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• Miriam Velasquez

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OUTSOURCING ORIGEN Y EVOLUCION DEL OUTSOURCING

1. Evolución histórica del Outsourcing como modelo de gestión empresarias. Situar el fenómeno de la externalización en una línea temporal, obliga a distinguir entre los usos y las prácticas empresariales, su identificación técnica como una estrategia de negocio y las tendencias teóricas acerca de su concepción, con especial énfasis en la literatura económica y administración en los Estados Unidos de América (de donde se dice es originario el fenómeno) y Europa.

Su evolución histórica será dividida en dos acápites:

I.

Antecedentes históricos de la práctica de la externalización, que comprenderá una reseña de la evolución en una línea de tiempo dividida en hitos temporales y de gestión, y otra referida a la evolución del tipo de funciones externalizadas.

II.

Antecedentes históricos del análisis teórico e investigación económica de la externalización, referidos a la literatura y teorías económicas subyacentes y de dirección de empresas que han analizado el fenómeno en específico.

2. Antecedentes históricos en la práctica de la externalización.

RESEÑA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TENDENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES.

El Outsourcing es fruto del capitalismo y la libertad empresarial. El punto de origen de su práctica masiva no cuenta con una opinión uniforme, aunque existe cierto consenso en que su despegue, como tal, fue en la década de los noventa del siglo pasado, aplicado a funciones de bajo coste y sin mayor complejidad, dentro del contexto general de la sociedad post-industrial.

Sus primeros orígenes algunos los sitúan en el siglo XIX, cuando empresas de Estados Unidos de América externalizaron la fabricación de velas para veleros y cubre vagones a trabajadores en Escocia, quienes a su vez importaban la materia prima desde India.

La concepción industrial tradicional, según al “Modelo Ford”, concibió a empresas integradas de gran tamaño, que podían ser propietarias, administrar, y tener el control de todo el ciclo de vida de sus productos o servicios, alcanzando su pináculo en los años cincuenta y sesenta del siglo XX, siendo, precisamente, este enorme tamaño una desventaja que exigió una mayor flexibilidad para innovar y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Con respecto a este modelo se expuso que:

El concepto concebido como sociedad industrial comprende experiencias de una docena de países diferentes, abarcando el tránsito por sistemas políticos de sociedades tan antagónicas como los EE.UU. y la antigua Unión Soviética. La sociedad industrial estaba organizada en torno al eje de la producción y la maquinaria para la fabricación de bienes a diferencia de su antecedente, la sociedad preindustrial, que dependía de las fuentes de trabajo naturales y de la extracción de los recursos primarios de la naturaleza. Con su ritmo de vida y su organización del trabajo, la sociedad industrial ha sido el factor que ha definido la estructura social- es decir, la economía, el sistema de empleo y de estratificación- de la sociedad occidental moderna.

En contraste, la sociedad post-industrial (llamada también post-fordismo), es una sociedad del conocimiento en un doble sentido: primero, las fuentes de innovación derivan cada vez más de la investigación y del desarrollo; y segundo, la carga de la sociedad que se mide por una mayor proporción del Producto Nacional Bruto y una mayor tasa de empleo reside cada vez más en el campo del conocimiento. Dentro del contexto de la revolución post-industrial, a fines de los años sesenta y comienzos de los setenta del siglo veinte, surgió incipientemente el nuevo modelo de gestión externalizada, transformándose en una estrategia viable recién a partir de los años ochenta, cuando las primeras organizaciones comenzaron a subcontratar centros de llamado y otras operaciones, orientadas principalmente a los servicios básicos.

Durante este periodo post-fordista, la empresa estadounidense se convirtió en gran empresa, dedicándose no solo a su negocio principal sino también a actividades anexas a su dinámica, siendo este modelo de trabajo el que posibilitó la flexibilización laboral, transformando los cimientos del entonces tradicional Derecho del Trabajo,

que contribuye al sector jurídico que ha regulado, desde sus comienzos, a este tipo de operaciones masivas.

En Europa, por su parte, se ha sostenido a propósito del análisis jurídico de la tercerización, que la economía informal italiana fue la base de la especialización flexible, como un antecedente histórico del Outsourcing moderno, que surgió desde la informalidad del sector agrario en su paso hacia la economía agroindustrial, doces la pequeña empresa agraria necesito de servicios especializados del sector informal y desde doce germino la entonces incipiente figura de la subcontratación.

En un plano teórico, dentro del contexto de la globalización, la economía del conocimiento y la sociedad de la información, la organización empresarial contemporánea se relaciona más con una metáfora de redes que con estructuras físicas fijas. El desarrollo del conocimiento como fuente de riqueza, implica que las estructuras organizacionales y sus modelos productivos han debido adoptar formas antes no existentes. Los elementos tecnológicos establecen fórmulas de conexión tan inmediatas y de bajo coste, que actualmente el conocimiento bien administrado es fuente de generación de recursos transables en el mercado en una “Industria del Conocimiento”. Y la externalización transfronteriza de servicios, que aparece en los albores de la era post-industrial, cuando las empresas comienzan a focalizar su expansión a mercados globales, contribuye el nuevo paradigma de relaciones de intercambio de conocimiento, a niveles antes no concebibles, conducidos por fuerzas económicas, sociales, políticas y tecnológicas.

Esta variante offshoring del Outsourcing focalizada en servicios tiene un papel en la evolución de la economía, pues interviene en la última de las llamadas “revoluciones” industriales manifestadas en etapas sucesivas: hundida en la historia, hace casi doscientos años (entre 1840-1850), surge la denominada “Primera Revolución Industrial”, cuando la fuerza laboral de los países industrializados, encabezados por el Reino Unido, migro masivamente desde las granjas a las fábricas. Con la “Segunda Revolución Industrial”, a mediados del siglo XIX hasta cerca del primer cuarto del siglo XX (al final de la primera guerra mundial), los trabajos volvieron a cambiar nuevamente, esta vez desde la manufactura a los servicios. Posteriormente, en 1960 cerca del 35% de los trabajadores no agrícolas de los EE.UU. producía bienes y el 65% servicios. Para 2004, solo alrededor de una sexta parte de los trabajadores no agrícolas

de los EE.UU. era de industrias productoras de bienes, mientras la quinta parte restante producía servicios. Siendo esta la tendencia mundial del ciclo económico continuo. Entre 1967 y 2003. De acuerdo con la OCDE, el sector servicios aporto el crecimiento total del empleo alrededor del 19 % en EE.UU., 21% en Japón. Y cerca del 25% en Francia, Italia, Y el reino unido. Hoy en día, en la era de la información y la sociedad del conocimiento, la economía mundial está orientada a los servicios por sobre la manufactura, siendo liderada actualmente por el modelo de deslocalización de funciones (servicios offshoring). Nos encontramos así en los primeros tiempos de la llamada “Tercera Revolución Industrial”.

En cuanto al Outsourcing, será en los comienzos de la década de los noventa cuando comienza a tomar impulso como industria, hasta llegar a la actual fase de evolución, caracterizada por su vocación transnacional, deslocalización, altísimo nivel tecnológico y de especialización de recursos humanos, abaratamiento de costes en las comunicaciones, inmediatez, procesamiento de información a nivel masivo, servicios altamente complejos y de transferencia de conocimiento codificado y envasado en paquete de datos, entre otros elementos contemporáneos.

RECONOCIMEINTO DEL TERMICO OUTSOURCING EN EL LENGUAJE EMPRESARIAL.

Junto con la maduración de la industria de la externalización, su lenguaje comercial se fue desarrollando paulatinamente en círculos empresariales y académicos. A partir de su uso como termino de moda “buzzword” por los ejecutivos de las fabricas desde finales de los años setenta, la palabra Outsourcing tuvo su primer reconocimiento formal en el Thesaurus of the Oxford English Dictionary en el año 1981.

Progresivamente, con el crecimiento de la industria, el nuevo termino Outsourcing fue oficialmente introducido en la bibliografía técnica. En la literatura inglesa, el prestigioso Oxford English Dictionary, en su edición del año 1990 aun no reconocía el termino Outsourcing como palabra oficial, a pesar de que los usos y practicas ya lo aceptaban de manera común. Recién en el año 1993 fue incorporado por primera vez como voz, como una sub entrada para la palabra Outsource.

Así, el fenómeno de mercado con su neologismo identificatorio acendrado en la práctica encontró su punto máximo de despegue en la década de los noventa con el advenimiento de la revolución informática, que resulto el elemento determinante para su actual grado de implantación.

EVOLUCION HISTORICA DEL OUTSOURCING.

En el esquema histórico del Outsourcing de CORBETT, que se usara como referente, se distinguen tres grandes fases o eras de este fenómeno que, aunque superpuestas en algunas etapas, son claramente distinguibles entre sí: la era del Big Bang, del Bandwagon y de las Barrierless Organizations.

a) La era del Big Bang: la denominada era del Big Bang de la externalización comienza precisamente a fines de los setenta y comienzos de los ochenta, como la primera gran oleada del uso del modelo. Por la forma e intensidad en que esta estrategia fue ganando popularidad se le ha denominado la era del Big Bang, aunque será recién una década más tarde cuando se constituye en una referencia a la que la Harvard Business Review considero como una de las grandes ideas de la administración de empresas del siglo veinte. Durante esta primera oleada del Outsourcing, que duro hasta fines de los años ochenta, las empresas externalizaban procesos no esenciales básicamente para reducir costes operacionales. De esta forma, el nuevo modelo de negocios se constituyó en una herramienta que transformo a las organizaciones empresariales que habían optado por su implementación en más eficientes unidades económicas para la maximización de los beneficios. En esta primera fase, la externalización tuvo lugar principalmente a nivel doméstico y las relaciones fueron administradas en condiciones de igualdad e independencia, sin mayor vinculación entre si y a distancia relacional, basados en el principio de plena concurrencia apoyados en los términos de los contratos.

b) La era del Bandwagon: el éxito en la aplicación del modelo en las empresas precursoras llevo a popularizar la práctica de manera masiva, dando inicio a la fase del Bandwagon en 1993.

Para esa fecha ya se había aplicado el artículo “The Core Competence of the Corporation” de Hamel y Prahlad que introdujo en un nuevo enfoque administrativo y de gestión para reemplazar el pensamiento de la “Unidad Estratégica de Negocios”, otorgando a los directores y gerentes corporativos un replanteamiento de sus ventajas competitivas. Como resultado, las empresas comenzaron a externalizar funciones que no eran objeto de su giro de negocios o competencia técnica.

Progresivamente, no solo la obtención de ventajas por coste- beneficio fueron la única motivación para utilizar el outsourcing, sino que las empresas comenzaron en la práctica negocial a externalizar capacidades, competencia y conocimientos que aportaran valor a importantes procesos organizacionales, cada vez más complejos y de carácter estratégico.

Con esta práctica empresarial surge una nueva expresión conocida como “Externalización Estratégica” que, en contraste con la externalización tradicional, agrega más funciones estratégicas al proceso, tornando insuficiente el clásico modelo arm’s-length (de relaciones distantes entre proveedor-cliente, a precios de mercado y sin mayor vinculación) usando hasta ese momento.

Como consecuencia de este cambio en la forma de hacer negocios, las empresas comenzaron a establecer relaciones mucho más cercanas con sus proveedores, estrechando sus lazos, y eliminando ciertas barredas para ganar ventajas competitivas a través del uso del modelo del outsourcing. Surge así una ideología del management que ha sido resumida en la expresión “céntrese en sus actividades principales y externalice el resto”, que fue ganando popularidad entre las empresas.

Esta tendencia se mantuvo, conservando en una primera etapa la búsqueda del conocimiento básico y los recursos en el mercado interno (nivel doméstico), aunque a comienzos de los años noventa las compañías empezaron a prospectar recursos en el mercado internacional y a verlos como accesibles.

Al inicio de la década del 2000 la popularidad del outsourcing lo hizo pasar de ser un fenómeno excepcional, como diferenciador en la competitividad, a transformarse en la norma. El efecto se produjo con la conjunción de factores dominantes, antes no existentes en la economía mundial, como el acceso a proveedores globales (de la India, China, y países emergentes), la brusca caída en los costes de interacción y la notable mejora en las tecnologías de la información y los enlaces en comunicaciones, que permitieron a todas las empresas repensar y reestructurar su manera de hacer negocios.

c) La era de las Barrierless Organizations: la actual fase de evolucion del fenomen, llamada en este esquema histórico como la era de las Barrierless Organizations (“empresas sin barreras”), está teniendo lugar por una coincidencia de fuerzas motrices impulsoras, constituidas especialmente por el acceso al conjunt de recursos globales (humanos y tecnológicos), con disponibilidad para todo tipo de empresas cualquiera sea su tamaño, sector y ubicación geográfico. Esta fase está marcada por una tendencia cada día mas dirigida hacia las estructuras organizacionales donde las fronteras territoriales, en la práctica, se han ido difuminando. El término que define esta tendencia es Transformational Outsourcing (“Externalización

Transformativa”

o

“Externalización

Transformacional”),

destinada radicalmente a la creación de nuevos modelos de negocios, que puedan generar ventajas competitivas para las empresas y cambiar las reglas del juego y paradigmas negóciales en sus respectivos sectores.

Teóricamente, y sin perjuicio que un cuarto de siglo atrás Hennart concluyera que la organización interna permite una adaptación más rápida al cambio, porque las transacciones internas se pueden cambiar sin necesidad de obtener el consentimiento de todas las partes de la transacción, hoy el punto de vista es el inverso. La externalización ha llegado a una fase evolutiva donde las empresas pueden lograr flexibilidad operativa, sin incurrir en los costes asociados con la burocracia administrativa en su relación con terceros.

Conceptualmente, la esencia de la tercerización o externalización transformativa o transformacional radica en que así como el outsourcing tradicional se centra en los activos con más sudor y el outsourcing estratégico tiene por objeto la adquisición

de capacidad que no existen en la empresa, con el outsourcing transformativo se pretende cambiar el paradigma organizacional, es decir, el objeto de esta estadio de externalización es general por su intermedio un nuevo modelo de empresa adaptable y flexible.

De esta forma, evolutivamente, la práctica de la externalización, que comenzó como una herramienta para agilizar las operaciones internas, paso a ser una herramienta de transformación de las empresas hacia formas de organización flexibles, por medio de las cuales el rol de la jerarquía organizativa, burocrática, y perfectamente integrada, es reemplazada por redes de acoplamiento flexible de todos los actores de la estructura organizacional orgánica, basada en principios de la adhocracia.

Desde el punto de vista de la administración de empresas, los conceptos de cooperación, colaboración y co-desarrollo se han transformado en aspectos claves en la gestión de las relaciones externalizadas, permitiendo la fragmentación de las actividades de conocimiento intensivo y de naturaleza creativa o inventiva, que pueden dar origen a innovaciones susceptibles de implantación en el mercado que permitan recuperar la inversión en la investigación y desarrollo externalizadas.

De esta forma, y con estas nuevas funciones susceptibles de tercerizar, las planas ejecutivas de las empresas han debido instar por la creación de competencias en la administración de “portafolios de Relaciones” con proveedores que aportan valor añadido. Este mismo fenómeno (cuando se plantea en un contexto de externalización), mirado desde el punto de vista de los proveedores de servicios altamente especializados es lo que en la terminología europea se le denomina Knowledgeintensive business services, que constituye la otra cara de la misma moneda de lo que hemos denominado externalización de procesos de conocimientos e innovación. En el plano de la deslocalización de funciones intensivas, hoy en día, mediante los recientes avances tecnológicos, las empresas tienen nuevas oportunidades de crear valor relocalizando globalmente actividades específicas, según donde ellas pueden ser ejecutadas de manera más eficiente.

Localizaciones externas, como la India, China o países de Sudamérica, fueron escogidas en su oportunidad, sobre la base de sus capacidades para ofrecer trabajadores bien entrenados para tareas de atención a clientes o procesos de negocios, igual o mejor que trabajadores locales, con salarios más bajos. La tendencia actual se basa en el actual desarrollo de productos y servicios con alto componente de conocimientos especializados, con distribución geográfica de equipos virtuales, con la subsecuente creación de fábricas de conocimiento 24/7, es decir, con trabajo continuo donde ejercen profesionales altamente talentosos en proyectos 24 horas, tomando ventajas de las distintas zonas horarias de las respectivas localizaciones externas, que incluyen países de euro y Oceanía. Este incremento de la externalización transfronteriza de actividades de alto valor está confirmado no solo a nivel académico y de las prácticas comerciales, si no que en la creciente publicidad de la prensa general y en los sitios web especializados. Este estado de cosas, en el escenario de la sociedad del conocimiento determina que la ventaja competitiva de fututo se encuentre en la flexibilidad que se puede lograr a través de un enfoque operativo ajustado y el aprovechamiento de las competencias externas esenciales, focalizadas fuera de esta haría operativa interna. En este sentido, se ha sostenido que el real valor de una empresa está en la creación de capacidades, siendo quizá su único valor sostenible que podría acumularse a su capacidad para reestructurar continuamente su cadena de valor, es decir para generar una red de capacidades o competencias.

Los cambios acelerados en todos los sectores de la economía han hecho que las competencias básicas, esenciales o nucleares sean solo de carácter temporal y que constantemente nuevas competencias sean necesarias administrar en la nueva economía, tomando en cuenta el permanente perfeccionamiento de las competencias básicas y la modificación del conjunto actual de conocimientos, habilidades y recursos de una empresa. Cada vez es más frecuente que los componentes críticos y de conocimiento intensivo sean externalizados (muchos de ellos novísimos), los que a menudo son necesariamente desarrollados en estrecha colaboración con el proveedor de esas prestaciones que dinámica y agregadamente van fortaleciendo la industria de los servicios duros, suministrados por empresas especializadas, tanto a nivel doméstico como transfronterizo.

El nuevo desafío está en la creación de organizaciones flexibles, en las cuales las empresas se focalicen en la selección de competencias claves en la creación de valor y dejen dispersas globalmente, en manos de expertos externos, la provisión del resto de valor necesario para el negocio, administrando su gobernanza mediante fórmulas jurídicas eficaces y estandarizadas a nivel internacional. Es a este fenómeno al que se denomina externalización inter-empresarial de procesos de conocimientos o, lo que es igual, la provisión organizacional de servicios intensivos externos de materia de negocios, I+D e innovación.

Definición: DEFINICIONES DEL OUTSOURCING 

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Outsourcing es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente, estaban en manos de la primera. Outsourcing es la subcontratación de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades complementarias a la actividad principal. Es el proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compañía. Con este método la empresa principal puede centrarse y mejorar en ciertas funciones y especializarse aumentando en eficiencia y ahorrando tiempo. El outsourcing o tercerización es cuando una empresa contrata a otra para que se encargue de un área en específico o de servicios específicos para la contabilidad, tecnología, transporte, seguridad y limpieza. El outsourcing podría generar hasta US$ 10 trillones al cierre de este año, según indicó el especialista en tercerización Francis Corbett.

OBJETIVOS 1.Reducir y controlar los gastos de operación. 2.Disponer del capital para destinarlo a la inversión en los sectores clave de la empresa. 3.Disponer de recursos que no existen dentro de la organización que realicen operaciones altamente especializadas. 4.Dedicar más tiempo a las funciones difíciles o que están fuera de control. 5.Tener acceso a proveedores con alta tecnología, herramientas y nuevas técnicas que la empresa no posee. 6.Adaptarse a las oportunidades de cambio, compartir los riesgos y buscar mayor flexibilidad. OUTSOURCING EN PERU El año pasado, la tercerización alcanzó una facturación de US$ 9 trillones según Francis Corbett. Pero ¿en qué sectores se viene ejecutando más en el Perú? Es conocido que el outsourcing o tercerización se aplica más en cuanto a servicios integrales, recursos necesarios o control de servicio. Además, la tercerización ayuda a impulsar las actividades u operaciones complementarias, dejando así recursos para enfocarse más en el core business de las empresas. De esa manera, el outsourcing aumenta la productividad al enfocar los esfuerzos en la principal actividad de las empresas.

En la actualidad, de acuerdo a cifras provistas por Overall, cerca de 92% de los profesionales-técnicos trabajan en sistemas de tercerización.

COMO LO APLICAN LAS EMPRESAS La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:  

Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible.

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso: 1. Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. 2. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. 3. Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa. 4. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. 5. Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. 6. Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores. 7. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO A. Actividades que se pueden subcontratar:   

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital. Áreas relativamente independientes. Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

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Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.

B. Actividades que no se subcontratan:            

Estrategia. Finanzas corporativas. Control de proveedores. Calidad. Normas ambientales. Seguridad. La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios. La provisión de administración y dirección. El mantenimiento de las competencias y el control. La diferenciación con respecto a los competidores. El mantenimiento de la propia identidad. LIMITES DEL OUTSOURCING

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El outsourcing también tiene sus limitaciones. Limitaciones que deben cumplirse escrupulosamente para que no sea considerada cesión ilegal de mano de obra. Estas son las más importantes:

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1º Se externaliza una actividad auxiliar, nunca la principal.

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La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que son fundamentales en una empresa.

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2º La empresa subcontratada debe asumir riesgos empresariales con la actividad que desarrolla para la empresa cliente.

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3º La dirección, el control y la gestión de la actividad debe estar en manos de la empresa de servicios, nunca de la empresa cliente.

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Quizá sea este punto el que más cueste cumplir a la empresa cliente. Sin embargo, para estar dentro de la legalidad, es imprescindible que ésta ceda al proveedor el control de la prestación del servicio y no órdenes directas a los colaboradores (personal contratado por la empresa de servicios para realizar dicha actividad).

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4º Autonomía en la gestión. ¿No se supone que la empresa de outsourcing es especialista en desarrollar la actividad que se externaliza? Entonces, es fundamental otorgarle cierto nivel de autonomía. Pero cuidado, esto no implica perder el control sobre el área externalizada.

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5º El desarrollo del servicio debe realizarse fuera de las instalaciones del cliente. Si esto no es posible y tiene que llevarse a cabo en las mismas instalaciones de la empresa principal, entonces ha de estar claramente separado de su personal. El primer caso se suele denominar Off- Site (cuando el servicio se presta en las instalaciones de la empresa de outsourcing), mientras que el segundo caso o in-house, es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa cliente.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR UN ALIADO ESTRATEGICO Elegir el aliado estratégico con altas posibilidades de éxito no es difícil, pero exige algunas medidas que preparan a la organización para adoptar el outsourcing, y que le permiten optar por firmas que garanticen el cumplimiento de los compromisos. Ana Karina Quessep, directora ejecutiva de la Asociación Colombiana de Contact Centers & BPO, compartió con Dinero sus recomendaciones. Estas son algunas de ellas: El outsourcer o proveedor del servicio de outsourcing debe contar con experiencia soportada en certificaciones de clientes, acreditaciones o certificados de calidad, tales como ISO 9001, COPC y ESCM. Las propuestas comerciales no deben ser genéricas ni prometer maravillas: deben estar basadas en el entendimiento de las necesidades y expectativas puntuales de la organización, y ofrecer soluciones a la medida, con valores agregados claros y acompañamiento constante.

El potencial aliado estratégico debe demostrar que desarrolla las mejores prácticas en seguridad física y de la información, soportadas, idealmente, en normas especializadas como ITIL, ISO 27.000 y PCI. Debe contar con un recurso humano especializado en el sector económico o el negocio de la organización, y los cargos operativos deben estar cubiertos por perfiles de técnicos y tecnólogos. El outsourcer debe demostrar que cuenta con software y tecnología que le permitan eficiencias y permitan un acceso y manejo de la información ágiles y seguros. Debe presentar una metodología para la transición hacia el servicio propuesto, que incluye recursos, acciones y tiempos de implementación, y todo esto debe estar alineado con los procesos internos de la organización. En la propuesta, debe incluir indicadores de eficiencia medibles, y estos deben estar alineados con los objetivos y los indicadores del cliente. Al analizar a los ofertantes, se debe privilegiar a los que garanticen disponibilidad, flexibilidad y escalabilidad, ya que se buscan aliados no para unos meses o unos pocos años, sino para el largo plazo. Este aspecto no es accesorio: el proveedor debe tener un gobierno corporativo, alineado con políticas, código de ética y una visión y misión claras y que no choquen con los del cliente. Esto permite dar un ‘golpe de confianza’ necesario entre dos aliados.

El precio que presenta en su oferta comercial el outsourcer aspirante a aliado estratégico debe contener todos los costos de la operación. Se debe descartar el proveedor del que se sospeche que está omitiendo costos o que pueda generar costos ocultos.

 CONSEJOS PARA UN BUEN OUTSOURCING. 1.-Tener una buena asesoría: una buena asesoría es indispensable, pues así se evitaran problemas, peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor es de gran ayuda para realizar una negociación adecuada identificando la mejor opción para la empresa, así como el mejor precio al contratar a alguien externo. 2.-Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las capacidades que requiere la empresa y establecer que giro nenecita al contratar. 3.-Involucrar líderes: por lo general los que realizan las elecciones para elegir ala empresa externa que ayudara en las labores de la empresa son los abogados de la misma, pero esto no debe ser así ya que lo altos ejecutivos también tienen que estar involucrados en dichas elecciones. 4.-Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien externo es de suma importancia llevar una buena relación cliente- prestador para que así se mantengan bien protegidos los intereses de la compañía. 5.- Integración del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el personal externo como el interno lleven una relación amena, para así no generar problemas que nos puedan traer consecuencias para la empresa. 6.-Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el convenio, así como seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son seguidas correctamente nos puede causar deserción o despido de personal que nos perjudicaría tanto económicamente como en perdida de tiempo. 7.-Medir el antes y el después de outsourcing : es de gran importancia hacer una revisión del antes y el después de haber implantado la estrategia de outsourcing, para saber si el cambio nos funciono o no, si el proveedor es el adecuado, etC. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. • Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. • Incremento en los puntos fuertes de la empresa. • Ayuda a construir un valor compartido. • Ayuda a redefinir la empresa. • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización 7

• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. • Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. • Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. • Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

1.4. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: • Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. • La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. • Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. • El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. • Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. • Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. • Reducción de beneficios • Pérdida de control sobre la producción.