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• Juan Luis Loza

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Modelos Clásicos del Desarrollo Organizacional A los primeros esquemas estructurados referentes al modelo de cambio planificado se les ha denominado Modelos Clásicos, entre ellos están el Grid Administrativo, el de Contingencia, Intervención Planeada, Normativo, Consultoría en D.O; Consultoría de Procesos y Cambio Planeado. A continuación detallaremos cuatro de ellos que resultan de especial interés para nuestra investigación. 1.- Modelo “GRID”. Construido por Robert Blake y jane Mounton en 1964. Estos autores conciben como Desarrollo Organizacional (D.O.) “un diseño de cambio planeado integrado por conceptos y estrategias de tácticas y técnicas para transformar una organización a partir de su situación actual a otra de mayor excelencia” (Cabrera, 1992:20), el modelo desarrolla un sistema gracias al cual, mediante una matriz, se evaluaba la actitud general de los gerentes en base a cinco diferentes estilos de dirección o gerencia. Postularon que:    

El estilo de supervisión debe ser participativo y no autocrático Para cambiar una organización debe procederse de una forma ordenada y por fases Las barreras que obstaculizan el D.O son principalmente la comunicación deficiente y la ausencia de planeación. Existen cinco tipos de gerencia: marginado, autocrático, paternalista, mediador y participativo.

Las etapas o fases del modelo Grid son seis: Fase 1. Los ejecutivos estudian el cuadro gerencial Grid como patrón teórico con el fin de comprender el comportamiento y dinámica de la organización; una vez hecho esto autoevalúan su estilo gerencial y se retroalimentan con los demás. Fase 2. Análisis de las estrategias de trabajo y se comparan con las del cuadro Grid para solucionar problemas. Se comienza con las altas jerarquías y se sigue el orden descendente con la idea de elevar la confianza y las decisiones por consenso. Fase 3. Desarrollo intergrupal, la cooperación es vital para el éxito; el objetivo es reducir la lógica ganador-perdedor en la organización.

Fase 4. Desarrollo del modelo estratégico ideal, basado en la planeación coporativa. Se especifican objetivos, describe actividades, define mercados, crea estructura interna, delinea políticas e identifica necesidades de desarrollo para sostén del modelo interno. Fase 5. Ejecución del modelo estratégico. Desarrollo de tácticas, mediante gerencias de transición se avanza paulatinamente en los procesos organizativos. Fase 6. Evaluación, se mide estabilización y realización de modificaciones. Se determinan nuevas metas, así como factores “rémora” como la resistencia al cambio, etc. 2.- Modelo de Contingencia. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch “La manera en que la organización ha de estructurarse y debe dirigirse depende de varios factores, particularmente del medio ambiente de la organización o de su mercado” (Cabrera, 1992:22). A partir de la investigación de 1967 van elaborando los elementos centrales de su teoría:     

Diferenciación o asignación de tareas Integración o interdependencia de los grupos y sistemas de la organización Interface, o el estudio de cómo se entrecruzan los factores mediambientales con el sistema. Manejo de conflictos Contrato implícito entre empleados y gerencia

Fases del modelo de Contingencia. Fase 1. Diagnóstico: recolección de información mediante cuestionarios en cada área de trabajo, identificar causas e interconexiones del problema. Fase 2. Planteamiento de la acción: identificar los miembros de grupo con mayor motivación al cambio y su posición en la estructura jerárquica para definir su influencia. Fase 3. Ejecución de la acción: mientras se ejecuta se recolectan datos para su evaluación posterior. Fase 4. Evaluación: se abre un nuevo ciclo y es cerrado el anterior.

3.- Modelo Normativo.

En 1972 W. Warner Burke logra este modelo, cuyo énfasis está en la fase terminal. Para Burke el “D.O. es un proceso de cambio planeado dentro de una cultura organizacional, mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento” (Burke, 1988:65) Los postulados de Burke son:    

Los consultores se ocupan de proporcionar a las personas varias posibilidades de elección Los consultores se ocupan de implicar a las personas en la toma de decisiones par que los compromisos sean más cabales. Par que sea D.O. Se debe responder a la necesidad de cambio sentida por el cliente Inducir un cambio en la cultura organizacional

Las fases propuestas por Burke son siente: Fase1. Entrada: Se realiza la exploración entre consultor cliente y la posibilidad de las buenas relaciones. Fase 2. Contratación: negociación de un contrato verbal o escrito. Fase 3. Diagnóstico: captación y análisis de la información. Fase 4. Retroinformación: celebrar reuniones con el sistema-cliente y mantenerlo informado en sus diferentes niveles. Fase 5. Planeación de cambio: pasos a seguir y análisis de su viabilidad. Fase 6. Intervención: puesta en práctica de la planeación mediante grupos o de manear individual. Fase7. Evaluación: Evaluar el trabajo del consultor por un evaluador distinto y elaborar nuevas metas a partir de ésta. 4.- Modelo Consultoría de Procesos. El modelo de Consultoría de procesos es propuesto por Edgar Schein en 1973, en su obra titulada Consultoría de procesos: su papel en el Desarrollo Organizacional, en ella postula que el “D.O. es una clase de programa planeado para toda una organización, pero sus partes componentes suelen ser actividades que el consultor lleva a cabo con individuos o con pequeños grupos”(Schein,1973:3) 

La Consultoría de Procesos es una clase especial de consulta

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Esta consultoría es una de las actividades esenciales a realizar al inicio del D.O. No presupone que la gente o la organización sepan que está mal, lo que se necesita, etc. Lo único que se requiere es que exista la intención de mejorar de parte de algún miembro. Trasmitir al cliente la habilidad de diagnosticar sus propios problemas interpersonales, de grupo y organizacionales.

Los pasos o fases propuestos por Schein son los siguientes: Fase 1. Contacto inicial: cuando el miembro de una organización solicita intervención externa e informa de la situación. Fase 2. Reunión exploratoria: honorarios del consultor y determinar la franqueza del cliente y tipo de problema. Fase 3. Selección del lugar y método de trabajo: al final de la fase anterior el consultor selecciona qué tipo de modelo utilizará, iniciando recomendablemente por el nivel más alto de la estructura; el lugar es aquél donde el problema esté presente. Fase 4. Recolección de datos: entrevistas, cuestionarios o exámenes. Fase 5. Intervención: sugiere una amplia clasificación de intervenciones Fase 6. Evaluación de los resultados: respecto a los valores modificados y las habilidades adquiridas.

Diferencias y similitudes entre los modelos clásicos revisados

Los modelos revisados aquí presentan denominadores comunes, en particular presentan seis fases generales que pueden identificarse como una constante en los modelos llamados clásicos. A continuación enlistamos cada uno: A) Entrada: contacto inicial entre sistema-cliente y consultor y establecimiento de la relación. B) Exploración: diversos procesos de recopilación de información como entrevistas, cuestionarios, etc. C) Diagnóstico: proceso de análisis de la información recopilada, apoyada en la retroinformación y cuya conclusión permite un diagnóstico.

D) Diseño de estrategia: incluye proceso de revisión, corrección y aprobación del mismo. E) Intervención: propiamente la puesta en marcha del plan y de acuerdo al diseño y planes establecidos. F) Evaluación: determinar la efectividad o inefectividad y creación de programas de mantenimiento del cambio. El modelo Grid Gerencial y el de Contingencia no cuentan con la fase de Entrada, de hecho el modelo Normativo es el único que usa este término ya que el modelo de Consultoría usa el término Exploración, abarcando más o menos los mismos objetivos. Esta fase de Exploración sí la podemos encontrar en los cuatro modelos que hemos elegido, aunque debe recordarse que los términos usados varían y abarcan otras fases. A lo que en realidad es recolección de información el modelo de Contingencia, al igual que el Normativo, lo llaman Diagnóstico, así Consultoría de Procesos tiene más detalladas estas etapas en Reunión exploratoria y Recolección de datos. Con excepción del Grid Gerencial todo hacen uso del Diagnóstico incluso el modelo de Contingencia después de la fase de Exploración continúa con el Diagnóstico, mismo que el modelo Normativo llama Retroinformación y Consultoría de Procesos lo incluye dentro de Recolección de datos. Todos los modelos que hemos mencionado incluyen una fase de Diseño, aunque con diferentes nombres, así por ejemplo el Grid la menciona como el desarrollo de un modelo estratégico, Contingencia lo llama Planeamiento de la acción, el Normativo Planeación de cambio; Consultoría de Procesos la considera como Recolección de datos e información. Todos los modelos también incluyen una fase de Intervención. El Grid lo llama ejecución del modelo, Contingencia lo llama Ejecución de la acción Todos los modelos también incluyen fase de Evaluación

Modelos Recientes en desarrollo Organizacional Se les denomina así porque son los más recientemente conformados, son producto de una década de experimentación, sus creadores poseen una larga o mediana trayectoria en la práctica del D.O, a diferencia de los clásicos, que partían básicamente de la teoría y praxis iniciales. Existen en general varios modelos agrupados bajo esta clasificación, a saber El modelo de cambio planeado (orgánico), El Económico o Estrategia de desarrollo

integrado, Desarrollo de carrera, Planeación estratégica y el Ecléctico. Hemos seleccionado tres de esto modelos para explicitarlos de manera breve, El modelo de cambio planeado, El económico y el modelo Ecléctico. 1.- Modelo de cambio Planeado (Orgánico) Propuesto en 1978 por el brasileño Fernando Archiles de Faria Mello, a este modelo se le denomina orgánico porque pretende ser un sistema de desarrollo integral de todos los procesos vitales de todas las organizaciones. De Faria Mello plantea nueve etapas: Contacto. Consultor y cliente realizan una autoexploración recíproca que permite conocimiento general de la situación. Contrato. Acuerdo de contrato general con objetivos específicos, se hacen compromisos y se exponen expectativas. Entrada. Se inician entrevistas, se buscan receptividad al programa, problemas interprersonales y niveles de confianza. Recolección de datos. Entrevistas, observaciones directas, convivencias, etc. Diagnóstico. Definir cuál es la situación y las necesidades de cambio, definir objetivos y metas, además alternativas. Planeación de intervenciones. Estrategias, programación de actividades, etc. Acción. Aplicación del programa mediante institucionalización de actitudes y sistema de seguimiento. Acompañamiento y evaluación. Supervisión continua y acompañamiento, posible nuevo diagnóstico y nuevo contrato. Término. Final o cierre, revisan resultados consultor y cliente y finiquitan la relación 2.- Modelo Económico. Diseñado por Gisèle Asplund y Göran Asplund en 1982 con un enfoque global e integrador de la tarea con el comportamiento.   

Plantean una teoría general estratégica Basada en e l aprendizaje y D.O. El estudio de comportamiento individual y de grupo es fundamental

Los autores tienen dos objetivos básicos en la consultoría:  

Primero, Crear condiciones necesarias para que haya aprendizaje. Segundo, Integrar la tarea del comportamiento.

Los puntos básicos en los que se fundamenta este modelo son dos, Enfoque aprendizaje y Enfoque integrador entre tarea y comportamiento. El Enfoque de aprendizaje es determinante pues sólo así se puede conocer como actuar y el tipo de problemas. Existen dos tipos de aprendizaje, una a nivel organizacional donde la empresa aprende y, el otro tipo es individual derivado de cada ser humano que integra la organización. Si se desea dejar las formas naturales de hacer las cosas y adquirir una nueva habilidad para mejorar de debe aprender de manear dirigida. El Enfoque integrador tarea-comportamiento parte de la idea que existen discrepancias entre lo que las personas dicen que hace y lo que en realidad hacen, para lograr una coordinación efectiva los autores Asplund diseñaron dos estrategias de Desarrollo Integrado (EDI), una por inducción y otra por experiencia directa. En el EDI por inducción se asume que el colaborador externo tiene responsabilidad en el desarrollo de los procesos, establece un diagnóstico y discute los fracasos rápidamente. Las ventajas son: Ahorra tiempo y prepara al cliente para el cambio, el colaborador externo se concentra en actividades específicas; puede ser motivada por la jerarquía del cliente. El EDI por experiencia directa se caracteriza por que el cliente participa activamente, se compromete a unirse a los ciclos de aprendizaje y, además el cliente diagnostica de forma conjunta con el consultor externo; el cliente se responsabiliza de aprender de la retroalimentación. Las ventajas de este modelo son: Proporciona al cliente la posibilidad de un aprendizaje más completo, es útil, demás para abordar aquellas problemáticas que ponen seriamente en duda las maneras actuales de comportamiento organizacional. El EDI por inducción está caracterizado por la obtención de resultados concretos cuya responsabilidad cae en el consultor, en cambio el EDI por experiencia permite mayor aprendizaje del cliente, sin embargo los dos tipos e EDI no se excluyen. Para el EDI se proponen ocho fases: Determinación del problema. El cliente percibe síntomas.

Establecimiento de la relación. Contratación. Compromiso a participar de manera activa entre cliente-consultor. Recopilación de datos y diagnóstico. Identificar los valores adoptados por el grupo, diseño de procesos tarea-aprendizaje, y se diagnostica. Determinación de la acción. Proceso integrador de la tarea con seis objetivos: Identificar valores básicos comunes, descubrir comportamientos que obstaculizan la tarea, descubrir tareas eludidas, facilitar la comunicación; presentar nuevos enfoques y ayudar a los participantes a entender los nexos. Revisión continua del contrato cliente-consultor. Esta cruza todo el proceso EDI. Retroalimentación. Entre cliente y consultor. Enfoque de apertura y evaluación. Proceso de aprendizaje organizacional, existe la confrontación, evaluación y revisión periódica. Terminación. Se ha logrado el aprendizaje de nuevos métodos para el mejoramiento organizacional.

3.- Modelo Ecléctico.

Creado por Michael W. Stebbins y Abraham B. Shani alrededor del año 1989.