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• Eunice Jimenez Torre

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2.1

MODELO DEMING PRIZE

2.1.1 Definición del modelo El modelo Deming Prize, ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país. El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia. 2.1.2 Criterios de evaluación Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total. En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de los alcances de éste: 

Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.



Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.



Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.



Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno.



Desarrollo de los recursos humanos 2.1.3 Proceso de evaluación El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción.

Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos más importantes. La presente evaluación pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (GCT). Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras. Ya existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos: 

Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.



Consistencia: consistente a través de la organización.



Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.



Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente. Cada uno de estos ángulos tiene una relación más fuerte con relación a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuación: Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT. 2.1.4. Beneficios de la aplicación del modelo La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:

1. Estabilización y mejora de la calidad Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto

logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas

de

la

organización

han

sido

cuidadosamente

planificadas

e

implementadas. 2. Mejora de la productividad /reducción de los costos. Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros. 3. Incremento de las ventas. Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas. 4. Incremento de los beneficios Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su personal. 5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad. 6. Realización de los sueños del equipo directivo Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización. 7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y

mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo. 8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la empresa. 9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa. 10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System). Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad. Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.

2.2

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

2.2.1 Definición del modelo La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las organizaciones europeas para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial. La misión de EFQM es: • Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales. • Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global. Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y americana en el ámbito de la calidad total. La acción más destacada de EFQM, ha sido impulsar la creación del Premio Europeo de Excelencia, que vio la luz en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus patrocinadores con la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad (EOQ). El Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la dirección de la organización. Se basa en el análisis y valoración de nueve criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cómo deben realizarse las tareas en una organización, a partir de las prácticas de gestión consideradas como Excelentes. Ha sido diseñado para ser aplicado a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, del país donde realice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en la Gestión de Calidad Total (TQM). El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento, tiene previsto la revisión periódica del mismo, aplicándose a sí misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y convirtiéndose ella misma en modelo de gestión, para ello desde su creación en el año 1999, y con el fin de adaptarse a la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones en el año 2003 hace su aparición el nuevo Modelo

EFQM de Excelencia. El modelo en su versión actual, se plantea como una continuidad respecto a las versiones anteriores no sólo mantiene los mismos conceptos, sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. La estructura del Modelo EFQM en su última versión es la que sigue:

RESULTADOS

AGENTES FACILITADORES

Alianzas y recursos

Procesos

Liderazgo

Política y estrategia

Resultados en los clientes

Resultados en la sociedad

Resultados clave

Resultados en las personas

Personas

INNOVACION Y APRENDIZAJE

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se verá que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí, estos son: • Agentes facilitadores (5 criterios) Constituyen las «palancas» sobre las que debe actuar la organización para alcanzar los resultados. • Resultados (4 criterios) Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes.

A continuación se exponen la relación de criterios y sub criterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia.

CRITERIO

CRITERIOS AGENTES

1) LIDERAZGO

2) POLITICA Y ESTRATEGIA

3) PERSONAS

4) ALIANZAS Y RECURSOS

5) PROCESOS

SUBCRITERIO 1.a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia 1.b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización 1.c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad 1.d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización 1.e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización 2.a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés 2.b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas 2.c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza 2.d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave 3.a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3.b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3.c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3.d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3.e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización 4.a. Gestión de las alianzas externas 4.b. Gestión de los recursos económicos y financieros 4.c. Gestión de los edificios, equipos y materiales 4.d. Gestión de la tecnología 4.e. Gestión de la información y del conocimiento 5.a. Diseño y gestión sistemática de los procesos 5.b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5.c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5.d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios

CRITERIOS RESULTADOS

6) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 7) RESULTADOS EN LAS PERSONAS 8) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 9) RESULTADOS CLAVE

5.e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes 6.a. Medidas de percepción 6.b. Indicadores de rendimiento 7.a. Medidas de percepción 7.b. Indicadores de rendimiento 8.a. Medidas de percepción 8.b. Indicadores de rendimiento 9.a. Resultados clave del rendimiento de la organización 9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organización

2.2.2 Criterios de evaluación Criterio 1. Liderazgo Definición Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Aplicación al sector público Si se aplica este criterio en la Administración, hemos de diferenciar entre el papel de los líderes políticos y el de los directivos que gestionan las organizaciones. Como la propia definición establece, el equipo directivo debe ser el motor de la cultura de la Calidad Total en la organización, área o unidad administrativa, según corresponda. Los directivos deben buscar la excelencia en su forma de gestión con su comportamiento y decisiones. Por otro lado, se debe transmitir al personal el compromiso con el proyecto de calidad, compromiso que debe ser percibido por el personal de la organización, área o unidad administrativa. Asimismo, los directivos deben establecer una cultura de calidad y debe ser los principales difusores y formadores de la misma. No debemos olvidar que debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Criterio 2. Política y Estrategia Definición Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el

mercado y el sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Aplicación al sector público Con este criterio se pretende conocer cómo la organización, área o unidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificación y estrategia, transformándola en planes de acción concretos. En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura y las operaciones a corto y largo plazo, considerándose las prioridades, el rumbo de la organización y las necesidades de los clientes, entendiendo como clientes a los ciudadanos y el resto de los usuarios de los servicios. Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la organización o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarán los objetivos a través de estos principios, teniendo en cuenta que el conjunto debe ser un todo coherente. Esta estrategia, una vez establecida, debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida y hacer posible su implantación. Todos los planes de implantación que se deriven de la estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revisión y mejora continua.

Criterio 3. Personas Definición Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Aplicación al sector público El personal es el principal recurso de la organización y lo componen todos los empleados y voluntarios que directa o indirectamente ofrecen un servicio. Es misión de la Administración conseguir el pleno potencial en el trabajo del personal dentro del marco jurídico existente. La unidad debe explicitar las restricciones a las que se enfrenta, así como comentar cómo trabaja dentro de este marco para lograr potenciar y desarrollar a sus empleados. Un factor muy importante es el establecimiento de canales de comunicación con los empleados, así como potenciar su creatividad.

Criterio 4. Alianzas y Recursos Definición Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo a su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Aplicación al sector público La gestión de los recursos debe estar enfocada al correcto desarrollo de la estrategia de la organización. Los recursos que deben ser gestionados son los financieros, los de información, materiales, inmuebles y tecnológicos, que deben contribuir a la mejora continua, así como a proporcionar beneficios a la organización. La información debe ser un recurso transparente o accesible a todos los empleados. Para ello debe facilitarse que ésta se encuentre disponible y al alcance de todos. La tecnología y otros recursos deben utilizarse en apoyo al desarrollo de planes y objetivos. Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el objetivo de alcanzar la mejora continua y el beneficio mutuo. Por ello se deben establecer planes de valoración, selección y optimización de proveedores en el marco de la normativa sobre contratación. No se debe olvidar el establecimiento de alianzas con otras organizaciones del sector público o privado para el desarrollo e implantación de proyectos conjuntos que faciliten y permitan el desarrollo mutuo, a través de diversos mecanismos, como pueden ser convenios, colaboraciones o acuerdos de cooperación.

Criterio 5. Procesos Definición Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez más valor para ellos. Aplicación al sector público La gestión de los procesos en una organización o unidad administrativa debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en función de los ciudadanos, cuyas necesidades y principalmente sus prioridades deben estar debidamente

identificadas. Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas destinadas a la prestación del servicio. Los procesos críticos de la organización o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o de apoyo), una vez identificados y establecida su gestión a través de los principios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a fin de examinar si están cumpliendo los requisitos especificados y si son mejorados y modificados de acuerdo con la cultura de la mejora continua. Los procesos deben estar alineados con la misión, visión y valores organizativos. No debemos confundir proceso con procedimiento, entendiendo este último como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

Criterio 6. Resultados en clientes Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Aplicación al sector público Este criterio evalúa los logros de la organización en relación con sus clientes, pero no hemos de referirnos a los logros generales de la organización que se analizan en el criterio 9 del Modelo EFQM de Excelencia. Aquí hemos de entender como clientes a los perceptores directos de los servicios públicos. Se debe identificar la percepción real que tienen los ciudadanos sobre la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si estos cumplen con sus expectativas. La información sobre el nivel de satisfacción de los ciudadanos debe extraerse de la percepción directa que éstos tienen, así como de las mediciones de carácter complementario que realice la organización.

Criterio 7. Resultados en las personas Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Aplicación al sector público Se debe conocer en qué medida las personas que trabajan en la organización o en la unidad administrativa ven satisfechas sus expectativas y cómo esta

satisfacción repercute sobre la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo. Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con las acciones establecidas en el Criterio 3 (Personas), ya que en buena lógica los resultados obtenidos serán consecuencia de las acciones contenidas en el criterio agentes (Criterio 3-Personas). A través de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la implicación y de la participación en las actividades realizadas, el nivel de conflictividad, la rotación en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satisfacción del personal.

Criterio 8. Resultados en la sociedad Definición Las Organizaciones Excelentes mide de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes respecto a la sociedad. Aplicación al sector público Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general, cuánto ésta se ve afectada por el funcionamiento de la organización o de los servicios que ésta presta. Así, debe ser percibida por la sociedad como integrada en ésta e implicada en los temas sociales candentes, así como sensibilizada y activa en la consecución de un óptimo estado sostenible de bienestar. Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios 6 (Resultado en clientes) y 9 (Resultados Clave).

Criterio 9. Resultados clave Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes son respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Aplicación al sector público Este criterio sirve para conocer los logros/resultados alcanzados respecto a los objetivos diseñados en la planificación y en la estrategia para satisfacer las expectativas de los ciudadanos, es decir, los resultados, entendiendo por resultados las mediciones de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios,

los objetivos y las metas alcanzadas. Los resultados de este criterio deben ponerse en relación con el Criterio 2 «Política y Estrategia» y con el Criterio 5 «Procesos». El proceso de evaluación Tal y como hemos indicado antes, el Modelo EFQM no es de carácter normativo, su aplicación fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios y subcriterios del modelo. Las características más relevantes de la Autoevaluación se resumen a continuación: • Interna: Realizada por la propia organización, por las personas que realmente conocen la gestión del negocio, el mercado, sus clientes, etc. • Global: Se examinan todos los aspectos de la gestión y de los resultados de la organización. • Sistemática: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garantizando la revisión de la organización siguiendo un método formal con criterios estandarizados. • Consistente: Todos los aspectos de la gestión se examinan con igual grado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones • Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en función de objetivos, tamaño y cultura de la organización). La utilización de esta herramienta no supone por tanto una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de las mismas en un esquema más amplio y completo de gestión. 2.2.3 Proceso de evaluación El Marco Común de Evaluación (CAF, siglas en inglés de Common Assessment Framework) es una herramienta de Gestión de Calidad específicamente diseñada para introducir la autoevaluación y la gestión de calidad en el sector público de los países de la Unión Europea y que por lo tanto refleja las necesidades de este sector. El CAF ha sido diseñado para promover un lenguaje común y un conocimiento de la gestión de calidad en el sector público de los países europeos, así como para compartir experiencias y buenas prácticas y desarrollar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector público.

La autoevaluación implica la revisión regular y sistemática de las diferentes actividades y resultados de la organización, consiguiendo con este proceso identificar puntos fuertes y áreas susceptibles de ser mejoradas. Las principales ventajas que ofrece la autoevaluación son: • La identificación del progreso realizado por y en la organización respecto al modelo. • La obtención de información para planificar futuras actividades de mejora. • La estimulación de las personas y equipos de la organización. • La posibilidad de establecer comparaciones con otras organizaciones. Las herramientas o enfoques que EFQM propone para la evaluación de una organización pública son: • Autoevaluación por cuestionario • Autoevaluación por formulario • Simulación de presentación al premio • Matrices de mejora • Reuniones de trabajo Cada uno de estos procedimientos presentan ventajas e inconvenientes en lo que a tiempo de dedicación, formación necesaria, recursos a emplear, etc. se refiere por lo que al afrontar un proyecto de estas características cada organización deberá analizar su grado de madurez y disponibilidad. Los pasos a seguir en la realización de un proceso de autoevaluación conforme al Modelo EFQM son: 

 

INFORMACION: Se informará sobre el proceso: comunicando de forma efectiva a las personas afectadas los objetivos y alcance del proceso, el enfoque de autoevaluación utilizado y el cronograma de actividades a realizar. MODELO: Debe impartirse formación sobre el modelo EFQM y sobre los conceptos fundamentales de la excelencia (base del modelo). CONSTITUCION DEL EQUIPO DE AUTO EVALUACION: Se seleccionarán las personas de la organización que participarán en este proceso y se presentará la herramienta de Autoevaluación a los miembros del equipo.











Esta herramienta será el enfoque seleccionado para realizar la Autoevaluación. AUTO EVALUACION INDIVIDUAL: Cada miembro evaluará de forma individual cada uno de los criterios/subcriterios del modelo (siguiendo el esquema REDER). CONSENSO: El consenso se realizará en una o varias reuniones. Inicialmente cada miembro del equipo puntuará de forma individual. Posteriormente, el equipo debe consensuar los puntos fuertes y las áreas de mejora (Consenso sobre los mismos). Finalmente se logrará una puntuación por consenso: será la que todos los miembros del equipo aceptan. INFORMACION DE AUTO EVALUACION; Es el documento que recoge los resultados de la Autoevaluación. Destaca los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. Este informe se presentará a la Dirección con la finalidad de apruebe el plan de mejora. PRIORIZACIONEl objetivo de la priorización es alinear los puntos fuertes y las áreas de mejora al a ESTRATEGIA de la organización. Hay que recordar que el motivo principal por el que se realiza la Autoevaluación es el de impulsar la mejora. REVISION: Al igual que las demás actividades, la evolución de la implantación de las acciones de mejora debe revisarse con regularidad. Asimismo, e proceso de vinculación de la Autoevaluación a la planificación de la organización debe revisarse y mejorarse con vistas a la siguiente Autoevaluación.

2.2.4 Beneficios de la aplicación del modelo Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen: · Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales. · Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones. · Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica. · Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ. Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo siguiente:

· Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío que los involucra a todos. · La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus fortalezas y debilidades. · El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organización.

2.3 Modelo Malcolm Baldrige 2.3.1 Definición del modelo Nace en los años ochenta Como respuesta ante la trascendencia Del Premio Deming japonés, que tuvo como resultado la invasion de products Japanese’s en el Mercado estadounidense. El President Ronald Reagan, embargo en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solución aplicando su filosofía de la Calidad Total. Baldrige convoco a los líderes de las industrias, gerentes de recursos humanos, calidad, marketing, para lograr recuperar la competitividad del país, el resultado de este trabajo fue la creación de un Modelo que permitiera medir la gestión integral de las organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografía) En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald .Durante el desempeño de su cargo, Baldrige desarrolló e implementó importantes políticas de comercio, tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India, baso parte de su administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987, su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Fue posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense. El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización cuyas medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el

regreso de la inversión; este sistema de medición permite que los encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar. Objetivos: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento organizacional. Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y aprendizaje organizacional. Características del modelo Los aspectos clave a los que se orienta el modelo dentro de una organización son: Liderazgo visionario. 2.3.2 Criterios de evaluación El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.: CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos) “La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad” CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso” CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor” CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño” CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo” CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos) “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y

organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo” CRITERIO 7: Resultados(450 puntos) “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares” Conceptos fundamentales Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización: 

Liderazgo visionario



Excelencia orientada al consumidor



Aprendizaje organizativo y personal



Valorar a empleados y socios



Agilidad



Enfoque en el futuro



Gestión para la innovación



Gestión por hechos



Responsabilidad social



Enfoque en resultados y creación de valor



Perspectiva del sistema

2.3.3 Proceso de evaluación Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios

detallados

anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

2.3.4 Beneficios de la aplicación del modelo Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

2.4

Modelo EFQM de excelencia

El Modelo de Excelencia de la EFQM fue presentado en 1991 y revisado en 1999 y en el 2003. Desde su creación, ha mostrado su eficacia como sistema de gestión de las organizaciones, a la vez que como instrumento para la autoevaluación y, además, se utiliza como marco para la valoración de los Premios Europeos a la Calidad, y, asimismo, para los Premios Nacionales a la Calidad. El Modelo está alineado con los principios de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia es propiedad intelectual de la European Foundation for Quality Management, y se puede encontrar información sobre el mismo en internet: www.efqm.org. En la actualidad es el modelo más utilizado de evaluación de la excelencia por las organizaciones em-Facultad de Educación.

El Modelo de Excelencia de la EFQM es una herramienta práctica para ayudar a las organizaciones mediante la medición, en su camino hacia la excelencia, ayudándole a comprender sus lagunas y estimulando la búsqueda de soluciones. Los conceptos de excelencia están alineados con los principios de calidad total. Las organizaciones utilizan el Modelo de Excelencia como fundamento para la operativización de las metas a conseguir, desde la planificación de sus procesos, su realización y la autoevaluación para la revisión de su proyecto.

El Modelo de Excelencia europeo aplicado a los centros educativos. La finalidad del modelo aplicado al ámbito educativo es conocer la realidad del centro mediante la autoevaluación, y reflexionar sobre ella, lo que posibilitará elaborar planes y estrategias de mejora. Estas dos características, junto con la implicación de todos en el proceso de autoevaluación y la toma de decisiones, se consideran factores que inciden en la mejora de la calidad de los servicios que el Centro Educativo presta a la sociedad. El modelo define nueve factores críticos para el buen funcionamiento de la organización a los que denomina criterios, fundamentados en elementos o indicadores. La comprobación sistemática de la existencia o no de dichos indicadores en la institución, como procedimiento para la autoevaluación, permite tener un conocimiento del funcionamiento del centro basado en hechos, con el fin de elaborar proyectos y planes de mejora en coherencia con las necesidades detectadas. La utilización de la autoevaluación para la recogida de información, como herramienta de mejora continua, permitirá avanzar en el logro de la política y estrategia del centro, concretados, entre otras cosas, en los objetivos de aprendizaje y formación de los alumnos, teniendo en cuenta la formación del personal y los recursos necesarios hacia la excelencia.

Los conceptos fundamentales de excelencia Para aumentar al máximo los beneficios de adoptar el Modelo de Excelencia de la EFQM, el equipo de dirección debe asegurarse de que se encuentra cómodo con

estos conceptos y son totalmente entendidos y aceptados; de lo contrario será difícil, y carente de sentido, alcanzar el progreso mediante la adopción del modelo.

Los conceptos de excelencia adaptados a la Educación, quedan del modo siguiente: • Orientación al cliente. La excelencia se consigue creando valor sostenible al cliente. El cliente, es la persona que se beneficia directamente de las actividades de la organización, que en el caso de los centros educativos es el alumno, su familia y la sociedad. El centro ha de identificar a sus clientes, sus necesidades y expectativas para satisfacerlas. La excelencia depende del equilibrio y satisfacción de las necesidades de todos los clientes relevantes, incluidas las personas que trabajan en la organización, los que solicitan sus servicios, los proveedores y la sociedad en general, así como todos aquellos con intereses, de un tipo u otro, en la organización. • Liderazgo y constancia de propósito. El liderazgo ayuda a conseguir la excelencia si la visión y el propósito están alineados en la organización. Los líderes de una organización comprometida con la excelencia deben contribuir a la definición de la visión, la misión, la estrategia y los valores para conseguirla, para satisfacer las necesidades del cliente, reorientándola a la luz de los resultados y las nuevas necesidades, y favoreciendo la creación de un entorno en el cual la organización y las personas que la integran puedan alcanzar la excelencia. • Orientación hacia los resultados. La excelencia se logra cuando los resultados satisfacen a todos los grupos implicados en la organización. Las mejoras propuestas deben estar fundamentadas en la información fiable, que incluye los hechos y las percepciones de los miembros de la institución y de los clientes. • Desarrollo, implicación y reconocimiento de las personas. La excelencia se maximiza mediante la contribución al desarrollo, e implicación de las personas que trabajan en una organización en los procesos de mejora, mediante el trabajo en equipo. El potencial de cada una de las personas que trabaja en una organización debe ser desarrollado, y ello se favorece cuando se comparten los valores, y

existe confianza mutua, lo cual anima a la involucración de todos hacia el logro de los objetivos de la organización. • Gestión por procesos y hechos. La excelencia se consigue a través de la gestión con un enfoque de procesos y hechos de una forma sistémica. Todas las actividades deben estar interrelacionadas y ser gestionadas como un sistema, con la comprensión e implicación de todos los miembros de la institución. La institución consigue mejores rendimientos cuando trabaja en torno a procesos tendentes a dar respuesta a las necesidades detectadas. El término "proceso" se define como: "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Se debe tener en cuenta las áreas, departamentos y personas implicadas para planificarlos y llevarlos a la práctica, y debe ser posible comprobar su realización mediante la utilización de un sistema de medición para reunir información y datos con el fin de analizar el desempeño del proceso y su trayectoria hacia la excelencia, buscando la mejora continua. • Desarrollo de alianzas. La excelencia se consigue desarrollando y manteniendo alianzas que añadan valor en las personas, instituciones y organizaciones que suministran productos, servicios o conocimientos al Centro Educativo. Los proveedores, en una organización que persigue la excelencia, deben convertirse en socios, basándose en unas relaciones de confianza, que contribuyan a añadir valor. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando comparte con sus socios el conocimiento en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos y de su personal. • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. La excelencia se consigue desafiando el "statu quo" y haciendo realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Las decisiones a tomar y los proyectos consecuentes deben derivarse del conocimiento del funcionamiento de la organización. Y este se basa en la revisión de los resultados, en coherencia con los criterios previos utilizados en la definición de los proyectos y programas, como son la misión, la política y la estrategia, y los elementos que la determinan: la formación del personal, las colaboraciones y utilización de los

recursos, la determinación de los procesos, la planificación y realización de los mismos y su evaluación, subrayando la importancia de la retroalimentación, basada en la recogida de información fidedigna que permita introducir cambios, innovaciones, y oportunidades de mejora. • Responsabilidad social de la organización. La excelencia se consigue excediendo el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzándose por entender y dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés y de la sociedad. Los miembros de cualquier organización han de comportarse de acuerdo con una ética que otorgue significado a las acciones individuales más allá del que pueda derivarse de las normas o requisitos legales para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de la sociedad, especialmente en el ámbito de lo educativo, cuya repercusión en las personas y en la sociedad es fundamental.

Los criterios del Modelo de Excelencia Europeo El Modelo está integrado por nueve criterios frente a los cuales se evalúa el progreso de la organización hacia la excelencia, -cinco criterios facilitadores y cuatro resultados-. Cada criterio define y explica su significado, y se fundamenta por un número de elementos que, en forma de pregunta para contrastar con la práctica de la organización, ayuda a la autoevaluación del centro. Los criterios agentes definen lo que pretende conseguir la organización mediante el liderazgo, la política y estrategia, el personal, los colaboradores, recursos, y los procesos: 1. Liderazgo: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos, reorientan la organización cuando es necesario. (Integrado por cinco elementos: sobre el desarrollo de la misión, visión, valores y principios éticos, implicación del personal para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua. Interactúan con clientes y colaboradores,

refuerzan la cultura de excelencia en las personas, definen e impulsan el cambio en la organización). 2. Política y estrategia: Las organizaciones excelentes implantan la visión, la misión y los valores y desarrollan la estrategia centrada en los grupos de interés, y desarrollan y despliegan las políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia de la organización. (Integrado por cuatro elementos: La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras, en la información de indicadores de rendimiento, investigación, aprendizaje, actividades externas, se desarrolla, revisa y actualiza, se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave). 3. Personas: Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran. Fomentan la justicia y la igualdad e implican a las personas. (Integrado por cinco elementos: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas. Implicación y asunción de responsabilidades por las personas. Existencia de diálogo. Reconocimiento y atención a las personas). 4. Alianzas y recursos: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, comunidad y medio ambiente. (Integrado por cinco elementos: Gestión de alianzas externas. Gestión de los recursos económicos y financieros. Gestión de edificios, equipos y materiales. Gestión de la tecnología. Gestión de la información y del conocimiento). 5. Procesos: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y grupos interesados, y generar cada vez mayor valor para ellos. (Integrado por cinco elementos: Diseño y gestión sistemática de los procesos. (Investiga las necesidades de los clientes y del personal. Elabora el plan de educación y formación del centro. Plan de enseñanza, de evaluación de los alumnos y de los procesos de enseñanza-

aprendizaje. Desarrollo de actividades extraescolares y complementarias. Procesos de dirección en todos los niveles. Relaciones y comunicación con los clientes e interesados. Gestión de nuevos alumnos) (Comprobación de mejora continuada de los resultados, en coherencia con los requerimientos y necesidades explícitas e implícitas. Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora. Gestión y apoyo a la implantación de cambios a través del control del proyecto, verificación, formación y revisión. Revisa los procesos clave para asegurar su progreso y garantizar su éxito). Los criterios de los resultados Los criterios del bloque de los resultados tienen como finalidad conocer lo que ha conseguido el Centro Educativo. A priori señala los resultados que desea obtener el centro. Son los siguientes: 6. Resultados en los clientes: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan se alcancen en el alumno, y su familia, en relación con lo que está definido en su misión. (Percepción de padres y alumnos de la educación y formación que da el centro). (Integrado por dos elementos: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento). 7. Resultados en el personal: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en las personas que la integran. (Expectativas generadas por el Proyecto Educativo del centro (enfoque metodológico, exigencia). Satisfacción por la metodología de enseñanza y formativa. (Resultados académicos). (Integrado por dos elementos: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento)). 8. Resultados en la sociedad: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen en la sociedad. (Integrado por dos elementos: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento). 9. Resultados clave de la organización: Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva los resultados que esperan que se alcancen con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. (Indicadores de los resultados educativos y de otros servicios prestados por el centro).

(Integrado por dos elementos: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento). A cada uno de los nueve criterios se le asigna una puntuación para comprobar la situación de la organización mediante la autoevaluación, y también para evaluar las solicitudes al Premio y reconocimiento de Calidad. Los valores que han sido adoptados por el MECD para su aplicación a los Centros Educativos son los siguientes: Criterio 1=12; Criterio 2=10; Criterio 3=7; Criterio 4=7; Criterio 5=14; Criterio 6=15; Criterio 7=11; Criterio 8=10; Criterio 9=14. Los pasos para la implantación del Modelo El camino hacia la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluación, la gestión de las buenas prácticas y la disciplina de planificación. La organización, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es así, debe iniciar los pasos para la autoevaluación y, a partir de ello, la elaboración de planes de mejora.

Etapas para la implantación del Modelo Para la implantación del modelo, teniendo en cuenta los conceptos de la excelencia, se deben dar los siguientes pasos: • Etapa previa 1. Liderazgo y compromiso del equipo directivo del centro y de las autoridades educativas con la mejora. 2. Sensibilización e información del personal del centro, profesores y personal de administración y servicios. 3. Facilitación de la implantación mediante la ayuda de Expertos Externos en el Modelo. 4. Constitución de un Equipo de Calidad integrado por la dirección y personas del Centro interesadas.

2.4.2 Criterios de evaluación:

• Etapa de autoevaluación del centro 5. Realización de la autoevaluación por el Equipo de Calidad. Aplicación de los instrumentos de recogida de información del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario. Análisis de los datos y elaboración del informe de resultados. Indicación de los Puntos Fuertes y de las Áreas de Mejora. 6. Priorización de las Áreas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organización, alineados con la política y la estrategia del centro. 7. Presentación de los resultados, por parte del Equipo Directivo, al Claustro y al Consejo Escolar, para concretar el Plan de Mejora para el Centro. • Etapa de elaboración del plan de mejora 8. Constitución de los equipos de mejora en función de los temas, nombramiento de los responsables de los proyectos y colaboradores. 9. Elaboración de los Planes de Mejora, en coherencia con las necesidades detectadas, y alineados con los Proyectos Institucionales del Centro Educativo, señalando sus responsables, ámbitos de aplicación, temporalización y criterios para su seguimiento y evaluación. 10. Presentación de los Planes de Mejora para su conocimiento y aprobación al Claustro y al Consejo Escolar. 11. Determinación y planificación de los procesos y recursos necesarios para realizarlos. • Etapa de aplicación del plan de mejora 12. Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora, medición de resultados. 13. Difusión y discusión de los resultados. 14. Verificación de los resultados de los Planes de Mejora, y realización de una nueva autoevaluación. 15. Adopción del principio de innovación, aprendizaje y mejora continua en el Centro. 2.4.2. La autoevaluación La autoevaluación es la herramienta fundamental del Modelo de Excelencia, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de

una organización que se compara con un Modelo. Mediante el proceso de la autoevaluación se pretende conseguir una comprensión detallada del Centro Educativo, buscando realizar un diagnóstico sobre cual es la situación actual del centro, señalando los puntos fuertes y las áreas de mejora. A partir de este diagnóstico se elaboran propuestas de mejora, objetivas, concretas y conseguibles en un plazo determinado, arbitrando un seguimiento de dicho plan de mejora, para ayudar a su implantación y valoración de logro mediante la autoevaluación, introduciéndose, de este modo, en el centro, una dinámica de mejora continúa mediante la planificación, aplicación y valoración de proyectos de mejora innovativos en una tendencia de mejora sostenible.

2.4.3 Proceso de evaluación: La autoevaluación como camino hacia la mejora puede verse con la metáfora del viaje, en las siguientes etapas: 1. Evaluar para saber dónde nos encontramos. Para determinar la situación actual, podemos hacerlo mediante la autoevaluación de la organización, o Centro Educativo. El proceso en sí de la autoevaluación puede ayudar a la organización a producir un marco informativo del centro. 2. Definir las prioridades del centro. Para alinear la organización con la estrategia, necesita entender sus fuerzas actuales y las áreas de mejora. Los conceptos fundamentales de excelencia son la expresión más tangible o concreta, de la excelencia, y puede compararlos con los que utiliza su propia organización. 3. Identificar las necesidades de mejora. La herramienta de la autoevaluación del Modelo de Excelencia de la EFQM puede ayudar a proporcionar un mapa para las personas de la organización, con la finalidad de conocer dónde se necesita mejorar. 4. Identificar cómo mejorar. Aprender de las organizaciones que tiene alrededor a través del "benchmarking", las mejores prácticas, y de la investigación.

Identificar las buenas prácticas de los otros. Puede tener procesos de referencia, de organización y/o de medida... pero primero debe desarrollar una estrategia de referencia que ayude a dirigir sus esfuerzos. . Criterios agentes: Hacen referencia a lo que hace el centro para conseguir las metas pretendidas. Todos los elementos tienen el mismo peso en este bloque. La valoración dada a cada pregunta debe tener en cuenta: • El enfoque: Debe abarcar lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. Es el diseño del plan para lograr los resultados, que debe estar: Fundamentado: el enfoque estará sólidamente fundamentado en las teorías y estrategias. Tendrá una lógica clara, con procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés. Integrado: el enfoque estará integrado, es decir, apoyará la política y la estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Anticipatorio: previendo los posibles problemas y dificultades. • El despliegue: se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. Se implantará en las áreas relevantes, de un modo sistemático. Debe contener los objetivos, contenidos, estrategias del enfoque e informar de ello a quienes lo deben conocer: equipo de profesores, alumnos, padres. Y desarrollarlo, aplicarlo, de acuerdo con el plan. • La evaluación y revisión del enfoque y despliegue de manera sistemática, regular, integrada, para la mejora. Se centra en lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. El enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares, sus resultados se utilizarán para identificar, establecer prioridades para planificar e introducir cambios en implantar la cultura de la mejora continua en la organización. Criterios resultados: hacen referencia a lo que ha conseguido o está consiguiendo el Centro. La valoración debe basarse en hechos reales. Y centrarse en la magnitud (nivel de excelencia de los resultados) y alcance (ámbito de aplicación). La valoración dada a cada pregunta debe tener en cuenta:

• La magnitud: grado de excelencia del resultado obtenido. • Las tendencias: ¿qué ha obtenido en los últimos años? Una organización excelente mostrará tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido. • Las metas: los objetivos serán adecuados y se alcanzarán. ¿Qué quería conseguir y qué ha obtenido?. • El rendimiento obtenido, que en una organización excelente será consecuencia de los enfoques, y bueno, comparado con el de otras organizaciones. Servirá para comparar los resultados del programa con otros programas similares. • El alcance: referido al ámbito de aplicación, y a la importancia de los resultados obtenidos, áreas relevantes a las que atiende, que tiene que ver con la cobertura: ¿Cubren los resultados todas las áreas que se pretenderán alcanzar? Y la relevancia: ¿Son relevantes los resultados para los usuarios, incluidos el personal del centro?. El cuestionario El cuestionario para la autoevaluación del Centro Educativo, de acuerdo con el Modelo de Excelencia de la EFQM, es un instrumento sencillo, aconsejado para un primer acercamiento a la situación del Centro Educativo, a contestar de modo individual por un grupo representativo de todas las sensibilidades del centro. Deben ser contestados por el mayor número de personas relacionadas con la institución, pidiéndoseles que traten de ser objetivos y rigurosos en su respuesta. Es un instrumento útil para reconocer los éxitos del pasado así como para identificar el potencial de progreso del Centro hacia el futuro^ Está integrado por 108 preguntas, que deben responderse puntuando con los 4 valores. Puntuación 1 2 3 4 Para la autoevaluación se utiliza el instrumento del cuestionario, en un formato intermedio entre el cuestionario y el formulario, en el que el cuestionario muestra los ítems para ser valorados mediante una escala, y el formulario especifica que

hay que aportar evidencias y explica con gran detalle cómo se deben emitir las valoraciones de los criterios agentes y resultados. En la aplicación de la herramienta Perfil, cada una de las preguntas aparecen en una pantalla de ordenador independiente, en la que se define el criterio, se muestra el diagrama del modelo y el criterio al que pertenece, además de "sugerencias", que ayuden al evaluador a comprender el sentido de la pregunta. La valoración de la pregunta se hace en torno a una escala de O a 100, debiendo aportar el evaluador evidencias que justifiquen la puntuación que otorga.

2.4.4- beneficios de la aplicación del modelo Por lo tanto, el modelo europeo de excelencia puede ser utilizado como: • Herramienta para la autoevaluación. • Modo de comparar las mejores prácticas entre organizaciones. • Guía para identificar las áreas de mejora. • Base para un vocabulario y estilo de pensamiento común, • Estructura para los sistemas de gestión de las organizaciones. El Modelo de Excelencia de la EFQM es un marco no prescriptivo basado en nueve criterios, cinco de ellos "Facilitadores o agentes" y cuatro "Resultados". Los criterios "Agentes" se refieren a lo que una organización hace. Los criterios "Resultados" se relacionan con lo que la organización logra. Los Resultados son causados por los "Agentes" y se mejoran mediante la retroalimentación. El modelo, que reconoce que hay muchos enfoques para lograr la excelencia sostenible en todos los aspectos de actuación, se basa en la premisa de que: "Los resultados excelentes con respecto a la realización de sus metas, la satisfacción de sus clientes, su personal y la sociedad se logran a través del liderazgo, conduciendo la política y la estrategia, a través de su personal, sus socios y recursos y sus procesos".

Continuando con el camino hacia la excelencia, ahora hay que aplicar las mejoras en coherencia con los resultados de la autoevaluación, mediante la elaboración de

planes de mejora. Poner la excelencia en práctica significa priorizar, planear, realizar las mejoras y comprobar sus resultados.

1. Príorice las mejoras. No siempre se puede hacer todo a la vez. Es crucial revisar las áreas de mejora y determinar qué acciones se necesitan hacer primero. Por ejemplo, ¿qué mejoras tendrán mayor impacto en la organización? Se deben priorizar las acciones de mejora teniendo en cuenta la importancia, la urgencia y los recursos requeridos. 2. Incorpore las mejoras en sus planes de acción. Algunas mejoras importantes requerirán más planificación y recursos, para lo que será necesario organizar estas acciones a través de un enfoque más formal de gestión de proyectos. 3. Haga las mejoras. Una parte muy importante de los procesos de mejora es el cambio. Para mejorar debe cambiar. Para tener éxito en los proyectos de mejora es necesario involucrar, comprometer a todas las personas de la organización en perseguir la excelencia. 4. Compruebe los resultados. ¿Ha logrado sus objetivos? ¿Puede medir la mejora en su organización? En la organización se debe identificar la trayectoria del progreso mediante la autoevaluación en intervalos regulares frecuentes. Un plan de mejora parte de los resultados de la autoevaluación que ha mostrado las fortalezas y las debilidades de la misión y la visión del centro, de las estrategias, de los valores, de los enfoques, de los despliegues y de los resultados. La autoevaluación, de este modo, realiza una función diagnóstica indicando las necesidades de mejora. Los criterios para priorizar las áreas de mejora son los siguientes: • La gravedad de las carencias detectadas. • La factibilidad con la que se puedan emprender las acciones. • La rentabilidad prevista en sus resultados, el impacto. • Las valoraciones de los grupos implicados. La implantación del Modelo europeo en los centros educativos, tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

• Supone incorporar un plan de calidad, como base para el desarrollo de mejora continua de la institución educativa. • Fomenta y facilita la reflexión de todos los miembros de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y colaboradores. • Permite descubrir las debilidades y fortalezas de la institución, basadas en hechos y datos, fundamento de la propuesta de planes para la mejora continua. • Genera actitudes positivas para dar respuesta a una sociedad con continuas necesidades y demandas de cambio e innovación.

2.5 Modelo Kaizen (Cambio para mejorar)

2.5.1 Definición Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y

capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales,

políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en

adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo

a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management. 2.5.2 criterios de evaluación. El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos

cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. 2.5.3 Proceso de evaluación Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos: 1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad . "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien

de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

2.5.4 Beneficios de la aplicación del modelo El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

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