• Author / Uploaded
• Lidia Calle

Citation preview

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MÁSTER EN INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID HÉCTOR BAUTISTA DE VEGA

M16080

LIDIA CALLE POBRE

M16330

ÍNDICE 1- Historia de Novartis 1.1. Fusiones 1.2. Programas Novartis 2. Divisiones 2.1. Medicamentos Innovadores 2.2. Medicamentos genéricos y biosimilares 2.3. Cuidado de la visión 3. Misión, Visión y valores 4. Análisis PEST 4.1. Factores Políticos 4.2. Factores Económicos 4.3. Factores Sociales 4.4. Factores tecnollógicos 5. Modelo de negocio 5.1. Modelo de negocio de medicamentos innovadores 5.2. Modelo de negocio de Alconz 5.3. Modelo de negocio de Sandoz 6. Fuerzas de Porter 6.1. Poder negociador de los clientes 6.2. Poder negociadore de los proveedores 6.3. Productos sustitutivos 6.4. Competidores potenciales/barreras de entrada 6.5. Competidores actuales 6.6. Conclusiones 7. Análisis DAFO 8. Responsabilidad Social Corporativa 8.1. Compromiso con la investigación 8.2. Fundación Novartis 8.3. Novartis Access 9. Éxitos y fracasos 9.1. Caso de éxito: Gilenya 9.2. Caso de fracaso: Serelaxina 10. Bibliografía

1

1. Historia de Novartis Novartis es una empresa multinacional Suiza dedicada a la industria farmacéutica y biotecnológica y que, como ellos anuncian en su página web, ofrece soluciones para hacer frente a las cambiantes necesidades de los pacientes alrededor de todo el mundo. Novartis se crea en 1996 por medio de la fusión de Ciba-Geigy y Sandoz con el compromiso de mejorar el bienestar y la calidad de vida de las comunidades de su entorno, así como de obtener respuestas para las urgencias esenciales de la humanidad. 1.1.

Fusiones

Para tener una idea del desarrollo de Novartis como compañía, es necesario revisar la evolución desde su creación, cuando las empresas Geigy, CIBA y Sandoz forjaron las bases para lo que hoy en día existe.

a) Geigy: Fundada en 1758 por Johann Rudolf Geigy, era una empresa que en sus inicios comercializaba con todo tipo de materiales químicos, pero que con el paso del tiempo, se fue especializando en el negocio de los tintes y los colorantes. A mediados del siglo XX Geigy se diversifica de los tintes y colorantes y entra en el sector farmacéutico, creando en 1938 el departamento farmacéutico de Geigy, que comercializó de manera exitosa numerosos medicamentos como la Butazolidina©, el Higrotón© y el Tegretol© entre otros.

b) CIBA: En 1859 el francés Alexander Clavel crea en Basilea una modesta empresa dedicada el tinte de seda. Esta empresa va creciendo poco a poco, hasta que en 1973 es vendida a la compañía Bindschedler & Busch, la cual crece de manera rápida y que tras la emisión de acciones en 1884 pasa a llamarse CIBA.

2

A principios del siglo XX la compañía entra en el sector farmacéutico con el lanzamiento del antiséptico Vioformo© y el antirreumático Salen©. En 1924, los laboratorios de CIBA consiguen sintetizar la Coramina, hecho que genera que la compañía venda su parte textil 4 años más tarde, para centrarse en el desarrollo de productos químicos y farmacéuticos. En 1970 CIBA y Geigy deciden fusionarse.

c) Sandoz: Esta compañía química suiza fue creada en 1886 por Alfred Kern y Edouard Sandoz, siendo la Antipirina (medicamento contra la fiebre) la primera sustancia que desarrolló la compañía. Es en 1917 cuando se crea el departamento farmacéutico de Sandoz, dedicado a la investigación de fármacos, como el Gynergen©, el cual es introducido en el mercado al año siguiente. En 1939 la compañía se diversifica hacia el sector de la agroquímica donde desarrolla el pesticida Copper Sandoz. En 1958 se introduce el medicamento neuroléptico Meleril©, el cual es considerado el padre y pionero de los psicotrópicos y el cual ha sido utilizado hasta hace pocos años. Los años sesenta y setenta representaron múltiples cambios para Sandoz, desde la compra de Biochemie GmbH en 1963 o su fusión con Wander Ltd. en 1967, hasta la compra de “American Rogers Seed Co” en 1975, para avanzar en el mercado americano, o la compra del gigante en productos alimentarios “Gerber”, el cual fue vendido posteriormente a Nestlé por 5500 millones de dólares.

Hoy en día Novartis se encuentra presente en 140 países donde da empleo a 118.700 trabajadores (de los cuales 2.962 trabajan en España) lo que hace de Novartis una de las farmacéuticas más grande del mundo. Novartis es además líder mundial en la investigación y el desarrollo de productos y servicios, destinados a proteger y mejorar el cuidado de la salud de las personas, habiendo invertido cerca de 9.000 millones de dólares en investigación desde la creación de la compañía.

3

Gran parte de su reconocimiento a nivel mundial se debe a dicha constante innovación científica y tecnológica que se desarrolla en sus diferentes divisiones. Por otra parte, Novartis es un claro ejemplo de empresa moderna, que se adapta tanto a las nuevas tendencias como a los requerimientos que exige la sociedad y ha demostrado que es posible llevar una compañía de manera rentable, sin dejar de lado el cuidado de sus empleados, a los que Novartis considera uno de los activos más importantes dentro de la empresa.

1.2.

Programas Novartis

Novartis trabaja con diferentes programas de reconocimiento interno, así como de trato justo para sus empleados. a) Programas de Promoción: Alrededor del 80% de los líderes de Novartis alcanzaron su puesto gracias a estos programas de promoción interna, ya que Novartis apuesta por el talento propio de la empresa, antes que por el de fuera de esta. Este esfuerzo que realiza la compañía se puede ver reflejado en el primer puesto que le ha concedido Top employers España 2017 por “proporcionar unas condiciones excelentes para sus trabajadores, contribuir a que el talento crezca y se desarrolle en todos los niveles de la organización y por realizar un constante esfuerzo por potenciar el

desarrollo

personal

de

dichos

trabajadores”

(www.top-

employers.com, 2017).

Ilustración 1 Top employers España 2017.

4

b) Programas de trato justo: Un ejemplo de estos es el programa Athena, que está dedicado entre otras cosas a potenciar la integración de género entre el personal senior de la compañía y que en los últimos años ha conseguido que en el comité de dirección haya un 50% de representación femenina,

así

como

que

en

el

consejo de

administración haya casi un 40% de mujeres (cosa poco común en la mayoría de las empresas. Sin embargo, el comité ejecutivo sigue estando formado única y exclusivamente por hombres. El programa Athena también tiene como función la integración cultural (muy importante en una empresa multinacional como es Novartis) así como la integración generacional, que es algo a lo que la mayoría de las empresas no le dan mucha importancia. Un ejemplo de este último tipo de integración es el programa “reverse mentoring” en el que a cada miembro del comité de dirección de la compañía se le asigna dos jóvenes mentores pertenecientes a la generación Y (nacidos entre 1980 y 1999) para que realicen una tutoría inversa en la que discuten la forma de hacer negocios, la relación con los medios, las oportunidades de mejora, el estilo de liderazgo etc. Con esto se pretende conseguir que los miembros del comité de Novartis tengan una visión fresca y que se salga de los patrones habituales de pensamiento.

Novartis participa dentro de la industria farmacéutica principalmente en tres segmentos principales del mercado como son los medicamentos innovadores, el cuidado de la visión y los medicamentos genéricos y biosimilares. Las tres divisiones en las que centra su actividad el grupo Novartis se encuentran respaldadas por sus Institutos de Investigación global (NIBR, Institutos Novartis para la Investigación Biomédica) y un grupo de servicios centralizados (Novartis Business Services) encargado de facilitar las conexiones entre las distintas partes de la compañía y llevarla por el camino de la efectividad y la productividad. 2.1.

Medicamentos innovadores

5

En esta división engloban aquellos medicamentos innovadores protegidos por una patente. La compañía puede presumir de contar con alguno más de 50 productos clave de la industria que en muchos casos son líderes de sus respectivas áreas terapéuticas. Las áreas terapéuticas de investigación en esta división son las siguientes: -

Cardio-Metabólica

-

Oftalmología

-

Respiratorio

-

Neurociencia

-

Inmunología y Dermatología

-

Oncología

-

Tratamientos Celulares y Genéticos

2.2.

Medicamentos genéricos y biosimilares

Se trata de una división denominada Sandoz con la que tienen el objetivo de ser líderes en medicamentos genéricos y biosimilares. Dentro de su portfolio cuentan con más de mil productos que abarcan todo tipo de áreas terapéutica a precios más ajustados.

Ilustración 2. División dedicada a medicamentos genéricos. Fuente: Novartis

2.3.

Cuidado de la visión

La división Alcon está dedicada a mejorar la visión de las personas e incluye todo tipo de productos relacionados con este objetivo. De modo que dentro de este segmento ofrecen desde herramientas para cirugía hasta productos para el cuidado diario de la visión.

Ilustración 3. Divsión de cirugía y Vision care

3.

6

La misión, visión y valores de una empresa son las bases de la cultura de ésta, son en lo más profundo lo que hace que se tomen unas decisiones u otras, dotan de identidad a la organización, alinean la motivación y el enfoque de los colaboradores en una dirección unificada •

Misión: descubrir nuevas maneras de mejorar y prolongar la vida de las personas.

•

Visión: ser el líder de confianza en el cambio de la práctica médica.

•

Valores: Estos valores y normas de conducta tienen como objeto establecer el desempeño profesional que esperan de sus empleados.

Los valores de Novartis fueron seleccionados por un comité ejecutivo y lideran como parte imprescindible, sus sistemas de selección y de recursos humanos. Estos valores han sido seleccionados por un comité ejecutivo, junto con las aportaciones de sus colaboradores en todo el mundo, y constituyen una parte integral del marco que establece el modo en el que reclutan talento. Los valores que profesa la compañía Novartis según sus indicaciones en su página web oficial1 son: -

Innovación: Investigando y desarrollando soluciones.

-

Calidad: Sintiéndonos orgullosos de hacer las cosas ordinarias, extraordinariamente bien.

-

Colaboración: Defendiendo equipos con un alto rendimiento, diversos e inclusivos.

-

Resultados: Priorizando y contribuyendo a que las cosas se hagan realidad.

1

-

Coraje: Para expresar las opiniones propias y recibir las de los demás.

-

Integridad: Para defender y aplicar diariamente altos estándares éticos.

www.novartis.es/sobre-novartis/quienes-somos/mision

7

4. Análisis PEST

Al analizar el macro-entorno en el que opera o tiene pensado operar una empresa, es importante identificar los factores que podrían afectar en la oferta y demanda y en los costos de la empresa. El Análisis PEST se usa para agrupar y clasificar diversos factores del entorno. Este análisis permite examinar el impacto sobre la empresa de cada uno de esos factores y establecer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce dicho análisis se pueden emplear para aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece y para hacer planes estratégicos, así como para elaborar el plan de negocio. En otras palabras, el Análisis PEST nos ayuda a evaluar (mediante el estudio de las fuerzas externas que afectan a la empresa) el potencial y la situación de un mercado, exponiendo si dicho mercado está creciendo o declinando, su atractivo y el interés de acceder o no acceder a él. Las fuerzas externas son los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Si la empresa, como en el caso de Novartis, opera en varios países es necesario realizar este análisis en cada uno de ellos. 4.1.

Los factores Políticos

Se tiene en cuenta el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar a Novartis. Alguno de los factores políticos que afectan a Novartis en los diferentes países donde opera son: -

Respeto de los derechos civiles

-

Las leyes de protección al medio ambiente

-

Sanidad pública o privada

-

La protección a la propiedad industrial e intelectual (Marcas, patentes)

-

La protección de la inversión

-

Legislación tributaria y laboral

-

La forma de gobierno (Democracia, dictadura, autocracia) y el sistema de organización política (Centralista, federalista)

-

Estabilidad y riesgo político

-

Existencia de conflicto armado interno o externo

8

4.2.

Los factores Económicos

Los factores políticos anteriormente comentados tienen implicaciones económicas. Los factores económicos también influyen en el costo de capital de la empresa, así como en el poder de compra de los potenciales clientes. Alguno de los factores políticos que afectan a Novartis en los diferentes países donde opera son: -

Los niveles de riqueza y pobreza del país

-

Las tasas de interés, las tasas impositivas y las tasas de crecimiento económico actuales y potenciales

-

Nivel de desempleo de la población

-

El nivel de inflación del país

-

Disponibilidad de buena mano de obra

-

El tamaño del gasto público, así como su distribución

-

Nivel de endeudamiento del país

-

La política monetaria

4.3.

Los factores Sociales

Tiene en cuenta aquellos que afectan las opiniones e intereses, de las personas y que influyen en sus decisiones de copra. Alguno de los factores políticos que afectan a Novartis en los diferentes países donde opera son: -

Crecimiento continuo de la población

-

Las condiciones de vida de la gente del país

-

Religión y factor étnico

- Modo de vida de la población

9

4.4.

Los factores Tecnológicos

Este factor es muy importante dentro del sector farmacéutico, ya que puede reducir las barreras de entradas, así como suponer una ventaja competitiva entre las empresas. Alguno de los factores tecnológicos que afectan a Novartis son: -

Nuevas tecnologías

- Cantidad de dinero invertido en investigación y desarrollo - Las tasas de la tecnología que queda obsoleta -

Fraude informático de medicamentos

Ilustración 4. Cuadro resumen de análisis PEST

10

5. Modelo de negocio Novartis utiliza diferentes modelos de negocios para sus tres divisiones (Fármacos, Alcon y Sandoz)

5.1.

Modelo de negocio de la división de fármacos

Esta

división

investiga,

desarrolla,

fabrica,

distribuye

y

vende

medicamentos patentados. En esta división usa canales directos (trabajadores comerciales) e indirectos (continuación de la formación) para influir a los médicos (prescriptores) en: -

Recetar nuevos medicamentos a sus pacientes

-

Adquirir nuevos pacientes para medicamentos ya existentes de Novartis, a base de alertar a dichos pacientes sobre la existencia de las enfermedades que estos medicamentos combaten.

La empresa vende estos productos a mayoristas y farmacias, hospitales, agencias gubernamentales y organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO).

5.2.

Modelo de negocio de la división Alcon

Alcon es líder en investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos enfocados al cuidado del ojo. Alcon trabaja en tres campos: productos farmacéuticos oftálmicos, cuidado de la visión y productos farmacéuticos quirúrgicos. Siendo esta ultima la división más rentable para Alcon. Tras conseguir la homologación de los dispositivos quirúrgicos la empresa trabaja con los inversores para obtener su aprobación. Luego Novartis trabaja a través de mayoristas para intentar convencer a hospitales y médicos de que compren sus dispositivos.

11

5.3.

Modelo de negocio de la división Sandoz

Esta división ¡se encuentra entre los líderes mundiales en la venta de fármacos genéricos, llegando a vender genéricos en más de 160 países. El negocio de los genéricos se caracteriza por la fabricación y venta de copias de medicamentos de otras marcas. Novartis vende estos genéricos a mayoristas, farmacias, hospitales, agencias gubernamentales y organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO).

6. Fuerzas de Porter De cara a analizar las oportunidades y amenazas ofrecidas por la estructura de la industria farmacéutica, a la empresa que se está analizando, se ha realizado un análisis de las cinco Fuerzas de Porter. Pese a las posibles limitaciones que presenta este modelo, ya que no considera todos los agentes influyentes en la industria y asigna el mismo orden de importancia a todas las fuerzas competitivas, se trata de un modelo capaz de dar información muy valiosa sobre la situación en la que se encuentra la empresa de cara a posibles decisiones estratégicas de futuro. Las cinco fuerzas competitivas analizadas por el modelo de Porter son las siguientes: 1- Intensidad de la competencia actual. 2- Competidores potenciales (barreras de entrada) 3- Productos sustitutivos (incluyendo otras posibles industrias) 4- Poder negociador de los proveedores 5- Poder negociador de los clientes Aplicado a la industria farmacéutica en la que se encuentra inmersa Novartis, se realizará el análisis dentro del sector de los medicamentos innovadores, dejando de lado segmentos de negocio como los medicamentos genéricos ya que se trata de segmentos muy diferenciados entre sí y requieren de análisis individuales. El sector de los medicamentos innovadores se trata de un negocio con mucho margen de crecimiento, razón por la que puede ser de interés para las empresas

12

que se encuentran actualmente en el mercado con productos protegidos gracias a las patentes, y en muchos casos compitiendo con escasos productos sustitutivos eficaces. El acceso por parte de nuevos competidores a este mercado exige superar barreras de entrada elevadas principalmente por los costes de investigación y marketing. La tendencia actual de las empresas para compensar el incremento de gastos en investigación pasa por concentrarse (empresas más grandes fruto de la unión de varias) y racionalizar sus estructuras (reduciendo costes de fricción entre departamentos, jefes, etc.).

6.1.

Poder negociador de los clientes

Dentro de la industria farmacéutica los clientes pueden ser desde los mismos pacientes hasta hospitales, farmacias o incluso el gobierno. La influencia que cada tipo de cliente puede ejercer sobre la competitividad del mercado está directamente relacionada con la cantidad de producto que puede adquirir cada cliente potencial, la existencia de otros productos que no estén lo suficientemente diferenciados, y el conocimiento que pueda tener sobre el producto que quiera adquirir y el mercado en el que se encuentra. Basándose en lo anterior se podría decir que los clientes más influyentes en la industria farmacéutica serán aquellos que adquiera grandes lotes de productos. En el caso de España, el cliente principal es el Estado que tiene poder para fijar precios e incluso forzar a la compañía a mantener un producto en el mercado con precio inferior a su coste, siguiendo los intereses de los ciudadanos.

6.2. Poder negociador de los proveedores En primer lugar, se debe identificar qué tipos de proveedores existen en la industria. En este caso se pueden considerar como tales a los proveedores de materias primas o a las fábricas externas. Sin embargo, es habitual que las empresas farmacéuticas dedicadas a los medicamentos innovadores (también denominadas “big pharma”) dispongan de una integración vertical controlando todos los elementos de la cadena de suministro y siendo partícipes del proceso desde las plantas químicas encargadas de elaborar los compuestos necesarios para los medicamentos.

13

Dentro de otro tipo de proveedores secundarios, encargados de suministrar materiales de acondicionamiento de la empresa, embalajes, etc. Se trata de proveedores en su mayoría locales y cercanos a la ubicación de la empresa y tienen un poder de negociación bajo.

6.3.

Productos sustitutivos (incluyendo otras posibles industrias)

La existencia de productos sustitutivos puede suponer un riesgo para el mercado afectando a la demanda. En el segmento de los medicamentos innovadores, el producto que puede poner más en riesgo las ventas se encuentra dentro de la misma industria y serían los medicamentos genéricos con patentes ya caducadas. Los genéricos están afectando al mercado de las marcas originales principalmente a raíz de la crisis económica, los organismos encargados de adquirir medicamentos han empezado a velar más por el dinero y optar por medicamentos igual de válidos, pero más baratos (genéricos). Se pueden considerar también como productos sustitutivos los medicamentos alternativos u homeopáticos, enemigos de la medicina convencional y cada vez con más aceptación en el usuario

6.4.

Competidores potenciales (barreras de entrada)

El estudio de los competidores potenciales cobra importancia a la hora de analizar la competencia dentro de la industria, ya que éstos pueden afectar a la dinámica competitiva del mercado. El impacto de los nuevos competidores es función de las barreras de entrada existentes unido a la reacción esperada de los competidores actuales. En la industria farmacéutica es común que un nuevo competidor tenga que enfrentarse a barreras de entrada altas creadas por los actuales competidores en el mercado.

14

Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción, patentes para proteger sus productos, además de grandes presupuestos para gastos de marketing. Las barreras de entrada a las que se enfrentan los nuevos competidores en la industria farmacéutica son las siguientes: -

Los costes de desarrollo de un nuevo medicamento que suelen rondar los 400 millones de dólares y eso sin tener en cuenta los costes generados por investigaciones con resultados inesperados o no fructíferos.

-

Corto periodo de retorno de la inversión: debido a la duración prolongada de la investigación y desarrollo, ya que se reduce el tiempo en el que las empresas pueden recuperar la inversión. El principal problema radica en la adquisición de la patente desde los primeros estadios del proceso, ya que a lo largo de la investigación se pierden años de explotación comercial dentro de los veinte años de vigencia de la patente.

15

-

El procedimiento para desarrollar avances terapéuticos ofrece un bajo rendimiento. Es habitual que un elevado porcentaje de productos en fase de investigación sean abandonados por diversas causas como efectos

-

Coste del cambio: al entrar en un nuevo mercado, los competidores potenciales tendrán costes extra de formación de sus empleados, así como la adquisición de equipos especializados, etc.

6.5.

Intensidad de la competencia actual

Se consideran competidores actuales a aquellas empresas que se encuentren en el mismo segmento de mercado, en este caso el de los medicamentos innovadores, serían aquellas empresas que lancen productos dentro de la misma área terapéutica. Es habitual que, tras la salida al mercado de un medicamento innovador, aparezcan fármacos nuevos con algunas propiedades similares. La rivalidad existe porque habitualmente alguno de los competidores intenta mejorar su posición en el mercado. Las tácticas utilizadas para tal fin suelen ser campañas de marketing, competencia en precios y el lanzamiento de productos nuevos. La intensidad de la rivalidad entre las empresas será mayor al disputarse la cuota de mercado, pero se puede dar el caso de que el mercado esté creciendo o la posición de los competidores se encuentre protegida por patentes, en cuyo caso la rivalidad será menos intensa.

16

6.6.

Conclusiones del análisis

A partir de la evaluación de las fuerzas de Porter en la industria farmacéutica concluimos que los proveedores generalmente tienen poco impacto ya que normalmente las empresas se encuentran integradas verticalmente y poseen sus propias fábricas de producción. Los proveedores secundarios no tienen poder suficiente para condicionar los precios y no es muy probable que intenten captar negocio en otro sitio. Los clientes son la fuerza competitiva que más puede influir en el mercado, en especial los gobiernos y autoridades sanitarias que suelen buscar precios más ajustados. La rivalidad entre las empresas del mercado es bastante reducida ya que se trata de un mercado muy fragmentado. En la actualidad hay cierta tendencia a la concentración de las empresas farmacéuticas, concentración que se está llevando a cabo con fusiones y adquisiciones de las grandes empresas. Por lo que, como conclusión, la fuerza competitiva capaz de ejercer más presión en el mercado farmacéutico son los clientes.

7. Análisis DAFO Se desarrolla en los puntos siguientes un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) particularizado para la empresa Novartis. El análisis DAFO es la herramienta estratégica más utilizada por excelencia, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra el tramo de estudio, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

17

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO: •

Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la infraestructura, constituyen una amenaza para su eficiencia y deben, por tanto, ser controladas y superadas. En el caso de Novartis, sus principales debilidades tienen que ver con la pérdida de patentes a los veinte años para las que han invertido grandes sumas de dinero; así como, la influencia que tiene el fracaso de un medicamento después de la inversión realizada, si no son capaces de amortizarlo supone un duro golpe para la empresa; además se puede considerar una debilidad los países con menor poder adquisitivo en los que la compañía pretende entrar ya que tendrá que reducir sus precios para adquirir cuota de mercado y en ocasiones puede suponer vender por debajo del coste de producción.

•

Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Las principales amenazas a las que se enfrenta Novartis tienen que ver con los posibles cambios en la regulación de los países en los que se encuentra presente la empresa; además la FDA advirtió a la compañía de las prácticas irregulares de una de sus fábricas en Austria, lo que puede suponer un golpe duro para la imagen de la empresa.

•

Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Novartis es una de las empresas líderes de su sector lo que supone una de sus mayores fortalezas frente al resto de empresas; su largo recorrido como empresa les ha permitido tener un modelo de negocio muy

18

desarrollado centrado principalmente en sus fuertes inversiones en investigación. La integración vertical de la empresa les permite reducir las influencias externas sobre sus productos y los coloca en una posición favorable frente a otras empresas que puedan depender de proveedores, etc. •

Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la infraestructura, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la explotación de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Novartis está dentro de un mercado que tienen mucho potencial para crecer debido a la aparición de nuevas enfermedades que necesitan solución, además sería recomendable que centrara sus esfuerzos en un segmento de la industria en especial auge como es el mercado de medicinas para mejorar el estilo de vida.

Ilustración 5.Tabla resumen de análisis DAFO

19

8. Responsabilidad social corporativa Novartis ha adquirido ciertos compromisos con la sociedad y cuenta con diferentes programas y fundaciones, para que sus medicamentos lleguen al mayor número de pacientes posibles, incluso en países en vía de desarrollo donde no suele ser común el uso de estos medicamentos.

8.1.

Compromiso con la investigación

Novartis tiene el compromiso de investigar para encontrar nuevas maneras de mejorar y prolongar la vida de las personas a través de los institutos Novartis de investigación biomédica (NIBR). Un ejemplo de estos institutos es el instituto Novartis de enfermedades tropicales (NITD),

que

busca tratamientos para

las principales

enfermedades tropicales.

8.2.

Fundación Novartis

Investiga modelos sanitarios capaces de mejorar cuantitativamente la salud de las poblaciones más desfavorecidas. Tienen diferentes programas enfocados a distintas enfermedades. a) Erradicación de la Lepra: Tiene como objetivo desarrollar técnicas para erradicar esta enfermedad mediante un diagnóstico y un tratamiento precoz, así como la supervisión de la evolución de la enfermedad en todas sus etapas. Lleva 30 años en la lucha contra la lepra y en los últimos 15 años ha ofrecido tratamiento a más de 6 millones de pacientes alrededor del mundo.

b) Erradicación de la Malaria: Novartis intenta eliminar esta enfermedad en Namibia proporcionando los medicamentos adecuados, incluso en los lugares más inaccesibles. Desde el año 2001, 800 millones de pacientes se han beneficiado de estos tratamientos.

20

8.3.

Novartis Access

Este programa tiene como objetivo combatir las enfermedades no trasmisibles como pueden ser las enfermedades cardiovasculares, la diabetes tipo 2, el cáncer de mama o las enfermedades respiratorias en países de renta baja proporcionando tratamientos por 1 dólar al mes.

9. Éxitos y fracasos 9.1.

Caso de éxito. Gilenya.

Gilenya es un producto de la compañía Novartis procedente de su división de medicamentos innovadores. Este medicamento está orientado a tratar pacientes que padezcan esclerosis múltiple. La esclerosis múltiple es una enfermedad que actualmente afecta a unos 2,5 millones de personas en el mundo causando entre otros síntomas visión borrosa y debilidad muscular. Con la patente de Gilenya, la compañía Novartis consiguió un medicamento fácil de utilizar y con efectos secundarios más livianos que sus competidores. El éxito del medicamento con su puesta en el mercado supuso la subida en bolsa de la empresa hasta un 3,5%. Para la venta y marketing de este medicamento en EEUU utilizaron un canal distinto a los utilizados anteriormente y apostaron por la digitalización y el marketing directo a través una página web. El lanzamiento de dicha página web supuso un aumento de un 10% de sus ventas en tan solo un trimestre, lo que supuso un hecho sin precedentes.

Ilustración 6.Encabezado de la web utilizada para subir las ventas del medicamento.

21

9.2.

Caso de fracaso: Serelaxina

La Serelaxina se trataba de un producto para la insuficiencia cardiaca que desde el principio tuvo muchos problemas con los reguladores tanto europeos como estadounidenses en 2014, pese a lo cual, continuó su camino hacia la validación del fármaco de cara a ser comercializado. Novartis contaba con esta patente para solventar la expiación de uno de sus fármacos para el corazón de más éxito, Diovan. Sin embargo, cuando la Serelaxina se enfrentaba a un último ensayo, no consiguió cortar la muerte cardiovascular, llevando al fracaso muchos años de investigación. Pero el fracaso de un fármaco no es solo el dinero invertido en investigación, sino también las esperanzas que hayan sido puestas en dicho descubrimiento, ya que la Serelaxina se había llegado a promover como un éxito de taquilla potencial. Cuando se anunció el fallo en el último ensayo, las acciones de la compañía llegaron a caer un 2,2% ese mismo día

Ilustración 7. Titular de periódico anunciando el fracaso de la Serelaxina. Fuente: clustersalud.amercaeconomia.com

22

10. Bibliografía -

Página web oficial del grupo Novartis. WEB: www.novartis.com

-

Bloomberg news, 2010. WEB: http://www.latercera.com/noticia/medicamento-contra-la-esclerosismultiple-recaudaria-us5-400-millones-anuales-para-novartis/

-

Cluster Salud. WEB: http://clustersalud.americaeconomia.com/novartisgolpeado-malos-resultados-serelaxina

-

-

-

Alexis Rojas, 2015. WEB: http://www.grandespymes.com.ar/2015/09/23/que-es-la-mision-vision-yvalores-de-una-empresa-y-como-enunciarlos/ Top employers España, 2017. WEB: topemployers.com Madrid Womans Week, 2014. WEB: http://madrid-womansweek.com/portada/athena-diversidad-al-servicio-de-la-colaboracionintergeneracional La industria farmacéutica en la Comunidad de Madrid. Una iniciativa de refuerzo de la competitividad, Dirección General de Economía y competitividad (febrero, 2003).

23