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El simple acto de administrar

La labor de los gerentes y cómo mejorarla (Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better) Henry Mintzberg Berrett-Koehler © 2013 216 páginas [@] getab.li/21581 Libro:

 

 

Rating

8

9 Aplicabilidad 7 Innovación 8 Estilo

Enfoque Liderazgo y Gestión Estrategia Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos

Ideas fundamentales • Las empresas actualmente valoran más el liderazgo que la administración, pero en realidad necesitan gerentes mejores y más eficaces.

• Los buenos líderes administran, los buenos gerentes lideran. • Administre en tres planos: información, personas y acción. • En su estilo de gestión, intente lograr un equilibrio entre el arte, la destreza y la ciencia. • No administre desde el nivel más alto en una jerarquía o desde el eje de una rueda.

Administre moviéndose a través de una red que los conecte a todos en su empresa.

• No luche contra las interrupciones, utilícelas para obtener información. • A medida que se canaliza la información, se guía el comportamiento. • La administración es un tapiz compuesto por siete hilos: enérgico, reflexivo, analítico, cosmopolita, colaborativo, proactivo e integrador.

TI, Producción y Logística Desarrollo Profesional PYME Economía y Política

• No hay buenos gerentes, solo buenas combinaciones. Adecue el candidato al trabajo. • Los buenos gerentes no crean seguidores, sino comunidades comprometidas y unidas

Industrias

en el trabajo.

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Relevancia

getabstract ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá:r1) Por qué la creencia de que la administración está separada del liderazgo está equivocada; 2) Cómo los buenos gerentes emplean la información, a las personas y la acción; 3) Cómo la gestión combina el arte, la destreza y la ciencia y 4) Por qué involucrar a otros es la clave de la administración. getabstract Reseña El autor de best sellers, Henry Mintzberg, detalla la vida de un gerente: su ritmo frenético, montón de interrupciones y respuestas en vez de iniciativas. Esta observación es lo que distingue su libro de otros manuales de administración. Es una mirada lúcida al exaltado ritmo de un gerente, sin prometer hacerlo más organizado. En cambio, da interesantes ejemplos para entender diversos roles gerenciales. Administración y liderazgo no son ámbitos separados; juntos crean liderazgo compartido, que es involucrar a otros y ayudarles a descubrir sus fortalezas. Mintzberg usa sus observaciones de 29 gerentes, la mayoría canadienses, descritos en su clásica obra del 2009, Managing. Condensa su trabajo anterior en esta guía útil y fácil de leer. Si usted es un gerente con mucho que hacer y poco tiempo para pensar, getAbstract le recomienda recurrir al manual práctico y conciso de Mintzberg. getabstract getabstract

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Resumen

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getabstract “El gerente nunca puede ser libre de olvidar el trabajo, jamás tiene el placer de saber, ni siquiera temporalmente, que no queda nada por hacer”. getabstract

getabstract “Debido a la excesiva promoción del liderazgo, degradamos a todos los demás. Creamos grupos de seguidores a quienes se les tiene que guiar hacia el desempeño, en lugar de aprovechar la propensión natural de las personas a colaborar en comunidades”. getabstract

Por qué los gerentes son importantes ¿Qué es más importante, liderar o administrar? La mayoría de los gurús de negocios valoran más el liderazgo que la gestión, pero de hecho, ambos roles funcionan conjuntamente. Los buenos líderes administran y los buenos gerentes lideran. De las dos, la gestión es la destreza que recibe menos atención. Se celebra al líder que prevé a largo plazo, pero demasiados líderes están desvinculados del trabajo práctico cotidiano. La administración es donde se hacen las cosas en el entorno real, donde las empresas son excesivamente dirigidas y deficientemente administradas. La administración y el liderazgo no son esferas separadas: ambas colaboran en el gran reino del liderazgo compartido. Como gerente, no aspire a crear seguidores; aprenda a cultivar comunidades comprometidas que apoyen el trabajo y cuiden del respeto mutuo. La administración no es una ciencia (su objetivo principal no es reunir conocimientos mediante la investigación). Y no es una profesión, no puede enseñarse. La única forma de aprenderla es administrando. Es como una práctica que combina arte, destreza y ciencia. Con sus ideas y percepciones, crea arte. Con la experiencia, refuerza la destreza. Cuando analiza, cuenta con la ciencia. Cuando hace las tres cosas, usted administra. Observar a 29 gerentes exitosos deja claro que no hay que saberlo todo, hacer todo el trabajo ni tomar todas las decisiones. Su meta es sacar lo mejor de los otros, así pueden aprender, decidir y actuar. Los tres planos La gestión no es un trabajo organizado y no sigue un proceso explícito. El ritmo de un gerente es frenético, y su día está fragmentado. Un estudio mostró que los capataces se dedican a una actividad diferente cada 48 segundos; otro mostró que la mitad de las actividades de un director ejecutivo dura menos de nueve minutos. El día de un gerente está lleno de interrupciones y las actividades administrativas cambian rápidamente de lo

El simple acto de administrar                                                                                                                                                         getAbstract © 2014

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getabstract “La gestión es un tapiz tejido con los hilos de la reflexión, el análisis, el espíritu cosmopolita, la colaboración y el dinamismo; todo ello impregnado de energía personal y consolidado por la integración social”. getabstract

getabstract “La administración consiste tanto en relaciones laterales entre colegas y asociados como de relaciones jerárquicas”. getabstract

getabstract “Los gerentes no son solo canales a través de los cuales pasa la información y la influencia. También son las válvulas que controlan lo que pasa y cómo pasa”. getabstract

getabstract “La administración eficaz requiere la combinación de un poco de arte, destreza y ciencia, ya sea en el propio gerente o en un equipo administrativo que trabaje en conjunto”. getabstract

rutinario a lo importante. La administración es un rol incesante y demanda mucha energía. Para entender este caos sistemáticamente, enmárquelo mediante la conceptualización de que todo lo que hace como gerente radica en uno de estos tres planos: 1. El plano de la información – Usted se comunica con sus jefes, subordinados y colegas dentro de la empresa, y con los accionistas fuera de ella. Además, opera en el centro de un reloj de arena, es decir, la información circula constantemente de usted y hacia usted. Si se queja o se irrita por las mil interrupciones diarias, pierde un valioso recurso. Atienda y respete las interrupciones, pues aportan información que podría no llegar de otra manera. Y como usted prioriza y canaliza esta información, también guía el comportamiento. Incluso su horario transmite un mensaje, pues las cuestiones que se programan son las que se valoran. Toda esta comunicación es el resultado de su estrategia sobre cómo expresar su propósito y definir sus asuntos. 2. El plano de las personas – No puede limitarse a solo guiar el comportamiento del empleado porque su poder oficial es bastante restringido. Su éxito depende de lograr que los demás logren las cosas. Por eso, el liderazgo es un componente esencial de la administración. El gerente dirige a personas, equipos y organizaciones. Para liderar a las personas no les atribuya poderes, ya que esto solamente refuerza su posición subordinada. En cambio, dinamícelos; esto es convocar y dirigir la energía que ya poseen. Para liderar equipos, cree grupos de cooperación y discuta los conflictos con ellos. Para dirigir una organización, moldee su cultura con el tiempo, mediante la vinculación de los intereses de la fuerza laboral a las necesidades de la empresa. Este plano también implica el vínculo con otros departamentos y con el mundo exterior. De usted depende representar los intereses de su unidad mediante la persuasión y el establecimiento de contactos. 3. El plano de la acción – Requiere trabajar en el interior y lidiar con el exterior. Puede usted participar en el trabajo práctico porque necesita información, porque desea mostrar cómo hacerlo o porque siente que un buen resultado es importante. También podría hacer tareas prácticas ante una crisis. Cuando se descubrió veneno en las cápsulas de Tylenol, el director ejecutivo de Johnson & Johnson actuó de forma directa y decisiva. Como en el plano de las personas, el plano de la acción también implica compromiso con el exterior, por ejemplo al negociar contratos. A veces, lograr un acuerdo requiere de la credibilidad y la participación activa de un gerente. El estilo personal es importante Los estilos administrativos difieren mucho. Algunos fomentan los cambios y otros la estabilidad. Algunos deciden rápidamente y otros son más reflexivos. Hay éxito para varios estilos personales. Pero la observación de los gerentes en acción sugiere que tres cualidades en particular pueden incrementarlo: ser proactivo, evitar una imagen jerárquica y combinar arte, destreza y ciencia. Ser proactivo es usar su autoridad oficial y no oficial para lograr un resultado determinado. Esto puede significar acelerar el cambio o reforzar la estabilidad. Abbas Gullet, de la Federación Internacional de la Cruz Roja, enfrentó la difícil tarea de administrar los campamentos de refugiados en Tanzania. Él se volvió proactivo en la labor de mantener la estabilidad. Alan Whelan, gerente de ventas de la empresa británica BT, trabajó dinámicamente para impulsar el cambio. Para ello empleó la persuasión y convenció a los directivos a adaptarse a la transformación de las telecomunicaciones. Las organizaciones son sistemas muy interactivos. La imagen tradicional de un gerente sentado en la cima de la jerarquía, ya no funciona. Un gerente en la cima está fuera del sistema cuando en realidad debe ser parte de él. Otro enfoque más reciente, con el gerente en el centro de un círculo, también es deficiente porque atrae toda la comunicación hacia él.

El simple acto de administrar                                                                                                                                                         getAbstract © 2014

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getabstract “Los gerentes no son eficaces; lo son las combinaciones. No existe tal cosa como un buen esposo o esposa, solo una buena pareja. Y lo mismo sucede con los gerentes y sus unidades”. getabstract

En cambio, imagínelo moviéndose a través del sistema, operando en toda la organización: escuchando, asociándose, persuadiendo y actuando. El sistema capacita al gerente para conectar entre sí todos los aspectos de la organización. También le impide estancarse en una posición demasiado central que permita que otros eviten su influencia. Los mejores gerentes combinan tres estilos, los tres lados de un triángulo: el primero es el arte, que se centra en la visión y las ideas; el segundo es la destreza, que fomenta el compromiso al emplear la experiencia; y el tercero es la ciencia, que usa el análisis basado en los datos. Tenga como objetivo el centro del triángulo. Arte y destreza sin ciencia conducen a la administración desorganizada. Ciencia y destreza sin arte la desalientan. Ciencia y arte sin destreza resultan en una administración inconexa. Paradojas administrativas Los gerentes deben eliminar las contradicciones y los imperativos conflictivos:

getabstract “En este trabajo nos enfrentamos a la fragmentación y a muchas interrupciones ... Las actividades importantes parecen entremezclarse con lo trivial”. getabstract

getabstract “Escuchamos mucho sobre la necesidad de que los gerentes sean globales; pero es mucho más importante que sean cosmopolitas”. getabstract

getabstract “Las estrategias no son placas esculpidas en la cima de las montañas ... Pueden ser desarrolladas en la base por cualquier persona que tenga la experiencia y capacidad para ver lo general más allá de lo concreto”. getabstract

• El síndrome de la superficialidad – ¿Cómo dedicarse a la reflexión profunda en medio del ritmo frenético de la administración? Divida los temas complejos en decisiones más sencillas. Aprenda de los grandes atletas, quienes, incluso en medio de una gran presión, entienden cómo lentificar el tiempo para poder realizar un movimiento mejor pensado y más efectivo. • El dilema de delegar – Los gerentes a veces sienten que saben demasiado como para delegar. Creen que tardarían mucho en transmitir su conocimiento, que a menudo consiste en información oral adquirida en canales informales. Al delegar, terminan frustrados porque tienen que supervisar. Para evitarlo, comparta información con un subgerente tan a menudo como le sea posible. Enséñele lo que sabe y déjelo encargarse de la delegación. Así usted solo tiene que comunicarse con un subordinado para saber cómo avanza un proyecto delegado. • La crisis de la confianza – Como gerente, demuestre confianza, pero nunca arrogancia. A veces debe mostrarse confiado, incluso cuando no está seguro del camino, para que otros no pierdan la fe en sí mismos. Reclute a un grupo de amigos sinceros y asesores para ayudarle durante las crisis. Sea lo suficientemente modesto como para escucharlos. • La ambigüedad de la acción – ¿Cómo mostrarse decidido en un ambiente turbio e incierto? A veces, actuar con decisión conduce al desastre, especialmente si está alejado del problema. A veces, dudar en actuar provoca un gran retraso. Ningún manual enseña a tomar decisiones; todo lo que necesita es sentido común. Hay un tiempo para esperar (aunque tiene su precio) y un tiempo para actuar (aunque no puede saber las consecuencias). Divida la decisión en segmentos; así, entre cada paso puede usted encargarse de una parte del problema a la vez, con espacio para la retroalimentación y la reevaluación, para la espera y para la acción. Los siete hilos de la eficacia La buena administración no puede reducirse a un conjunto de sencillos pasos. Es una serie de hilos que crean un tapiz, según J.M. Lewis en No Single Thread: Psychological Health in Family Systems, donde se analizan los hilos de las familias saludables. Un buen gerente entreteje siete hilos al ser: 1. Energético – Mantener su ritmo incesante como gerente requiere mucha energía. Usted necesita energía para navegar entre dos paradojas administrativas: permanecer informado cuando su rol lo mantiene lejos de la acción, y equilibrar el cambio. 2. Reflexivo – Comprender lo que sabe y lo que no, requiere humildad. Aprenda de la experiencia; acepte el ensayo y el error. Encuentre tiempo para reflexionar.

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getabstract “Administrar consiste principalmente en el procesamiento de información, especialmente mediante mucho escuchar, ver y sentir, además del simplemente hablar”. getabstract

getabstract “La atribución de poderes es lo que los gerentes hacen a las personas. El compromiso es lo que los gerentes hacen con las personas”. getabstract

getabstract “Nada es más peligroso para una organización que un gerente con poco que hacer”. getabstract

3. Analítico – Cuente con los datos, pero que no sean su motor principal. 4. Cosmopolita – Aprenda a ver las cosas a través de los ojos de otros: diferentes culturas, diferentes compañías y diferentes unidades dentro de su propio lugar de trabajo. 5. Colaborativo – No se limite a dirigir a otros; involúcrelos. Cultive líderes. 6. Proactivo – Controle el cambio; no permita que sea al revés. Nutra y estimule el flujo efectivo de cambio desde todos los niveles de la organización, no solo desde la cima. 7. Integrador – Muévase continuamente entre el pensar y el hacer al mismo tiempo que involucra a otros. Encontrar y desarrollar buenos gerentes Al contratar gerentes, examine tanto defectos como fortalezas. Muy a menudo, quien toma la decisión se centra en una sola cualidad para seleccionar a un gerente (especialmente si es una cualidad que el gerente anterior no poseía). Conozca los defectos del candidato – de todos modos los descubrirá más adelante – y determine si estas fallas son compatibles con el trabajo. Al evaluar candidatos para un puesto administrativo, no confíe solo en la opinión de altos directivos fuera de la unidad. Escuche a quienes han sido dirigidos por el candidato. Los anteriores subordinados lo conocen mejor. A veces las organizaciones recurren a un candidato externo que ofrece una perspectiva fresca. Pero también considere a un empleado que quizá dejó la empresa porque estaba descontento con algún aspecto, el cual puede ser significativamente mejorado por ese mismo candidato. Esta persona combina el conocimiento de un empleado interno con las ideas nuevas de una persona externa. Aléjese de un modelo único para determinar cuán efectivos son sus gerentes. El contexto es importante. No existen gerentes eficaces o ineficaces, sino combinaciones eficaces o ineficaces. Desconfíe de los gerentes profesionales que supuestamente pueden administrar cualquier trabajo o situación. Asegúrese de que el gerente designado es una buena opción para el puesto. Para evaluar la eficacia determine qué tan bien le va a la unidad que administra y cuánto contribuye al éxito. No confíe solo en medidas a corto plazo. Observe el impacto a largo plazo en la unidad y la empresa. Priorice el desarrollo de sus gerentes. Cree programas de capacitación profesional donde compartan ideas con sus colegas en pequeños grupos y reflexionen sobre sus experiencias. Diseñe un plan para que transmitan lo aprendido en el lugar de trabajo y compartan opiniones con compañeros, superiores y subordinados. Las empresas que capacitan a futuros gerentes fiables, trascienden el enfoque del liderazgo carismático y se mueven hacia la construcción de una cultura de colaboración y respeto mutuo. Los buenos gerentes aportan orientación y coordinación. No crean meros seguidores; fomentan el compromiso al permitir a las personas hacer su mejor trabajo. Promueven la colaboración en las prioridades comunes. Llevan a la empresa del liderazgo puro hacia el liderazgo compartido. No importa si administra a un nivel superior o en el frente: usted no necesita poseer majestad, solo lucidez. Confíe, y sea consciente de sus límites y del potencial de otros. Para explotar su potencial, no se esfuerce por ser un líder que inspira. Por el contrario, conviértase en un gerente que involucra.

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Sobre el autor

getabstract Henry Mintzberg es socio fundador de coachingourselves.com, profesor de estudios de administración en la Universidad McGill y además ha escrito 16 libros. El simple acto de administrar                                                                                                                                                         getAbstract © 2014

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