• Author / Uploaded
• marbtec1115

Citation preview

El Modelo SCOR®

Supply Chain Council Resumen Ejecutivo 2010

Qué lo mantiene despierto por las noches? Volatilidad del Mercado, Precios del Petroleo, Mano de Obra, Inestabilidad Politica, Seguridad

Reduccion de Inventario/ Capital de Trabajo/ Administracion de Activos

Reducir el costo total de la Cadena de Suministros

Resilencia y Sostenebilidad de la Competir en un Cadena de Suministro: Mercado Global Gestion de Riegos y Green Proveer un Superior y constante Servicio al Cliente aumentando los Ingresos y el Margen La manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.… ¿Y ahora Qué? 2

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Gestión superior de la Cadena de Suministros (SCM) ha sido durante mucho tiempo una Fuente de Ventaja Competitiva Mejor-en-Clase Mediana

Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue)

14.0% 12.3%

% de Ingresos

12.0% 10.0%

10.7%

10.7% 10.0%

9.2%

9.1% 7.4%

8.0% 6.0%

6.6% 5.4%

5.3%

5.5% 4.8% 4.2% 3.4%

4.0%

3.5%

3.6%

2.0% 0.0% Automotriz

Quimicos y Materiales Avanzados

Bienes de Consumo

Semiconductor

Compañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia con una Ventaja en Costo del 50% Fuente: PRTM/The Performance Measurement Group

3

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La Administracion de Cadenas de Suministros es Fundamental en Tiempos de Incertidumbre Economica • En 2007, los costos de logistica en EE.UU. se incrementaron a un máximo histórico de $ 1.4 trillones (10.1% del PIB nominal de los E.U.A.)3

Costo de Cadena Suministros de Compañias Fortune-10 Como % de Costos totales2

GM

94%

• La cadena de suministro en general, representa entre 60% y el 90% del total de los costos de la empresa1

Ford

93%

Conoco

90%

Wal-Mart

90%

• Una mejora de 2% en la eficiencia del proceso para los procesos de la cadena de suministro tiene un 3000% - 5000% el impacto de una mejora de 2% en la eficiencia de TI ... ... ... CH

Chevron

88%

IBM

77%

Exxon

75%

GE

63%

Citi1

0%

AIG1

0%

Finanzas

1

... Ventas ...

1 Exclusivo para Compañías de Servicios Financieros 2 Fuente: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM datos de Benchmark del costo de SCM 3 CSCMP 19th Annual State of the Logistics Industry

Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden resultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación de capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%! 4

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Y mejoras en la C.S. crea Valor al Accionista Impactos de Cadena de Suministro •

Mejorar el servicio y respuesta del cliente • Optimizar el flujo de inventario, utilizacion y productividad

Metricas Financieras… Liberar Capital Laboral

Reducir

Relación con los clientes “Best in Class” • Capacidad de servicios diferenciados •

• • •

Alianzas estrategicas “Best in Class” con proveedores Aprovechamiento de outsourcing de los procesos del negocio Modelos únicos en la Cadena de Suministros

Y Valor para el Accionista

Mejorar Eficiencia del Capital

Capital Fijo Incrementar Incrementar

Valor para el Accionista

Margen e Ingresos Incrementar

Optimizar

Utilidad

Modelo de Costos

Una Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar el Rendimiento del Capital Invertido en un 30% y Mas! 5

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

EL PAPEL DEL MODELO SCOR® EN OPTIMIZAR EL DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

6

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Que es una Cadena de Suministros?

7

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Que es una Cadena de Suministros?

Diseño del Producto DCOR™

Soporte y Ventas CCOR™

Cadena de Suministro SCOR™

8

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Procesos del Cliente

Procesos del Proveedor

Gestion del Producto

•

•

9

Organizada en torno a los cinco principales procesos de gestión de Planear, Procurar, Transformar, Entregar y Devolver. Desarrollado por la industria para su uso en estandar abierto en la industria – Cualquier organización interesada puede participar

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Cadena de Suministros Supply Chain Planear

Procurar

Devolver

Transformar

Entregar

Devolver

Customerdel processes Procesos Cliente

•

SCOR es un marco de referencia que contiene mas de 200 elementos de procesos, 550 metricas, y 500 mejores practicas incluyendo riesgo y gestion empresarial.

Procesos del Supplier processes Proveedor

Que es SCOR®?

La flecha indica la direccion del flujo de materiales Proceso Sin flujo de materiales Fujo de información

9

El modelo SCOR® – un estandar abierto multiindustria • Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdadero proceso de principio a fin, de la Cadena de Suministros • Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escala arbitraria Planear

Entregar Devolver

Procurar Transformar Entregar Devolver

Procurar

Transfor mar

Devolver

10

Proveedores Internos o Externos

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Procurar Transformar

La Compañía

Entregar Devolver

Devolver

Devolver

Proveedores de los Proveedores

Entregar

Procurar Devolver

Devolver Cliente Interno o Externo

Clientes de los Clientes

Procesos SCOR – Cinco Niveles de Desintegración Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Alcance

Configuracion

Actividad

Flujo de Trabajo

Transacciones

Fuente de la Cadena de Suministros

EDI

S1 Fuente Productos en Stock

Nombra

Diferencía el Negocio

Diferencía Complejidad

Define el Alcance

Diferencia Capacidades

Enlaces, Metricas, Tareas y Prácticas

Detalles del Trabajo

Establece Estrategias

Primer Nivel de Diagnóstico

Segundo Nivel de Diagnóstico

Indutria o Empresa Determinada

Tareas

Definiciones Estándar SCOR 11

XML

S1.2 Recibir Producto

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Secuencia de Pasos

Enlace de Transacciones Detalles de la Automotazación

Tecnología Específica

Definiciones Compañía/Industria

Cadena de Suministros – Balanced Scorecard

Interno

Cliente

Estrategias Estándar (Nivel 1) Métricas Atributo

Metricas (Estrategicas)

Confiabilidad

Cumplimiento de Pedido Perfecto

Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos

Agilidad Costos

Flexibilidad de la Cadena de Suministros Adaptabilidad de Cadena de Suministros† Gestion de Costos de la Cadena de Suministros Costos de Bienes Vendidos

Tiempo de Ciclo Cash to Cash Activos

Rendimiento de Activos Fijos Rendimiento de Capital de Trabajo

† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas

12

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Como SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro? SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento común Ayuda a las Companias: • A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y de manera completa para todas las entidades operativas de las empresas • A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembros de SCC puedan medir el desempeño de los proveedores • A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa o contra otras empresas • A determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminar desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso • A guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducción significativa de costos con la eliminación de los activos duplicados) • A crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades de negocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)

13

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCOR®: EJEMPLO de CASO

14

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

ADVA Optical Networking El Desafio • Empresa de €370.2M de Ingresos1 • Rápido crecimiento de la demanda de almacenamiento, transporte de datos y voz. • Enfoque en la captura de este crecimiento, manteniendo la rentabilidad • Es necesario identificar los factores determinantes de inventarios y optimizar los niveles de inventarios para permitir a ADVA alcanzar las metas de reducción de inventarios mientras que mejora la satisfacción del cliente en el cumplimiento de la orden (Tiempo del Ciclo y Entrega a TIempo) • Creación de un plan de transformación que permita a ADVA planificar de una forma proactiva, manejar y controlar los niveles de inventario y lograr un mejor equilibrio de costos y servicios

1Hoovers.com

15

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La Solución • Usando SCOR, ADVA identificar diferencias de resultados en indicadores clave entre lo actual y necesario para alcanzar el estado de paridad • Utilizando SCOR, identificar procesos desconectados, manejo de inventarios y proyectos necesarios para la mejora • Proyectos propuestos agrupados y priorizados basados en el potencial de impacto y la cantidad de esfuerzo/riesgo • Acordar el listado del proyecto incluyendo: – – –

Nuevo Proceso de S&OP Scorecard de Proveedores y revisiones trimestrales de negocios con proveedores Transparencia de la informacion y otros

Beneficios Obtenidos • Inventario bruto reducido de € 59 millones a €38 millones en 10 meses • Días de suministro de inventario reducidos 47% del scorcard inicial

Valor Fundamental1 • Mejora de los resultados de operacion en un promedio de 3% de la fase inical de ejecución de SCOR por medio de la reducción de costos y mejora en servicio al cliente • Aumento de la rentibilidad (entre 2x y 6x) respecto a los costos del proyecto de inversión, dentro de los primeros 12 meses de ejecución. • Reducción de costos de TI, al reducir customización del sistema y un mejor uso de la funcionalidad estándar. • Actualización continua de cambios en los procesos por las continuas mejoras de la Cadena de Suministros, con el objetivo de aumentar la ganancia anual del 1% al 3% 1Poluha

16

(2007) Application of the SCOR Model in Supply Chain Management New York, USA

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Douglas Pharmaceuticals Limited El Desafio • Crecimiento Significativo 2003 - 2007 – 300% incrmeento en desarrollo de nuevos productos – 122% crecimiento en volumen de producción – 61% crecimiento en los empleados • Creación de una tormenta perfecta en cuestión de la Cadena de Suministros • Conversión de un nuevo ERP, Agosto del 2006 • “Plataforma quemada”: – DIFOT Cliente (Exportacion) al 20% – Plazo de entrega del producto hasta 8 meses – Introducción de nuevos productos con un tiempo hasta de 9 meses – Rotación de inventarios bajo, a 2.1x – Caída en ventas hasta las fecha en 30% • Capacidad de reserva disponible-desconocida • Quejas de los clientes impactan en oportunidades de licencias nuevas y crecimiento de ganancias futuras • Impacto en 2007/8 en ganancias y valor para los accionistas: – EBIT (15.9%) – Valor Empresa ($25.2M)

17

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La Solución • Punto de quiebre para la empresa: “Hágalo usted mismo” no siempre es lo mejor • La Junta de Consejo mandó una revisión en su junta de Abril del 2007 • Evaluar opciones de procesos establecidos • Programa de Ejecución de Cadena de Suministros (SCE) en marcha a través de SCOR • 17 semanas del progrma SCE, entre Mayo y Septiembre del 2007

Douglas Pharmaceuticals Limited- Continuación La Solución • Benchmarking y Análisis de Defectos: – – – –

– –

•

• •

18

Establecer énfasis en confiabilidad y costos de la Cadena de Suministros Confirman el tamaño y la importancia relativa de los déficits del rendimiento actual Dirección de causas raíz Generación de una base para el cálculo de costos de oportunidad Creación inmediata de visibilidad del desempeño de la Cadena de Suministros Contruir confianza para pasar a la segunda fase

24 áreas de problemas que afectan la confiabilidad y el Costo de los Bienes Vendidos (COGS) Cartera con 50 mejoras dirijidas a las principales zonas problemáticas “Cadena Impulsora”, forma la base de un programa de transformación empresarial

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios Obtenidos

Métrica

Mejora

Ventas por Empleado

20%

COGS

10%

(Costo de

Bienes Vendidos)

%

Inventario de dias de suministro

20%

Dias para cobro del ciclo

15%

Rentabilidad para los accionistas

$4.1 million es IRR 300% EV Uplift= $12.1m

Tipicas Mejoras Potenciales 1 Area Costo de compra de Materia Prima

25%

Costos de Distribucion

35%

Despliegue Total de Recursos

50%

Espacio de Manufactura

50%

Inversion en Herramientas

50%

Tiempo del Ciclo del Pedido

60%

Ciclo de Desarrollo de Nuevos Productos

60%

Inventario

70%

Trámites y Documentación

80%

Defectos de Calidad 1Hughes

19

Mejora

100%

& Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SAAB AB Desafío

Solución común de Saab

•

•

•

•

• •

Empresa de Tecnología Aeroespacial Enterprise de $3.1B Dólares Tres estrategias de segmentación de negocios: aeronáutica, defensa y soluciones de seguridad, sistemas y productos. Desafío para ejecutar una logística intensiva de negocios, rentable y adaptada a el cliente – El grado de coordinación de las operaciones logísticas de SAAB tienen gran impacto en el nivel de costos. – La coordinación permite a los procesos garantizar el suministro de la demanda de los clientes. Necesario construir operaciones competitivas, planeación, logística y soporte Para ello, requerían pasar a un concepto de soporte completo basado en ciclo de vida. 1Hoovers.com

20

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

• • • •

Un sistema backbone (Hoy basado en ERP y/o mejor del género) Colaboración funcional y de confianza mutua Aumento de interoperabilidad Alinear Estrategia de Cadena de Suministros con Estrategia Corporativa Habilitadores Clave – Marco común de Cadena de Suministros y mapa de ruta – Normalización – Codificación – Sistemas de información

SAAB Logística Efectiva Coordinada (CEL) Solución • Enfoque paso a paso • Varias Cadenas de Suministros y métodos • Falta de métodos estructurados y procesos • Conocimiento ligado a las personas • Falta de intercambio de informacion

•

Uso del modelo SCOR – –

• • •

21

Definiciones comunes y mapeo de procesos Metodología sustentable y estructurada utilizada como marco para la realización de logística y actividades de CS en el proyecto a través de sus etapas: de nacimiento a fin

Gestión de Proyectos Gestión del Cambio Ingeniería Técnica

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios Obtenidos • Creación de Logística Saab y Cadenas de Suministro comunes – – –

Despliegue de capacidades incrementales Uso de metodología SCOR, Procesos y Métricas de Jerarquía Casos de negocio iniciales han identificado ahorros totales de $15MUSD

Raytheon IDS El Desafío • Subdivisión de $4.7B Usd de los servicios de Defensa de $23.1B Usd1 • Rápido crecimiento pero procesos anticuados y un enfoque de adquisiciones en la Cadena de Suministros que enfrenta gastos de funcionamiento no competitivos. • No se requieren conocimientos existentes dentro del equipo o conocimientos previos y habilidades necesarias para el cambio.

La Solución • Programa SCOR/Six-Sigma evalua la totalidad de la Cadena de Suministros, con especial atención en los procesos del area SCOR • 8,550 personas en Raytheon IDS y 7,600 proveedores fueron parte de la transformación para el cumplimiento de cinco principales desafios: – – – – –

Mejorar el desempeño de clase mundial Conexión de los empleados de la empresa Creación de asociaciones con propósito de colaboración Aceleración de la primera línea con crecimiento de dos dígitos Logro final de ser el mejor en su clase en líneas de rendimiento

Beneficios Obtenidos • Reduccion del 37% de la plantilla, pero aumento en personas con educacion universitaria al 66% • Reduccion del 75% en procesamiento de transacciones para la adquisición de material • 25% de mejora en costos de venta • $57M en ahorros bottom-line • 98% de conformidad con proveedores para contratar 1Hoovers.com

22

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Datos Comparativos1 Area de Mejora Alcance Rendimiento de Entrega 16% - 28% Reducción de Costos de Inventario 25% - 60% Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50% Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80% Aumento en la Productivdad Global 10% - 16% Reducción en los costos de la Cadena de 25% - 50% Suministros Mejora en Fill Rates 20% - 30% Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20% 1Stephens

23

(2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SASOL Optimización de la Cadena de Suministros El Desafío • Preocupación de $16B Usd anuales, de Petroquímica Sudafricana 1 • Embarcada en una optimización en la Cadena de Suministros para identificar sinergias y oportunidades de mejora a través de múltiples unidades de negocio • Cambio complejo del entorno político y la introducción de clases gerenciales sin experencia

La Solución • El trayecto SASOL hacia la Optimización de la Cadena de Sumnistros • Conciencia – SCOR identificado como herramienta (2004) • Embarcado en proyecto piloto SCOR – combatiendo áreas de problema para mostrar beneficios y comprender el proceso • Primer lugar de proyecto en casa (para el éxito interno) • Aprobacion para un Centro de Excelencia permanente de competencia • Priorización de proyectos de la Cadena de Suministros (demanda excede a suministros) • Projectos 2, 3, 4…..X •

1Hoovers.com

24

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Alcanzó el “SCOR Way” (2007)

Beneficios Obtenidos • Proceso en marcha para optimización de la Cadena de Suministros • Muestra de proyetos generados IRR de 139% con respecto a la vida del proyecto • Mejora en los costos de $1BUsd por un período de más de 3 años.

Aún más Compañías $200M Mejora en Costos División Individual US$2.3B Ahorros con el apoyo de Fusiones

$5B Capital de Trabajo

$66M Ingresos/Inventario €2M Mejoras en Division Individual (Peróxidos)

25

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Incluso más Compañías • Comparación de Miembros del Consejo de Fortune-1000 comparten el crecimiento agregado de precios del 2003 – a la fecha al S&P 500 y el índice DOW Jones.

• El Crecminento con inflexión después de 2 años y la separación entre el índice SCOR y otras industrias ha crecido casi 30 puntos • El crecimiento se incrementa exponencialmente: interés compuesto sobre el rendimiento de la Cadena de Suministros • Correlación de Miembros de SCC/SCOR con inversiones de valor para los accionistas. • Mismo patrón evidente en FTSE100, DAX, NIKKEI y otros índices.

26

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Tiempo real: www.scorlabs.org/scor/scorindex

SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC.

27

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCC: Una asociacion mundial, independiente sin fines de lucro •

Formado en 1996 para crear y desarrollar un proceso estándar de la industria como modelo de referencia de la Cadena de Suministros con el próposito de ayudar a las empreas a mejorar sus operaciones de una forma rápida y significativa

•

El SCC ha establecido el modelo mas aceptado del mundo en Cadenas de Suministro – Modelo de procesos SCOR® para evaluar y comparar las activdades de la Cadena de Suministro y su desempeño. – Puede ser utlizado para decribir Cadenas de Suministros muy simples hasta muy complejas, usando un set común de definciones que permiten un entendimiento muy común. – Permite a las compañias determinar y comparar el desempeño de la Cadena de Suministros y operaciones relacionados con la compania o con otras companias.

•

El SCC continuamente mejora sus herramientas y educa a sus miembros en como las companias sacan más provecho en dichas herramientas. – Al ser miembro, está abierto a todas las organizaciones interesadas.

28

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Alcance Global con mas de 800 Organizaciones como Miembros Distribución de Miembros

Afiliación de Miembros

Gobierno SME Usuario Final Facilitador de Tecnología También desarrollando capitulos en la India y Medio Oriente

29

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Consultor Sin fines de lucro/Academico

Miembros

30

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La membresía con el SCC acelera el uso y beneficios del modelo SCOR y modelos relacionados Modelos de referencia, benchmarking, herramientas de investigación y ayuda de expertos de SCOR

Capacitación, certificación, desarrollo profesional y oprtunidades de voluntariado

Eventos y foros para compartir conocimientos de SCOR y experiencia en Cadena de Suministros

31

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios de la membresía – Recursos SCOR

Es un marco de referencia que contiene mas de 200 elementos de procesos, 550 metricas, y 500 mejores prácticas incluyendo riesgo y gestión empresarial.

Modelos Procesos adicionales de modelos de referencia Relacionados como CCOR (Cadena Cliente) y DCOR

SCORmark

32

(Cadena de Diseño) Evaluación comparativa del rendimiento de la Cadena de Suministros contra otras empresas del sector

Investigación

Investigación contínua en procesos, prácticas, métricas y habilidades globales, por industria y por región geográfica de la Cadena de Suministros

Herramienta

Plantillas web, software, métodos desarrollados e implementados por equipos de trabajo del SCC al igual que profesores y proveedores terceros

Publicaciones

Casos de estudio, artículos, resumenes de congresos y boletines de noticias

Experto en Redes

Acceso a staff, capacitadores y asesores para preparar a grupos y personas en el uso de SCOR

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios – Desarrollo de Capacidades

33

Capacitación

Entrenamiento público y en sitio sobre SCOR, su implementación, los modelos CCOR y DCOR y más.

Certificación

Certificación Individual y Personal sobre conocimientos y habildades para el uso del modelo SCOR.

Voluntariado

Participación en comites y trabajo en equipo para desarrollar nuevos modelos, herramientas y prácticas en Cadena de Suminstros.

Desarrollo Profesional

Habilidades de identificación, identificación de trayectoria profesional, publicación de vacantes en línea que requieren conocimientos en SCOR y oportunidades de relacionamiento personal para establecer contactos.

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean El mapeo de procesos está en el centro de SCOR, mapping Lean y metodologias Sigma. Los Process is at the coreSix of the SCOR, enfoques tienen un formato Lean, and Six individuales Sigma methodologies. The individual approaches a consistent format consistente y son muyhave complementarios en la and are very complementary inimplementación implementation.

Cada enfoque, basado en su propósito original, aporta fortalezas específicas Each approach, based on its original purpose, brings para specific strengthsde to procesos. process mapping. el mapeo En su Taken conjunto together each approach mitigates cada enfoque mitiga the las weaknesses of the other de two,los making debilidades otrosthem dos, dovetail nicely. uniéndolos.

34

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean

35

Enfoque

Fortalezas

Debilidades

SCOR

Modelos de Alto nivel de referencia que pueden conducir los esfuerzos generales de mejora

Carece de prioridad táctica, metodologia de ajustes y herramientas de aplicación

Lean

Excelente Herramienta para el ajuste de prioridades

Carece de coordinación de alto nivel de los procesos de Cadena de Suministros. Sin mecanismo estándar para la ejecución de mejoras

Six Sigma

Enfoque probado y sostenible para efectuar mejoras en los procesos

Falta de establecimiento de prioridades una vez que los proyectos han sido terminados

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCOR in ARIS

36

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios – Redes de Conocimiento

37

Capítulos

Reuniones, redes y materiales en idiomas locales para discutir temas de mayor interés regional sobre la Cadena de Suministros

Eventos

Presentaciones vía Web y conferencias anuales regionales como el Supply-Chain World

Forums

Foros virtuales de discusión y en persona para la creación de redes y resolver problemas entre las comunidades de interés (como grupos industriales de interes especial)

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Trayectoria del Socio • Comienza con una introducción a las disciplinas SCOR • Avanza a través de aplicaciones inicoales de SCOR para Cadenas de Suministro individuales • Amplia escala de despliegue de la disciplina SCOR seguida de los primeros exitos • Integración final de SCOR con todas las técnicas de gestión de calidad y organizacionales • Resultando una incesante renovación del marco de conocimiento en la empresa desde el Consejo y de la experiencia dentro de la compañía.

1 Aprendizaje 2 Piloteo 3 Implementación 4 Integración 5 Renovación

Gracias!

[email protected]