la empresa de servicio debe capacitar y motivar en forma efectiva a sus empleados que tienen contacto con el cliente y a todo el personal de apoyo del servicio, que trabajan como un equipo con el fin de proporcionar la satisfacción del cliente. Para que la empresa proporcione constantemente un servicio de calidad, los mercadólogos deben hacer que todos en la organización practiquen una orientación al cliente. De hecho, la mercadotecnia interna debe preceder a la mercadotecnia externa. La mercadotecnia interactiva significa que la calidad del servicio depende en su mayor parte de la interacción comprador − vendedor durante el encuentro de

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servicio. En la mercadotecnia del producto, la calidad de éste muy rara vez depende de la forma en la cual se obtiene. Pero en la mercadotecnia de servicios, la calidad del servicio depende tanto de quien proporciona el servicio, como de la calidad de su prestación. Por consiguiente, los mercadólogos de servicios no pueden dar por supuesto que podrán satisfacer al cliente si simplemente le proporcionan un buen servicio técnico. También deberán dominar las habilidades de la mercadotecnia interactiva. Hoy en día, a medida que aumentan la competencia y los costos y que disminuyen la productividad y a calidad, es necesaria mayor complejidad en la mercadotecnia de servicios. Más aún si nos referimos a las empresas de servicio, las cuales se enfrentan a tres tareas de mercadotecnia muy importantes: quieren incrementar su diferenciación competitiva, su calidad de servicio y su productividad.

Economía de servicios El término de economía de servicios, en contraste, se refiere a un modelo en donde toda la actividad económica que sea posible se trata como servicio. Por ejemplo la IBM trata su negocio como un negocio de servicios. Aunque todavía fabrica los ordenadores de altas prestaciones, considera las mercancías físicas como una pequeña parte del sector de las "soluciones de negocio". Han encontrado que la elasticidad de la demanda para las "soluciones de negocio" es mucho menor que para el hardware. También se ha producido un cambio equivalente al modelo de precio de suscripción. Esto significa que muchos fabricantes, en vez de recibir un solo pago por una parte del equipo fabricado, ahora están recibiendo un flujo constante de ingresos por sus contratos en vigor. La industria tiende para ser más abierta al comercio internacional y a la competencia que el sector servicios. Consecuentemente, ha aumentado la tendencia a que las primeras economías industriales sufran ataques competitivos por parte de los países que se industrializaron más tarde, p.ej. porque los costes de producción, especialmente de trabajo, son más bajos en éstas segundas. La contracción resultante de la fabricación en las economías principales puede explicar su mayor confianza en el sector servicios.

Servicios Públicos Entendemos por Servicios Públicos, las actividades, entidades u órganos públicos o privados con personalidad jurídica creados por Constitución o por ley, para dar satisfacción en forma regular y continua a cierta categoría de necesidades de interés general, bien en forma directa, mediante concesionario o a través de

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cualquier otro medio legal con sujeción a un régimen de Derecho Público o Privado, según corresponda. Cuando dice que «son actividades, entidades u órganos públicos o privados» se refiere esta expresión a los servicios públicos, en sentido material; vale decir, toda tarea asumida por una entidad pública, bien se trate de la República, el Distrito Capital, los Estados, los Municipios y los Distritos Metropolitanos -personas jurídicas de Derecho Público de carácter territorial- o prestados a través de entes descentralizados funcionalmente: institutos autónomos, empresas del Estado, fundaciones, asociaciones y sociedades civiles del Estado (entes no territoriales). No obstante, cabe decir que el servicio público también puede ser prestado por particulares conforme al orden jurídico pertinente.

Características de los Servicios Públicos. Según la doctrina y el ordenamiento jurídico que los rige, los rasgos más resaltantes de los servicios públicos pueden compendiarse así: a) Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y con cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo científico: planificación, coordinación, dirección, control y evaluación, tanto en su concepción orgánica como en el sentido material y operativo. b) Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda sastifacer necesidades de las comunidades por sobre los intereses de quienes los prestan. c) La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines de lucro; se antepone el interés de la comunidad a los fines del beneficio económico de personas, organismos o entidades públicas o privadas que los proporcionan. d) Generalmente les sirve un organismo público, pero su prestación puede ser hecho por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico pertinente.

Cuadro esquemático y demostrativo de la clasificación de los Servicios Públicos:

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Como crear una empresa de servicios o consultoría que sea rentable y exitosa para ganar dinero

Las ideas de negocios relacionadas a la venta de servicios como puede ser una consultoría legal, de marketing, de recursos humanos o en general cualquier otro

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tipo de servicios tienen una naturaleza especial y diferente a las empresas que por ejemplo venden productos como ropa o electrodomésticos. El costo de entrada, la inversión en dinero para iniciar una idea de negocios basada en la consultoría es mucho menor que a la de una de productos dado que por ejemplo no tengo que comprar las máquinas que fabricarán mis productos. Usualmente se dice por eso que una empresa de venta de servicios podría empezar simplemente con la impresión de tarjetas de presentación de negocios y tal vez la impresión de unos brochures y volantes o trípticos donde se describan los servicios que damos. El problema sin embargo, con una empresa de venta de servicios es que, como cualquier otro negocio, necesita captar clientes para vender dichos servicios y generalmente unas tarjetas de presentación de negocios y unos brochures no son suficientes. El website DuctTapeMarketing por eso desarrolla en un interesante artículo 7 consejos que debemos seguir si queremos tener una empresa de venta de servicios o consultoría exitosa y rentable. A continuación una reseña comentada de dichas ideas: 1. Convertir los servicios en productos. Parece un contrasentido pero no lo es, lo que ocurre es que los servicios son algo gaseoso que a veces los clientes no lo entienden y por eso es que debemos procurar empaquetarlos para que sean lo más parecido a productos. Así si por ejemplo doy servicios de recursos humanos y contratación de personal debo de señalar y hablar que tengo “El Producto Platinum” y dentro de ese nombre dar servicios específicos claramente señalados. 2. Desarrollar herramientas y sistemas de medición. Esto es importante no solo para que usted pueda medir lo que ocurre con los servicios que presta sino que además para que su cliente también pueda hacerlo y pueda ir apreciando que esos servicios que ha contratado no son aire sino algo que se puede medir y controlar en su desarrollo pero que sobre todo le permita medir al cliente los beneficios que viene teniendo a causa de los servicios que ha contratado. 3. Construir una marca sólida que sea fácil hablar de la misma. Esto según el autor es vital y por ejemplo contar cómo se formó la empresa en una historia que a todo el mundo le guste hablar de ella sería un tema importante para diferenciarse en el mercado.

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4. Dar mucho contenido de calidad. En tu website debes de publicar información y contenido de calidad que te ponga de manifiesto como un experto en el área de servicios que estás prestando. 5. Genera multiples fuentes de promoción. No te quedes sólo con tus tarjetas de presentación de negocios o con unos brochures, trata de usar todas las formas y medios posibles para hacerte conocido, ya sea por el internet o la radio o los periódicos o de cualquier otra forma. 6. Siga de cerca a su cliente. Como verá en todos los consejos lo central es convertir los servicios en algo que sea lo más parecido a un producto para que así sea fácil de vender y fácil de asimilar por el potencial cliente. Dentro de ese proceso es que se deberá de hacer un seguimiento sobre como es que el servicio es usado por el cliente y se le deberá de tratar de orientar en sus beneficios. 7. Construya una sólida red de contactos o networking. En una empresa de servicios o consultoría esto es vital y esencial, cuantas más personas usted conozca, más oportunidades tendrá de ganar dinero desarrollando nuevos negocios

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III.

COOPERATIVAS

Se agrupan en la categoría de “empresas de economía solidaria”. Toda actividad económica, social o cultural puede organizarse con base en un acuerdo de este tipo. Existen varios tipos de empresas de economía solidaria: Cooperativas, fondos de empleados, asociaciones, mutuales, precoperativas, empresas solidarias de salud, cooperativas de trabajo asociado, administraciones públicas cooperativas entre otras. “Se presume la ausencia del ánimo de lucro en cualquier entidad de economía solidaria". Están basadas en los valores de la autoayuda, la auto-responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. En la tradición de sus fundadores, los socios cooperativos hacen suyos los valores éticos de la honestidad, la transparencia, la responsabilidad y la vocación social. 

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se reúnen de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática sin fines de lucro.



Se crean por un número determinado de personas, con el objetivo de crear y organizar una persona jurídica de derecho privado, cuyas actividades deben cumplirse con fines de interés social y sin ánimo de lucro.

DEFINICIÓN COOPERATIVA PRESUNCIÓN DE AUSENCIA DE ANIMO DE LUCRO Es Cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Se presume que una empresa asociativa no tiene ánimo de lucro, cuando cumpla los siguientes requisitos:

1. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación, la del remanente patrimonial.

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2. Que destine sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.

Toda cooperativa deberá reunir las siguientes características: 1. Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios. 2. Que el número de asociados sea variable e ilimitado. 3. Que funcione de conformidad con el principio de la participación democrática. 4. Que realice de modo permanente actividades de educación cooperativa. 5. Que se integre económica y socialmente al sector cooperativo. 6. Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin consideración a sus aportes. 7. Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos establecerán un monto mínimo de aportes sociales no reducibles durante la existencia de la cooperativa. 8. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación, la del remanente. 9. Que tenga una duración indefinida en los estatutos y 10. Que se promueva la integración con otras organizaciones de carácter popular que tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre.

PROHIBICIONES A LAS COOPERATIVAS. A ninguna cooperativa le será permitido: 1. Establecer restricciones o llevar a cabo prácticas que impliquen discriminaciones sociales, económicas, religiosas o políticas. 2. Establecer con sociedades o personas mercantiles, combinaciones o acuerdos que hagan participar a éstas, directa o indirectamente, de los beneficios o prerrogativas que las leyes otorgan a las cooperativas. 3. Conceder ventajas o privilegios a los promotores o fundadores, o preferencias a una porción cualquiera de los aportes sociales. 4. Desarrollar actividades distintas a las enumeradas en sus estatutos, y 5. Transformarse en sociedad comercial. (importante)

CARACTERÍSTICAS: 37

Para poder establecer un caracterización de las cooperativas debemos establecer las diferencias que existen en comparación con las sociedades de capital y empresas del estado. El cuadro siguiente trata de mostrar estas diferencias.

Elementos

Capitalistas

Públicas

Cooperativista

Titulares

Accionistas – socios

Público

Asociados

Objetivo

Maximizar los beneficios Incrementar el bienestar de la Brindar servicios y/o productos en relación al capital sociedad a sus asociados sin aportado discriminación alguna

Control y dirección

En función del capital invertido

El Estado

En función de los Asociados (un hombre, un voto)

Poder de decisión

A cargo de los propietarios y en relación al capital integrado.

A cargo de funcionarios designados por el estado

Se basa en el principio de igualdad, Todos los asociados poseen los mismos derechos a opinar y votar.

Capital

Condiciones de ingreso

Fijo, por lo tanto Mixto, de a cuerdo a políticas Variable, de acuerdo al ingreso generalmente no puede públicas y egreso de los asociados; si un disminuir del monto asociado se retira se le constituido reintegra el valor de las cuotas sociales integradas Restringida al capital

Restringida al estado

Libre, sujeta a aprobación del resto de los asociados

Si existen utilidades se las capitaliza

Ganancia o excedentes

Se invierte y se reparte entre sus accionistas en proporción al capital invertido

Se capitaliza o se distribuye entre los asociados en proporción a las operaciones realizadas o servicios prestados por los asociados. Principio de equidad

Equilibrio empresarial

Ingreso marginal es igual al costo marginal

Ingreso promedio es igual al costo promedio

Ingreso marginal es igual al costo marginal

SÍMBOLOS DEL COOPERATIVISMO Los Dos Pinos del Cooperativismo.- Este símbolo nació en los Estados Unidos en el año 1920, y posteriormente fue aceptado en el resto del mundo. En la actualidad es el más conocido de todos los símbolos del cooperativismo.

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SIGNIFICADO DE LOS ELEMENTOS Cada uno de los elementos del emblema, tiene su significado, a modo de síntesis explicamos los siguientes: EL PINO: El árbol del pino, se consideraba en la antigüedad como símbolo de inmortalidad y de fecundidad, era respetado por su capacidad de supervivencia en las tierras menos fecundas y la sorprendente capacidad de multiplicación. EL CIRCULO: El representa la vida eterna, porque un horizonte final, además representa la idea del mundo, que todo lo contiene y todo lo abarca. EL VERDE: El verde oscuro de los árboles representa el principio vital de la naturaleza. EL AMARILLO: EL amarillo-oro representa el sol, fuente permanente de energía y calor. EL EMBLEMA: Un círculo que abraza dos árboles del pino, indicar la unión del movimiento, la inmortalidad de sus principios, es la fecundidad de sus seguidores. Todo esto marcó en la trayectoria ascendente de los árboles del pino para los que se proyectan en lo alto, intentando crecer cada vez más.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LAS COOPERATIVAS DEL SISTEMA COOPERATIVO EN GENERAL La historia del sistema cooperativo se remonta a la practica de diferentes modalidades de asociación tradicional, especialmente en el ámbito rural y en actividades de carácter agropecuario, tal era el caso, por ejemplo en Latinoamérica, los ayllus de la cultura Inca que comprendió lo que ahora es Perú, Bolivia, Ecuador, parte de Chile y el norte argentino. Estas manifestaciones tradicionales de la cooperación aún están vigentes en muchos países de América Latina y en el mundo, este sistema de cooperativismo en épocas pasadas, que se identificaba por la autoayuda, solidaridad y cooperación entre sus integrantes en las diferentes actividades fueron determinantes para iniciar lo que hoy se conoce como los principios del sistema cooperativo. El cooperativismo, a lo largo de su historia ha sido considerado y definido de múltiples formas: como doctrina política, modo de producción, sin embargo, actualmente se puede afirmar que el cooperativismo es un plan económico que forma parte importante de la vida de muchos Países, y su desarrollo y difusión indica que podría llegar a modificar hasta la estructura política de las sociedades que las han implantado.

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Una de las características importantes de la teoría cooperativista es su sencillez, pues no surge como producto de sesudas reflexiones de filósofos o teóricos, sino del sentido común. Dentro del movimiento cooperativo moderno mundial se afianza en el pueblo de Rochdale condado de Lancashire, Inglaterra, cerca de Manchester. Fue en 1844 un grupo de 28 trabajadores de la industria textil, que vivían en este pueblo, trataron de controlar su destino económico formando una cooperativa llamada la Rochdale Equitable Pioneers Society (la Sociedad Equitativa de Pioneros de Rochdale). La idea tuvo su origen a fines del año 1843, en tal época la industria textil se encontraba en su apogeo y proporcionaba una gran actividad en las más importantes manufacturas de Rochdale. Frente al desamparo de la clase trabajadora algunos tejedores recordaron las ideas de Robert Owen considerado el padre del cooperativismo. Lejos de tratar de rehuir responsabilidades, el 24 de octubre de 1844 dieron constitución legal a su sociedad. La entidad fue registrada bajo el título: "Rochdale Society of Equitables Pioneers" (Sociedad de los Equitativos Pioneros de Rochdale). Por su sencillez y como alternativa de solución para el establecimiento de una nueva forma de vida rápidamente ganó adeptos, además de que las conclusiones formuladas por ellos, revisadas y ampliadas, constituyen los fundamentos del cooperativismo. Una de las conclusiones a que llegaron los obreros textiles de Rochdale, al integrar la primera cooperativa de consumo es: "El incentivo de lucro es el origen y la razón de ser de los intermediarios, y debe sustituirse por una noción de servicio mutuo o cooperación entre los consumidores". La esencia que encierra esta conclusión es que la clase consumidora, permanente y universal, está siempre a merced de la acción de los intermediarios, cuyo móvil principal es el lucro; por lo tanto, la clase trabajadora tiene el derecho y el deber de defender, y la mejor forma de haberlo es con solidaridad. Estos valores son puestos en práctica a través de los Seven Rochdale Principles (los siete principios Rochdale), los principios que originalmente establecieron los pioneros de Rochdale para las sociedades cooperativas fueron los siguientes: 1. Libre ingreso y libre retiro 2. Control democrático 3. Neutralidad política, racial y religiosa 4. Ventas al contado 5. Devolución de excedentes

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6. Interés limitado sobre el capital 7. Educación continúa.

En la actualidad los podemos definir de la siguiente manera: Primer Principio: Adhesión Voluntaria y Abierta: Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, racial o de sexo. Segundo Principio: Gestión Democrática por Parte de los Socios: Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma democrática. Tercer Principio: Participación Económica de Los Socios (retorno de excedentes e interés limitado de capital)) : Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Por lo menos parte de ese capital normalmente es propiedad común de la cooperativa. Normalmente, los socios reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado. Los socios asignan los excedentes para todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de su cooperativa posiblemente mediante el establecimiento de reservas, de las cuales una parte por lo menos sería irrepartible; beneficiando a los socios en proporción a sus operaciones con la cooperativa: y el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios. Cuarto Principio: Autonomía e Independencia (neutralidad política, religiosa o racial): Las cooperativas son organizaciones autónomas de auto ayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía cooperativa. Quinto Principio: Educación, Formación e Información: Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Ellas informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación. Sexto Principio: Cooperación entre Cooperativas: Las cooperativas sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo

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trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Séptimo Principio: Interés por la Comunidad: Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades mediante políticas aprobadas por sus socios.

Las cooperativas más antiguas son las de consumo, y su objetivo central es suministrar a los miembros de la misma, a precios módicos, los artículos que requieren para la satisfacción de sus necesidades. Pero es necesario indicar que el movimiento cooperativo no se limita a este ámbito, ya que también se han desarrollado diferentes clases de cooperativas de acuerdo a las necesidades del hombre. Después la corriente social de pensadores, políticos y religiosos, promovieron las organizaciones cooperativas para establecer condiciones de justicia social. La corriente religiosa de la Iglesia Católica tuvo su importancia en el desarrollo del sistema cooperativo a partir de las encíclicas Rerum Novarum, Quadragesimo Anno y Populorum Progressio, que buscaron mecanismos cooperativos para solucionar los problemas que afectaban a grandes capas de la población, encontrando en el cooperativismo una posible solución.

DEL SISTEMA COOPERATIVO DE AHORRO Y CRÉDITO Friedrich Wilhelm Raiffeeisen, nació el 30 de marzo de 1818 y falleció el 11 de marzo de 1888, este hombre dejó un legado a la humanidad con una rica experiencia en cooperativismo de ahorro y crédito. Impulsó al sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito, basado en los principios de auto ayuda, auto responsabilidad y auto administración, en su tiempo fundó varias cooperativas en su país natal, y aquellos principios e ideas aun continúan vigentes en mas de 100 países del mundo, con alrededor de 300 millones de socios, en más de 700.000 cooperativas. El inicio de la industrialización en el siglo XX, dio lugar a una economía libre e independiente, apareciendo en los sectores pobres, prestamistas inescrupulosos que agudizaban la miseria, ante esta situación Raiffeeisen, fundó en 1846, la asociación para la obtención de pan y frutas. Después de que consideró que solamente la autoayuda sería el medio más eficiente, fundó en 1864 la asociación de crédito de Heddesdorf. Posteriormente, en 1866 Raiffeisen escribió sus experiencias en su libro: "las asociaciones de cajas de crédito como medida para evitar la miseria de la población rural, artesanal y obreros urbanos", éste libro tuvo 8 ediciones y se difundió en todo el mundo.

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Para la compensación de liquidez entre las pequeñas Cooperativas de Ahorro y Crédito, se creó en 1872 el Banco Cooperativo Agrario Renano en Neuwiend, como primera caja central rural. También trató de crear un Seguro Cooperativo, mismo que fue fundado en Berlín en 1922 y hoy lleva su nombre.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA EN LA ECONOMÍA DE LOS PAÍSES Desde su creación, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha reconocido el importante papel de las cooperativas para lograr el desarrollo social y económico de los pueblos. Con esta perspectiva ha conducido una serie de reuniones técnicas y ha promovido iniciativas concretas para destacar el vasto potencial de las cooperativas y otras organizaciones de apoyo solidario para el mejoramiento de las sociedades, y alcanzar así la justicia social en las diversas partes del mundo. El sistema cooperativo, de efectuar una serie de ajustes y de generar ciertos factores positivos, puede ser una alternativa real y capaz de integrar a una amplia gama de personas y grupos, en estructuras que propicien el desarrollo y expansión de sus potencialidades, en marcos socioeconómicos de carácter participativo y solidario, con justicia, libertad y transparencia tan necesarias para la transformación de las sociedades actuales. La importancia del sector cooperativo también ha sido destacada en el informe del Secretario General de las Naciones Unidas, además, por primera vez se formulan directrices destinadas a sugerir a todos los países a crear un entorno favorable para el desarrollo de las cooperativas. La tendencia al provecho por el simple provecho ha dado lugar a una sociedad cada vez más desigual, con una situación en que las grandes empresas, que van reduciéndose en número, poseen la mayor parte de los recursos mundiales. Si bien los países en desarrollo son quizá los más seriamente afectados por muchas de estas cuestiones, las naciones desarrolladas tampoco se libran debido al alcance global de las grandes empresas, la mano de obra en los países desarrollados está ahora en competición directa con la de los países en desarrollo, lo que crea inevitablemente desempleo y hace bajar los salarios y el nivel de vida en muchos países de todo el mundo. Pero la globalización ha tenido igualmente muchos efectos positivos para las cooperativas en muchos países, al abrir mercados y permitir el crecimiento de empresas mejores y más eficientes. Sin embargo, esta situación difiere de país a país según el entorno económico y político en el que operen las

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cooperativas y su capacidad para adaptarse rápidamente a los retos del nuevo orden mundial. En el entorno actual, no obstante, las cooperativas son cada vez más las víctimas de los ataques del sector privado, debido sobre todo a la falta de conocimiento del público sobre la diferencia cooperativa. Es importante desarrollar un sólido sistema de comunicaciones dentro del movimiento, de manera que a los diversos sectores económicos se comprendan y apoyen mutuamente, ya que así se alcanzará una mayor unidad ideológica. La educación es esencial a todos los niveles y es de suma importancia que el movimiento invierta en la promoción de la imagen del sistema y que explique al mundo la diferencia de esta clase de empresas de economía solidaria, que se basa en principios y valores cooperativos. Las cooperativas desempeñan múltiples funciones que no sólo son económicas, sino también sociales y medioambientales, y que no se explican sólo por el comercio. Una cooperativa difiere de toda otra organización comercial en que su principal objetivo es servir a sus miembros, pero a la vez tiene un impacto positivo en la comunidad en la que opera.

CLASIFICACIÓN Existen varias formas de clasificar a las cooperativas: la mas común es según su objeto, en otras palabras por el fin que persiguen (para que y por que fueron creadas), salvo raras excepciones de tipo legislativo no existen limitaciones en el objeto, es así que existen: Cooperativas de Consumo, de Créditos, de Seguro, de Vivienda, de Electricidad, de Teléfonos, de Transporte, de Servicios Públicos, de Educación, de Agricultores, de Ganaderos, de Tamberos, de Artesanos, de Floricultores, de Trabajo, etc. Estos son solo algunos ejemplos de cooperativas: existen tantas como actividades se conocen.

ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS Las cooperativas se organizan en función de sus asociados, por lo tanto el órgano máximo es la Asamblea de Asociados, la cual representa la voluntad colectiva de sus miembros, le sigue el Consejo de Administración el cual tiene por función atender a bienestar general de la entidad y aplicar las políticas que se aprobaron en la asamblea. Otro órgano social, es la sindicatura, que también esta integrada por asociados elegidos en asamblea, éste órgano tiene por función vigilar que no se lesionen los derechos de los asociados .

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LA COOPERATIVA COMO EMPRESA Para concluir este resumen, queremos dejar en claro, que las cooperativas por su naturaleza, son empresas, se organizan para desarrollar actividades económicas en relación a los fines de producción e intercambios de bienes y servicios. Por lo tanto no tienen la obligación de realizar obras benéficas ni son tampoco instituciones caritativas. Pero es necesario aclarar que como empresas no se agotan en la obtención de fines puramente económicos sino que también se esfuerzan en mejorar la situación social e individual de sus socios.

RESPONSABILIDADES DE LOS CONSEJOS En esta sección, enunciamos las principales responsabilidades que tiene el Consejo de Administración, dichas atribuciones no son excluyentes de otras que pueden emerger de los cargos que desempeñan y que por la generalidad de este resumen no fueron incluidas. Las pautas generales para la actuación de los miembros del Consejo, están contenidas en la Ley 20.337 y el Estatuto, si se quieren establecer atribuciones más especificas es necesario incorporarlas en el estatuto o en los reglamentos internos de la cooperativa.

Responsabilidades del Presidente del la Cooperativa: Es el Representante Legal de la Cooperativa en todos sus actos. - Vigila el fiel cumplimiento del Estatuto, las resoluciones del Consejo de Administración y de las Asamblea. - Dispone la citación a las reuniones del Consejo de Administración y de las Asambleas. - Preside las reuniones del Consejo de Administración y de las Asambleas. Resolver interinamente los asuntos de carácter urgente, dando cuenta al consejo en la primera sesión que celebre. - Firma con el Secretario y el Tesorero los documentos previamente autorizados por el Consejo que importen obligación de pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firma con el Secretario y el Tesorero las memorias y los balances. - Firma con el Secretario y el Tesorero las Cuotas Sociales (acciones). - Firma con el Secretario y dos asociados las Actas de Asamblea. - Firma con el Secretario las Actas del Consejo de Administración. - Firma con el Secretario las escrituras públicas que sean consecuencia de operaciones previamente autorizadas por el Consejo. - Otorga al Secretario los poderes autorizados por el Consejo de Administración.

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Responsabilidades del Secretario del la Cooperativa: - Refrendar los Documentos sociales autorizados por el presidente. - Redactar las Actas de Asamblea. Redactar las memorias. - Llevar los libros de actas del Consejo y de reuniones de asamblea. - Firmar con el Presidente y el Tesorero los documentos previamente autorizados por el Consejo que importen obligación de pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firmar con el Presidente y el Tesorero las memorias y los balances. - Firmar con el Presidente y el Tesorero las Cuotas Sociales (acciones). - Firmar con el Presidente y dos asociados las Actas de Asamblea. - Firmar con el Presidente las Actas del Consejo de Administración. - Firmar con el Presidente las escrituras públicas que sean consecuencia de operaciones previamente autorizadas por el Consejo.

Responsabilidades del Tesorero del la Cooperativa: - Guardar los valores de la Cooperativa. - Llevar el registro de asociados. Percibir los valores que por cualquier titulo ingresen a la Cooperativa. - Efectuar los pagos autorizados mensualmente de Tesorería. - Firmar con el Presidente y el Secretario los documentos previamente autorizados por el Consejo que importen obligación de pago o contrato que obligue a la Cooperativa. - Firmar con el Presidente y el Secretario las memorias y los balances. - Firmar con el Presidente y el Secretario las Cuotas Sociales (acciones).

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE UNA COOPERATIVA: Asamblea general: Se encuentra integrada por la totalidad de sus asociados, tanto en la asamblea de asociados como en la de delegados según sea el caso la asamblea es la autoridad suprema de la cooperativa por lo que se convierte en el órgano de mayor autoridad de la empresa. En CoopeVictoria se realizan cada dos años asambleas Distritales en las comunidades para nombrar los delegados quienes deben asistir a las asambleas ordinarias o extraordinarias que la cooperativa los convoque, esto por motivo de ser imposible realizar una asamblea con la totalidad de todos sus asociados. Anualmente se efectúan dos asambleas ordinarias de delegados al año. Una en el mes de julio para nombrar los cuerpos administrativos y otra en el mes de diciembre para conocer los resultados de la empresa. Los delegados pueden ser convocados a asamblea extraordinaria en el momento que se amerite.

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Funciones de la asamblea: 1.- Definir la política general de la empresa. 2.- Elegir los cuerpos administrativos 3.- Conocer aprobar o improbar el estatuto o sus enmiendas. 4.- Conocer aprobar o improbar los informes financieros. 5.Conocer aprobar o improbar los informes del Gerente, del Consejo de Administración y demás comités. 6.- Autorizar la afiliación a organismos de segundo grado. 7.- Decidir sobre el pago de intereses y su porcentaje sobre el capital aportado. 8.- Decidir sobre la política de distribución de excedentes. 9.- Cualquier otra que asigne el estatuto. 10.- Analizar los resultados de las operaciones de la cooperativa.

Asamblea constitutiva: Implica el nacimiento de una cooperativa. Los asociados que asistan, serán los asociados fundadores y ellos aprobarán los estatutos y elegirán a los primeros cuerpos directivos.

Asamblea ordinaria 1.- En ésta se deben nombrar los miembros propietarios y suplentes del Consejo de Administración y de los comités. 2.- Los delegados tienen la potestad de rechazar o aprobar los informes. 3.- Deben decidir sobre la distribución de los excedentes. 4.- Decidir sobre el pago de los intereses.

Convocatoria a asamblea La realiza el gerente a solicitud del Consejo de Administración, Comité de Vigilancia, Auditoria Interna o un 20% del total de asociados.

Consejo de administración Debe estar integrado por un número impar no menor de 5 asociados electos en asamblea por períodos no menor de dos años, ni superior a cuatro, pudiendo ser reelectos. Se recomienda que sean 5 o 7 personas. Corresponde al Consejo de Administración nombrar de su seno:

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un Presidente: quien es la persona encargada de presidir y dirigir los asuntos sometidos a conocimiento del consejo de administración y las asambleas. Un Vicepresidente: Sustituirá al presidente en su ausencia. Un Secretario: Le corresponde velar porque el libro de actas se encuentre al día. 47

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Vocales: sustituirán al presidente, vicepresidente, o secretario en sus ausencias. Suplentes: Sustituirán a los propietarios en sus ausencias.

Funciones del consejo de administración 1.- Integrarse entre sí. 2.- Establecer el número de sesiones. 3.- Nombrar al gerente, y al auditor 4.- Reunirse por lo menos una vez al mes 5.- Elegir a un buen presidente 6.- Preparar el orden del día con anterioridad a toda reunión. 7.- Proponer a la asamblea reformas al estatuto. 8.- Establecer reglamentos de trabajo. 9.- Aceptar nuevos ingresos de asociados, renuncias, mortuales y traspasos. 10.- Proponer reformas a la asamblea. 11.- Velar porque se cumplan y ejecuten las resoluciones de la Asamblea. 12.- Designar los bancos donde se depositen los dineros de la empresa y autorizar las personas a firmar cheques y otros documentos. 13.- Llevar el libro de actas debidamente legalizado el registro de cada sesión. 14.Dirección de políticas y orientación. 15.- Aplicación reglamentos aprobados por asamblea. 16.- Conocer, aprobar, improbar o variar resultados económicos que someta el gerente. 17.- Autorizar créditos caña, café préstamos, contratos. 18.- Fijar normas a que debe sujetarse el gerente (poderes). 19.- Relación y coordinación con los comités. Reuniones periódicas.20.- Relaciones del consejo de administración con el personal administrativo a través del Gerente.21.- Dictar las normas internas de acuerdo a la Ley y Estatuto. 22.- Nombrar comisiones de trabajo. 23.Determinar el monto de las pólizas de fidelidad de las personas que manejen fondos y otros valores. 24.- Recomendar a la asamblea la distribución de excedentes. 25.- Establecer vínculos con otras cooperativas y organismos. 26.- Conocer las faltas de los asociados y sancionar de acuerdo al estatuto. 27.- Reunirse por lo menos una vez al mes con las comisiones y el gerente a fin de mantener una debida coordinación administrativa.

Comité de vigilancia Electo por asamblea. Su número no puede ser menor a 3 asociados electos por un período de 2 años. Algunas de sus principales funciones: 1.- Revisar con regularidad los libros de actas del Consejo de Administración y Comités y verificar que estén al día. 2.- Convocar por medio del gerente a asamblea extraordinaria. 3.- Deberá rendir informes periódicos de su gestión al consejo de

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administración y a la asamblea. 4.- Velará porque los informes de Contabilidad sean conservados eficazmente, de errores y fraudes. 5.- Deberá revisar las solicitudes de admisión con el propósito de verificar que estas sean tramitadas adecuadamente. 6.- Examinará las solicitudes de préstamo, garantías y condiciones ofrecidas por los asociados. 7.- Comprobará si los directores dirigentes y empleados están cumpliendo con sus obligaciones y mandatos de Ley, Estatutos y Reglamentos. 8.- Vigilará que los planes y proyectos se lleven a cabo según disposiciones y fechas. 9.- Impedirá decisiones del consejo o comités cuando sean violatorias a la Ley. 10.- Actuará como mediador en asuntos relacionados a la empresa. Asistirá a sesiones del Consejo de Administración o hacerse presente por lo menos uno de los miembros cuando sea preciso para informes de su gestión o para observar el trabajo del consejo. 11.- Supervisará los inventarios. 12.- Verificará el efectivo de caja como una inspección. 13.Verificará si las deudas por préstamos concuerdan con los libros. 14.- Contará en lo posible con conocimientos de Contabilidad a fin de cumplir mejor sus funciones. 15.- Conocerá e interpretará la filosofía y doctrina del cooperativismo.

Comité de Educación El número de integrantes de este comité varía de acuerdo a las necesidades. El mínimo deben ser 3 miembros. En algunas cooperativa eligen 5 y hasta 7 miembros. Entre ellos les corresponde nombrar un presidente , un vicepresidente y un secretario. Funciones: 1.- Facilitar el ingreso de nuevos asociados a la cooperativa. 2.- Informar a los asociados sobre los estatutos y reglamentos. 3.- Informar sobre los servicios que la cooperativa brinda. 4.- Editar publicaciones. 5.- Promover cursos de Educación Cooperativa, Seminarios y Jornadas. 6.- Redactar y someter a la aprobación del Consejo de Administración proyectos y planes de obras sociales para los asociados y familias. 7.- Rendir informes al Consejo de Administración de sus labores realizadas. 8.- Participar en las convocatorias y preparativos de las asambleas. 9.- Colaborar en proyectos sociales tales como: Servicios médicos, odontológicos, becas, ayudas económicas y sociales. 10.- Promover visitas a otras cooperativas con el fin de intercambiar lazos de amistad. 11.- Promover la capitalización. 12.- Diseñar y ejecutar programas de formación para directores, empleados y asociados. 13.Coordinar, impulsar y participar en actividades que tengan como fin la divulgación y promoción de su cooperativa, tales como: Actividades Sociales, culturales, recreativas y deportivas, cursos, charlas, seminarios. 14.- Presentar a la asamblea un informe anual de labores y recursos usados.

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El Gerente Ser gerente implica gran responsabilidad. Se requiere tener suficiente conocimiento y ser eficaz en su gestión. Lo nombra el Consejo de Administración por tiempo indefinido. Entre sus funciones están: 1.- Planificar. 2.- Organizar. 3.Llevar la dirección de la cooperativa. 4.- Mantener los controles. 5.- Le corresponde nombrar, sancionar o remover el personal administrativo. 6.Someter al Consejo de Administración proyectos. 7.- Elaborar un presupuesto y su programa de trabajo anual. 8.- Autorizar el pago de los gastos contemplados en el presupuesto. 9.- Convocar a reunión extraordinaria al Consejo de Administración, Comités o Comisiones cuando lo juzgue indispensable. 10.Convocar a asamblea ordinaria o extraordinaria. 11.- Participar en la deliberación de las sesiones del Consejo sin derecho a voto. 12.- Presentar al Consejo de Administración los informes económicos y financieros mensuales. 13.- Elaborar el proyecto de distribución de excedentes, en cada ejercicio y ponerlo en conocimiento del Consejo. 14.- Desempeñar eficientemente las demás funciones.

Le corresponde al gerente de manera especial y honesta:    

Administrar los recursos humanos y económicos de la empresa, considerando que estos pertenecen a los asociados y no responden al interés particular. El gerente debe elaborar el plan de trabajo de la cooperativa con su respectivo presupuesto. Debe presentar informes contables financieros y administrativos al consejo de administración. Muchas veces se le otorga al gerente la responsabilidad de aprobar créditos y algunas inversiones de capital.

ALGUNAS CUESTIONES SOBRE COOPERATIVAS Como se compone el capital social cooperativo: El Capital Social Cooperativo está formado por el total de los certificados de aportación pagados por los asociados. ¿Qué es capital suscripto? Es el monto por la cantidad de capital que se compromete a pagar un asociado. ¿Qué son reservas de ley? Son montos que se rebajan de los excedentes líquidos o remanentes en cada período y son irrepartibles. Estas reservas se dividen en:

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Reserva Legal. Para esta reserva se otorga un 10% mínimo de los excedentes y se destina a cubrir posibles pérdidas que pudiera tener la cooperativa. Reserva de Educación. Se forma con un 2.5% mínimo de los excedentes y su fin es dar educación cooperativa a los asociados y sus familiares, así como a la comunidad en general. Reserva de Bienestar Social. Está constituida por un 6% mínimo de los excedentes y se emplea en atender necesidades de salud, recreación, proyectos comunales etc.

¿Qué es una cooperativa tradicional? Es aquella en que sus asociados según sus condiciones económicas, aportan capital, y los excedentes se distribuirán de acuerdo al capital aportado. Es decir el que más aporta más recibe. Cooperativa de cogestión. Las cooperativas de cogestión son aquellas en las que la propiedad, la gestión y los excedentes son compartidos entre los trabajadores y los productores de materia prima, entre el estado y los trabajadores, entre los trabajadores, los productores de materia prima y el estado. Para este tipo de cooperativa es necesario que el 40% de los trabajadores sean asociados a la cooperativa. Cooperativa de autogestión. Son aquellas empresas organizadas para la producción de bienes y servicios, en los cuales los trabajadores que la integran dirijan todas las actividades y aporten directamente su fuerza de trabajo. Todos los asociados están en las mismas condiciones, deben trabajar en la cooperativa y los asociados en su totalidad toman las decisiones. Los excedentes son distribuidos en proporción a las horas de trabajo aportadas. ¿Qué es excedente? El excedente es la diferencia entre los ingresos y los gastos que ha tenido la cooperativa en un determinado período económico.

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IV.

Honorarios profesionales

Los honorarios son ingresos que están clasificados en la segunda categoría de la Ley de la Renta, y pueden ser recibidos, entre otros, por profesionales, Sociedades e Profesionales y por personas que desarrollan ocupaciones lucrativas. ¿Cuál es el monto retenido, quién lo retiene y quién debe declararlo al SII? Las rentas por concepto de honorarios originan una retención de impuesto; vale decir, el 10% de los honorarios que se pactan con este tipo de contribuyentes debe ser retenido por quien paga la renta. Las instituciones que están obligadas a cumplir tal retención son las entidades fiscales y semifiscales de administración autónoma, municipalidades, personas jurídicas en general o que obtengan rentas de la primera categoría y que estén obligadas a llevar contabilidad. Este porcentaje de honorarios retenido como impuesto debe ser declarado y pagado al fisco dentro de los primeros 12 días del mes siguiente al de la retención, a través del Formulario 29 de Declaración Mensual y Pago Simultáneo. También pagan honorarios las personas que no están obligadas a retener el 10%. En esta situación, el profesional percibe el monto total por la

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emisión de la boleta de honorarios, debiendo declarar este 10% como Pago Provisional Mensual. ¿Cómo deben declararse los honorarios, existen topes de montos, que Impuesto Anual a la Renta les afecta? Los honorarios obtenidos mensualmente por las actividades de la segunda categoría son afectados con el Impuesto Global Complementario durante abril de cada año. Este debe ser declarado en el Formulario 22 de Renta (recuadro N° 1, contenido en el reverso del Formulario 22). De los ingresos determinados en el recuadro N° 1 por concepto de honorarios, se pueden rebajar los siguientes conceptos: Ahorro Provisional Voluntario, efectuado de acuerdo con las normas del artículo 42 bis de la Ley de la Renta, gastos efectivos en los que se haya incurrido, debidamente acreditados con los respectivos documentos (es indispensable que los ingresos y gastos estén determinados mediante libros contables) y se puede optar por una rebaja de ingresos, equivalente al 30% como gastos presuntos, que no necesitan ser demostrados mediante documentos de gasto ni estar registrados en libros contables con un tope de $ 5.353.020 para este año tributario (15 Unidades Tributarias Anuales). El monto determinado en el recuadro N° 1 del Formulario 22, se traspasa a la línea seis y se le aplica el Impuesto Global Complementario, según la tabla de impuestos definida para estos efectos. Al impuesto determinado se le debe rebajar como crédito el total de las retenciones del 10% efectuadas por los agentes retenedores y los Pagos Provisionales Mensuales (PPM) efectuados por los emisores de las boletas cuando corresponda debidamente actualizados. Esta diferencia constituye el pago del impuesto o se traduce en la devolución del Impuesto a la Renta si las retenciones y PPM son superiores al impuesto determinado. En general, las rentas que van a tributar con el Impuesto Global Complementario deben exceder los $ 4.817.718. Si el honorario total determinado es igual o menor a esta cantidad, el profesional no estaría afecto al impuesto mencionado. En tal situación, se produciría la devolución de los100% de los montos retenidos y PPM enterado mensualmente al fisco.

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