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• Alvaro Vergara L

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“Pensé que no hablaríamos de i2”, se queja Roland Wolfram, vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike, viendo con ojos centelleantes a su gerente de relaciones públicas y disimulando su ira. Wolfran, quién fue ascendido en abril de 2004 a vicepresidente y director general de la división de Asia y Pacífico, es totalmente Nike. Su apariencia sonrosada, sus labios están agrietados por entrenar demasiado, trabajar mucho, o ambas cosas. Su vestimenta es casual, pero con el estilo típico de Nike de sudadera de cuello alto y pants, estilo que se refleja también en la defensa agresiva y apremiante de su empresa, es decir, su orgullo Nike parecería arrogancia si la empresa no dominara tanto su industria. Wolfran llama el problema de i2 una falla de software, una falla que costó a Nike más de $100 millones en pérdidas de ventas, redujo un 20 por ciento el precio de sus acciones, desencadenó una oleada de demandas colectivas y ocasionó que su presidente y director general, Phil Knights, se lamentará diciendo, “ ¿Esto es lo que obtienes por $400 millones? un obstáculo en el camino”. Cierto obstáculo en el camino. En el negocio del calzado deportivo, sólo Nike, con una participación en el mercado del 32 por ciento (casi el doble que la de Adidas, su rival más cercano) y una capitalización de Mercado de $20 000 millones qué es mayor que la del resto de fabricantes y vendedores de toda la industria en conjunto, puede darse el lujo de hablar de $100 millones de esa manera. A Wolfran le parece descabellado que mientras el resto del mundo conoces a su empresa por su mercadotecnia agresiva y su asociación con los atletas más famosos del mundo, el mundo de la TI ve a Nike como la empresa que echó a perder su cadena de suministros; es específicamente el sistema de planeación de demanda i2 que, en el 2000, arrojó miles más de pedidos de zapatos deportivos Air Garnett que lo requerido por el mercado y solicitó miles menos de pedidos de zapatos deportivos Air Jordan que los necesarios. “Para las personas que dan seguimiento este tipo de cosas, nos convertimos en un ejemplo de implementación fallida”, Comenta Wolfram. Pero, hubo también una lección para las personas que de hecho siguen “ese tipo de cosas”, específicamente para los directores de información. La lección del fracaso de Nike y las repercusiones subsecuentes radica en el hecho que tenía un plan de negocio que todos los niveles de la empresa entendían y aceptaban por completo. Por ese motivo y por la elasticidad que proporcionaba a la empresa, al final, la falla de i2 resultó ser, de hecho, sólo un “obstáculo en el camino”. Los problemas que Nike tuvo con su sistema de i2 en junio del 2000 reflejan el doble revés típico de las fallas de los sistemas empresariales de perfil alto. En primer lugar, se presenta un problema de software relacionado de manera estrecha con un problema de negocios central; en este caso, pedidos de fábrica. Después, el fallo envía una ondulación a través de la entrega de productos que crece hasta convertirse en una ola que se rompe en el balance general. La ola

Es tan grande que la empresa debe revelar las perdidas en una reunión trimestral con analistas o exponerse a la ira de la comisión de seguros y valores, de los accionistas o de ambos. Y, entonces

llega a las paginas de the wall Street journal, inspirando artículos e informes sobre el tema general de las limitaciones, el valor y el costo de la TI. La idea de que algo tan mundano como un fallo de computo pudiera afectar el rendimiento de una empresa enorme es todavía tan novedoso que genera artículos de primera plana. Pero lo que generalmente no forma parte del análisis. Es si el problema fue táctico (y reparable) o estratégico (lo que significa que la empresa nunca debió haber comprado el sotfware, en primer lugar y que probablemente nunca habría obtenido ningún valor de él). Esto último es una equivocación digna de un poster; lo primero es un obstáculo en el camino. Nike argumenta que los problemas con su software de planeación de demanda i2 eran tácticos y por lo tanto reparables, era demasiado lento no se integraba bien, tenia algunos errores y los responsables de planeación de Nike no tenían la capacitación suficiente para usar el sistema antes de que este comenzara a operar. Nike declara que todos esos problemas se arreglaron en el otoño de 2000. Y la empresa firma que sus negocios no se vieron afectados de ese trimestre. De hecho, a mediados de 2004, Nike anuncio que los márgenes de utilidades del tercer trimestre de 2003, fueron lo mas alto que alguna vez haya tenido. Si hubo una falla estratégica en el proyecto de cadena de suministro de NIKE, esta consistió en que la empresa adquirido software, diseñado para predecir la demanda, incluir un montón de cifras de ventas históricas en un programa y esperar que el algoritmo proporcione una cifra mágica (el concepto básico que sustenta al software de planeación de demanda) no funciona bien en ningún lado y, en este caso, ni siquiera apoyo al modelo de negocio de NIKE. Nike depende del control estricto de la cadena de suministro de calzado deportivo y hacer que los minoristas se comprometan a solicitar pedidos por adelantado. En este escenario, no hay cabida para la predicción. De hecho, nike confirma que dejo de usar su sistema de planeación de demanda I2 para la planeación a corto y mediano plazo, de sus zapatos deportivos en la primavera de 2001 (todavía se usa para el pequeño pero creciente negocio de ropa de nike), desplazando esas funciones a su ERP SAP, que se basa mas en pedidos y en facturas que en algoritmos predictivos. “Esto nos permite simplificar alguno de nuestros requerimientos de integración dice Gordon Steele, director de información de Nike. Wólfram afirma que la estrategia de planeación de demanda de nike fue y sigue siendo una combinación de arte y tecnología, nike vende muchos productos (120 000) en muchos ciclos (cuatro al año) como para hacer las cosas solo mediante intuición. “Hemos ajustado nuestro sistema para realizar nuestras corridas con base en modelos históricos que luego el personal revisa para asegurarse que tengan sentido”, comenta. Los modelos por computadora son mas confiables cuando el producto se vende bien (como cualquier cosa que tenga el nombre de Michael jordan) y la intuición de quienes realizan la planeación desempeña una función mas importante en productos nuevos o más volátiles. En este caso dice wólfram es mejor hablar con los vendedores al detalle que consultar el sistema. Otra cosa que molesta a wólfram (su apariencia ya sonrosada se torna roja por completo) es la suposición difundida de que nike le apostaba a los algoritmos y cambio de dirección cuando, eso

no funciono. Wolfram dice que, por el contrario, nike nunca tuvo la intención de que el sotfware de planeación de demanda i2 fuera el principal responsable de su proyecto de cadena de suministro, uno de los mas ambiciosos nunca antes intentado por una empresa de su tamaño. Era, y aun es, argumenta, parte de una estrategia mas amplia para integrar el sotfware ERP, el software de planeación de la cadena de suministro y el software CRM en una plataforma única compartida por las operaciones de nike en norteamerica, asi como en Europa, medio oriente y África. (EMEA por sus siglas en ingles, Europe, middle east and africa) “francamente”, afirma, “en buena medida nos mantuvimos en esa dirección. Nike aposto audazmente desde el principio a la estrategia arriesgada y difícil de crear una base de datos única, gigante e integrada a su sistema ERP SAP, que incluyera a cada empleado de Norteamérica y EMEA (la división de nike de Asia y el pacífico estaría en una instancia separada del sotfware). Esto significa lograr que todos aceptaran practicas de negocios y definiciones de datos comunes antes de comenzar a usar el sotfware, una rareza en la administración de proyectos ERP. No obstante, Nike argumenta que nunca dudo de su estrategia de una sola instancia, aun cuando los problemas con la primera parte de esa estrategia, el sistema i2, fueron noticia el 26 de febrero de 2001. Los mismos líderes que dirigían el proyecto cuando se presentaron los problemas con i2 (Steele, director de información, y Shelley Dewey, directora de negocios y vicepresidenta de la cadena de suministro de Nike) todavía dirigen el proyecto en la actualidad. La razón por la que Steele y Dewey sobrevivieron fue porque tenían un cordel de salvamento cuando su sistema fallo: un caso de negocio definido para todo el proyecto de cadena de suministro. Si lograban llevarlo a cabo, argumentaban que ahorraría a la empresa mucho más que los $400 millones de Knight y los $100 millones en zapatos deportivos imprevisibles. El proyecto de cadena de suministro de Nike tiene como objetivo reducir el ciclo de manufactura de un zapato deportivo de nueve a seis meses. La reducción de esos tres meses haría que el ciclo de manufactura de Nike concordara con la programación de pedidos de sus detallistas; estos ordenan 9’ por ciento de sus zapatos deportivos seis meses antes de la entrega. Esto significa que Nike podría comenzar a fabricar sus zapatos deportivos por pedido en vez de hacerlo tres meses por adelantado y después esperar poder venderlos. Transformar la cadena de suministro de un sistema de fabricación para venta de un sistema de fabricación bajo pedido es el sueño de cualquier empresa deseosa de ganar una ventaja competitiva a través de su cadena de suministro. Dell lo ha hecho maravillosamente con PC; Nike desea hacerlo del mismo modo con el calzado deportivo. Nike no lo ha logrado todavía. Y su caso de negocio se basa en un modelo que tiene casi 30 años de antigüedad, del que algunos analistas y vendedores al detalle se quejan porque está fuera de la realidad del mercado actual. Pero es un caso de negocio en el que creen los líderes de Nike. Esta es la razón por la que los directores de información conservan sus empleos cuando un proyecto se sale de su trayectoria y siguen obteniendo financiamiento para el proyecto sigue adelante Como muchas verdades, esta es sencilla, aunque profunda: los proyectos que sobreviven a los fracasos lo hacen porque todos los empleados de la empresa, no solo el departamento de TI, entienden lo que el sistema debe hacer por la empresa y ven valor en el. De hecho, después de su célebre arrebato en la llamada de conferencia de 2001, Knight agrego, “creo que será a largo plazo, una ventaja competitiva”.

“Nos hubiera gustado que Phil Knight no hubiera dicho lo que dijo”, comenta Steele riendo, “Pero su confianza en este proyecto nunca vacilo. Cuando surgieron los problemas con i2, nos sentamos y platicamos sobre cuales era estos y dijo, muy bien, entiendo, sigan adelante” Knight, quien por lo regular no es reconocido por tener autocontrol, mostro una paciencia extraordinaria con el proyecto de cadena de suministro de Nike. Y la ha necesitado. “Una vez que iniciamos esto, nos dimos cuenta que lo que inicialmente pensamos que sería un esfuerzo de dos a tres años seria como de cinco a siete años”, dice Wolfram. Han pasado seis años hasta ahora, debiendo terminar la etapa final del proyecto algún dia de 2006 a un costo total que ha aumentado de $400 a %500 millones, según Wolfram. El tema de la cadena de suministro del calzado deportivo de Nike es la centralización. Todo el diseño de los productos, la concentración de fábricas y la entrega se planean y coordinan desde Beaverton, Oregon. La cadena de suministro está construida alrededor de un ciclo de pedidos de seis meses, llamado el programa de “futuros”, que fue desarrollado en 1975 en respuesta al entonces caótico mercado del calzado para correr. En esos días, la cadena de suministro de calzado deportivo del Lejano Oriente estaba en sus inicios, las entregas eran inconstantes, la inflación era alta y los corredores compraban cualquier calzado que pudieran encontrar sin importar la marca Nike gano ese mercado garantizando la entrega y un descuento a prueba de inflación a cambio de recibir pedidos seis meses por adelantado. Los detallistas estuvieron de acuerdo porque los corredores no se preocupaban mucho por el estilo ni la apariencia, sino que deseaban zapatos técnicamente diseñados, que les quedaran bien y tuvieran un suministro constante. Los detallistas sabían que sus zapatos Nike se venderían sin importar con cuanto tiempo por adelantado tuvieran que pedirlos. Sin embargo, a medida que Nike se volvía cada vez más global, su cadena de sumistro comenzó a fragmentarse. Para 1998, Nike tenía 27 sistemas de administración de pedidos en todo el mundo, todos muy personalizados y poco relacionados con Beaverton. Para obtener control sobre su ciclo manufactura de nueve meses, Nike decidió que requería sistemas tan centralizados como sus procesos de planeación. El software ERP, en específico el software de planeación de oferta, demanda y colaboración de i2 y software CRM de Siebel enlazados también el sistema general usando software intermedio de STC (ahora SeeBeyond). Aquí, la paciencia de Nike también fue una virtud. Pasó por alto AFS (Apparel and Footwear Solution), la versión inicial del Software R/3 de SAP desarrollado de forma específica para la industria del vestido y calzado. Su rival Reebook, que se unió a VF (fabricantes de Wrangler Jeans y sostenes Vanity Fair, entre otras cosas) en el esfuerzo beta para desarrollar AFS en 1996, luchó durante años para implementar el software AFS, inestable y lleno de errores (Reebok se negó a ser entrevistada para esta historia). Y, aunque Nike compró AFS en 1998, no intentó instalarlo hasta que SAP comenzó a trabajar en la segunda versión más estable del software. “ La mayoría de los adoptantes tempranos estaban ocupados instalando a AFS en 1999”, dice Steele con una sonrisa de satisfacción. “En ese momento comenzamos a pasar mucho tiempo con SAP, enviando a nuestro personal a Alemania para decirles lo que nos gustaría ver en la segunda versión.” Por desgracia, Nike no tuvo la misma paciencia con la implementación de la primera parte de su estrategia de cadena de suministro: la aplicación del Software de planeación de oferta y demanda

i2. En vez de esperarse para implantar i2 como parte de su proyecto ERP SAP, Nike decidió instalar i2 en 1999, mientras usaba todavía sus antiguos sistemas institucionales. Según documentos que Nike y los accionistas de i2 presentaron ante la corte de demandas colectivas, pocas cosas funcionaron bien antes de junio de 2000. La aplicación de predicción de demanda i2 y su planificador de la cadena de suministro (que planea la manufactura de los productos específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos formatos, haciendo difícil integrar las dos aplicaciones. El software i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike que requería hasta un minuto para registrar un solo dato. Además, el sistema fallaba frecuentemente, abrumado por las decenas de millones de números de productos que Nike usaba. Pero estos problemas hubieran quedado como simples fallos si no si hubieran diseminado a los pedidos de fábrica. El sistema ignoró algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda también eliminó datos de los pedidos seis a ocho semanas después de haberlos registrado, lo que impidió a los responsables de planeación recordar lo que habían solicitado producir a cada fábrica. En poco tiempo, demasiados pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban por cable hacia las fábricas asiáticas, en tanto que pedidos de zapatos deportivos Air Jordan se perdieron o eliminaron. Cuando los problemas se descubrieron, nike tuvo que desarrollar soluciones alternativas. Los datos del sistema de predicción de demanda i2 debian ser descargados para recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de suministro, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y personal de negocios siempre que se requerían que las aplicaciones compartieran datos, lo cual ocurria cada semana, se contrataron consultores para crear base de datos con el fin de evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2 convivieran. Nike argumenta que las dificultades habían desaparecido para noviembre de 2000, pero el daño estaba hecho, afectando de manera grave las ventas y el inventario de nike del siguiente trimestre, cuando llego el sistema sap de la empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida completamente de i2 y se construyeron puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2 convivieran. Nike argumenta que las dificultades habían desaparecido para noviembre de 2000. Pero el daño estaba hecho, afectando de manera grave las ventas y el inventario de nike del siguiente trimestre. Cuando llego el sistema sap de la empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferido completamente de i2 a sap. Nike dice que el sistema i2 con un valor de $10 millones, fue una pequeña parte del costo total del proyecto de $500 millones, aunque algunos observadores afirman que el costo de i2 fue mas alto. ¿Por qué la cosas salieron tan mal? Wolfran afirma que nike confio en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación de i2 porque, en comparación con el plan de sap, era un proyecto mucho menor (Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los sistemas de planeación de oferta y demanda). “Esto parecía ser algo que podíamos hacer de forma mas fácil porque no cambiaba todo lo demás en la empresa”, comenta. “Pero resulto ser algo muy complicado.”

“¿pudimos haber dedicado mas tiempo a la introducción?”, pregunta Steele. “probablemente. ¿pudimos haber echo un mejor trabajo con la calidad del sotfware, por supuesto podían haber estado mejor preparado los responsables de planeación para usar el sistema antes de que este comenzara a funcionar? Uno nunca capacita lo suficiente.” Nike aprendió de sus errores. No habría prisas con la instalación de SAP. Y aunque los ejecutivos de nike cuestionaban de manera ocasional la complejidad y los costos del proyecto, Steele nunca considero abandonar la estrategia de una sola instancia, “dijimos que la instancia única era era una decisión, no una discusión”. Comenta Steele Nike deseaba hacer una introducción de sap en etapas basadas geográficamente, pero también quería evitar que cada introducción fuera tan especifica para una región que requiriera apoyo especializado. Esto significa construir un diseño para la introducción en estados unidos, que incluyera algunas de las peculiaridades de la introducción en EMEA, como apoyo de divisas multiples y diferentes restricciones legales, aunque esto no se requiriera para hacer negocios en estados unidos. Esto implicaba crear una plantilla global para los procesos sap, en la que todas las regiones acordaran los detalles del negocio. Naturalmente, esto hacia que cada introducción fuera mas larga y compleja. Así que ¿ Que han logrado seis años y %500 millones para el negocio de Niker? Wolfram argumenta que una mejor colaboración con las fabricas del Lejano Oriente ha reducido el monto de la “prefabricación” de zapatos del 30 por ciento, a cerca del 3 por ciento en todas las unidades de manufactura de Nike. Afirma que el plazo de entrega de los zapatos ha disminuido de nueve a seis meses (en algunos periodos de gran demanda es de siete meses). Sin embargo, John Shanley, director administrativo de Wells Fargo, comenta, “los detallistas dicen que todavía se acerca mas a nueve meses que a seis”. Los márgenes brutos han aumentado ligeramente desde 2001, aunque no de manera significativa. Los niveles de inventario han disminuido, comenta el vicepresidente de cadena de suministro Dewer, reduciendo el intervalo de tiempo de los pedidos de las fabricas de Nike de un mes a una semana en algunos casos. Pero, también aquí, los efectos pueden no reflejarse en el balance general tan rápido como a Nike le gustaría. Los niveles de inventario todavía están a merced de la inconstante clientela de adolescentes de Nike. La rotación de inventario fue de 4.34 por año en 2003, ligeramente menor que el promedio industrial de 4.39 y por detrás de sus rivales Reebok (507) y K-Swiss (.47). Nike también se encuentra por detrás de sus rivales en la integración directa de punto de venta (POS, por sus siglas en inglés, Point-of-sale) CON DETALLISTAS, afirma Shanley. Expertos en cadena de suministro están de acuerdo en que los datos reales de las tiendas, más que los algoritmos de software, son los mejores predictores de la demanda. Pero el sistema SAP de Nike todavía no puede aceptar datos POS, aunque la empresa dice que está trabajando en eso. Hasta ahora, los beneficios directos del sistema han sido típicos de los ERP: mejor visibilidad financiera, administración del flujo de efectivo, pronóstico de ingresos y la habilidad para manejar las reservas de efectivo de Nike en diferentes divisas con el propósito de aprovechar la variación de los tipos de cambio, beneficios acentuados por la base de datos única que contiene todos los datos.

Pero Steele sostiene que lo mejor está por venir. “Aún no hemos cambiado mucho nuestro proceso”, comenta, “porque no hemos querido complicar las implantaciones”. Cree que, eventualmente, Nike lograra reducir ese plazo de entrega de seis a tres meses. Pero advierte que eso requerirá “cambios significativos de parte de nuestros socios detallistas y proveedores, asi como en los procesos de Nike”. Sera de mejor que se apresure, pues Shanley dice que el mercado de zapatos deportivos ha cambiado mucho desde que Nike creo su programa Futuros en la década de los años 70. A los detallistas no les gusta tener que ordenar productos seis meses por adelantado cuando la moda cambia en un instante. Los rivales de Nike dan a los detallistas mayor libertad en sus prácticas de pedidos, lo que erosiona el liderazgo de mercado de Nike en áreas específicas. Pero como Nike desarrollo n plan en 1998 y se apegó a él, la empresa argumenta que puede hacer un esfuerzo global coordinado para reducir ese plazo de entrega. El sistema que lograra que eso ocurra esta operando, lo cual es admirable, dado todo lo que ha sucedido en los últimos siete años