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CIPERMUN

“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

CARRERA PROFESIONAL DE SECRETARIADO TEMA:

CURSO DE EXPRESION ORAL II DOCENTE

: KAREN HELEN VILCA

ALUMNAS

: YOLANDA BOLIVAR GAMARRA DIENE CONDORI QUISPE DECY CANCIA QUISPE CARMEN HUAMANI QUISPE YISELA SALAS MALDONADO

CUSCO – PERU 2015 Página 1

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DEDICATORIA Queremos dedicarle este trabajo A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para terminar este trabajo de investigación, A nuestros Padres por estar ahí cuando más lo necesitamos; en especial a nuestra madres por su ayuda y constante cooperación y A nuestro compañeros de la Institución por apoyarnos y ayudarnos en los momentos más difíciles.

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PRESENTACIÓN

DOCENTE DEL INSTITUCIÓN EDUCATIVA SUPERIOR TECNOLÓGICA “CIPERMUN” El presente trabajo de Investigación que titula “1.- Conocimientos Profesionales, 2.- Capacitación, 3.- Planificación, Organización de Viajes del Jefe, 4.- Itinerarios, reuniones almuerzos, 5.- selección del personal” ha sido realizado por sus alumnas. Y espero que sea para su conocimiento, el cual fue realizado basándose en textos de biblioteca e internet por lo tanto esperando que el trabajo presentado colme las expectativas del lector y que sea de su agrado.

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INTRODUCCIÓN Según el trabajo

nos enseña como tener nuestros conocimiento profesionales

dentro de trabajo o cualquier instancia y a la vez tener buena capacitación para así lograr nuestro objetivos en nuestra carrera Profesional hacia las empresa , de tal manera debe tener una planificación y conocer nuestros organizaciones y a la vez tener esa capacidad de selección del Personal,

La capacitación en el contexto

actual, constituye un factor medular importante para la dinámica de las organizaciones en este trabajo se precisan elementos importantes sobre el proceso de formación profesional y la capacitación dirigidas a la profesionalización. En la investigación se utilizaron los siguientes métodos de nivel teórico: el histórico-lógico, análisis-síntesis, inducción-deducción, del nivel empírico: la observación, el análisis documental. CAPITULO I CONOCIMIENTO PROFESIONAL CAPITULO II CAPACITACIÓN CAPITULO III PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE CAPITULO IV ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO CAPITULO V SELECCIÓN DEL PERSONAL

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ÍNDICE CAPITULO I CONOCIMIENTO PROFESIONAL 1.1.

CONCEPTO.................................................................................................... 8

1.2.

CONOCIMIENTO PRÁCTICO PERSONAL.........................................................8

1.3.

¿QUÉ CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES?.......10

1.4.

7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA...........................11

CAPITULO II CAPACITACIÓN 2.1.

CONCEPTO.................................................................................................. 14

2.2.

PROCESO DE CAPACITACION......................................................................14

2.2.1.

Este proceso se compone de 5 pasos que continuación mencionare:.......14

2.2.2.

Detectar necesidades de capacitación....................................................15

2.2.3.

Disposición y motivación de la persona:................................................16

2.3.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN...............................16

2.4.

PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION.............................16

2.5.

PLANEACION DE LA CAPACITACION............................................................17

2.6.

ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION........................................................17

2.7.

EJECUCION DE LA CAPACITACION..............................................................17

2.8.

EVALUACION DE LA CAPACITACION............................................................18

2.9.

SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION...........................................................18

CAPITULO III PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE 3.1.

ORGANIZACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO.............................................19

3.1.1.

Existen varios tipos de agenda:..............................................................19

3.1.2.

Agendas que usa la secretaria................................................................19

3.1.3.

Gestión de la agenda del jefe..................................................................19

3.1.4.

Planificación diaria, mensual y anual......................................................20

3.2.

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS......................................................................20

3.2.1.

Eventos informativos............................................................................. 20

3.2.2.

Organización y planificación...................................................................20

3.2.3.

Eventos promocionales..........................................................................21

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3.2.4.

Organización y planificación...................................................................21

3.2.5.

Inauguraciones y aniversarios:...............................................................22

3.2.6.

Visitas a fábricas o empresas:................................................................22

3.2.7.

Eventos varios....................................................................................... 22

3.2.8.

Recursos en los eventos corporativos....................................................23

3.3.

ORGANIZACIÓN DE VIAJES..........................................................................24

CAPITULO IV ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO 4.1.

DEFINICIÓN DE ITINERARIO.........................................................................27

4.2.

CÓMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE......................................................27

4.2.1.

Reúne la información importante de tu viaje............................................27

4.2.2.

Agrega información miscelánea para completar tu itinerario....................27

4.2.3. Organiza tu información de viaje en un solo documento para poder acceder a él fácilmente.................................................................................................... 28 4.3.

EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO.......................................................29

CAPITULO V SELECCIÓN DEL PERSONAL 5.1.

CONCEPTO.................................................................................................. 30

5.2.

PROCESO DE SELECCIÓN........................................................................30 Contratación.......................................................................................... 30

5.2.1. 5.3.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL.........................31

5.4.

SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL.....................................31

5.4.1.

Selección Interna................................................................................... 31

5.4.2.

Razón de Selección................................................................................ 32

5.5.

FORMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN.....................................................32 El Aspecto Ético........................................................................................ 32

5.5.1. 5.5.2. 5.6.

Desafíos de la Organización...................................................................33

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN...........................................................33

5.6.1.

Sistema De Selección............................................................................. 33

5.7.

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES.................................................34

5.8.

PRUEBAS DE IDONEIDAD............................................................................ 34

5.8.1.

Procedimiento....................................................................................... 34

5.8.2.

Validación de Pruebas............................................................................35

5.9.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN........................................................................36

5.9.1.

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Preguntas Claves................................................................................... 36

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5.10.

TIPOS DE ENTREVISTA............................................................................. 36

5.10.1.

Servicios de información en mostrador................................................36

5.10.2.

Centros de asesoría............................................................................36

5.10.3.

Servicios de turismo y viajes...............................................................36

5.10.4.

Encuestas de opinión..........................................................................37

5.10.5.

Entrevistas telefónicas........................................................................37

5.10.6.

En la escuela...................................................................................... 37

5.10.7.

Entrevistas en medios masivos...........................................................37

5.10.8.

Entrevistas laborales...........................................................................37

5.10.9.

Entrevistas Grupales...........................................................................38

5.10.10.

El panel de entrevista..........................................................................38

5.10.11.

La delegación grupal...........................................................................38

5.10.12.

La entrevista focalizada.......................................................................38

5.10.13.

La entrevista dirigida...........................................................................38

5.10.14.

Entrevista de Discusión Grupal...........................................................38

5.10.15.

Entrevista de discusión grupal............................................................39

5.10.16.

Entrevista de Consejería.....................................................................39

5.10.17.

Entrevistas Clínicas............................................................................39

5.10.18.

Entrevista Cognoscitiva......................................................................39

5.10.19.

Entrevista Para Investigación..............................................................39

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CAPITULO I CONOCIMIENTO PROFESIONAL 1.1.

CONCEPTO Por conocimiento profesional nosotros comúnmente referimos ese cuerpo de conocimiento y habilidades que son necesarios para funcionar con éxito en una profesión particular. Este conocimiento está determinado por dos procedimientos comúnmente aceptados: (a) análisis del trabajo o tarea y (b) consenso de la comunidad de gente que son reconocidos como profesionales en un campo particular. Debería apuntarse que el esquema presentado en el cuadro 1 es sólo un proyecto. Los detalles concretos necesitan ser elaborados para cada materia escolar y para cada nivel de edad. Ya que la educación depende mucho de la cultura y del contexto, los conceptos y habilidades específicos deseados pueden ser distintos en diferentes países y aún en un país entre varias escuelas. No obstante, es posible aún publicar listas de conceptos y habilidades que se espera sean dominadas por un profesor de biología "senior" de una escuela secundaria, por ejemplo. Mientras la identificación de conceptos y habilidades como componentes del conocimiento profesional es ciertamente necesaria, no es suficiente. Se requiere todavía definir y alcanzar el consenso sobre los niveles mínimos de competencia que deberían ser alcanzados en orden a cualificar como un profesional. Esta tarea ha sido el principal interés de varias organizaciones y comités interesados en la autorización,

la

certificación y otorgamiento

de

los profesores con

compensaciones adecuadas (p.e., Shulman, 1988). 1 1.2.

CONOCIMIENTO PRÁCTICO PERSONAL Nuestro interés está en el conocimiento personal que los profesores usan en su enseñanza, a saber, el conocimiento práctico personal. Este conocimiento ha sido el foco de un creciente número de estudios sobre enseñanza (Clandinin, 1989; Connelly y Clandinin, 1990; Elbaz, 1981). Sin embargo, sólo

1 Ausubel, D. P. (1968). Educational psychology: A cognitive view. New York: Holt, Rinehart and Winston.[trad. cast.: Psicología educativa: un punto de vista cognoscitivo. México: Trillas, 1976].

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recientemente la cuestión referida a la relación entre conocimiento personal por una parte y conocimiento profesional por otra ha sido planteada (Connelly, Fullan y Clandinin, 1990). No es fácil trazar una nítida distinción entre conocimiento personal y profesional, ya que ambos residen en la misma persona. Sin embargo, aquí se hará un intento para definir algunos atributos distintivos. El conocimiento práctico personal "es un término diseñado para captar la idea de experiencia en una forma que nos permita hablar sobre los profesores como personas informadas e instruidas... El conocimiento no se encuentra sólo 'en la mente', está 'en el cuerpo'. Y es visto y encontrado 'en nuestras prácticas'" (Connelly y Clandinin, 1988, p. 25). "En muchos aspectos... es privado, pero no necesita permanecer así. Es un conocimiento que puede ser descubierto en las acciones de la persona y bajo algunas circunstancias por el discurso o la conversación" (Connelly y Clandinin, 1988, pp. 134-148). Obviamente, mucho conocimiento personal no está directamente relacionado con una profesión particular, tal como, por ejemplo, la enseñanza. Aun indudablemente una parte de conocimiento existente en la estructura cognitiva de una persona se limita a afectar de algún modo su razonamiento, aplicación y adquisición de un conocimiento ulterior (Ausubel, 1968). Así, puede inferirse que hay al menos dos clases de relación entre conocimiento personal y profesional. El primero, y más obvio, es que una adquisición de conocimiento profesional dependerá de la estructura cognitiva existente en el profesor individual y consecuentemente, como resultado de la interacción entre los dos, el conocimiento construido será personal e idiosincrásico. Así, por ejemplo, los futuros profesores que participan en clase en la misma actividad diseñada para comunicar una noción particular de conocimiento profesional, diferirán unos de otros en el sentido que ellos dan a esa actividad y en qué conocimiento adquieren de la experiencia. La segunda y más tácita clase de relación se refiere a la aplicación del conocimiento profesional. Mientras ciertos principios didácticos pueden ser reconocidos generalmente como deseables en la dirección, por ejemplo, de una discusión de clase, cada profesor en realidad hará la discusión de forma claramente diferente, dependiendo de una gama completa de atributos personales incluyendo los Página 9

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heredados (p.e., el tono de voz) y los adquiridos (p.e., el uso de audiovisuales, trabajando con pequeños grupos). Como ya indicamos, la conducta actual de una persona en su campo profesional es resultado de la interacción entre el conocimiento profesional y el personal. Este conocimiento es adquirido a través de experiencias dirigidas-proyectadas-planificadas, tales como diversos cursos de estudio, igual que la totalidad de las experiencias de vida encontradas por la persona (Connelly y Clandinin, 1990). Desde la perspectiva del conocimiento profesional, dos clases de experiencias pueden ser identificadas: 1. Experiencias en el terreno de la profesión, por ejemplo, experiencias como piloto o físico o profesor. 2. Experiencias generales de la vida, por ejemplo, la vida de familia, los viajes, la vida en comunidad, el servicio militar.2 1.3.

¿QUÉ CONOCIMIENTOS DEBEN TENER TODOS LOS PROFESIONALES? Uno de los requisitos primordiales en todo profesional es contar con un buen nivel de cultura general. Por ello en el siguiente artículo te ofrecemos un listado de conocimientos que todo profesional completo debe poseer. Existen una serie de conocimientos básicos que todo profesional que finaliza la universidad debe tener, sin importar la carrera elegida. Según el portal Mente Liberadas estos son los aspectos que conforman los pilares básicos



del conocimiento de un profesional. Matemática. Es importante conocer el cálculo diferencial más básico, así como tener nociones de estadística. Si bien estos temas son núcleo en determinadas carreras, es bueno que todo profesional cuente con cierta



formación en matemáticas. Lengua. Todo profesional debe contar con una correcta ortografía y buena redacción. Para poder comunicarnos de forma correcta y que se comprenda



el mensaje es fundamental saber redactar. Idioma. En la sociedad en que vivimos resulta clave dominar un segundo idioma.

2 Carnegie Forum on Education and the Economy (1986). A nation prepared: Teachers for the 21st century. New York: Carnegie Corporation.Clandinin, D. J. (1989). Developing rhythm in teaching: The narrative study of a beginning teacher's personal practical knowledge of classrooms. Curriculum Inquiry, 19, 121-141.

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

Informática. Generalmente este punto no genera demasiados inconvenientes en los nuevos profesionales, debido a que muchos crecieron en la era de la tecnología. Es necesario conocer cómo manejar archivos, dominar diferente



software, manejar el procesador de textos y las hojas de cálculo. Geografía. En esta área es importante conocer los diferentes países, sus



respectivas banderas y en que parte del planisferio se ubican. Historia. Lo básico es conocer la historia de nuestro propio país. Sin embargo, nunca está demás complementarla con algunos conocimientos



básicos de la historia mundial. Contabilidad. Todos los profesionales deben tener algunos conocimientos



básicos como activo y pasivo, asientos contables, entre otros. Instrucción Cívica. Es fundamental conocer nuestros

derechos

y

obligaciones en general, y particularmente las leyes que regulan la actividad 

que realizamos como profesional. Biología. Es fundamental conocer la anatomía humana, conocer los huesos, los músculos, los órganos y también comprender cómo funcionan. 3

1.4. 7 COMPETENCIAS CAPACES DE IMPULSAR TU CARRERA 1. Idiomas. El 2011 OCC Mundial publicó más de 1 millón de vacantes, de las cuales el 97% requería algún nivel de conocimiento del idioma inglés. En un menor porcentaje las empresas solicitaron japonés, alemán, francés y portugués. En México sólo 4.5% de la población habla inglés con fluidez, de acuerdo con datos del INEGI. Una cifra que pone en evidencia un área de oportunidad que no está siendo atendida por muchos profesionistas. 2. Manejo de programas de cómputo. La tendencia laboral se inclina hacia un uso cada vez más sofisticado de aplicaciones y programas de cómputo. De acuerdo con la oferta nacional publicada en OCCMundial durante el primer semestre de 2012, el manejo del equipo de cómputo y en particular el conocimiento de la paquetería Office se colocó entre las 10 competencias más solicitadas. De acuerdo con el área laboral, los conocimientos de este tipo se vuelven más específicos. Por ejemplo, cargos administrativos y financieros requerirán el manejo de SAP, software especializado en gestión empresarial. Para 3 http://noticias.universia.com.pa/en-portada/noticia/2013/03/11/1010116/queconocimientos-deben-tener-todos-profesionales.html

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quienes manejan sistemas y bases de datos es indispensable el manejo de leguajes como SQL. Un diseñador gráfico tendrá más oportunidades si domina programas como Illustrator, Photoshop o Indisign. De acuerdo con la posición, las exigencias de manejo de paquetería aumentarán. ¿Conoces la paquetería básica en tu industria? Antes de buscar empleo ¡actualiza tus conocimientos! Accede a más y mejores oportunidades estudiando un Diplomado 3. Pensamiento crítico. La capacidad de encontrar alternativas y soluciones a problemas complejos es sin duda una habilidad apreciada por las empresas. Las personas que poseen esta competencia son capaces de identificar las fortalezas y debilidades de las diversas alternativas para resolver una situación. 4. Habilidades financieras y presupuestarias. Las empresas se fijan mucho en los candidatos que logren maximizar recursos. Si el candidato demuestra tener habilidades administrativas relacionadas con reducción de gastos y la planeación de presupuestos efectivos, sin duda será atractivo para los reclutadores. 5. Habilidades de comunicación. Crucial para muchos puestos relacionados con manejo de personal, administración y ventas, la comunicación es una habilidad altamente apreciada en muchas áreas laborales. No sólo se relaciona con una buena expresión oral, también involucra habilidades de comunicación escrita. La capacidad para comunicar de manera clara nuestras ideas automáticamente abre puertas en empleos donde es necesario tratar con clientes, socios, proveedores, realizar negociaciones o capacitar personal. 6. Organización. La mayoría de los candidatos incluyen esta cualidad en su Currículum. Es fácil asegurar que somos organizados, pero lo que realmente puede dejar claro que poseemos esta competencia son nuestros logros profesionales. Una persona organizada es aquella que es capaz de priorizar actividades y concluir tareas de manera oportuna. Demuestra tus competencias en tu Currículum. Te decimos cómo destacar tus habilidades profesionales 7. Inteligencia Emocional. Los exámenes psicométricos, tan comunes en los procesos de reclutamiento, tienen como principal objetivo conocer el

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temperamento de los candidatos. Un elemento puede estar altamente calificado para determinado puesto, sin embargo, si no posee el perfil conductual adecuado su contratación no será provechosa para la empresa. Poseer inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de integrarse a un equipo de trabajo, empatizar y colaborar con otros departamentos y tener una actitud que facilite establecer relaciones laborales productivas. 4

CAPITULO II CAPACITACIÓN 2.1.

CONCEPTO La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.

4 http://blog.occeducacion.com/blog/bid/293653/Las-7-competencias-quemejorar-n-tu-CV#.Vd4nXfntmko

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Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos

y

habilidades

que

aumentan

sus

competencias,

para

desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora. 2.2.

PROCESO DE CAPACITACION Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia en los negocios. La capacitación continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa5

2.2.1. Este proceso se compone de 5 pasos que continuación mencionare:  Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los 

conocimientos y desempeño Diseñar la forma de enseñanza: Aquí se elabora el contenido del



programa folletos, libros, actividades. Etc. Validación: Aquí se eliminan los defectos del programa y solo se

 

presenta a unos cuantos pero que sean representativos. Aplicación: Aquí se aplica el programa de capacitación Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa

2.2.2. Detectar necesidades de capacitación  De personas,  De tareas,  Organizacional, Los principales medios utilizados

para

la

determinación

de

necesidades de capacitación son:  Evaluación de desempeño  Observación  Cuestionarios  Solicitud de supervisores y gerentes Entrevistas con supervisores y gerentes 5 Garry Mitchell Manual del capacitador grupo editorial Ibero América SA de CV 1995

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    

Reuniones interdepartamentales Examen de empleados Modificación de trabajo Entrevista de salida Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para:  

identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o Modernización de maquinarias y equipos; o Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; o Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; o Reducción del número de empleados.  problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes  (indicadores a posteriori) o Calidad inadecuada de la producción o Baja productividad o Relaciones deficientes entre el personal o Número excesivo de quejas. o 2.2.3. Disposición y motivación de la persona: Las siguientes siete estrategias pueden ser esenciales:  Utilizar el refuerzo positivo  Eliminar amenazas y castigos  Ser flexible  Hacer que los participantes establezcan metas personales  Diseñar una instrucción interesante  Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje  Principios de aprendizaje 2.3.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.  Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un 

inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores Como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para



poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes

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de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades 2.4.

PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre

2.5.

los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación: 1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde fue señalada por primera vez? 3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte de una necesidad mayor? 6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras? 7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla? 8. ¿La necesidad es inmediata? 9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás? 10. ¿La necesidad es permanente o temporal? 11. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación? 12. ¿cuál es el costo probable de la capacitación? 13. ¿quién va a ejecutar la capacitación? 14. PLANEACION DE LA CAPACITACION.  Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso 

humano A su vez la programación implica el detalle de las características en lo



referente al diseño instruccional objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser diseñados para cada actividad

2.6.

ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION. Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo.

2.7.

EJECUCION DE LA CAPACITACION

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Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc. En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc. 2.8.

EVALUACION DE LA CAPACITACION La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos. En esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento. Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos.

2.9.

SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION  Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la 

capacitación los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus



niveles de productividad y rendimiento económico, Específicamente consiste en verificar el cumplimiento

de

objetivos,

comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando 

el rendimiento y productividad Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación está en función al impacto en el trabajo

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

vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.6 CAPITULO III PLANIFICACION, REUNIONES DE VIAJES DEL JEFE

3.1.

ORGANIZACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular. En la agenda hay que colocar adecuadamente la información y tenemos que consultarla para recordar la información.

3.1.1. Existen varios tipos de agenda:  Agenda normal o estándar: Sencilla con todo lo imprescindible.  Agenda personal: Planificaciones diversas, las diferentes partes de la 

agenda están diferenciadas por separadores de colores. Agenda electrónica: Son prácticas por la gran cantidad de información que



almacenan en el mínimo espacio. Agenda de ordenador: Están en el ordenador (Outlook)

3.1.2. Agendas que usa la secretaria Agenda de la secretaria: En ella se planificarán las tareas, día y hora de realización y entrega. Agenda del jefe: En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe. 3.1.3. Gestión de la agenda del jefe Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres ámbitos:  Familiar: No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con él, 

tienen que ser casos excepcionales. Ocio: No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para poder



rendir mejor. En caso necesario se debe consultar con él. Tiempo empresarial: Es necesario conocer las costumbres del jefe. No se necesita permiso para la gestión de este tiempo. Hay que tener en cuenta la duración de las tareas y dejar margen. Debemos considerar el ritmo

6 Capacitación

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De Personal , Danivia Henao, Leidy Mendez, Ruby Romero

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biológico, y no programar tareas complicadas al principio o final de la jornada..  Siempre que no se use tiene que estar bajo llave. 3.1.4. Planificación diaria, mensual y anual Antes de registrar las tareas en la agenda hay que hacer un borrador, las normas que tendremos en cuenta para la planificación son:  El objetivo tiene que ser concreto y asequible.  Tiene que tener un plazo temporal. No se deben planificar tareas más allá 

de un trimestre. El tiempo ideal son 15 días. Se debe conocer el propio ritmo biológico y laboral.

Después de concretar el borrador de las tareas hay que elaborar un planning siguiendo lo siguiente:       3.2.

No dedicar más de 2 horas seguidas en una misma tarea. La tarea se entregará a las 12 del día de entrega. Las tareas más difíciles se harán en horas Hill Los lunes y los viernes no programar tareas difíciles Los días festivos no se programan No se puede cargar una jornada con más de 5 tareas de máxima dificultad

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS Tipo de eventos y su organización.

3.2.1. Eventos informativos Asamblea: Grupo numeroso de personas que tienen que tomar decisiones. Conferencia: Exposición oral de 1 o varias personas, puede seguirse de un coloquio, el objetivo es proporcionar información o transmitir conocimiento. Jornadas: Conjunto de reuniones de estudio o trabajo con número elevado de personas, se realizan en más de 1 día, su principal objetivo es impartir conocimiento. Simposio: Exposición oral por parte de varios expertos sobre un tema. La duración de la intervención es de 10 o 20 min. 3.2.2. Organización y planificación Fijar:  Lugar del evento  Fecha  Elección de conferenciantes y ponentes.  Determinar responsables del trabajo de organización y conducción del evento.

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

Determinar con antelación listado de personas e instituciones a

  

quienes se cursará invitación. Determinar gastos de organización y analizar planes de financiación. Determinar horario del evento, debe ser razonable y realista. Elaboración del programa de desarrollo del evento. Debe estar hecho 2 o 3 meses antes de la fecha.

3.2.3. Eventos promocionales  Ferias y exposiciones: Eventos protagonizados por empresas o asociaciones como medio publicitario o para conseguir aumento de las



ventas, pueden ser: o Permanentes- se instalan en la propia sede. Temporales: Con algún acontecimiento.

3.2.4. Organización y planificación En algunas empresas ésta organización la asume el Dep. de relaciones públicas. Para preparar el stand hay que considerar:  Visitar y determinar el lugar de exposición  Entrar en contacto con los organizadores  Contactar con áreas de contratación necesarias para preparar el stand.  Preparar lista del material necesario  Contactar con transportistas (Logística)  Diseñar plan de marketing  Vigilar montaje e instalaciones técnicas  Diseñar calendario de actos

3.2.5. Inauguraciones y aniversarios: Una inauguración es la apertura de una nueva sede, conlleva una progresión de la empresa. Un aniversario es un acto convocado por la empresa para resaltar éxitos logrados. Organización y planificación • Elegir fecha • Elección de invitados • Elaborar y mandar invitaciones, para su elaboración hay que tener en • •

cuenta el destinatario Contratar los medios de transporte Elaborar un folleto informativo sobre el aniversario, se deberá elaborar con antelación suficiente

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•

Otros detalles como el acondicionamiento de las salas, preparación de regalos, recuerdos o insignias o adoptar las suficientes medidas de seguridad

3.2.6. Visitas a fábricas o empresas: Sirven para fomentar los lazos de unión entre empresas. Organización y planificación • • • •

Conocer con exactitud los departamentos o zonas que se van a visitar. Los grupos de visita no deben superar las 10 No es recomendable más de 1 hora Después de visita ofrecer un pequeño refrigerio

3.2.7. Eventos varios Comunicación con la prensa: la comunicación con la prensa se puede hacer mediante Rueda de Prensa o bien por Conferencia de prensa. Rueda de prensa: modalidad de entrevista, personaje de actualidad se somete a las preguntas de varios periodistas. Conferencia de prensa: conjunto de periodistas reunidos con un personaje que expone un tema y se somete a las preguntas sobre el tema. Organización y planificación • • •

Elegir fecha precisa Escoger local adecuado Elaborar, con antelación, listado con el nombre de los medios de

• • • • • • •

comunicación y los posibles asistentes El día de la conferencia se tendrá en cuenta: Preparar mesa presidencial con carteles identificativos Cuidar fondo de mesa presidencia con la prensa gráfica Ofrecer bebida apropiada para la hora y algo de picar Comprobar micrófonos Entregar a periodistas dossier gratuito con la temática. Comidas de empresa: la organización de una comida en el ámbito de la

•

empresa puede ser por dos circunstancias. Comidas de trabajo: Es un fenómeno nuevo a causa de la actividad

•

frenética. Otras comidas: Si se es encargado de organizar una comida hay que

• • •

tener en cuenta: Visitar in situ el lugar y elegir fecha Envío de invitaciones Colocación adecuada de los comensales

3.2.8. Recursos en los eventos corporativos

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Recursos técnicos El avance de la técnica ha facilitado la actividad en las reuniones y eventos corporativos. Los recursos audiovisuales más frecuentes son: Retroproyector: Fácil de usar, necesita un conjunto de transparencias para proyectar. Vídeo: Muy usado ideal para reuniones con poca gente. Rotafolio: Se trata de un portafolios que se sujeta sobre un caballete. Eventos con pocas personas Se puede escribir sobre el usando varios colores Pizarra: Es un método de fácil uso, permite ir dando informaciones Cinta magnetofónica: Permite la reproducción de sonidos Recursos económicos La preparación de un evento corporativo requieres mucho cuidado, algunos conllevan un enorme presupuesto, hay que hacer una estimación real de los gastos para ver las posibilidades. Otros recursos Junto con los recursos señalados pueden ser necesarios otros medios: •

En ocasiones algunas reuniones se necesitan fotocopias, estas tienen que estar bien hechas, que se lean bien y que no tengan borrones, estas fotocopias tienen que estar en el momento necesario, bien antes de la reunión, bien un tiempo antes para enviarla a quien necesite estudiarlas,

•

es muy importante que no falten ejemplares. Todo evento necesita un conjunto de recursos humanos, y este tiene que

•

estar coordinado para la preparación del evento. Elegir un local adecuado para cada tipo de reunión.

La documentación en los eventos En la organización de eventos la documentación escrita es esencial, tanto en sus inicios como para su desarrollo incluso para la conclusión del acto. Convocatoria de evento Un acto empresaria se puede enfocar de distintas maneras, no se convoca igual una reunión que una conferencia, aunque sí que es necesario comunicar los actos por escrito. Los documentos más habituales son: 3.3.

ORGANIZACIÓN DE VIAJES Las empresas tienen diferentes motivos por los que pueden viajar sus directivos, en lo que se denomina viaje de empresa, pueden ser varios: • Cerrar contratos que aseguren y parcelen segmentos de mercado • Publicidad y promoción de los productos y la imagen de la empresa, con conferencias, stands, etc.

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• •

Otros objetivos beneficiosos para la empresa. Los viajes que realiza el empresario no son de ocio o de placer, han de llevar una agenda completa bien organizadas las reuniones y no dejar a la improvisación posibles problemas contractuales que puedan surgir. Aquí es donde se notan la eficiencia y la eficacia de la secretaria que planifica los viajes, organiza la estancia y distribuye en la agenda las tareas que

•

realizará el directivo en el lugar elegido. Los servicios y productos de las agencias de viajes

Cuando el director tiene que hacer una visita a otra empresa tenemos que tener en cuenta: • • • • •

Como acudir, medios de transporte Como es la ciudad Duración de la estancia, alojamiento, lugares de ocio Conocimiento del idioma Todo esto lo podemos solucionar gracias a una agencia de viajes.

Concepto de Agencia de Viajes Empresas constituidas en forma de sociedad mercantil, Anónima o limitada que en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican profesional y comercialmente en exclusividad al ejercicio de actividades de mediación y/o organización de servicios turísticos. Los servicios de las Agencias de Viajes Los servicios que ofrecen las agencias de viajes básicamente son: • • • • • • • •

Venta de billetes Reserva de plazas para cualquier medio de transporte reserva de alojamiento Organización de servicios turísticos integrados Información turística y difusión de material de propaganda. Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viaje. Expedición y transferencia de equipajes. Formalización de pólizas de seguros turísticos, de pérdidas o deterioro

• •

de equipajes y otras que cubran los riesgos derivados de los viajes. Alquiler de vehículos con o sin conductor Reserva, adquisición y venta de billetes o entradas para todo tipo de

•

espectáculos, museos, ... Alquiler de útiles y equipos destinados a la práctica de turismo deportivo

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•

Fletar aviones, barcos, buses, trenes y otros medios de transporte para

•

la realización de servicios turísticos propios de su actividad. Prestación de cualquier otro servicio turístico que complemente los enumerados.

Productos de las agencias de viajes: "Paquete turístico" y "Viajes combinados" Con los avances tecnológicos han surgido nuevas necesidades, y los productos turísticos son más actualizados. Hay productos de todos tipos y para todas las épocas, incluso se elaboran productos a medida, ya que lo que interesa es vender, que el cliente quede satisfecho. Servicios turísticos que realizan las agencias de viajes: • •

Trabajo de asesoramiento o información Trabajos realizados por cuenta propia o ajena que satisfacen

• •

demandas de los clientes sobre transporte y/o ocio. mediación para contratar residencia en destino. Mediación para cubrir cualquier otra necesidad individualizada del

• •

cliente en destino. Productos turísticos que venden las agencias de viajes: Conjunto de servicios turísticos que compone un todo unitario, estos

•

pueden ser paquetes turísticos o viajes combinados. Paquete turístico: Conjunto de servicios turísticos (manutención, transporte, alojamiento, ofertado o proyectado a solicitud del cliente a un precio global preestablecido.7

CAPITULO IV 7 Organización y planificación del trabajo

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ITINERARIO, REUNIONES ALMUERZO 4.1.

DEFINICIÓN DE ITINERARIO Permite hacer referencia al rumbo, orientación y descripción de un determinado trayecto, recorrido o camino, el cual contempla la inclusión de citas a los sitios, descansos y accidentes que pueden llegar a aparecer durante la travesía. Asimismo, se conoce como itinerario a la ruta que se elige a fin de arribar a un cierto destino o el listado de datos referentes a un viaje. 8

4.2.

CÓMO CREAR UN ITINERARIO DE VIAJE Un itinerario de viajes describe los detalles del viaje en cuestión, incluyendo los arreglos de transporte y alojamiento. Para aprender a crear un itinerario de viajes, necesitarás tener toda la información correspondiente a tu viaje, como las fechas de los vuelos, las reservas hoteleras y la lista de lugares que vas a visitar.

4.2.1. Reúne la información importante de tu viaje. Lo primero que debes hacer es reunir la información pertinente de tu viaje. Esta incluye la información de vuelos (aerolínea, número del vuelo, hora de salida y de llegada y número de confirmación), las reservas hoteleras (nombre y dirección del hotel y número de confirmación) y la reserva de arriendo de auto (número de confirmación). 4.2.2. Agrega información miscelánea para completar tu itinerario. Tu itinerario debe incluir la información de tu contacto de emergencia en tu ciudad de origen y cualquier otra información médica que sea relevante para tus acompañantes. También puedes incluir las direcciones de restaurantes, supermercados cerca de tu hotel, hospitales y clínicas. Si vas a viajar fuera del país, incluye la dirección, número de teléfono e indicaciones de la embajada o consulado de tu país, si es que lo hay. Incluye una lista de familiares y amigos a los que desees enviar postales desde el lugar de tu viaje. 8 Robert Eisner (1 de junio de 1993). Travelers to an Antique Land: The History and Literature of Travel to Greece. University of Michigan Press. pp. 39–. ISBN 978-0-472-08220-9. Consultado el 23 de septiembre de 2012.

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Incluye la información relativa a las tarifas de chequeo de equipaje. Asegúrate de que tu equipaje no exceda la restricción de peso y tamaño, en caso de que hayas comprado varias cosas y vuelvas a casa con más equipaje del que llegaste.9 4.2.3. Organiza tu información de viaje en un solo documento para poder acceder a él fácilmente. Escribe los detalles de tu itinerario en un documento de procesador de textos o utiliza una plantilla de itinerario que encuentres en línea. Ambas opciones te permitirán acceder a tu itinerario a través de correo electrónico (envía el documento a tu cuenta) o de Internet, ingresando al sitio web de donde sacaste la plantilla. También puedes llevar una copia ingresa de tu itinerario en una carpeta o estuche. Utiliza separadores de páginas para organizar tus documentos en la carpeta de acuerdo a sus categorías (información de arriendo de auto, recorridos, reservas de hotel, etc.) Si tu itinerario solo tiene 1 o 2 páginas, puedes llevarlo cómodamente en tu cartera o billetera.10

4.3.

EL ALMUERZO O COMIDA DE TRABAJO. Los almuerzos de trabajo suelen ser, de forma habitual, una prolongación de una reunión que se ha mantenido durante la mañana. También, caso menos

9 http://www.independenttraveler.com/resources/article.cfm? AID=942&category=12 10 http://www.tripit.com/destinations/2010/how-to-create-a-travel-itinerary/

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habitual, se puede quedar expresamente para comer y hablar de algún tema de trabajo. La denominación "comida o almuerzo de trabajo" no quiere decir que la mesa del restaurante se convierta en una mesa de oficina: documentos, ordenadores portátiles, carpetas, etc. Es posible hablar de negocios, sin tener que desplegar una gran cantidad de papeles y documentos. Eso hay que dejarlo para la oficina. La duración, no debería superar los sesenta minutos, salvo que no se vaya a continuar trabajando por la tarde, lo que permite ampliar el tiempo de la sobremesa sin temor a llegar tarde o alargar demasiado la reunión posterior a la comida. ¿Dónde tiene lugar el almuerzo? La costumbre es acudir a un restaurante cercano y conocido -con una reserva previa, para evitar cualquier problema-. Si hablamos de grandes empresas pueden solicitar un servicio "a domicilio" y comer en las propias instalaciones de la empresa: un comedor para directivos, e incluso en una sala de juntas o estancia similar. La comida no debe ser copiosa ni pesada; cuidado con el alcohol. Ya sabe lo que dice un experto hombre de negocios: "No es malo tomar consejo del vino, pero las decisiones se deben tomar con agua". La cuenta la debe pagar el anfitrión -salvo otro acuerdo previo-, sin hacer ninguna "escena" a la hora de abonar la cuenta. La típica "pelea" por demostrar quién es más espléndido y generoso. No es elegante. 11

CAPITULO V SELECCIÓN DEL PERSONAL 5.1.

CONCEPTO La selección de personal es un proceso que realiza el área de recursos humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para

11 https://www.protocolo.org/laboral/negociar/el_almuerzo_o_comida_de_trabajo.htm l

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que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempeñarse eficientemente en ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el perfil del puesto requerido, a través del cual, se solicita generalmente competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo. En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas; sin embargo, puede variar de acuerdo a la organización, al puesto y a las características del mismo proceso. Estas etapas son las siguientes: 12 5.2.

PROCESO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

5.2.1. Contratación En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. 5.3.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Tres elementos esenciales

12 http://www.empleosperu.gob.pe/abe/paso6.asp

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Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis

de

puesto

proporciona

la

descripción

de

las

tareas,

las

especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 5.4.

SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

5.4.1. Selección Interna Búsqueda Interna Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de

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candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. 5.4.2. Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. 5.5.

FORMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados = Razón de la selecciónNúmero total de solicitantes Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

5.5.1. El Aspecto Ético Comportamiento Antiético Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto 5.5.2. Desafíos de la Organización Limitantes Internas

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El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. 5.6. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN 5.6.1. Sistema De Selección El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. 5.7.

RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES Empleados Y Empresas El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos

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valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 5.8. PRUEBAS DE IDONEIDAD 5.8.1. Procedimiento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias. 5.8.2. Validación de Pruebas Validez La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional. Demostración práctica y enfoque racional El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación. Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela

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Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad. 5.9. ENTREVISTA DE SELECCIÓN 5.9.1. Preguntas Claves La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.13 5.10. TIPOS DE ENTREVISTA Según la investigación existe una amplia variedad de contextos en los que es factible la realización de entrevistas; los propósitos a los que estas sirven, difiere ampliamente entre y dentro de estos contextos. 5.10.1.

Servicios de información en mostrador.

13 Investigador de Trabajo Sr. Lic. Pablo Ciego de la Universidad Católica

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Es forma más simple de entrevista, el encuentro es bastante breve y en número de preguntas relativamente pequeño. 5.10.2. Centros de asesoría. Similares a las anteriores pero un poco más intensas, el solicitante hace una cita para a determinado empleado de la agencia, quien desempeña el papel de asesor de dicha empresa. 5.10.3. Servicios de turismo y viajes. Entrevistas: forma más común de elaborar itinerarios en las agencias de viajes. Industria turística, personal de hoteles realiza entrevistas con sus huéspedes. 5.10.4. Encuestas de opinión. Representa una forma muy común de aplicación de la entrevista. Muy usadas en pronósticos políticos, organizaciones comerciales, gobierno, ONG. Métodos usados dan gran énfasis a las técnicas de muestreo. 5.10.5. Entrevistas telefónicas. Cubren amplia gama de estilos y propósitos diferentes, aplican variedad de técnicas. Muchas encuestas de opinión se llevan a cabo por teléfono. Más comunes son servicios telefónicos de asesoría telefónica, legal y soporte técnico. Hay muchos métodos, todos orales. 5.10.6. En la escuela. Muy conocida por niños, profesores y padres de familia. Puede ser compleja o sencilla, el entrevistador debe ser muy hábil. La atmosfera difiere mucho con la edad del niño. Entrevistar niños puede tener diversos propósitos. 5.10.7. Entrevistas en medios masivos. Incluye televisión y radio, prensa y periódicos o revistas. Entrevista Radiofónica. Propósito se alterna entre informar y entretener. Limitadas por el tiempo, espacio en papel. La presentación del entrevistador es muy importante. 5.10.8.

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Entrevistas laborales.

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Cubren desde la solicitud de un puesto y la evaluación hasta la salida de una empresa. Entrevista de evaluación. 5.10.9. Entrevistas Grupales Se llevan a cabo cuando el entrevistado es sustituido por un grupo. A veces el entrevistado es parte del grupo. 5.10.10. El panel de entrevista. Conjunto de entrevistadores que representan a los empleadores. También está formado por expertos en el tema de la entrevista. El panel son los entrevistadores, y el entrevistado el candidato. 5.10.11. La delegación grupal. Entrevistador un solo individuo y los entrevistadores un grupo. El entrevistador puede ser un gerente de fábrica, político jefe de una agencia de gobierno. Los entrevistados podrían ser una delegación, sindicato, grupo étnico. 5.10.12. La entrevista focalizada. Usa un grupo para para compartir una experiencia controlada y responder preguntas acerca de esa experiencia. Por lo regular se le pide al grupo que vea un video o una grabación. Muy utilizada para la investigación. Ventaja: Todos los participantes escuchan o ven el mismo estimulo. 5.10.13. La entrevista dirigida. Utilizada en situaciones de investigación. Combina la entrevista con cuestionarios, pruebas o tareas. Puede conducirse de modo individual o en grupos pequeños. Al igual que en cualquier entrevista debe tomarse que una respuesta puede influenciar sobre las respuestas de los demás. 5.10.14. Entrevista de Discusión Grupal Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos para discutir algún tema de interés común. Cuando se usa como técnica de investigación es necesario grabar en video o en audio, para registrar el contenido y la dirección de lo que se discute. 5.10.15. Entrevista de discusión grupal. Se realiza en un contexto informal, con los integrantes de un grupo reunidos para discutir algún tema de interés común.

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Cuando se usa como técnica de investigación es necesario grabar en video o en audio, para registrar el contenido y la dirección de lo que se discute. 5.10.16. Entrevista de Consejería Variante que comprende un grupo muy grande de entrevistas, las cuales son bastantes utilizadas por cuantiosos profesionales Se utiliza para obtener información, pero también para ayudar a los sujetos a expresar sus necesidades, temores y aspiraciones El consejero-entrevistador representa una figura no amenazante que brinda apoyo 5.10.17. Entrevistas Clínicas Cubren un gran abanico de situaciones y al igual que las entrevistas de consejería, se preocupan por obtener información con la expectativa de algún cambio benéfico Las entrevistas

hospitalarias,

médicas,

psiquiátricas,

paramédicas

y

psicoterapéuticas caen en este grupo. 5.10.18. Entrevista Cognoscitiva Se usa en situaciones de estrés, como el que aparece después de una experiencia

traumática, al atestiguar accidentes, crímenes o desastres

naturales Su propósito es ayudar en el recuerdo preciso de los eventos 5.10.19. Entrevista Para Investigación Constituyen los medios con los que investigador obtiene los datos requeridos. Se lleva a cabo de manera verbal Los métodos disponibles son muchos y pueden combinarse con otros más como los cuestionarios etc.14

CONCLUSIONES 14 SELECCIÓN DE PERSONAL FEDERICO GAN, JAUME TRIGINE , DIAZ DE SANTOS, 2013

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Las competencias profesionales constituyen un término que enfoca la respuesta integral de la personalidad en una situación determinada, en la que tiene, para resolver eficazmente las dificultades que se le presentan, que combinar una serie de conocimientos, actitudes, destrezas, habilidades. La necesidad de formar a un hombre más preparado para los rápidos cambios tecnológicos fue una de las causas del surgimiento del término en el ámbito laboral y de su introducción en lo académico. La capacitación debe propiciar la incorporación de conocimientos a la actividad profesional, de cada capacitado, así como el desarrollo de las competencias inherentes al ejercicio de la profesión, considerando las exigencias que demanda cada organización. Dentro de las Planificación y organización de viajes de fejes debe tener ampliamente apoyado con el personal de

la Institución o Empresa para así tenga buen camino la

Institución.

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ANEXOS COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS PROFESIONALES

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EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIÓN

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1, Evaluación de necesidad es 2, Diseño de program as

4, Evaluación

3,Instrumenta ción

. Específicamente  en esta etapa debe:  etapa debe: 

.         Definir a quien seleccionar como como instructor seleccionar instructor

Elaborar el presupuesto de inversión inversión

.         Definir la filosofía, .         Definir la filosofía, objetivos, políticas, políticas, objetivos, estrategias y demás estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y desarrollo

Precisar que necesitan necesitan Precisar que aprender aprender los los colaboradores(conocimient colaboradores(conocimient os, habilidades o destrezas)

Establecer las normas metodológicas

.            Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del personal

Definir Definir quienes quienes deben deben ser ser desarrollados desarrollados

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

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Definir el tipo de capacitación,  tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores,  instructores, 

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EXAMEN MEDICO ENCUESTA

EXÁMENES ENTREVISTA

ELIMINACIÓN

OPINIÓN

PRUEBAS DE PRE SOLICITUD DE EMPLEO ENTREVISTA RECEPCIÓN DE RECLUTAMIENTO

REQUISICIÓN DE

CONTRATACIÓN Formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

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PROCEDIMIENTO PARA CONDUCIR LA ENTREVISTA 

Historia laboral.



Historia educacional.



Historia familiar.



Ajuste ambiental y social.



Planes para el futuro, motivación e intereses

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