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• Aiskel Werhooks Rodriguez

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UNIDAD I. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN ROBBINS Y COULTER. Según Robbins y Coulter es el “Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan. y coordinan”.

ELEMENTOS CLAVE PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO 

Dimensión horizontal:

Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. Departamentalización: proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. -

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Departamentalización funcional: Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de una empresa, es de las estructuras más ampliamente utilizadas en la departamentalización. La mayor ventaja de la base funcional es la eficiencia. Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos. Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes. Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más bien geográfica ya que la Departamentalización se efectúa por territorios o regiones de acción. Departamentalización de clientes: Las organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.

Dimensión vertical:

Cadena de mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Autoridad: Es que tiene derecho a decirle a la gente que bebe de hacer y esperar a que lo hagan. Como los gerentes los gerentes tienen autoridad ya que ellos supervisan el trabajo de la gente que se haga como lo se les ordeno.

Responsabilidad: tiene que ver que cada trabajador se comprometa asumir sus obligaciones en la forma de realizar el trabajo. Unidad de Mando: es aquel que establece comunicación directa en reportarle todo a un solo gerente es decir el principio de la administración que se llevará a cabo. Amplitud de control: Tiene que ver con la cantidad de trabajadores que tiene una empresa y saber cuánto personal puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz al mismo tiempo. Centralización y descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información.

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Diseños organizacionales tradicionales

Estructura amplia: Es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Fortalezas: La ventaja de este tipo de estructura está en su sencillez. Es rápida, flexible se mantiene fácilmente y la contabilidad es clara. Debilidades: se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son pequeñas. Estructura funcional: La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Fortalezas: -

Máxima especialización. Mejor suspensión técnica. Comunicación directa más rápida. Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Debilidades: -

Pérdida de la autoridad en el mando. Subordinación múltiple. Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas.

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Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización.

Estructura de divisiones: Constituida por divisiones o unidades de negocio que se encuentran separadas y con cierta autonomía y cuenta con un gerente responsable de lo que ocurre con los productos y servicios. Fortalezas: Facilita la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Debilidades: genera confusión debido a su propensión a fomentar las luchas de poder y tensión que imponen a los individuos. Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan más especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo planeado. Fortalezas: su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Debilidades: Preocupación excesiva por las reglas.

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Diseños organizacionales contemporáneos:

Estructuras de equipo: Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. Estructura matricial y de proyectos: La estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. La organización sin límites: Es encargada de representar a una organización cuyo diseño no tiene que ser definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos. Todos estos impuestos por una estructura ya predefinidas.

UNIDAD II. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Según Mintzberg (1984) la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación

de las mismas. La estrategia por su parte es el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas, según Alfred Chandler en 1962. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos los tipos de planes. Por lo tanto, el primer requisito para su eficacia es que sea coherente con la estrategia.

ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN, DE MINIMIZACIÓN DE COSTOS Y DE LIMITACIÓN. Estrategia de Innovación: Se refiere a una traza direccional que enfatiza la introducción de nuevos productos o servicios. Una estrategia de innovación es mucho más efectiva cuando nace abanderada por líderes de la empresa que crean grandes metas y no improvisan el lugar de llegada de la estrategia. A través de esta estrategia se van marcando metas a conseguir por el departamento siempre de una estrategia corporativa más general que convierte a la estrategia de innovación en la base de la pirámide empresarial. Estrategia de Minimización de Costos: Uso de estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y el recorte de precios. Esta estrategia se refiere a que mientras se reducen los costos, pueden ofrecer mejores precios al mercado, pero eso sí, tomando en cuenta que se conserve la calidad y la satisfacción del cliente. Estrategia de Imitación: Busca moverse hacia nuevos productos o mercados, sólo cuando se haya demostrado su viabilidad. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de la ganancia. La estrategia de imitación de productos no ha de entenderse como una estrategia secundaria frente a la de innovación: hay situaciones propicias para ella. Así, algunas empresas convierten la imitación en su estrategia básica, es decir esperan al lanzamiento de un nuevo producto para llegar al mercado una vez superados los errores cometidos por el innovador.

TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

El tamaño o dimensión de la empresa quiere expresar el mayor o menor volumen de cada una de las magnitudes que sirven para explicar lo que es y lo que hace la unidad económica. En definitiva, este concepto se apoya en la medida de las magnitudes económicas explicativas de la estructura y de la actividad de la empresa. Por tanto, el conocimiento del tamaño permitirá el poder diferenciar entre mayores y menores empresas. Esta es la primera razón del estudio del tamaño: servir de factor de identificación empresarial o forma de establecer una tipología de acuerdo a sus distintos volúmenes. Dicho esto, la empresa puede ser clasificada en varios tamaños según la aplicación de determinados criterios de medida. Normalmente se suele diferenciar entre empresas grandes y pymes (pequeñas y medianas). Las primeras suelen descomponerse en dos grupos: megas o muy grandes (empresas globales y de estructura poli fórmica o muy compleja) y grandes. Las segundas se suelen dividir en medianas, pequeñas y muy pequeñas o artesanales (microempresas).

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA En la actualidad la tecnología ha tomado un papel muy importante en las empresas, por ejemplo: La tecnología ha reducido el tiempo de producción en las fábricas, esta automatizado los procesos que antiguamente eran manuales, está tomando decisiones ante diferentes eventos o sucesos en base a un historial de datos almacenados, etc.; esto ha traído como consecuencia que las empresas reduzcan las áreas de trabajo e incluso hasta reduzcan el personal, debido a estos efectos es claro que la tecnología influye directamente en la estructura organizacional de cualquier empresa. De acuerdo con un famoso estudio realizado por Woodward (1916-1971, fue profesora de Sociología Industrial en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnología, en la Universidad de Londres), el modelo de estructura depende del tipo de tecnología. En las empresas que utilizaban la tecnología de producción en masa, el modelo mecanicista se adaptaba mejor. Esas firmas tenían planes y controles más detallados, mayor cantidad de reglas y normas, y definiciones más precisas acerca de las responsabilidades de los gerentes. 

DE PRODUCCIÓN POR UNIDADES O POR PROYECTOS.

Según Solana un proyecto consiste en un conjunto de actividades de producción que: -

Tiene una identidad propia, es decir que cada producto presenta rasgos característicos distintivos que los hace únicos. Se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia.

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Su duración suele prolongarse en el tiempo y presenta hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión, y las instancias intermedias de desarrollo. Algunos ejemplos de producción por proyectos son la construcción de edificios, aviones, barcos, o el desarrollo de trabajos de consultoría.

Estas organizaciones poseen estructuras orgánicas, en las que predomina la informalidad en las relaciones. La coordinación de labores se da a través de la supervisión directa de las actividades o mediante equipos de trabajo que coordinan sus tareas de manera informal. 

DE PRODUCCIÓN EN LOTES GRANDES Y EN MASA.

La estructura de estas organizaciones posee fuertes rasgos burocráticos, merced que la baja calificación promedio de los empleados, exige que la coordinación de tareas se realice mediante normas, procedimientos formales o rutinas explícitas estandarizadas. Es en esta clase de organizaciones donde se expresa con mayor intensidad la concepción mecanicista de las organizaciones, donde prevalece tanto el dominio por la jerarquía como la comunicación de estilo vertical - descendente. 

PROCESO CONTINUO DE PRODUCCIÓN.

Según Solana, la producción continua es la manera típica de realizar una producción masiva. Son algunas de sus características: -

Se trata de producciones de grandes volúmenes. Es de capital intensivo. Existe un alto grado de mecanización y automatización. Las actividades de logística interna y externa, y de mantenimiento de planta adquieren gran importancia.

Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se cuentan las que elaboran productos tales como celulosa, papel, azúcar, acero, o envases. Woodward señala que, dado el alto grado de automatización de este estilo de producción, la estructura más adecuada es la orgánica, pues el alto grado de calificación de los operarios, demanda de mayor retroalimentación en la comunicación entre los niveles jerárquicos, aspecto que no puede ser estrictamente regulado, como sucede en las empresas de producción en masa.

ENTORNO ORGANIZACIONAL Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización y que tiene influencia

suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas fuerzas están en un continuo cambio, por lo que presentan a la organización oportunidades y amenazas. a. Entorno de trabajo: comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores, clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organización de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo sobre la organización y sus administradores. - Proveedores: individuos y organizaciones que proporcionan a una organización los insumos (materia prima, reparaciones, empleados, etc.) que necesita para producir bienes y servicios. - Distribuidores: son organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios a los clientes. - Clientes: individuos o grupos que compran los bienes y servicios que produce una organización. - Competencias: abarca a las organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los de una empresa. En otras palabras, la competencia son las organizaciones que se disputan los mismos clientes. b. Entorno General: conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las condiciones económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales del entorno. Estas afectan tanto a la organización como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno general son más difíciles de identificar y abordar por los administradores.

UNIDAD III. CONCEPTO DE COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. Unidades que pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formación de esas unidades se da a través de un proceso de diferenciación que tiene lugar a través de la segmentación de la estructura existente o por la adición de nuevas unidades a esa estructura.

VARIABLES DE LA COMPLEJIDAD: a. Diferenciación horizontal: conceptos y estudios realizados por diferentes investigadores

b. Diferenciación vertical: conceptos y estudios realizados por diferentes investigadores. Estructuras planas y altas. c. Dispersión especial: conceptos por varios autores.

UNIDAD IV CONCEPTO DE TAMAÑO SEGÚN ROBBINS Y COULTER Definen el tamaño de la organización como una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una organización tal como lo hacen las variables contextuales, tecnología, ambiente, objetivos.

PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL 

Objetivos organizacionales

Para algunas organizaciones su objetivo es crecer rápido y mucho. En ocasiones esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades. 

Avances de los ejecutivos

A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados se expande. 

Salud económica

El crecimiento de las organizaciones las ayuda a tener una permanencia económica saludable. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfagan por completo.