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“Año de la consolidación del Mar de Grau”

Nombre del proyecto: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e ………….. ingresos mediante indicadores de gestión.

Nombre de la empresa: Motores Diesel Andinos S. A.A

Nombre del Alumno:

Nombre del Asesor:

ID:

1

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Daniel Jave Fernandez

Ing. Lucila Martel

736101

DEDICATORIA Este proyecto es dedicado a mis padres y Hermana que me apoyaron y siguen apoyando. Así mismo es dedicado a las personas que me enseñaron, apoyaron y motivaron durante mi formación práctica.

2

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA  RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA: MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.  TIPO DE NEGOCIO Y SECTOR: Ensamblaje de carrocería para buses y fabricación de grupos electrógenos.  ÁREA DE MEJORA: Post Venta.  TÍTULO DE LA MEJORA: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e ingresos mediante indicadores de gestión.  TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS:  Recopilación de datos históricos.  Formato de liquidación de viáticos.  Informes técnicos.  Indicadores de gestión.  COSTO DE LA MEJORA: El costo total del proyecto de mejora es s/.734.23  BENEFICIO DE LA MEJORA: Con la implementación de la mejora se logra reducir 101 minutos del proceso actual, obteniendo los siguientes indicadores: =>La relación beneficio mensual y costo total de la mejora

BENEFICIO - COSTO S/.1 1,196.46

BENEFICIO

S/. 1.63

S/.734.23

COSTO

=>Relación costo/beneficio nos indica que el costo de la mejora se recuperará en 18 días. BENEFICIO - COSTO

3

COSTO

S/.734.23

BENEFICIO

S/.1 1,196.46

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

0.61 18

INDICE I. GENERALIDADESDELAEMPRESA ................................................................... 6 1.1. Razón social

............................................................................................. 7

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa .......................................... 8 1.3. Productos, mercados y clientes .............................................................. 9-11 1.4. Estructura de la organización ..................................................................... 12 II. PLAN DELPROYECTO DE MEJORA ............................................................... 13 2.1. Identificación del problema técnico de la empresa ................................. 14-20 2.2. Objetivos del proyecto de Mejora ........................................................... 21-22 2.3. Antecedentes del proyecto de Mejora ......................................................... 23 2.4. Justificación del proyecto de Mejora ...................................................... 23-26 2.5. Marco teórico y conceptual .................................................................... 27-30 III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................ 31 3.1. Diagrama de proceso actual ....................................................................... 32 3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa ........................................................................................................... 33-34 IV. PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA ..................................................... 35 4.1. Plan de acción de la Mejora propuesta .................................................. 36-48 4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la Implementación ............................................................................................................................... 49 4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta ......................... 49 4.4. Mapa de flujo del valor de la situación mejorada o diagrama de Procesos mejorados .............................................................................................................. 50 4.5. Cronograma de ejecución de la mejora ...................................................... 51 4.6. Aspectos limitantes de la implementación de la mejora .............................. 52 4.7. Beneficios Cualitativos de la mejora ........................................................... 52

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

V. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ....................................... 53 5.1. Costo de materiales .................................................................................... 54 5.2. Costo de mano de obra................................................................................ 55 5.3. Costo de máquinas, herramientas y equipos ............................................... 55 5.4. Otros costos de implementación de la Mejora .............................................. 56 VI. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA .......................... 57 6.1. Beneficio técnico y/o económico esperado de la Mejora ............................ 58 6.2. Relación beneficio/costo ........................................................................ 59-62 VII. CONCLUSIONES ............................................................................................ 63 7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora .................. 64 VIII. RECOMENDACIONES ................................................................................. 65 8.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora ................. 66

5

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

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RAZÓN SOCIAL

MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.

RUC

20417926632

GERENTE GENERAL

VICTOR HUGO ALVARADO PAZ GERENTE

GERENTE DE POST VENTA

RENZO ESTRADA

ACTIVIDAD ECONÓMICA

FAB.DE CARROCERÍAS PARA BUSES

UBICACIÓN

AV. SANTA LUCÍA 356 ATE VITARTE –LIMA

TELÉFONO

(01) 615 – 8500

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1.2. VISION, MISION, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA  VISION Ser la primera opción de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos electrógenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una empresa con una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar soluciones operativas que sus clientes necesitan.  MISION Diseñar, producir y comercializar buses, grupos electrógenos y equipos de la más alta calidad y tecnología internacional, para brindar soluciones operativas acorde con las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes. Operar la empresa generando una rentabilidad acorde con las expectativas de nuestros accionistas, logrando el compromiso y desarrollo profesional de nuestros empleados, contribuyendo con el desarrollo y beneficio social de nuestro país.  OBJETIVOS Nuestros objetivos trazados en cada jerarquía de la empresa. Incentivamos y potenciamos al máximo la capacidad de cada trabajador obteniendo de esa manera su propio desarrollo profesional y personal, logrando como consecuencia los objetivos globales de la empresa.  VALORES

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

1.3. PRODUCTOS, MERCADO Y CLIENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS  Buses Interprovinciales  Buses Turísticos  Buses Urbanos  Grupos Electrógenos  Bombas de Agua  Venta de Repuestos  Servicios de Mantenimiento

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MERCADO De su inicio como fabricante de motores (1977) avanzó a la producción de grupos electrógenos (1988) y buses (2003). Así, Modasa diversificó su oferta y conquistó nuevos mercados. Ahora, apunta a Canadá y Australia con unidades para el sector minero. Para acceder a esos mercados, la empresa espera obtener en el 2015 la certificación europea de seguridad R66, señaló su gerente general, Héctor García Béjar. Otras plazas interesantes para esta línea de buses serían Estados Unidos y Argentina, añadió. Es una exigencia de seguridad, una norma contra todo tipo de accidentes. Se nos abrirían todos los mercados, sobre todo los más exigentes, como el minero”, dijo, tras referir que Modasa ya comercializa estas unidades en el Perú. Sin embargo, la minería aún es un nicho. Hoy, los buses urbanos a gas tienen la mayor participación, aunque en el 2015 compartirán el liderazgo con las unidades de dos pisos, que tendrán el 40%. Lo demás corresponde a pedidos de buses escolares, blindados y otros. Modasa cerraría el 2014 con un resultado similar al del 2013. Si bien el negocio local no estuvo bien, los envíos sí crecieron. Hoy la firma exporta grupos electrógenos a 22 países de América Latina y el Caribe, y buses de dos pisos para turismo (transporte interprovincial) a Chile, Colombia y Ecuador, a los cuales se sumaría México en el 2015.

Fuente: gestion.pe/empresas/modasa-llevara-buses-mineria-canada-y-australia-2118613

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

PRINCIPALES CLIENTES:

11

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1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

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CAPITULO II PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA

METODOS *Falta de estandarización de mantenimientos. *Mala comunicación con los clientes. *Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos- (Buses Urbanos) PERSONAL *Información errónea entre áreas. *Mala comunicación entre áreas. *Falta de compromiso. MATERIALES *Carencia de materiales o repuestos en el almacén. *Sobre stock de productos terminados. *Productos dañados por almacenamiento. ORGANIZACIÓN *Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la empresa. *No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos. *Desorganización entre áreas.

.

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*DIAGRAMA ISHIKAWA POR FENOMENOS

PROBLEMAS EN EL AREA DE POST VENTA

METODOS

*Falta de estandarización de mantenimientos. *Mala comunicación con los clientes. *Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos- (Buses Urbanos) ). *Carencia de materiales o repuestos en el almacén. *Sobre stock de productos terminados. *Productos dañados por almacenamiento.

PERSONAL *Información errónea entre áreas.

*Mala comunicación entre áreas.

*Falta de compromiso. *Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la empresa. *No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos. *Desorganización entre áreas. ORGANIZACION

MATERIAL

ADMINISTRACIÓN 15

INDUSTRIAL

*PERSONAS ENCUESTADAS Para el desarrollo de nuestro Pareto, contamos con la participación de 3 Personas. A B C

RENZO ESTRADA OSCAR BORDON IVAN PAUCAR

GERENTE DE POST VENTA JEFE DE POST VENTA LOGISTICO DE POST VENTA

El puntaje asignado para la encuesta es: "0 - 5" "6 - 10" "11 - 15"

LEVE MEDIO GRAVE

A continuación, muestro el siguiente cuadro, donde he agrupado los problemas: FENOMENOS ORGANIZACIÓN METODOS PERSONAL MATERIALES

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PUNTUACIÓN 103 100 80 79

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% 28% 28% 22% 22%

ACUMULADO 28% 56% 78% 100%

Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:

PARETO POR FENÒMENOS 120%

100% 90%

100%

100%

80% 70%

80%

78% 60%

60%

50%

56%

40% 40%

28%

28%

30% 22%

28%

22% 20%

20%

10% 0%

ORGANIZACIÓN

METODOS

PERSONAL

MATERIALES

%

28%

28%

22%

22%

ACUMULADO

28%

56%

78%

100%

En este Pareto se visualiza que el 78% de los problemas está compuesto por tres fenómenos (ORGANIZACIÓN, METODOS Y PERSONAL.

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

0%

*DIAGRAMA ISHIKAWA POR HECHOS Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados: PROBLEMAS

PUNTUACION % ACUMULADO

*Desconocimiento de datos históricos de la empresa. *Falta de estandarización de mantenimientos. *Información errónea entre áreas. *Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos – (Buses Urbanos). *Desorganización entre áreas. *Mala comunicación con los clientes. *No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos. *Mala comunicación entre áreas. *Falta de compromiso.

42 36 36

15% 13% 13%

15% 28% 40%

33

12%

52%

31 31 30 29 15

11% 11% 11% 10% 5%

63% 74% 84% 95% 100%

ORGANIZACIÓN *Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la empresa. *No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos. *Desorganización entre áreas. *Falta de estandarización de mantenimientos. *Mala comunicación con los clientes.

*Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos – (Buses Urbanos). METODOS 18

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

*Información errónea entre áreas.

*Mala comunicación con los clientes. *Falta de compromiso. PERSONAL

PARETO POR HECHOS 120%

100% 90%

100%

100% 95% 84%

80%

70%

74%

60%

63%

60%

50%

52%

40%

40%

40%

30%

28% 20%

15%

13%

13%

15%

20% 12%

11%

11%

11%

10% 5%

0% *Desconocimient *Falta de o de datos estandarización históricos de la de empresa. mantenimientos.

*Información errónea entre áreas.

*Falta de preocupación de *No existe los clientes *Mala control del *Desorganización respecto a los comunicación presupuesto entre áreas. mantenimientos con los clientes. interno de gastos preventivose ingresos. (Buses Urbanos).

*Mala comunicación entre áreas.

*Falta de compromiso.

%

15%

13%

13%

12%

11%

11%

11%

10%

5%

ACUMULADO

15%

28%

40%

52%

63%

74%

84%

95%

100%

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10% 0%

En este Pareto se visualiza que el 74% de los problemas está compuesto por SEIS hechos, mostrados en el cuadro resumen. 19

80%

DETERMINACION DE LOS PROBLEMAS A MEJORAR Consiguiente al haber examinado los resultados de los gráficos y cuadros, procederé a determinar los problemas de mayor peso para que sean tratados y mejorados con mis propuestas, según el fenómeno de ORGANIZACIÓN tenemos las siguientes variables independientes: ORGANIZACIÓN *Desconocimiento de datos históricos de los buses entregados por la empresa. *No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos. *Desorganización entre áreas.

15% 11% 11%

Según el fenómeno METODOS tenemos las siguientes variables independientes: METODOS 13% *Falta de estandarización de mantenimientos. 11% *Mala comunicación con los clientes. *Falta de preocupación de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos(Buses Urbanos). 12%

Y finalmente el fenómeno PERSONAL muestras las siguientes variables independientes: PERSONAL *Información errónea entre áreas. *Mala comunicación entre áreas. *Falta de compromiso. Variables dependientes (EFECTO):  Organización  Métodos  Personal En esta oportunidad de las variables independientes mencionadas (HECHOS CAUSAS), solo escogeré las que como practicante estén a mi alcanze mejorar:  P1. Desconocimiento de datos históricos de la empresa.  P2. Información errónea entre áreas.  P3. No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos.  P4. Mala comunicación con los clientes.

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13% 10% 5%

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA OBJETIVO GENERAL Variables dependientes: ORGANIZACIÓN, METODOS Y PERSONAL Implementar una mejora en la ORGANIZACIÓN, LOS METODOS Y EL PERSONAL del área de Post Venta, aplicando tres estrategias de Recopilación de datos, Informes técnicos, formato de gastos e Indicadores de Gestión. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  PROBLEMA N°1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTÓRICOS DE LOS BUSES ENTREGADOS POR LA EMPRESA. Contar con información histórica es esencial para toda empresa, principalmente de los productos o servicios que se han realizado, así podremos identificar cuantas unidades a la fecha se han producido y cuantas se han entregado, así mismo se lograr identificar los clientes potenciales.  PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS. Procurar buscar una información verídica y acorde con la realidad, para poder lograr el mayor beneficio para la empresa en sus diferentes áreas. Capacitando y logrando concientizar al personal para que realicen un eficiente trabajo y así obtener una información real.  PROBLEMA N°3: NO EXISTE UN CONTROL DEL PRESUPUESTO INTERNO DE GASTOS E INGRESOS Contralar los gastos (Administrativos y operativos), que se dan en el área, así como también contar con la información real de los ingresos en cada centro de costo, esto se lograra medir con un KPI.

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ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

 PROBLEMA N°4: MALA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES Motivar una buena comunicación con los clientes es esencial para toda empresa, esto ayudaría a incrementar los servicios tanto de los clientes potenciales como en los no potenciales, para esto se realizará un presupuesto interno y externo (cliente) y un informe detallado, donde muestre los costos, daños y servicios que se realizaran en la unidad.

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2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA No se encontraron antecedentes, ya que es la primera vez que se implementará un proyecto de mejora en el Área de Post venta.

2.4. JUSTIFICACIÓN En el área de Post venta se viene observando diversos problemas que necesitan ser atendidos de forma inmediata ya que esto ayudaría un mejor servicio por parte de la empresa, entre estas se menciona los siguientes:  El área de post venta no se cuenta con datos históricos de las unidades entregadas, esto afecta a los servicios que se realizan a cada unidad, por ejemplo: mantenimientos preventivos y correctivos, así como también afecta la garantía dada al cliente y al no saber identificar quienes realmente son nuestros clientes potenciales.  En las áreas existentes tales como almacén, logística, producción, talleres y otros. No existe una información integral, puesto que cada área tiene su propio registro de datos e interpreta la información recibida a su entender y esto causa malestar en función de toda la empresa. No contar con un dato fidedigno es un margen de error dentro de la población de buses entregados. Muchas veces el área de producción y calidad no verifican que distintos datos de la unidad concuerden. Ejemplo: Cada nª de chasis o nª VIN no coincide con el número de placa o modelo, o muchas veces colocan dígitos a distintos códigos o números de más.

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Este margen de error fue corroborado gracias a la página de la SUNARP que permite identificar datos específicos de la unidad a través de la placa. Como se observa el número de placa no coincide con el número de chasis que tiene como dato el área de producción y calidad.

Fuente: https://m.sunarp.gob.pe/Mobile/m_ConsultaVehicularResultado.aspx Esto es un claro ejemplo de la diversa información errónea que se ha ingresado a la base de datos.  En el área de post venta no se cuenta con una correcta información y distribución de gastos, ya que muchos de ellos pasan el límite determinado. Así como también al momento de facturar las ventas realizadas, las cuales se hacen antes de entregar la unidad esto genera un ingreso irreal al sistema ya que no representaría un indicador real.  En el área de taller de post venta no todos los clientes a quienes adquieren una unidad vienen a realizar sus servicios de mantenimiento preventivo y correctivo; esto afecta a los ingresos de la compañía, así como también en nuestro mercado ya que no estaríamos reflejando confiabilidad hacia el mercado segmentado.

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Ejemplo:  El cliente “Carrito SAC” vino al taller de Modasa por un mantenimiento preventivo, pero al estar en taller los técnicos o mecánicos encontraron daños en la unidad, por lo tanto, realizan un mantenimiento correctivo he hicieron un breve informe de lo que se realizó.

Como se observa solo es una hoja

con

unas

cuantas

descripciones de la unidad, como, por ejemplo: Como ingreso la unidad al taller, que tipo de mantenimiento se realizó, cuantos repuestos se utilizaron, ¿Qué repuestos se usaron?, detalles de costos y finalmente como está saliendo la unidad de las instalaciones de Modasa. Adjunto

copia

del

Informe

Técnico de Servicio y del formato que se usa.

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Revisado:

RCB

INFORME TECNICO DE SERVICIO

FC-02-09

Aprobado:

Revisión/Fecha:

HGB

02/06-12-20

1.-DATOS GENERALES UNOPS BUS APOLO 9 m I-0553 ........................................................... Producto: ....................................... Informe No. …........ VOLKSWAGEN E1T158744 EGC-033 Motor Tipo..................................Serie: .................................... Placa: …............................................... 9532D52R8AR019944 53085km 04/05/16 Chasis N°…………………......................... Hr / km de trabajo: .......................Fecha de ingreso…………… Cliente:

O/S: MBG00000002788 2.- INFORME DEL CLIENTE  Revisar sistema de embrague (los cambios se ponen duros en caliente y raspa al ingresar los cambios 3. EVALUACIÓN DE MODASA   

Kit de embrague en mal estado Rodaje de volante en mal estado Liquido de embrague contaminado

4.- TRABAJOS REALIZADOS      

Se desmonto la caja de cambios para evaluación de sistema de embrague Se cambió de kit de embrague completo Se rectificó la volante de motor Se cambió rodaje de volante de motor Se cambió bomba maestra y bombín de embrague nuevo Se realizó prueba en carretera con conductor quien dio conformidad de los trabajos realizados

5.- PRUEBAS REALIZADAS  Se realizó prueba en carretera y verificación del correcto funcionamiento del sistema de embrague 6.- CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES  El sistema reportado fue causado por falla del sistema de embrague  Los componentes remplazados por GARANTIA COMENCIAL  Se recomienda no manipular el sistema de embrague  Se recomienda informar al servicio técnico de MODASA cuando se tenga este tipo de averías en el vehículo 7.- RECLAMO ACEPTADO ____ ____ ......................................................... REPRESENTANTE DE SERVICIO

26

RECLAMO NO ACEPTADO ______

........................................................ CONFORMIDAD DEL CLIENTE

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-------FECHA

2.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DATOS HISTORICOS

En la actualidad la recopilación de datos es fundamental para que una empresa o institución mantenga sus relaciones. Por este motivo se le brinda una gran importancia al mantenimiento de la base de datos y también al constante crecimiento de la misma. La base de datos han sido para las organizaciones una herramienta de uso indispensable, pues esta permite almacenar un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto, para así ofrecer un alto rango de soluciones al problema de almacenar datos. Muchas de las personas y organizaciones utilizan las bases de datos, como método de encontrar información de forma más rápida y con menos riesgo de pérdidas. Entre más datos sean almacenados en una base de datos se convierte más útil; esta puede llegar a proporcionar a las personas y organizaciones el acceso de datos, donde podemos visualizar, ingresar y/o actualizar información. Las bases de datos no solo proporcionan un sin número de facilidad, rapidez y actualidad en nuestra información, pues estas también nos proporcionan una cantidad de funciones con un alto nivel de ventajas a nuestro favor, como por ejemplo, una de las funciones básicas de las bases de datos es permitir el almacenamiento y la recuperación de la información necesaria, para que tanto las personas como las organizaciones puedan tomar decisiones a partir de los resultados obtenidos por este nuevo sistema.

http://infoipc2012.blogspot.pe/2012/09/importancia-de-las-bases-de-datos.html

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CONTROL INTERNO DE INGRESOS Y GASTOS DE LAS EMPRESAS PRIVADAS La estructura de control interno de ingresos y gastos consiste en políticas y procedimientos específicos destinados a dar a la administración y/o gerencia seguridad razonable de los resultados obtenidos en un periodo económico y la consecución de los objetivos trazados de la empresa. Generalmente para realizar la evaluación del control interno se utiliza los cuestionarios que contiene una serie de preguntas dirigidas a la empresa con la finalidad de conocer la actividad económica que realiza, el registro y las operaciones comerciales y los controles que realiza para salvaguardar los activos, es una evaluación preliminar respecto al cumplimiento de los objetivos de control interno, así determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de auditoria. Los objetivos del control interno de las empresas privadas son las siguientes:  Verificación de las acciones, políticas y procedimientos.  Evaluación de las actividades para detectar riesgos relevantes. 

Verificación de los niveles de información y comunicación de la organización.



Verificar las actividades de control de la empresa para conocer el cumplimiento de los objetivos.



Constatación de las actividades de monitoreo y supervisión de operaciones de la empresa.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-Interno-De-Ingresos-y-Gastos/4120067.html

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INDICADORES DE GESTIÓN Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Se define como un número (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización. Esto es un control se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos. Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de las Misión, Objetivos y Metas de un determinado Proceso. En el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad, Capacidad y Potencialidad.  Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medición acerca de lo que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.  Capacidad: Es un valor fijo, significa lo máximo que se podría hacerse con los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante hacer explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con la capacidad máxima.  Potencialidad: Es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.

Fuente: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf

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INFORME TECNICO Los informes son una gran herramienta para que nuestra actividad funcione bien. Para mejorar, aprender de los errores y para valorar adecuadamente el esfuerzo invertido. Les explicamos por qué:  El informe es bueno para que el cliente observe todo el esfuerzo que hacemos. Para que aprenda a valorar nuestro tiempo y para que vea cómo, a veces, obstaculiza nuestro trabajo.  Es positivo también para nosotros, departamentos y agencias. Porque con él vemos qué se nos ha quedado en el tintero. Qué más podríamos haber hecho. Qué feedback hemos tenido. Es un repaso de nuestra diligencia profesional, nuestras capacidades y nuestros fallos.  Los informes deben ser no sólo cuantitativos, sino también cualitativos. Es decir, es necesario atribuir valores a las diferentes variables que estamos analizando (actividades, cobertura, datos económicos, etc.) y trabajar con ellas. De este modo podremos observar la evolución de nuestro cliente desde que trabaja con nosotros.

Y, por último, sólo queda decir que los informes, siempre, deben tratarse como una herramienta útil, por lo que han de ser fáciles de leer y de estudiar. Nada de párrafos farragosos ni de gráficos ilegibles. Texto claro, sencillo y conciso. Así ahorraremos tiempo y nuestros clientes nos lo agradecerán.

http://presscode.es/la-importancia-de-un-buen-informe/

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CAPITULO III ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

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3.1. DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL A continuación, presento mi DAP de los procesos diarios que se realizan en el área de Post venta- (SERVICIO AL CLIENTE).

Como se logra observar en el cuadro resume, los tiempos utilizados para atender o dar un servicio a nuestros clientes son muy altos. Esto nos genera desconformidad por la espera que se da ante el cliente, es por eso que se trabajara en disminuir los tiempos mostrados.

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3.2. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO.  PROBLEMA N°1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTÓRICOS DE LA EMPRESA. Al no contar con una base de datos de buses entregados consolidado por la empresa esto nos trae como consecuencia no saber datos importantes de cada unidad. Así como datos duplicados y por consiguiente no poder identificar la flota de buses que se encuentran en nuestra población local, nacional e internacional. Por ende, no es posible reconocer con gran facilidad a nuestros clientes que adquieren y/o adquirieron las unidades de la compañía.  PROBLEMA N°2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS. Al tener una información errónea que se extiende a las diferentes áreas donde perjudica drásticamente al área de post venta, puesto que se genera un déficit informativo sobre el historial de las unidades, por consiguiente, el área de taller no sabrá planificar los distintos mantenimientos que se realizaran a cada unidad, así como también el área de garantías no lograra identificar con rapidez si el equipo va sujeta a ella. Por consiguiente, el departamento de planeamiento y logística tendrán un déficit de rotación de inventarios ya que no sabrán que repuestos o materiales serán necesarios para el uso.  PROBLEMA N°3: NO CONTAR CON UN CONTROL DEL PRESUPUESTO INTERNO DE GASTOS E INGRESOS. Al no tener contar con un presupuesto definido los talleres no tendrán un buen control de los recursos obtenidos y aun de los que se tiene. Por ende, es difícil controlar los gastos que se realizan en el taller y almacenes de post venta. Así mismo no contar con una ratio real sobre el ingreso dado en el mes, ya que muchas veces se factura antes de entregar la unidad, pero esto no quiere decir que la garantía o servicios de mantenimiento empiecen en la fecha facturada, si no esto

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se da el día de entrega de la unidad, la cual genera confusión o duplicidad de información.

Ejemplo:  Al momento de comprar un repuesto de emergencia, no contamos con un proveedor fijo quien nos pueda auxiliar en el momento, por lo tanto, el comprador sale a adquirir el repuesto en la calle, buscando local por local.  Cuando los capacitadores, técnicos, jefes y otros del área viajan no se les genera una orden de pago o no se hace un presupuesto cuanto debe gastar durante el viaje, ellos después de haber realizado la obra, proyecto o viaje por X motivo; solo vienen con sus supuesto gastos a reclamar por lo gastado durante los trayectos mencionados.  Muchas veces se quiere llegar a una facturación ideal para el área, por ende, se realiza la factura antes de entregar el equipo o unidad, esto genera duplicidad de información ya que la garantía no empieza cuando la unidad se factura, sino cuando la unidad es entregada al solicitante.  Así como también existen la factura adelantada también se retrasan en cerrar sus órdenes de trabajo mínimo un mes, esto también genera que la OT no se facturada en fechas adecuadas.  PROBLEMA N°4: MALA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES. Al no haber una comunicación fluida en el área de post venta con el cliente y al originarse los tramites anteriormente mencionados el cliente puede verse confundido y hasta sentirse inseguro de los servicios que brinda la compañía y por ende es motivo para que busquen los servicios requeridos en la competencia, creando así una disconformidad en el trabajo que se realiza o que se brinda por parte de la compañía.

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CAPÍTULO IV PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA

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4.1. PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA.

IMPLEMENTACION DE RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS UNIDADES ENTREGADAS, FORMATOS PARA EL CONTROL DE GASTOS, INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO.  RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS UNIDADES ENTREGADAS La primera mejora de mi parte ya fue realizada, por medio de correos, visitas y comunicaciones telefónicas con diferentes áreas de la empresa (almacén, ventas, producción, planeamiento, calidad, comercial y legal) logre recopilar toda la mayor cantidad de datos sobre la cantidad de buses entregados. Fecha desde 1997 hasta la actualidad. Con esto se logra identificar el historial de cada unidad. A continuación, los imputs recopilados de cada equipo:

1. Número de equipo o unidad en el SAP. 2. Número de chasis o VIN. 3. Código de Cliente SAP. 4. Año de Fabricación. 5. Modelo de Unidad. 6. Número de Placa 7. Código interno de la unidad –N° MDA. 8. Número de motor. 9. Tipo de Motor. 10. Código de orden de Producción. 11. Fabricación de carrocería. 12. Fabricación de chasis. .

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13. Fecha de ensamble. 14. Serie diferencial. 15. Serie de trasmisión. 16. Código de tanques del gas natural (GNV). 17. Fecha de ensamble de los tanques en la unidad. 18. Numero de válvula. 19. Fecha de entrega de la unidad. 20. Inicio de garantía de la unidad. 21. Fin de garantía de la unidad. 22. Año de entrega. 23. Marca de motor. 24.Tipo de combustible de cada unidad

Figura n°1

Figura n°2

Figura n°3 37

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Esta data histórica fue cargada a un maestro creado por los analistas de SAP, esto ayudara al área de taller y garantías a encontrar el historial de cada unidad entregada.  De los imputs mencionados.

Si bien es cierto pude encontrar todos los chasis entregados desde 1997 hasta la fecha, pero muchos de ellos no contaban con número de placa, motor, marca, etc. Por ende, solo se realizó la carga histórica desde el 2009 ya que se vio prudente tener una base de data histórica desde esa fecha por la abundancia en información.

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NOTA: Esto recopilación de datos me llevo a tomar 3 semanas ya que había mucha información por recabar y analizar.

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 FORMATO PARA EL CONTROL DE GASTOS

Llevar el control de distintos gastos es ideal para toda empresa, por la cual mi propuesta de mejora es implementar un formato de control de gastos de viaje o salidas donde se muestre los gastos más comunes que se dan por parte del personal. Esto ayudara a tener un control radical con los gastos operativos del área.

Figura: n° 4 El personal o técnico de la empresa, tendrá que llenar los siguientes campos correspondientes:

Esto tendrá como objetivo establecer los requisitos para la presentación, aprobación y pago de los gastos de movilidad, incurridos por el personal de Motores Diésel Andinos SA. Todo gasto tendrá que ser sustentado con factura, boleto u otros comprobantes. Si en todo caso no hubiese un comprobante de pago

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de parte del proveedor al colaborador esta tendrá que ser justificada y aprobada por el supervisor, jefe o gerente de área. REFERENCIA 

En este caso tome como referencia en funcionarios públicos del estado:



Ley N° 27619, Ley que regula la autorización de viaje al exterior de servidores y funcionarios públicos y sus modificaciones.



Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.



Ley N° 28716, Ley de control interno de las entidades del estado.



Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal correspondiente.



Resolución de contraloría general N° 320-2006-cg, aprueban Normas de Control interno.



Resolución Directoral N° 002-2007-EF/77.15. que aprueba la directiva de tesorería N°001-2007-EF/77.15.

Fuente: www.unab.edu.pe/web/index.php/.../2015.../405-norma-legal-de-viaticos

TIPOS DE DESPLAZAMIENTOS QUE SE DA EN GASTOS DE MOVILIDAD: Los motivos o tipos de desplazamiento son los siguientes:  Visitas a clientes  Visitas a proveedores  Visitas a las sedes de la corporación  Gastos de movilidad o taxi sin sustento durante viajes a nivel nacional  Gastos de movilidad de mecánicos viajeros.

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LÍMITES DE LOS GASTOS DE MOVILIDAD  Los gastos de movilidad deben ser RAZONABLES de acuerdo a los lugares que se traslade el personal.  Para el caso de gastos de movilidad de taxis, deben ser establecidos que el monto máximo a ser aprobado tanto para la Plana Gerencial y Viajeros en general es de S/30 nuevos soles según en promedio.  Por el traslado desde el domicilio del trabajador a una sede de Modasa o viceversa NO SE PAGA MOVILIDAD, siempre y cuando la persona sea un administrativo y se quede después de su horario de trabajo habitual realizando funciones requeridas por el jefe o gerente del área. Esto se debe a que los administrativos no reciben horas extras.

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 INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO QUE SE REALIZA EN LA UNIDAD. Como se mencionó en las páginas anteriores el taller de post venta no presenta un informe detallado de los trabajos, repuestos y modificaciones que se realizó en la

unidad. Mi propuesta consta en presentar un informe detallado de cómo está ingresando la unidad o vehículo a las instalaciones de Modasa y así mismo como el esquipo está saliendo del taller.

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Este informe contara con las siguientes partes:

1. Fotos como ingresa la unidad al taller de post venta-(Mínimas 6 fotos de la unidad). 2. Detalles da la inspección dada al ingresar la unidad. 3. Presupuesto de costo detallado: 3.1. Mano de obra. 3.2. Repuestos por familia: 3.2.1. Motor 3.2.2. Eléctrico 3.2.3. Trasmisión 3.2.4. Frenos 3.2.5. Dirección 3.2.6. Suspensión 3.2.7. Carrocería 3.2.8. Herramientas Originales 4. Detalle de los trabajos y/o mantenimiento que se está realizando en la unidad. 5. Análisis de aceite de las unidades. 6. Fotos de la salida de las instalaciones de la Unidad. (Mínimas 6 fotos). Esto nos ayudara a tener credibilidad con los servicios que ofrecemos, tanto con nuestros clientes potenciales y los que no lo son, ya que presentaremos más fiabilidad de nuestros servicios brindados. De la misma manera se obtendrán mejores ingresos para la compañía y se podrá identificar rápidamente ante el cliente si la unidad va sujeta a garantía o no.

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 INDICADORES DE GESTION-KPI´s Mi propuesta final es implementar indicadores de gestión en distintas áreas, principalmente en el área de taller o servicios.  KPI EN TALLER Factores:  Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas.  Control y seguimiento del trabajo realizado.  Aprender y mejorar. 1. INDICADOR: ESTADO DE ORDEN DE TRABAJO  Verificar cuantas ordenes de trabajo se han facturado en el mes, así mismo del total verificar cual es el porcentaje de las ordenes abiertas. Luego de esto se realizará el control y análisis ¿El por qué existe un mayor porcentaje de ordenes abiertas que cerradas? Según nuestro benchmark solo una orden de trabajo puede estar abierta por 30 días. Al tener este indicador podremos controlar y dar seguimiento a las órdenes de trabajo que aún no han sido facturadas o cerradas. Cuenta de Orden ABIERTO CERRADO Total general

Total

RATIO

642 361 1003

64% 36% 100%

ESTADO DE OT 64% 36%

ABIERTO

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CERRADO

2. INDICADOR: LAST LABOR  Calcular el Last labor es una media del tiempo promedio que se toma, para realizar el proceso de cierre de la orden de trabajo.  Diferencia en días, entre la facturación (fecha de facturación) y la última carga de M. Obra o Repuestos (Last labor).  Durante este tiempo, no hay valor agregado.  El indicador no toma en cuenta costos. Referencia: Andrea Espinoza/ Analista financiera,

Actualmente en taller no se considera este tiempo ya que le es indiferente en su proceso de cierre, es por esto que existen a la fecha muchas órdenes de trabajo abiertas. Así mismo se analizará por supervisor cual es el promedio de días en cerrar sus órdenes de trabajo. Ejemplo Referencial:

90% Las órdenes de trabajo deben tener un last labor de 15 días. 10% Las órdenes de trabajo deben tener un last labor de 30 días. SUPERVISOR ALDO CARRASCO CORLY AGRADA ANTHONY OBREGON JHONATAN FIGUEROA TOTAL

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LAST LABOR 90 65 29 30 214

RATIO 42% 30% 14% 14% 100%

Con esto se identificarán cuáles son los problemas que se da durante el periodo de cierre de la orden de trabajo; Problemas comunes:  Pendiente de coordinación entre áreas internas.  Falta autorización de otra área.  Definición de cargos finales.  Pendiente de O/C.  Devolución de repuestos.  Cargos pendientes de ingreso en órdenes de trabajo.

Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el last labor.

3. INDICADOR: ATENDIDOS DE BUSES POR FAMILIAS  Calcular el porcentaje que unidades de buses fueron atendidas en el mes tanto Turismo o Urbanos. Así mismo me ayudara a identificar que clientes potenciales se encuentra en cada población de buses.

Cuenta de Orden TURISMO URBANO Total general

Total 109 705 814

RATIO 13% 87% 100%

Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el indicador.

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4. INDICADOR: COSTO Vs FACTURACIÓN  Finalmente calcular el margen bruto de mi facturación: Costo bruto/venta, esta medida de rentabilidad que indicara la variabilidad, ya que el cálculo se realizara mensualmente.

Costo Bruto Total Facturado y/o Venta

CONCEPTO COSTO VENTA MARGEN

ENERO

FEBRERO

MARZO

TOTAL 2016

1500000 2000000 25%

1479547 1816382 19%

1454932 1802033 19%

4434479 5618415 21%

bench

20%

45% 40% 35% 30%

25%

25% 20%

19%

19%

FEBRERO

MARZO

15% 10% 5% 0% ENERO

Nota: Estos datos son ficticios ya que aún falta implementar el indicador financiero.

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4.2 CONSIDERACIONES TECNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA. Como se presentó en las páginas anteriores se está utilizando lo siguiente:  Recopilación de base de datos a través de Excel.  Sistema de formatos de control de gastos, elaborados en Excel.  Informes técnicos detallados elaborados en Excel, Word y PDF.  Sistema de indicadores de gestión – KPIs, elaborado en Excel. Todo lo mencionado se aplicará con el fin de un aumento y control de ingresos en el área de Post venta. 4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA. Para implementar mi mejora, haré uso de lo siguiente:  Horas hombre.  Computadora.  Electricidad.  Libro de notas.  Útiles de oficina.  Sala de reuniones.  Proyector.  Hojas.  Cámara fotográfica.  Tinta de impresora.  Impresora.  Sistema SAP.

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4.4. MAPA DE FLUJO DEL VALOR DE LA SITUACIÓN MEJORADA O DIAGRAMA DE PROCESOS MEJORADO.

Como se puede lograr observar a comparación del grafico anterior, se ha obtenido de 101 minutos. En el grafico anterior se observó que una de mis problemas graves era la espera, pero con las mejoras dadas se

ha

obtenido

el

minimización de tiempo.

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20%

de

4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA.

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4.6. ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA. El aspecto limitante es la política de seguridad en la empresa, pues tuve que usar datos ficticios. 4.7. BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA. Después de implementar adecuadamente la mejora, notaremos que se obtendrán los siguientes beneficios:  Mejor comunicación entre distintas áreas de la corporación.  Uso adecuado de la información.  Uso de adecuado de los beneficios que brinda la empresa.  Control interno del dinero.  Credibilidad ante los clientes.  Seguimiento y control.

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CAPÍTULO V COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

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RESUMEN DE COSTO COSTO HORA /HOMBRE INVOLUCRADOS SUELDO ANALISTA SAP S/. 2,500.00 JEFE DE TALLER S/. 3,500.00 SUPERVISOR DE TALLER S/. 2,200.00 PRACTICANTE S/. 800.00 TOTAL

26 S/. 96.15 S/. 134.62 S/. 84.62 S/. 30.77

SUELDO/HORAS 8 S/. 12.02 S/. 16.83 S/. 10.58 S/. 3.85 S/. 43.27

1° FASE: ESTUDIO DEL TRABAJO En esta fase se realizó todo el análisis, para poder implementar la mejora. PRACTICANTE (TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO) HORAS DIARIAS DEDICADAS AL PROYECTO 2

DIAS A LA SEMANA

SEMANAS

TOTAL, HORAS

4

4

32

ASESORIA INTERNA (TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO) HORAS DEDICADAS APOYO DEL JEFE 1

DIAS A LA SEMANA 1

SEMANAS 4

ESTUDIO DEL DETALLE PROYECTO PRACTICANTE 32 HORAS DE ESTUDIO JEFE DE TALLER 4 HORAS DE ESTUDIO COSTO DEL ESTUDIO MATERIALES DEL ESTUDIO

INTERNET IMPRESIONES

COSTO MATERIALES

COSTO S/. 123.08 S/. 67.31 S/. 190.38 S/. 15.00 S/. 10.00 S/. 25.00

COSTOS H/H DEL ESTUDIO

S/. 190.50

COSTO DE MATERIALES

S/. 25.00

COSTO ESTUDIO DE LA MEJORA

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TOTAL, HORAS 4

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S/. 215.50

2º FASE: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO  Costos de horas hombre que participaran en el proceso de implantación.  Costos de materiales son aquellos que se usaran al implementar la mejora. IMPLEMENTACION DEL PROYECTO PRACTICANTE

HORAS DE IMPLEMENTACION 8

S/. 30.77

ANALISTA SAP

8

S/. 96.15

SUPERVISOR DE TALLER

2

S/. 21.15

COSTO TOTAL H/H DE IMPLEMENTACION

"MATERIALES DE IMPLEMENTACION"

S/. 148.08

HOJAS

S/. 30.00

TINTA DE IMPRESORA

S/. 20.00

ARTICULOS DE OFICINA COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACION

CAMARA “EQUIPOS DE USB IMPLEMENTACION” COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACION

S/. 8.00 S/. 58.00

S/. 250.00 S/. 32.00 S/. 282.00

COSTOS H/H DE IMPLEMENTACIÓN

S/. 148.08

COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN

S/. 58.00

COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACIÓN

S/. 282.00

COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION

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COSTO

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S/. 488.08

3º FASE: SEGUIMIENTO DEL PROYECTO SEGUIMIENTO DE HORAS DE LA MEJORA SUPERVISION PRACTICANTE 8 COSTO TOTAL DE SUPERVISION

COSTO S/. 30.77 S/. 30.77

RESUMEN TOTAL DE LAS CUATRO FASES FASES DEL PROYECTO

COSTO TOTAL

ESTUDIO DEL TRABAJO

S/. 215.38

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

S/. 488.08

SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

S/. 30.77

TOTAL

S/. 734.23

Clasificación de costos según solicitud: 5.1. COSTO DE MATERIALES. COSTO DE MATERIALES COSTO DE MATERIALES FASE DE ESTUDIO COSTO DE MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIÓN TOTAL COSTOS DE MATERIALES

S/. 25.00 S/. 58.00 S/. 83.00

En este cuadro sumamos los materiales usados durante todas las fases del proyecto; es decir, materiales de la fase de estudio, materiales de la fase de implementación y materiales de la fase de capacitación, así obtenemos un total de S/. 83.00 nuevos soles en gasto en materiales.

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5.2. COSTO DE MANO DE OBRA COSTO DE MANO DE OBRA COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE ESTUDIO

S/. 190.38

COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE IMPLEMENTACIÓN

S/. 148.08

COSTO DE MANO DE OBRE FASE DE SEGUIMIENTO

S/. 30.77

TOTAL COSTOS

S/. 369.23

En este cuadro al igual que en el anterior, he sumado los costos Hora/Hombre que se usó en las distintas fases, obteniendo un gasto total de S/. 369.50 nuevos soles. 5.3. COSTO DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS En este caso tendremos dos 2 equipos que se utilizaran como parte de la fase de la implementación del proyecto, generando como un gasto total de S/. 282.00 nuevos soles. COSTO DE EQUIPOS CAMARA FOTOGRAFICA

S/. 250.00

USB

S/. 32.00 TOTAL

5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA En este caso no hubo otro tipo de gastos.

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S/. 282.00

5.5. COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA.

COSTO TOTAL DE LA MEJORA COSTO DE MANO DE OBRA

S/. 369.23

COSTO DE MATERIALES

S/. 83.00

COSTO DE EQUIPOS

S/. 282.00 TOTAL

S/. 734.23

Como resultado final, observamos en el cuadro que nuestro costo total de la mejora es de S/. 734.23 nuevos soles. Seguiremos con el proceso para saber en cuanto tiempo lo recuperaremos, y cuál será el beneficio de esta mejora.

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CAPÍTULO VI EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA

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6.1. BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA.  Según DAP En este cuadro resumen, donde es notoriamente las comparaciones entre el DAP actual, el mejorado y el beneficio a obtener DAP ACTUAL

495 MINUTOS

DAP PROPUESTO

394 MINUTOS

BENEFICIO

101 MINUTOS

 OPTIMIZACIÓN DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO. *Minutos en proceso………………..........................101 minutos *Número de veces en el día…………2……………202 minutos (Ahorro al día) *Se optimizan 202 minutos al día  TIEMPO OPTIMIZADO Se convierten los minutos a formato de horas (entre 60). TIEMPO

HORAS

AL DÍA (entre 60)

3.37

A LA SEMANA (por 6)

20.2

AL MES

80.8

*202 min. al día equivale a 3.37 horas. *La empresa trabaja 6 días a la semana. *Un mes de 4 semanas.

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JEFE DE TALLER

S/. 16.83

SUPERVISOR DE TALLER

S/. 10.58

PRACTICANTE

S/. 3.85

TOTAL

S/. 31.25

6.2. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO OPTIMIZACIÓN RESPONSABLE

Descripción

Hrs/H

80% de 16.83

S/. 6.73

81

S/. 543.85

SUPERVISOR

80% de su tiempo

S/. 4.23

81

S/. 341.85

PRACTICANTE

100% de su tiempo (3.85)

S/. 3.85

81

S/. 310.77

JEFE

TOTAL, AL MES

HORAS BENEFICIO

S/. 1,196.46

Nota: como el beneficio mensual supera al costo no utilizamos en beneficio anual.  RELACIÓN BENEFICIO – COSTO BENEFICIO - COSTO BENEFICIO COSTO

S/.1 1,196.46

S/. 1.63

S/.734.23

Según la relación entre beneficio que se obtendrá en un mes y el costo total de la mejora, obtenemos el factor de S/. 1,63 nuevos soles. Esto significa que por cada Nuevo Sol que cuesta la mejora, se recupera y se optimiza S/. 0.63 nuevos soles.

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 TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL COSTO

BENEFICIO - COSTO COSTO

S/.734.23

BENEFICIO

S/.1 1,196.46

0.61 18

La relación entre el costo total de la mejora y el beneficio mensual a obtener, nos ayuda a obtener el rango de tiempo en el que se recuperara lo que tenemos que invertir, en este caso y según el cuadro, recuperaremos lo invertido en 18 días.

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CAPÍTULO VII CONCLUSIONES

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7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA

De acuerdo a la evaluación realizada a la empresa MOTORES DIESEL ANDINOS S.A. se concluye lo siguiente:  Con el nuevo histórico que se encuentra en el sistema SAP de la empresa, es recomendable ir alimentando de forma fluida y constante para poder así tener la información correspondiente de las unidades entregadas a los clientes.  En cuento al formato de liquidación de gastos de viaje o viáticos al personal técnico y administrativos, todo gasto debe ser declarado con un comprobante de pagos, así mismo se podrá realizar un mejor control de gastos.  Respecto al informe técnico de taller hacia los clientes, esto mostrará una mejor comunicación con el cliente ya que se sustentará de forma fidedigna los problemas que presentan la unidad.  Finalmente, tener un control mensual evaluando como fue los ingresos al taller a través de nuestros indicadores de gestión – KPIs.

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CAPÍTULO VIII RECOMENDACIONES

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8.1. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL PROYECTO DE MEJORA.  Concientizar al personal sobre el trabajo o labor que se realiza el día a día, ya que ellos deben de respetar y seguir los procesos para poder llegar a la meta establecida.  Mejorar o implementar constantemente los procesos realizados en la empresa, de la misma manera medir cuantitativamente o cualitativa cada proceso, para poder tener un mejor control.  Crear una confiabilidad hacia el cliente externo.  No dejar los problemas que se pueden mejorar en todas las demás áreas.

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