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FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO Escuela Académica Profesional Ingeniería Industrial Curso Gestión de la Cadena de Suministro Ciclo VI Sección A Docente Ing. Jenner Carrascal Sánchez. Integrantes Aldana Sánchez Rubén Alonzo. Calderón Ortiz Alisson Pamela. Delgado Cabrera Larry. Julca Valderrama María De Los Angeles. Tello Barahona Jesús Manuel.

Pimentel, Noviembre del 2017.

EL MODELO SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) 1. Antecedentes En 1996 varias firmas de consultoría del sector logístico crean la organización sin ánimo de lucro Supply Chain Council (SCC) incluyendo a cerca de 70 empresas como miembros

voluntarios.

En

la

actualidad,

SCC,

cuya

web

oficial

es www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council, cuenta con sucursales en casi todos los continentes y más de mil miembros, englobando empresas del sector, instituciones académicas y organizaciones gubernamentales. En 2014, Supply-Chain Council (SCC) se fusiona con la American Production and Inventory Control Society (APICS) que, a su vez, se fusiona en 2015 con la American Society of Transportation and Logistics (AST&L). Las contribuciones de profesionales voluntarios de gran experiencia permitieron definir el marco de trabajo SCOR aplicable a las cadenas de suministro del mundo real. El modelo SCOR, que va ya por su versión 11, no ha dejado de evolucionar adaptándose a las nuevas necesidades, tendencias y tecnologías aplicadas a la gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, en su versión 10.0 el modelo SCOR introducía el componente “People”, enfocado en la gestión del capital humano como parte de la cadena de suministro. Como otro ejemplo de su evolución, el modelo SCOR contempla la estandarización para evaluar los aspectos medioambientales de las cadenas de suministro, aunando dentro de GreenSCOR un conjunto de métricas y buenas prácticas que cubren aspectos como las emisiones de CO2, el reciclaje de residuos, etc.

2. Definición El modelo SCOR, o Supply Chain Operations Reference model, es una herramienta de gestión que ayuda a mejorar el rendimiento de las cadenas de suministro y la integración entre los diferentes eslabones de las mismas. El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una Cadena de Suministro para modelar y, usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la Cadena de Suministro. (Lama C.José L., 2005) El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return). Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdadero proceso de principio a fin de la Cadena de Suministros y apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escala arbitraria. Figura 1: Representación del modelo SCOR en una organización

Fuente. Supply-Chain Operations Reference-model

3. Principales procesos de gestión del modelo SCOR Está organizado en cinco procesos: Planificación: Incluye la demanda, la planificación de suministros y la administración de los recursos. Aprovisionamiento: Describe la infraestructura de abastecimiento y adquisición de materiales, los niveles de inventarios y la gestión de proveedores. Fabricación: Configura la manufactura: make to order, make to stock, o assemble to order, y las actividades de producción. Distribución: Incluye la gestión de pedidos, el almacenaje y el transporte. Devolución: Involucra la administración de reglas de negocio, el inventario de cambio, los bienes, el transporte y los requisitos reglamentarios. 4. Niveles de procesos 4.1.Nivel superior En este nivel se determina el alcance y estructura del modelo, se analizan las bases de competición y se establecen los objetivos de rendimiento competitivo. Los índices establecidos en este nivel son medidas de alto nivel y recorren múltiples procesos del modelo (Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución). Estos índices se clasifican en (Custumer-Facing) y (Internal-Facing). Estos indicadores se calculan para la cadena de suministro en estudio y se comparan con los de otra empresa del mismo sector, para así establecer las ventajas y desventajas de la cadena con el sector. Posteriormente se establece la brecha de los índices (SCORECARD GAP ANALYSIS), para identificar los planes de mejoras necesarios.

4.2. Nivel de configuración En el nivel de configuración se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que corresponden: 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a Apoyo (Enable). Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo (Enabling) (las Enabling dan apoyo a las Planning y Executing: Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros procesos). Las tres categorías en las que se subdividen Planificación, Aprovisionamiento y Devolución son: Fabricación contra Almacén (Maketo-Stock), Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order) y Diseño bajo Pedido (Engineer-toOrder) pero Entrega tiene una cuarta categoría que es Producto de Venta al por Menor (Retail Product). Devolución a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso17. En este nivel se debe representar el estado actual de la cadena de suministro usando las categorías señalada en la figura 8, a través de un diagrama de recorrido. Posteriormente se establece el estado deseado de la cadena de suministro por medio del mismo diagrama, y se establecen las brechas y sus planes de mejoras. 4.3.Nivel de elementos de procesos En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la cadena de suministro de manera más detallada desagregando las Categorías en Elementos de Procesos (Process Elements). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. Además, en este nivel se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante indicadores (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos que constituyen la cadena de suministro. Las organizaciones pueden mejorar su Estrategia de Operaciones en este nivel, e identificar las Mejores Prácticas y las capacidades de Sistema requeridas para apoyar las Mejores Prácticas.

5. Características del modelo SCOR. Las características del modelo SCOR consisten en alinear, integrar, colaborar y sincronizar los procesos que constituyen la cadena de suministro. A continuación se detalla cada característica. Alinear: A través de los procesos de planificación, el modelo SCOR alinea los objetivos estratégicos de cada eslabón; es decir, canaliza el esfuerzo de todos los recursos de la cadena a los objetivos de los clientes que están al final de la cadena. Integrar: Posteriormente, el modelo buscará integrar todos los procesos de los eslabones, a través de la simplificación y depuración de procesos, determinando cuáles son las áreas de oportunidad que se tienen que mejorar. Para esto se utiliza una métrica desarrollada con el fin de evaluar y encontrar esas áreas de oportunidad. Colaborar: La colaboración es la cooperación y coordinación entre diferentes eslabones de la cadena de suministro. Ya integrados los procesos, es necesario colaborar con clientes y proveedores para hacerlos aliados dentro de la cadena de suministro, de manera que se conviertan en una extensión de la empresa. Sincronizar: La sincronización es la planeación y ejecución de las actividades de la cadena de suministro a lo largo de ella. Para hacer que toda la cadena funcione como una orquesta sinfónica, todos los integrantes deben de estar sincronizados y llevar el mismo compás. Si este es acelerado, todos irán a esa velocidad, pero si de repente hay que ir a un compás más lento, entonces toda la cadena de suministro deberá pausar al mismo ritmo.

6. Ventajas del Modelo SCOR Es una metodología bien estructurada y formal que permite diseñar, analizar y evaluar las operaciones de la cadena de suministro. Ofrece un lenguaje común que puede ser usado por las organizaciones e integrantes de la cadena de suministro abarcando todos los procesos claves. Permite tener una visión completa de toda la cadena de suministro, englobando las operaciones desde el proveedor hasta el cliente del - cliente, que al ser analizados y medidos ayudan a identificar oportunidades de mejora. A través de esta metodología se da a conocer a las organizaciones sobre la importancia que se le debe dar a la cadena de suministro. El modelo es fácil de usar, su implementación es rápida, es flexible y se adapta a cualquier sector y complejidad de la cadena de suministro, no se necesita certificación ni auditoria para su uso. Se ha definido indicadores est0ndar que permiten realizar mediciones con las que se pueden comparar las empresas del mismo rubro y también se puede obtener las mejores pr0cticas de otras. 7. Desventajas del modelo SCOR Se cuenta con muy poca información acerca del modelo SCOR y de la forma como implementarla en las organizaciones. Este modelo no abarca las funciones de las áreas de Finanzas, recursos Humanos y Marketing. Dentro del modelo no se incluye un apartado con respecto a cómo implementar las mejoras. El modelo ayuda a detectar los errores en los procesos pero no indica la forma como mejorarlos. Este modelo analiza a la competencia y sus requerimientos pero no analiza al mercado ni al cliente. El modelo no tiene una prioridad táctica para su implementación.

8. Conclusiones En cuanto a la Gestión de la Cadena de Suministro, el modelo SCOR es una herramienta estratégica para tener una visión global de toda la CS y específica de cada uno de sus procesos y elementos, analizar, medir, establecer objetivos de rendimiento, determinar oportunidades de mejoras, identificar las mejores prácticas y sistemas, y priorizar proyectos. Las propuestas o proyectos de mejoras son globales y locales, y por lo tanto son Estratégicas y Tácticas, pero luego la rutina de evaluación (KPI’s) es Operativa, sin embargo la elección de los puntos e índices de medición (metrics) es estratégica. El SCOR-model tiene un enfoque de Operaciones, no abarca las funciones de Finanzas, Marketing y Recursos Humanos, en cambio se centra en los flujos de Productos y de Información. El Modelo parte de una visión Estratégica de la CS, analizando la CS en cuanto a sus Bases de Competición y determinando sus Requerimientos de Rendimiento Competitivos (RRC), para luego seguir con una visión de Procesos y Tecnología que permite identificar los cambios en la Organización, las Mejores Prácticas y los Sistemas necesarios para lograr el nivel predeterminado en sus RRC. En consecuencia el Modelo subordina los enfoques de Recursos Humanos y Decisional a los Procesos y Tecnologías que resulten más adecuados para alcanzar los Objetivos de mediano y largo plazo de la CS. El Modelo se basa en la Medición del Rendimiento, aportando una terminología estándar y subordinando el uso de los Índices de Rendimiento a los atributos (Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de Atención, Coste y Activos) que dan Ventaja Competitiva a la CS.

Referencias Lama C.José L., L. E. (2005). Análisis del Modelo SCOR, para la gestión de la cadena de suministro.