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2013

Gerencia de la Calidad y Productividad

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN – UNSCH

MODELO DE CALIDAD DE DEMING

.

COLABORADOR ES INTEGRANTES

 PARIONA VALENZUELA, Jorge Luis.  PRADO CISNEROS, Luis Miguel.  SUAREZ ICHACCAYA, Charles.  TABOADA MAURICIO, Alexander.  TENORIO PRADO, Mariela.

Modelo de la calidad

Dr. William Edwards Deming UNSCH

BIOGRAFIA DE DR W. EDWARDS DEMING2 Edwars Deming (1900-1993).- Estadístico y asesor

en

g

estión

de

la

calidad,

de

origen

norteamericano, es conocido principalmente por ser uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su

sistema

de

administración

y

elevando

considerablemente sus niveles de calidad y productividad. Fue pionero y profeta de la calidad total (TQM-Total Quality Management), durante la segunda guerra mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticos que pudieran mejorar la calidad de los materiales de la guerra. Fue este trabajo que al atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la unión japonesa de científicos e ingenieros buscó a Deming en julio de 1950, Deming se reunió con la unión quien lo presento con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses.

1. La calidad según Deming Para Deming (1993), la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente, sus principales contribuciones son el círculo Deming y los 14 puntos de Deming; se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor; cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto, la economía crece. Asimismo plante que la calidad se logra cuando los costos disminuyen al producirse menos errores, menos proceso, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los materiales, y menos demora en la fabricación y en la entrega.

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2. Los 14 principios de Deming Su filosofía se basó en los 14 principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. 3 2.1.

Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.Deming con este principio sugiere que más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento. Es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento. No sólo pensar en el presente, sino tener

una visión de largo plazo que garantice la

permanencia y el éxito en el futuro. Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.

2.2.

Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

2.3.

Suspender la dependencia de inspección mediante el control de procesos. Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso. Hay que aplicar la

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prevención y planificación del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estén diseñados para producir los resultados que esperamos.

2.4.

Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio (homologación de los proveedores que genere confianza y fidelidad). Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseño y establecer un programa permanente de mejora continua.

Los departamentos de

compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.

2.5.

Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificación y mediante la aplicación de una metodología concreta en la producción y servicio. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad, porque la mejora no es esfuerzo que se realiza una sola vez. Además de la mejora continua de los productos y servicios, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección.

2.6.

Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente, para ello primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento del procedimiento.

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El personal que realiza trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas. 2.7.

Adoptar un concepto de liderazgo que permita fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor productividad. La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

2.8.

Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con efectividad. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.

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2.9.

Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo equipo y deben trabajar en la misma dirección. En muchas ocasiones veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento puede causarle problemas a otro.

2.10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan los medios adecuados para ello. Los anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad, estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Si el capital que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. 2.11. Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

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2.12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha

frecuencia,

los

supervisores

mal

orientados,

los

equipos

defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras.

2.13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades. Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 2.14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse los trece puntos anteriores. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

3. El ciclo PDCA de mejora continua de Deming El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestión aplicable a cualquier conduce a la mejora continua de la misma. Es un concepto muy básico en su explicación pero muy amplio en cuanto a su contenido.

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El ciclo de mejora continua fue intensamente promovida por Deming, pero fue Walter A. Shewhart (1939) el primero que habló del concepto de ciclo de mejora. Edward Deming dio a conocer el término ciclo Shewhart para referirse al PDCA, aunque en Japón comenzaron a denominarlo como el ciclo de Deming.

3.1.

Etapas del ciclo PDCA de mejora continua 8

A. PLAN (planificar).  Identificar el proceso que se quiere mejorar.  Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.  Análisis e interpretación de los datos.  Establecer los objetivos de mejora.  Detallar las especificaciones de los resultados esperados.  Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones. B. DO (hacer)  Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.  Documentar las acciones realizadas. C. CHECK(verificar)

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 Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.  Documentar las conclusiones. D. ACT (actuar)  Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.  Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.  Documentar el proceso.

4. La reacción en cadena de Deming

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5. Las 7 enfermedades mortales de Deming

5.1.

La falta de constancia de propósito.- La falta de constancia significa la ruina para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.

5.2.

Énfasis en las utilidades a corto plazo.- El énfasis en las utilidades a corto plazo esta alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.

5.3.

Evaluación del desempeño, clasificación según merito o análisis anual.-

Las evaluaciones del desempeño

estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluación, incapaces de comprender porque ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempeñan. La clasificación según el mérito tiende a aumentar la variabilidad en el desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones más altas. 5.4.

Movilidad de la alta gerencia.-

Las escuelas de la

administración de empresas están consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en técnicas universalmente aplicables. La movilidad de una compañía a otra crea divas que sirven para lograr resultados rápidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. 5.5.

Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles.- Las cifras visibles son, desde luego, importantes.

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5.6.

Costos médicos excesivos.-

En algunas compañías, éstos

son el gasto más grande. 5.7.

Costos excesivos de garantía.-

fomentados por abogados

que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

6. Como hacer funcionar el método Deming 11 En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente

como

promotor

de

la

aplicación de la estadística en las técnicas de con trol de la calidad. "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de

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procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la misma ponderación a cada uno.  Políticas de la Calidad y gestión de Calidad  Organización de la Calidad y su difusión.  Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.  Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.  Análisis de la Calidad  Estandarización.  Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.  Aseguramiento de la Calidad.  Resultados de la implantación.

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