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• LAURENTE CELIS JAIRO ALEXANDER

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BOZA OLIVARI, Jorge L. Mirando los negocios al revés: cómo crear innovadoras ideas de negocios con la estrategia del cazador de cebras. - L im a : Universidad ESAN, 2016. - 286 p. INNOVACIONES / CREATIVIDAD / PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS./CONSUMIDORES H D 45B 69

ISBN 978-612-4110-53-5

Mirando los negocios al revés: cómo crear innovadoras ideas de negocios con la Estrategia del Cazador de Cebras © Jorge L. Boza Olivari, 2014 Primera edición: Irresistible Publishing House, Chicago, Estados Unidos, 2014 © Universidad ESAN, 2016 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú www.esan.edu.pe [email protected] Primera edición en el Perú Lima, mayo del 2016 Tiraje: 1000 ejemplares Registro de Proyecto Editorial N.° 11501401600208 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.° 2016-06015 Corrección de estilo Óscar Carrasco Ada Ampuero Cuidado de edición Ada Ampuero Carmen Santisteban Diseño de carátula Ana María Tessey/César Moneada Diseño de interiores y diagramación Ana María Tessey Dibujos de interiores Karen Market Impresión Tarea Asociación Gráfica Educativa Psje. María Auxiliadora 156, Breña Lima, Perú Mayo del 2016 Impreso en el Perú / Printed in Perú

A Karina, la princesa del castillo

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El incentivo residía en la posibilidad de crear nuevos productos y procesos, en

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identificar nuevos mercados tanto para los productos cofno para los insumos. Estas innovaciones permitían una posición monopólica que evitaba la competencia por

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precios y, por tanto, hacía posible la generación de rentas. El proceso no estaba exento de riesgos; no obstante, las recompensas económicas eran.suficientes para

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impulsar ese espíritu emprendedor. Esta dinámica en la economía producía el efecto

3

de convertir en obsoletos los antiguos productos, servicios y medios de producción,

3

lo que conducía a la «destrucción creativa», término popularizado por Schumpeter

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como «hecho esencial del capitalismo».

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Un detalle interesante es que Schumpeter, como se ha mencionado líneas arriba, consideraba que la innovación era una actividad .exógena a la empresa. En

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1942, en Capitalismo, socialismo y democracia, introdujo la idea de que era necesario involucrar a las empresas en las actividades innovadoras, precisamente para que

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estas mantengan sus espacios de competencia y no sucumban frente al proceso de

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A finales de la década de 1960 se inició la Tercera Revolución Industrial. Esta

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vez, la revolución se basó en las comunicaciones y en el manejo de enormes canti­

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dades de información mediante algoritmos. Las nuevas circunstancias permitieron

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destrucción creativa. En este caso, el incentivo no reside en la adquisición de ventajas monopólicas sino más bien en mantenerlas.

incrementar las capacidades de las empresas para crecer, manteniendo un balance

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efectivo entre la planeación y el control, automatizando los procesos productivos,

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potenciando el proceso de globalización y ampliando los ámbitos de innovación, sobre todo en el sector de servicios.

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. ~o En enero de este año, al presentar su informe sobre el futuro de los empleos

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('The future ofjobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution), el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) señaló que estamos en los inicios de una Cuarta Revolución Industrial. La tercera revolución ha

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permitido que los individuos tengamos acceso casi instantáneo a la información.

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Al haber facilitado la colaboración y coordinación, se ha permitido que el trabajo

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conjunto entre investigadores de distintas disciplinas desarrolle tecnologías disrup-

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tivas en casi todos los ámbitos de la vida, incluidos los medios de producción. Las impresoras 3D permiten fabricar a la medida y con bajos costos desde piezas fuera de catálogo hasta piel, y ya se han logrado órganos funcionales implantados en

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animales. La nanotecnología ofrece materiales con capacidades antes impensadas.

3 Como se puede apreciar, la innovación sigue modelando en aspectos sustan­

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ciales nuestra forma de vida, y esta cuarta revolución pone al alcance de cualquier

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Presentación

11

persona los elementos necesarios para plasmar aquello que brota del recurso que todos tenemos: la Imaginación. En efecto, si bien puede pensarse que el avance tecnológico y la innovación van de la mano, esto no es necesariamente así. El desarrollo tecnológico abre miles de posibilidades y facilita de forma impresionante todas las actividades del ser humano; pero el detonador de la innovación — y el desarrollo tecnológico también lo es— se encuentra en la imaginación, la creatividad, la libertad de pensamiento. En Mirando los negocios a l revés, Jorge Luis Boza propone que el verdadero innovador va a contracorriente, huye de lo comúnmente aceptado, se atreve a pensar distinto y encuentra ideas de negocio allí donde muy pocos las buscarían. La clave del éxito en los negocios, afirma, reside en hacer cosas absolutamente diferentes de las que hace la competencia. Demuestra cómo un innovador puede ser exitoso sin grandes inversiones, solo con llevar a la práctica una idea que un hombre de negocios convencional tomaría por.algo insólito. Conforme avanzamos en la lectura, nos convencemos de que el mismo autor es un innovador, pues ha creado nada menos que un proceso de producción de nuevas ideas, de nuevos y originales conceptos de negocio. Despliega para ello, un engranaje teórico que incluye conceptos tan originales como sugerentes: «Idea Estúpida», «Empaque Conceptual», «Estrategia del Cazador de Cebras». Además, Jorge Luis Boza, un reconocido consultor que trabaja en Silicon Valley, escribe con la soltura propia de un hombre habituado a las letras. Su estilo cauti­ vante, que tiene mucho de lúdico, atrapa al lector desde las primeras páginas. Las anécdotas y ejemplos hábilmente entrelazados en su exposición ayudan mucho a transmitir sus planteamientos. Mirando los negocios a l revés se lee con mucho gusto. Los invito a leerlo y disfrutarlo. O al revés.

René Cornejo, Ph. D. Profesor de Finanzas y Estrategia Universidad ESAN

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El aumento continuo de las ventas es el Santo Grial del mundo de los negocios. Aunque existen cientos de métodos para incrementarlas, la mayoría de las empre­ sas parecen haber olvidado que la manera más rentable de hacerlo es eliminando a sus competidores. De hecho, la innovación es la mejor forma de acabar por completo con la competencia y, además, resulta la más eficiente, pues ie permite a la empresa adue-' fiarse de la mente y de la billetera dei consumidor. No hay ninguna otra estrategia empresarial que pueda garantizar a los negocios semejante monopolio. La innovación no es ni debe ser considerada como exclusiva del mundo empresarial o dé campos tan específicos como.la medicina o la física. Tampoco como sinónimo de tecnología. Innovar es una forma diferente de pensar, plantear y resolver los problemas de la organización. Significa encontrar nuevas formas de crear valor para el consumidor o el usuario final. La innovación no mejora la posición de una empresa en el mercado: la hace única. En los negocios, la innovación no tiene otro incentivo económico que eliminar a los competidores con el fin de quedarse con todas las ventas de la industria. Las empresas no innovan para ofrecerle al consumidor mejores alternativas u opciones que satisfagan sus necesidades — esa tarea se la dejan a las organizaciones sin fines de lucro— : lo hacen para quedarse solas en el mercado.

Mirando los negocios al revés

14

Mirando los negocios al revés no es el tipo de libro que anuncia los siete pasos para el éxito o los tres secretos para hacerse millonario en un día. No. Este libro trata acerca de lo que yo creo que es la clave del éxito en los negocios: cómo lograr que la empresa produzca conceptos innovadores que la ayuden a eliminar a sus competidores. El libro está dividido en tres partes. La primera aborda el tema de la innovación desde la perspectiva'de la empresa. La segunda añade al consumidor en la fórmula de la innovación. La tercera se aboca a la creación y el lanzamiento de nuevas ideas de negocios. Incluyo aquí la Estrategia del Cazador de Cebras®, que trabaja como un proceso de producción de nuevas ideas, un pipeline de innovación que le permite a la organización reproducir una y otra vez los pasos que la conducen a lanzar nuevos y originales conceptos de negocios. Tradicionalmente, se considera que la innovación, en cuanto proceso, consta de tres etapas: la generación de la idea, la adopción de esta y su difusión. Este libro abarca solo las dos primeras y excluye a la tercera, puesto que, en mi opinión, el pro­ blema de la difusión ya no tiene el impacto que tenía hasta hace un par de décadas. Hoy en día, con la ayuda de las redes sociales, una nueva idea puede difundirse por Internet en cuestión de días y llegar a millones de personas. A manera de ejemplo, comparemos lo sucedido con un par de acontecimientos que ocurrieron con casi cinco siglos de diferencia. El 14 julio de 1518, en Estrasburgo, Francia, una mujer a quien se recuerda como Frau Troffea1 comenzó a bailar en plena, calle., pero sin música alauna. Sin mostrar minguna expresión.ni signo-de-emoción en su rostro, y ante la atónita mirada de su esposo, siguió danzando hasta muy entrada la noche. Exhausta, cayó finalmente al suelo y se durmió. Cuando despertó, continuó su frenética danza, esta vez con m o­ vimientos más bruscos y rápidos. Frau Troffea creía que no podía dejar de bailar. Con el cuerpo bañado en sudor y los pies sangrando, su baile se convirtió en un bizarro espectáculo que comenzó a acaparar la atención de los habitantes de la ciudad. Cuando más tarde FrauTroffea fue llevada lejos de la ciudad, la danza comenzó a difundirse y aparecieron más personas «contagiadas» por tan maléfico baile. En las plazas, la locura del baile no teñía cuando acabar. Un mes después de haber comenzado la histérica fiebre, había algo más de cuatrocientas personas bailando

1

WallefJ- (2008). A time to dance, a time to die. The extraordinary story ofthe dancing plague o f 1518. Londres: Icón Books.

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O . Introducción

15

C descontroladamente por las calles2. En setiembre de ese mismo año, la frenética

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danza llegó a su fin dejando como secuela diversas muertes por acotamiento físico

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e infartos, además de una cuidad atemorizada por el repentino contagio de lo que

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luego se conoció como «la plaga del baile».

C Casi 500 años más tarde, e! 12 de abril del 2013, un cantante llamado Psy, natural

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de Corea del Sur, ataviado con pantalones que le llegaban hasta los tobillos y lentes oscuros, lanzó la canción «Gentleman». Duraba algo más de tres minutos y medio de duración, y el videoclip incluía una coreografía muy al estilo del cantante de K-pop3. Con una tonada bastante monótona y con la ayuda de rápidos cambios de escena, el video, que fue colocado en el portal de YouTube, se convirtió inmediatamente

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en sensación. El día 17 de abril, tan solo cinco días después de su lanzamiento, «Gentleman» había sido visto por 100 millones de personas4.

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Con la ayuda de las redes sociales y en menos de 1/8 del tiempo que requirió

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la danza de FrauTroffea para extenderse entre unas 400 personas, Psy logró que la

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suya se difunda entre un cuarto de millón de veces esa cantidad.

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Las redes sociales han cambiado definitivamente la forma y el tiempo en que las nuevas ideas se esparcen en el mercado5. Hasta hoy se ha escrito mucho acerca de cómo hacer para que una idea se vuelva viral. Hay una serie de recetas para lograr la

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difusión global de una idea a través de las redes sociales. Algunos dicen que aquellas ideas que transmiten emociones y son positivas, entre otras características6, tienen más opciones de convertirse en virales. Otros afirman que las personas transmiten solo aquellas ideas que refuerzan la imagen que ellas mismas quieren proyectar a

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los demás7. Aunque hay muchas teorías al respecto, lo cierto es que la difusión de

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las nuevas ¡deas ya no es el mayor obstáculo para una innovación.

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Waller, J. (12 setiembre de 2008). Dancing death. BBCToday Radio. Ver http://news.bbc.co.uk/ today/hi/today/newsid_7608000/7608874.stm Radio 4.12 september 2008

3

Un año antes, en el 2012, Psy saltó a la fama con su sencillo «Gangnam Style», que incluía una coreografía ridicula y divertida. Este se convirtió, tiempo después, en el primer video de YouTube en alcanzar los mil millones de visitas.

4

The Statistics Portal, www.statista.com

5

Godin, S. (25 de setiembre de 2005). What's make an idea viral? (Mensaje en un blog). Ver http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2005/09/what_makes_an_i.html

6

Konnikova, M. (21 de enero de 2014) The six things that make stories go viral will amaze, and maybe infuriate you [Mensaje en un blog]. Ver http://www.newyorker.com/tech/elements/ the-six-things-that-make-stories-go-viral-will-amaze-and-maybe-infuriate-you

7

The New York Times. Customer Insight Group. The psychology o f sharing. why people share online. Ver http://nytmarketing.whsites.net/mediakit/pos/

Mirando los negocios ai revés 16

t IP>replantear el problema de la difusión. Ya no deberíamos En todo caso, hay que i . .. . , ,.„n sentimos tranquilidad y estabilidad. Nos gusta pensar que el mundo es un lugar seguro e invariable. Nos asimos a todo lo que pueda pronosticarse, predecirse y planificarse, mientras que, por otra parte, evitamos cualquier situación que nos provoque incertidumbre e inseguridad. Las creencias y paradigmas10son un colectivo de ideas que el grupo social acepta como verdaderas, aun cuando no lo sean. En un intento por mantener invariable lo que en verdad es dinámico y en el afán de eliminar la ambigüedad, tallamos a nuestro alrededor tantas creencias como nos sean necesarias para conservar nuestra paz mental. Las creencias nos sirven para encontrarle explicación racional a lo que es, desde nuestro punto de vista, ilógico e incoherente11. Paradójicamente, mientras, por un lado nos esforzamos en convertir nuestro mundo en un lugar racional, por otro, nuestra conducta está llena de matices tremendamente ilógicos e incoherentes. Imagínese que está usted en un casino y que ha apostado el alquiler del mes en algún juego que demanda lanzar un par de dados12. Si usted necesitara que salga un número alto, por ejemplo eí 10, entonces agitará con fuerza la mano con la que hará el lanzamiento. En cambio, si necesitara un número bajo, por ejemplo el 2 o el 3, apenas moverá la mano o lo hará muy sua­ vemente. Es como si creyéramos que nuestras manos tienen algún poder mágico y que sus movimientos nos ayudarán a controlar un evento aleatorio que, por su propia naturaleza, está gobernado solo por el azar. La mente de los seres humanos está plagada de este tipo de conductas irracionales.

V 10 Thomas Kuhn,filósofo y científico estadounidense, definió en su obra Thestructure ofscientifíc revolutions el término paradigma como aquel que se refiere a las realizaciones científicas universamente reconocidas que durante cierto tiempo proporcionan modelos de proble­ mas y soluciones a una comunidad. 11

Las creencias actúan como si fueran una especie de filtro mental colectivo que ayuda a interpretar nuestra realidad. En las ciencias sociales se le llama framing o encuadre a esta manera de interpretar el entorno.

12

Si solo se utiliza un dado para el lanzamiento, cada número tendrá la misma probabilidad de salir (1/6), pero cuando se utilizan dos dados, las probabilidades de obtener números diferentes varían. Por ejemplo, solo hay una combinación posible para obtener un 2 o un 12. Hay dos combinaciones posibles para obtener un 3 o un 11. Hay tres posibles combina­ ciones para obtener un 4 o un 10. Hay cuatro posibles combinaciones para obtener un 5 o un 9. Hay cinco posibles combinaciones para obtener un 6 o un 8. Hay seis combinaciones posibles para obtener un siete. Lamentablemente, estas probabilidades no van a cambiar por más fuerte o más suave que usted agite sus manos. Un. consejo: no se canse y arroje los dados sin tanto aspaviento.

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Mirando los negocios al revés

Las creencias funcionan como paliativos mentales, de la misma forma que lo hace el movimiento de nuestras manos al lanzarlos dados, mitigando nuestra sénsación de incertidumbre y dándonos, aunque solo se trate de una ilusión, la percepción de control. Sin embargo, y a pesar de que las creencias instauran en nosotros una có­ moda sensación de certeza, tarde o temprano la piedra cae irremediablemente y nos topamos, entonces, con la cruda realidad, al tiempo que la creencia se desmorona. La historia de la humanidad está llena de creencias13 y paradigmas que por siglos han sido consideradas verdades absolutas hasta que, de pronto, aparece un hecho que cambia drásticamente el punto de vista colectivo. Recordemos que hace tan solamente 500 años los europeos creían que la Tierra era el centro del univer­ so14. Aunque las creencias y los paradigmas tardan muchos años en ser adoptados y aceptados por la conciencia popular, por lo general bastan unos pocos segundos para que algún suceso los elimine15. En los negocios sucede exactamente lo mismo: las creencias matan. Creemos que el mercado siempre será el mismo, con los mismos competidores vendiendo los mismos productosa los mismos consumidores. Por si esto fuera poco, pensamos que somos capaces de controlar este entorno. Pero un día aparece un jugador que ni siquiera pertenece a nuestra industria, alguien a quien nunca antes habíamos considerado nuestro competidor, con una nueva y más valiosa forma de satisfacer a los consumidores y que, de pronto, cambia por completo las reglas de juego16y

13

Algunos autores clasifican las creencias en tres categorías: creencias centrales, las cuales están profundamente arraigadas en las personas y, por lo tanto, son muy difíciles de modifi­ car; creencias deducidas, que son inferidas de las anteriores; y las creencias libres centrales, que están aisladas del resto de creencias. Nosotros solo nos referiremos a las primeras de ellas (Loudon, D. L. & Della Bitta, A. J. (1995). Comportamiento del consumidor. Conceptos y aplicaciones. McGraw-Hill.

14

En 1543 Nicolás Copérnico publicó su célebre De revolutionibus orbium coelestium. En él planteaba el sistema heliocéntrico, que sostenía que la Tierra y los demás planetas giran alrededor del Sol, en contraste con la teoría geocéntrica, que hasta ese entonces planteaba que la Tierra era el centro del universo.

15 Thomas Kuhn le llamaba a esto ««un cambio de paradigma». Ni bien se comprueba que el paradigma anterior está equivocado, lo eliminamos y adoptamos uno nuevo. Hasta cierto punto esto demuestra una actitud pasiva y conformista: no salimos a buscar nuevas solucio­ nes sino hasta que-la antigua deja de Sernos útil. 16 ¿Quién iba a imaginar que un fabricante de aviones esté incursionando en ia industria de smartphones? Al menos para quienes compiten en este sector, gran sorpresa debió causar­ les el lanzamiento del Boeing Black, hecho por el fabricante de aviones estadounidense Boeing. Pero esta nq es la única empresa que invade una industria ajena. Sin ir muy lejos, •Amazon, el más importante de los retailers Online, acaba de lanzar su smartphone Fire. como parte de una estrategia para captar más compradores para su tienda, tomando en cuenta

Piedras y chocolates: la más grande creencia de los négocios

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nos elimina del mercado. Téngalo siempre presente: en los negocios, las creencias desprenden rocas que matan. De hecho, son la forma más común de extinción de las especies en el mundo empresarial. Las creencias están sutilmente escondidas bajo formas tan diversas como las opiniones de líderes y expertos; las reglas, los supuestos y las verdades de la industria; las tendencias; las modas; las mejores prácticas, etc. Las creencias limitan y condi­ cionan nuestras decisiones de negocios. En la mayoría de los casos, las creencias de la industria son tan poderosas que se convierten en dogmas porque no admiten ninguna prueba en contra. Que las diferentes industrias estén cimentadas en creencias no tendría nada de malo, a no ser porque los seres humanos solemos interpretar la realidad según nuestras propias creencias y no de acuerdo con la realidad en sí misma. Esto significa que, cuando actuamos como empresarios o emprendedores, la mayoría de nuestras decisiones se sustentan más en las creencias del sector que en la misma realidad del mercado. Un simple ejercicio nos puede ayudar a comprobar la manera en la que nuestras creencias son más fuertes que la realidad. ¿Qué ve usted en la siguiente figura?

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Aun antes de que llegue a leer estas líneas, ya habrá sacado como conclusión que el dibujo en mención mostraba una cara o rostro feliz. Sin embargo, esa no es la respuesta correcta. La figura únicamente muestra un par de ceros y una línea curva debajo de ellos. A este efecto psicológico se le conoce con el nombre de pareidoUa, una forma de interpretación que busca explicar lo desconocido y novedoso a través de patrones conocidos17 existentes en nuestra mente. Este fenómeno explica por

que un tercio de los consumidores estadounidenses utiliza exclusivamente smartphanes para realizar búsquedas antes de elegir y comprar un producto. Podemos observar que, en el mejor de los casos, las actuales fronteras que delimitan algunas industrias son extrema­ damente dinámicas y cambiantes. En otros casos, simplemente han desaparecido. , 17

El Test de Rorschach, aquella prueba proyectiva que utiliza láminas con manchas para eva­ luar la personalidad, es otro ejemplo de cómo nuestra mente tiende a buscarle explicación a todo en nuestro alrededor, incluyendo las manchas, en función de nuestras creencias, ex­ periencias y paradigmas.

Mirando los negocios al revés

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qué las personas creen ver rostros o formas que les son familiares en las nubes, los cerros, los árboles, las estrellas, etcétera. A través de su sistema de creencias, el ser humano tiende a buscar explicaciones a todo estímulo novedoso o confuso (tal como le sucedió a usted con los ceros y la línea curva). Nuestro cerebro está programado para intentar comprender y darle sentido al mundo que nos rodea con la muy limitada información que somos capa­ ces de procesar18.Tratamos de encontrarle lógica al entorno en función de nuestras creencias porque necesitamos comprobar que nuestro mundo tiene sentido. Las creencias sociales son herramientas de interpretación. Se habrá preguntado por qué los anuncios de los relojes analógicos siempre muestran las manecillas del reloj marcando las 10 y 10. Es porque esta forma simétrica nos hace creer que el reloj nos está sonriendo. Diariamente buscamos patrones para descifrar la realidad en función de nuestras creencias. Lo cierto es que muchas de nuestras creencias terminan por alejarnos de la verdadera realidad. En el año 2013, la cadena de tiendas minoristas J. C. Penney causó gran polémica cuando lanzó una tetera a la que muchas personas le vieron un enorme parecido con los rasgos faciales de Adolf Hitler. Las redes sociales esparcieron la noticia y la tetera se convirtió en un tremendo éxito de ventas19. El poder de las creencias es tan fuerte que engaña a nuestros sentidos hacién­ donos ver lo que no existe y cerrando nuestra visión a lo que realmente existe. En marzo del 2008, un personaje de la televisión italiana llamado Paolo Calabresi no tuvo mejor idea que hacerse pasar por el afamado actor Nicolás Cage y acudió al Santiago Bernabéu para presenciar el partido entre el equipo anfitrión, el Real Madrid, y la Roma. Antes de su visita, había llegado un fax con lo que aparentemente era el sello de los estudios Paramount en el que se anunciaba la llegada del reconocido

18

El afán por encontrarle significado a las cosas hace que muchas veces interpretemos nues­ tro entorno en forma equivocada. Aunque en los Estadios Unidos los huracanes más devas­ tadores han'llevado nombres femeninos, como por ejemplo Katrina, los estadounidenses están más dispuestos a evacuar sus hogares ante huracanes que lleven nombres masculi­ nos, porque perciben que estos últimos son más fuertes y peligrosos que sus pares femeni­ nos. Aparentemente, ha influido en esta percepción, una de las primeras creencias sociales que aprendemos desde niños: el hombre es más fuerte que la mujer (Junga, K., Shavitt, S., Viswanathan, M. & Hilbe, J. (2014). Female hurricanes are deadlierthan male hurricanes? Proceedings ofthe National Academy o f Science, 111(24).

19 The tea kettle on this JCPenney billboard looks a lot like Hitler. Business Insider Australia. May 28, 2013. Vér http://www.businessinsider.com.au/hitler-teapot-on-jcpenney-billboard -2013-5

Piedras y chocolates: la más grande creencia de los negocios

25

actor de Hollywood y se pedía que se le dieran todas las facilidades y cortesías del caso. Recogido por la limusina del club, al llegar al estadio, Calabresi füe ubicado en el palco de honor, y durante el entretiempo recibió el homenaje del entonces presidente del Real Madrid, Ramón Calderón, y demás autoridades del club, quienes le regalaron una camiseta con el nombre de Nicolás Cagey un carné de membresía. Calabresi agradeció el gesto con un malhablado inglés y parala foto se abrazó efusivamente con Calderón. Aunque Calabresi no se parecía realmente al actor, ese día todo el Bernabéu vio a Nicolás Cage. Nadie, en cambio, vio a Calabresi, que pasó completamente inadvertido. Otro caso aún más reciente que comprueba cómo las creencias tienen el poder de tergiversar nuestra realidad ocurrió un día después de que Apple obtuviera la patente para su Apple Watch20 o reloj inteligente. El programa nocturno de varie­ dades «Jimmy Kimmel Uve», transmitido por la cadena de televisión ABC21, les jugó una broma a las personas que transitaban por Hollywood Boulevard en Los Ángeles. Después de pegar un logotipo de Apple en un reloj de plástico negro marca Casio, la entrevistadora del programa preguntaba a los transeúntes su opinión acerca dei Apple Watch22. Todos miraban, tocaban y manipulaban el reloj, y comentaban acerca de las increíbles ventajas y beneficios de la última innovación de la empresa de Cupertino. Algunos de los entrevistados incluso estaban dispuestos a pagar fuertes sumas de dinero por comprar ahí mismo el gadget. Un reloj de plástico de 20 dólares fue percibido por decenas de personas como la última innovación de Apple, que ni siquiera había sido lanzada al mercado. Ahora usted sabe por qué ven fantasmas únicamente quienes creen en fantasmas. Las más afectadas por las creencias de una industria son las empresas que for­ man parte de esta. Las creencias actúan como una camisa de fuerza que gobierna el pensamiento de todo el sector. Más allá de la búsqueda inconsciente de patrpnes y formas conocidos para encontrarle sentido al entorno, el mayor perjuicio ocurre cuando nos guiamos de las creencias a la hora de tomar decisiones de negocios. Las creencias, de por sí, son los más peligrosos atajos mentales. Tomando en cuenta que la mayor parte de la información que procesamos es ambigua, la búsqueda de respuestas basadas exclusivamente en nuestro sistema

20

Goldman, D. (22 de julio de 2014) Is this Apple's new ¡Watch? CNNMoney. Ver http://money. cnn.com/2014/07/22/technology/mobile/apple-lwatch-patent/

21 22

Excelente programa, se los recomiendo. Finalmente Apple rebautizó su nuevo gadget con el nombre de Apple Watch en lugar del ¡Watch, como todo el mundo esperaba, por cuestión de propiedad de marca. El nombre ¡Watch pertenece a la empresa italiana Probendi.

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de creencias restringe aun más las alternativas de solución que podamos encontrar para un problema de negocios específico. Nuestras creencias hacen que descartemos . cualquier nueva idea o alternativa que esté en contra de ellas. Hace un tiempo, un fabricante de chocolates de México nos pidió consejo acerca del color de envoltura que debía utilizar para introducir su producto en el mercado estadounidense. El empresario quería dirigir su marca al segmento de niños de entre 6 y 9 años de edad. Le explicamos que, dependiendo del rango de edad, algunos colores estimulan más que otros a los pequeños, y lo invitamos a recorrer con nosotros algunas de las tiendas Toys "R" Us, la principal cadena de jugueterías de los Estados Unidos. Estas tiendas han hecho un excelente trabajo de segmentación por edades y colores con los juguetes. Por ejemplo, los colores rojo y amarillo de tonalidades vivas y brillantes son los que más estimulan al segmento de niños de 1 a 3 años. En el segmento de niños de entre 4 y 6 años, en cambio, predominan los juguetes de color naranja y verde23. Por último, para el segmento comprendido entre 7 y 10 años, los colores marrón y azul suelen ser muy efectivos. Con esta información a la mano, el empresario nos solicitó averiguar qué color de envoltura debería ser utilizado para que sus chocolates tuvieran mayores probabilidades de obtener las preferencias de su público objetivo. Entonces, por espacio de dos semanas nos reunimos con varios grupos de niños menores de 7 años. A cada grupo le presentábamos una mesa repleta de chocolates ^con-envolturasdediversos colores ytonos: amarillo, rojo, fucsia,azul, rosado, verde, -anaranjado, morado, marrón, blanco y celeste. A continuación, le pedíamos a cada participante elegir el chocolate que más le gustara. Lo más interesante de este ex­ perimento es que los niños siempre elegían el mismo chocolate. ¿Ya adivinó cuál de todos los chocolates era el preferido de los niños? ¡Pues el chocolate más grande! Sin importar el color de la envoltura, los niños siempre elegían el chocolate de mayor tamaño. A esa edad, usted hubiera hecho la misma elección (solo que ya no se acuerda). Cuando se trata de dulces, a los niños no les hable de colores: hábleles de tamaños. 23

Las preferencias y el significado de ios colores son una cuestión meramente cultural. Cada grupo social interpreta o asocia determinado color a un objeto, una experiencia o una si­ tuación de su propio entorno. Por ejemplo, en algunos pueblos de Centroamérica, el color amarillo significa vida, por el brillo del Sol, mientras que en algunos países del África, el mismo color está asociado con la hambruna, por ser el que adquieren los cultivos durante las épocas de sequía.

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El 95% de las personas a quienes les hacemos la pregunta de los chocolates nos dan como respuesta alguno de los siete colores básicos. La fase cog'nitiva que proce­ sa la información y que finalmente emite la respuesta está, por lo general, sesgada por la idea que desde un inicio metimos en su mente: los niños eligen por colores. Es suficiente crear un común denominador entre los juguetes y los chocolates — el concepto color— para inducirlo a usted a dar una respuesta equivocada. Esto es posible solo porque dentro de nuestro sistema de creencias tiene mucho sentido que los niños elijan por colores. Si, en cambio, hubiéramos afirmado que los niños eligen los juguetes por su olor, como esta premisa va contra nuestro sistema de creencias, usted la habría rechazado. En la medida en que .la idea sembrada en su mente sea coherente con su sistema de creencias, usted la aceptará y, de paso, bloqueará por completo las demás alternativas de solución sin siquiera haberlas analizado.

2

3

Se plantea

Potenciales

Sistema de

Se elige respuesta que

el problema

alternativas

creencias

está más en armonía con

de solución

(filtro mental)

nuestras creencias

i

¿Cuál de todos los chocolates será elegido por los niños? (pregunta n o hace referencia a colores).

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Por el tamaño

4

Los niños elegirán

Por el color

Los niños eligen

el chocolate con

Por el sabor

por colores

envoltura de c o lo r azul

-s- Por la marca

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Nuestras creencias actúan com o supresores eje alternativas. Cuancjo nos enfrentamos a un problema, elim inam os toeja potencial alternativa 4e solución cjue no guar4e coherencia con nuestro sistema 4e creencias. La mala noticia es c|ue, en la mayoría 4e las veces, la ver4a4era alternativa 4e solución está fuera 4el ám bito 4e nuestras creencias.

El proceso de toma de decisiones es tan defectuoso que el más mínimo atajo o bache nos hace salir del camino. Si lee detenidamente, observará que en nuestra pregunta nunca hicimos mención o referencia al color o a la envoltura del chocolate.

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Mirando los negocios al revés

Entonces, dependiendo de cómo se plantee un problema, se obtendrá la res­ puesta correcta o equivocada. Si en lugar de expresar el problema del chocolate en términos de preferencias de colores, lo hubiéramos planteado en términos de preferencias en general, seguramente hubieran aparecido entre las respuestas otras alternativas de solución como, por ejemplo, el tamaño, el sabor, el nombre de la marca, etc. Sin embargo, cuando el concepto «color» se ancló en nuestra mente, eliminó por completo a todas las demás alternativas posibles. Ahora bien, piense por un momento en una nueva idea de negocios, una tan revolucionaria y novedosa que contravenga todas las creencias de una industria. ¿Qué creé que harán las empresas y los demás jugadores del mercado? Hagamos la pregunta desde otro ángulo: ¿cree usted que aquellas empresas que siguen sus estándares y creencias a rajatabla serán capaces de ir en contra de estas para crear una idea original que se sitúe fuera de los límites racionales de ese sector? Por supuesto que no. Las empresas que están influenciadas por las creencias de su industria pierden la iniciativa y la capacidad de crear ideas innovadoras porque estas se~encuentran, por lo general, más allá de sus fronteras cognitivas. Si la piedra del cañón no hubiera caído aún y usted intentara convencer a los pobladores de la zona acerca del peligro que corren por vivir en sus laderas, ¿cree que alguien lo escucharía? De igual forma, nadie quiere oír a quienes tienen propuestas novedosas que contravienen Ja racionalidad del sector. Esta es la razón por la cual la mayoría de los nuevos productos y servicios que destruyen industrias enteras provienen de su exterior y nunca de su interior. El «efecto de la fiesta cóctel» puede ayudarnos a explicar cóm o operan las creencias en nuestra mente. Imagine que usted está en una fiesta conversando animadamente con un grupo de amigos; de pronto, del otro lado del salón, oye que alguien menciona su nombre. De inmediato, su cerebro suprime o apaga todo ruido o conversación, incluso aquella en la que usted está participando, para enfocarse únicamente en la que proviene del otro lado del salón y en la cual se pronunció su nombre. Nuestro cerebro ordena y procesa la información a manera de embudo, tomando lo que cree relevante e iñterésante y eliminando lo que no lo es. Sucede algo similar con las creencias. Estas hacen que nuestra mente elimine toda posible alternativa dé solución, como si se tratase de ruido, y que «escuche» solo aquella respuesta que encaja con dichas creencias. Una caída en las ventas de la empresa, por ejemplo, suele ser definida como un problema de ventas. En este caso, el concepto «ventas» surte el mismo efecto que el concepto «color» con los chocolates. Las ventas bajas son solamente un síntoma o

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manifestación externa del verdadero problema que agobia al negocio. En realidad, hay muchas posibles causas de una baja en las ventas, pero estas, de por sí, no son el problema. Es como la fiebre, que constituye solamente una expresión externa de alguna infección interna. Si la fiebre fuera el verdadero problema, bastaría con un par de aspirinas paracurar al enfermo. ¿Pero qué pasaría si lo que está causando la calentura es una peritonitis? En los negocios, las creencias y supuestos demarcan nuestra forma de imaginar y diseñar los productos y servicios. También delimitan nuestra forma de competir. Las creencias forjan estándares que ninguna empresa está dispuesta a romper. Por esta razón, es difícil encontrar ideas realmente novedosas en el mercado.

Bronce

da creencia depilado este, de, da ciudad

Lo más peligroso de las creencias es su capacidad para pasar inadvertidas. La mayor parte de las veces negamos su existencia; sin embargo, las seguimos y nos guiamos de ellas cuando tomamos nuestras decisiones de negocios. Desde que Edmund J. McCarthy condensó la mezcla de mercadotecnia en las omnipresentes «cuatro P»242 , hemos sobredimensionado la variable relativa a la 5 localización del establecimiento (realmente hemos sobredimensionado las cuatro variables, pero esta es otra historia). Hoy por hoy, en muchas industrias la ubicación es considerada la piedra angular o, cuando menos, uno de los factores críticos para el éxito del negocio. Por ejemplo, la frase más repetida por los agentes de bienes raíces es «ubicación, ubicación, ubicación»75, que hace referencia a la localización física del inmueble como el más importante factor (y en algunos casos el único) a la hora de determinar el valor de un predio residencial o comercial. La ubicación como determinante déj^xito es una de las más arraigadas creen­ cias en los negocios; Lirriita nuestras estrategias de precio, producto — e incluso de publicidad— y suele ayudamos a justificar la poca efectividad de nuestra empresa a la hora de atraer nuevos clientes. • En la mayoría dé las industrias, son los misifiós actores qüienes contribuyen a difundir esta vieja creencia de la ubicación. Por ejemplo, los consultores dedicados a /

. 24 25

.

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La mercadotecnia utiliza las cuatro,P para referirse a sus cuatro variables más importantes: Product, Pnce, Promotion and Place, ('producto, precio, publicidad y ubicación'). La frase en inglés es «location, location, location».

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Mirando los negocios al revés

¡

) )

la asesoría de restaurantes le han hecho creer a los inversionistas, emprendedores y

y

empresarios de este sector que un restaurante mal ubicado puede conducir al fracaso y al cierre del negocio. Lo cierto es que existen restaurantes muy exitosos en muy malas ubicaciones y muy malos restaurantes en excelentes ubicaciones. El éxito de

)

un restaurante no depende de su ubicación, sino más bien de qué tan innovador

)

sea su modelo de negocio.

)

La zona de influencia o área comercial es el radio de atracción que tiene deter­ minada ubicación con respecto a las poblaciones aledañas. En teoría, cuanto más

^

grande es esa zona, más atractiva es la ubicación del negocio. Pero esto es solo en

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teoría. En cuestión de negocios nunca debemos generalizar.

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Aunque creamos lo contrario, la ubicación no es tan importante para la mayo­ ría de negocios. Cuando el potencial de ventas depende de la ubicación y la cercanía

^

del local con respecto a determinada población es porque los servicios o productos

)

que ofrece la empresa son absolutamente indiferenciados. Las ventas de las pelu-

)

querías, los servicios de seguros, las estaciones de gasolina, los servicios de repara-

^

ción de computadoras, los restaurantes de comida rápida, etc., dependen solo de

'

sus mercados locales. Cuando usted quiere comprar una hamburguesa o necesita cortarse el cabello, no maneja decenas o cientos de kilómetros de ciudad en ciudad, sino más bien busca el establecimiento más cercano a su domicilio. Solo cuando se

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trata de productos y servicios indiferenciados, el volumen de transacciones está

)

directamente relacionado con la cercanía, la densidad poblacional y la capacidad

^

económica de los vecindarios situados alrededor del negocio. )

En cambio, cuando el producto o servicio que usted vende es único o altamen-

)

te diferenciado, no importa qué tan lejos o mal ubicado se encuentre con respecto

)

al mercado de consumidores: yo le aseguro que ellos lo encontrarán. Los parques

^

temáticos Six Flags atraen anualmente a millones de personas que viajan miles de kilómetros desde diferentes partes del mundo para disfrutar de sus enormes mon-

^

tañas rusas y sus toboganes acuáticos, que los convierten en una atracción sin igual.

)

¿Se ha puesto a pensar cuántos kilómetros están dispuestos a viajar por usted sus

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clientes26?

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Un negocio que depende de la ubicación para atraera sus clientes es un negocio

^

que no sabe diferenciar su producto o servicio del resto de sus competidores. En

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La Teoría del lugar central, de Walter Christaller, expresa que el consumidor está más dispuesto a viajar mayores distancias para obtener un producto o servicio especializado. Por otro lado, cuando el producto o servicio no es diferenciado, las personas se vuelven más sensibles al costo del transporte y están menos dispuestas a viajar grandes distancias.

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todo caso, el consumidor debería sentirse atraído por el producto más que por la ubicación o la cercanía del establecimiento. Algunos negocios, por el tamaño y la naturaleza de sus operaciones, requieren de un umbral de demanda local para instalarse en ciertos vecindarios. La cadena de supermercados Walmart, por ejemplo, que tiene una distancia media entre sus tiendas de 6.8 kilómetros27, pone mucho énfasis en el retomo sobre el metro cuadrado y el potencial de ventas, por lo que selecciona sus nuevas ubicaciones en ciudades que tienen una población superior a 100,000 habitantes. Walmart invierte mucho tiempo y dinero en decidir acerca del lugar específico para abrir sus nuevas tiendas. Con este fin, utiliza modelos de gravitación comercial, como el de Reilly28o el de Huff293 0y sistemas como el G1S3a Walmart sabe que la ubicación de sus locales es determinante porque muy pocos consumidores están dispuestos a manejar más de 8 kilómetros para comprar en una de sus tiendas; además, si hubiera más de 8 kilómetros de distancia entre estas, el consumidor podría detenerse en el camino para comprar los mismos productos a los mismos precios en otras tiendas, como Target o Costco. Pero usted no es Walmart ni Target, y nunca debería competir, como ellos lo hacen, por la ubicación, porque la única forma de ser rentable utilizando esta estra­ tegia es vendiendo mucho por muy poco. Ahora bien, cuando usted define su problema de negocios como un problema de ubicación, está cerrando su mente a otras posibles alternativas de solución y eliminando.nuevas oportunidades de negocios. Hace un tiempo conversamos con la dueña de un gimnasio para mujeres en la ciudad de Bakersfieid, California. Ella

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Fettign, D. (1 de marzo de 2006). Thomas J. Holmes on Wal-Mart's location strategy. Fedgazette. Ver https://www.minneapolisfed.org/publications/fedgazette/thomas-j-holmes-onwalmarts-location-strategy

28

La ley de Reilly expresa que dos ciudades pueden atraer compradores de una tercera ciudad intermedia en proporción directa al volumen de sus poblaciones respectivas y en propor­ ción inversa al cuadrado de las distancias que existe entre la ciudad intermedia y'las dos ciudades. El modelo de Huff se refiere a la capacidad de atracción de una área comercial calculando las probabilidades de que un consumidor que se halla en el área X visite el centro Y. Puede encontrar más información sobre el tema de la ubicación comercial en este libro: Molinillo, S. (2014). Distribución comercial aplicada (2.a ed.). Madrid: ESIC.

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Geographic Information System o Sistema de Información Geográfica, que analiza e inter­ preta información demográfica, ubicación, población, ingresos, sexo, edades, etc., para bus­ car tendencias y relaciones entre estas variables poblacionales y descubrir oportunidades comerciales.

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estaba preocupada porque su negocio no atraía a los consumidores del jado oeste de la ciudad, que suelen ser los menos sensibles al precio. El lado oeste de muchas ciudades en los Estados Unidos es el que alberga a los vecindarios más pudientes. Las casas más costosas, las oficinas con mejor vista, los mejores colegios y las calles más limpias suelen estar ubicadas en esta parte de la ciudad. Además, existe una especie de estigma hacia el lado este de las ciudades, que usualmente es considerado más peligroso y descuidado que su contraparte. Como las mujeres del lado oeste, que son las que están dispuestas a pagar un precio más alto, no van a los gimnasios del otro lado de la ciudad, la dueña del gimnasio creía que el problema era que su negocio estaba ubicado en el lado equi­ vocado: el este. Y tenía razón, pero solo en parte. Habiendo vivido toda su vida en la ciudad, la empresaria había crecido con la creencia dé que existe una división geográfica del mercado de consumidores deli­ mitado por los dos lados de la ciudad. Viéndolo como un problema de ubicación, parecía tener sentido que los consultores de negocios a quienes había acudido le hubieran recetado dos alternativas: primero, dedicarse única y exclusivamente a atraer a las mujeres del este de la ciudad. Segundo, invertir ingentes cantidades de dinero en publicidad radial y publicidad gráfica de puerta en puerta para atraer a las mujeres del lado oeste.

A decir verdad, ninguna de estas dos alternativas era la solución. De hecho, ni la empresaria ni sus asesores habían definido con claridad cuál era el verdadero pro­ blema del negocio. Al estartodos ellos influidos por la vieja creencia de la ubicación, todos ellos coincidían en definir el problema del negocio de la siguiente manera:

¿

Cómo hacerpara jue das moeres cjue o-ioen deddado oeste de da ciudad se ¡/(garíbaji en migimnasio tjae está ubicado en eddado este?

Para entender cuál es el verdadero problema de negocios de un gimnasio, co­ mencemos por definir cómo atrae a sus dientes. En un gimnasio, el anzuelo comercial está basado en una promesa de largo plazo: encontrar la tan ansiada y casi nunca lograda figura perfecta a un precio determinado. El incentivo de lograr un cuerpo perfecto es de largo plazo y, además, implica mucho sacrificio. Bajar tan solo unos kilos le exigirá a la dienta del gimnasio muchas horas de baile, de zumba y otras tantas pedaleando en la bicicleta estacionaria. Por si esto fuera poco,

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ella deberá excluir de su dieta ese delicioso pastel de chocolate que come religiosa­ mente todas las tardes. Que ni se diga nada acerca del esfuerzo físico que demandará afianzar los músculos de su cuerpo y darles por primera vez la forma deseada. Lamentablemente, los seres humanos somos cazadores de recompensas de corto plazo. Nos gusta ver los resultados de nuestro esfuerzo hoy mismo. Por esta razón, lo que el entrenador le dice a la nueva cliente al darle la bienvenida, «Yo le prometo que usted verá los resultados en unos tres o seis meses», puede ser la más devastadora y la menos vendedora de todas las frases comerciales. ¡No! Lo que usted realmente quiere es bajar todos esos kilos de más en una breve sesión de media hora (algo imposible, lo siento, a menos que usted le pague a un cirujano). Bajo el modelo de negocios de un gimnasio convencional, en el que el premio para el consumidor es de largo aliento, la ubicación y la distancia que hay que manejar hasta el local se convierten en un factor crítico a la hora de atraer o no a las mujeres de cualquier lado de la ciudad.Tener que conducir unos kilómetros de más desde el lado oeste hacia el lado este para ir a sufrir al gimnasio no hace más que aumentar el sacrificio, y los consumidores odian hacer sacrificios. Con certeza, no habrá inversión publicitaria capaz de hacer que las vecinas del lado oeste estén dispuestas a aumentar su cuota de sacrificio manejando hasta el lado este de la ciudad solo por mantenerse en forma. Con el modelo de negocios convencional, lo mejor para quienes viven en el lado oeste es buscar un gimnasio que esté ubicado cerca de sus casas. Incluso si fuera económicamente viable ofrecerle movilidad gratuita a las mujeres del lado oeste, el gimnasio tendría que hacerfrente al prejuicio o estigma de estar situado en el lado este de la ciudad.

In c e n tiv o d e la r g o p la z o Lograr la figura deseada

'' Gimnasio ---------->

Cuota de sacrificio

----------> Resultado

Bajo un mocjelo 4e negocios convencional en el c¡ue el incentivo «lograr el cuerpo perfecto» es 4e largo plazo, tocios los gimnasios gue compiten en este m erca4olo hacen por 4os atributos-, cercanía y precio. En este caso, la ubicación — es 4ecir, gué tan cerca está el local 4e nuestra casa u oficina— es 4eterminante a la hora 4e elegir al provee4or 4el servicio,

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Ahora bien, si lo que usted quiere es eliminar a todos los gimnasios de su ciudad, debe de dejar de competir bajo las mismas creencias y supuestos de dicha industria. Comience por definir el problema de negocios en forma diferente:

¿

ómo crea r m naeo-o incentivo para oae an segmento dee mercado de moderes sea irresistiblem ente atraído hacia mi negocio? La nueva definición ha excluido intencionalmente la ubicación geográfica del

negocio como parte del problema. Esto garantiza desde ya que usted tendrá un resultado diferente del que obtienen los gimnasios de la competencia que definen su problema de negocios de manera convencional. Acudir al gimnasio es aburrido. Bueno, al menos para un segmento del mer­ cado. Aunado al tremendo esfuerzo físico que uno debe desplegar, está lo incierto del resultado, pues los gim nasios convencionales, sin excepciones, compiten ofreciendo el mismo incentivo de largo plazo. Como todos los gimnasios ofrecen un servicio indiferenciado, el consumidor no tiene ningún motivo adicional como para manejar unos kilómetros de más con el fin de acudirá alguno de estos locales, a no ser que las diferencias de precios u horarios sean realmente sustanciales. Pero ¿qué pasaría si fuera posible que algún gimnasio cambie el tradicional incentivo de largo plazo por uno de corto plazo? Imaginemos, por ejemplo, que un gimnasio ubicado en el estado de Arizona pudiera ofrecerle a sus clientes la posibilidad de bajar de peso y verse en forma en tan solo tres días. ¿Cree usted que la ubicación de este gimnasio o qué tan lejos esté de nuestra casa sería relevante? ¿Cree usted que a la gente le importaría si el gimnasio en cuestión está ubicado en el lado este o en el lado oeste de la ciudad? Claro que no. Un gimnasio como este estaría completamente lleno las 24 horas del día, y sus clientes no solo esta­ rían dispuestos a manejar decenas y hasta cientos de kilómetros, sino tam bién a pagar un precio mucho mayor que el que exigen los gimnasios convencionales. Aunque todavía no existe un gimnasio en el que sea posible bajar de peso y ponerse en forma en solo tres días, sí es posible cambiar el incentivo de largo plazo por uno de corto plazo. Es solo cuestión de creatividad. Piense por un momento en los posibles cientos de motivos por los que jas mujeres del lado oeste de la ciudad de Bakersfield e incluso las mujeres de las demás ciudades de California estarían dispuestas a manejar cientos de kilómetros con tal de inscribirse y ser alumnas del gimnasio del lado este. Por un momento borre de su mente las creencias de esta industria. Ahora, imagine que Beyoncé, la afamadísima actriz y cantante, decide dar clases de aeróbicos en el gimnasio del lado este. ¿Cuál sería la respuesta délas

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mujeres dé Bakersfield? ¿Acaso usted cree que ¡as mujeres del lado oeste tendrían algún obstáculo para correr a matricularse al gim nasio,del lado este? Cambiando los incentivos, el gimnasio deja de competir por ubicación, cer­ canía y territorio. De esta manera, hace obsoleta e irrelevante a la competencia. Seguir las creencias y supuestos de la industria nos lleva a ofrecer los mismos incentivos utilizados por los competidores y nos impide ver otro panorama de alternativas. Infringir estas creencias, en cambio, da com o resultado nuevas e innovadoras formas de hacer negocios. La idea es simple: si quiere eliminar de una vez por todas a sus competidores, comience por dejar de seguir las creencias de su industria.

In c e n tiv o d e c o rto p la z o Conocerá Beyoncé

Y Gimnasio

----------*-

Diversión y curiosidad

---------- > Resultado

5¡ usted abandona las creencias de su industria y modifica su m odelo de negocios por uno en el que el incentivo es de corto plazo, por ejemplo conocer a Beyoncé, su gimnasio va a dejar de competir contra los demás gimnasios de la ciudad y se quedará solo en este nuevo mercado. Con este nuevo modelo de negocios, la ubicación se vuelve irrelevante, y el consumidor estará dispuesto a conducir cualquier distancia sin importar en dónde está ubicado su establecimiento.

Ahora bien, usted podrá argumentar que tan imposible como ponerse en forma y bajar de peso en tres días es contratar a Beyoncé como profesora de aeróbicos. Bueno, sí, ambos son solo ejemplos. Sin embargo, es absolutamente posible crear nuevos incentivos para ampliar su base de clientes o, lo que es mejor, para crear nuevas e innovadoras formas de hacer negocios. En este libro vamos a mostrarle cómo hacerlo. Las creencias abundan en todo tipo de negocios. Una de las más curiosas es la que se refiere al ratio de fracasos en la industria de los restaurantes: que el 90% de ellos fracasa en su primer año de operaciones. No existe ningún estudio serio que sustente una cifra tan alta, y, sin embargo, dicha creencia tiene enormes repercu­ siones. Así por ejemplo, las instituciones financieras cobran altos intereses al dueño de un restaurante por considerar que su actividad es de alto riesgo comercial. Pero

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lo del 90%31 de fracasos es solo un mito que ha servido para desalentar a los nuevos ingresos y para enriquecer a algunós bancos32. Tenga en cuenta que las creencias suelen beneficiar a una minoría interesada en mantenerlas como verdades absolutas. Las creencias son atenuadores de incertidumbre y supresores de alternativas. En cierto sentido, constituyen un mal necesario, pues hacen nuestra existencia más simple y, además, disminuyen la variabilidad. Pero, aunque muchas empresas han decidido habitar en las laderas de su propio cañón, un día no muy lejano una piedra caerá, aplastará a la empresa y a toda su industria con ella.

Cion m tros pianos m ib/bioúa: ia más^rancie' de- ios nepoóios La Empire State Building Run-Up se celebra cada año entre cientos de entusiastas provenientes de todas partes del mundo. La competencia consiste en subir 1,576 escalones hasta llegar al piso 86 del edificio de la Quinta Avenida, en donde se ubica el mirador del más famoso rascacielos del mundo. Usualmente el ganador tarda algo más de 10 minutos en alcanzar la meta. Toda competencia parte de dos premisas básicas: debe haber cuando menos dos competidores (no tendría sentido que hubiera solo uno), y todos los participantes deben someterse a las reglas de juego correspondientes. En el caso de la Empire State Building Run-Up, se debe subir escalón por escalón. A ñadiese le permite utilizar los ascensores; si alguien lo hace, queda descalificado. La más peligrosa de todas las creencias en el mundo de los negocios es pensar que competir contra otras empresas es algo completamente natural. Al igual que en la Empire State Building Run-Up, a las empresas les gusta competir y lo hacen respetando las reglas de juego de sus respectivas industrias. Aun antes de abrir

31

Este tipo de creencia produce lo que se conoce como «relación ilusoria», que ocurre cuan­ do nuestra mente crea una asociación entre un evento y una cifra. Por más que dicha reladon no sea real, nosotros la damos por verdadera.

32

Miller, K. (16 de abril de 2007). The restaurant-failure myth. Bloomberg Business Week. Ver http://www.bloomberg.com/bw/stories/2007-04-16/the-restaurant-failure-mythbusiness week-business-news-stock-market-and-financial-advice. El artículo en mención expresa que no existen en ninguna parte estadísticas que confirmen estas cifras. Ni la Small Business Ádministration, ni la Bureau of Labor and Statistics, instituciones de naturaleza federal, tienen cifras oficiales que siquiera se aproximen o justifiquen este mito.

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sus puertas, el negocio ya ha aceptado que, ni bien lance un producto o servicio al mercado, va a competir cuando menos contra otro negodo qué previamente ha lanzado un producto o-servicio similares. Creemos que un mercado sano es aquel que está repleto de competidores. Entonces, si desde un inicio creemos que vamos a competir contra otros ne­ gocios, terminaremos por convertirlos en nuestros referentes. Por eso, el mantra de la competitividad es mirar al competidor para después establecer diferencias. Adicionalmente, cuando la empresa compite, debe respetar las reglas de juego de la industria, porque estas nos obligan a participar bajo los mismos términos, supuestos y restricciones que los demás competidores. A sí como a ningún competidor del Empire State Building Run-Up se le permite utilizar el ascensor, a ninguna empresa se le autoriza a romper las reglas de juego de su industria. Lamentablemente, seguir dichas reglas condiciona y limita nuestras estrate­ gias. Si los competidores de la Empire State Building Run-Up pudieran elegir entre respetar o no respetar las reglas de juego de la competencia, veríamos diferentes formas de subir (o dé bajar en caso de que alguien se anime a utilizar un helicóptero) hasta el piso 86 del rascacielos. Hay que tener en cuenta que toda regla de juego limita nuestro accionar. Competir y respetar las reglas de juego nos lleva, a lo sumo, a ser mejores que los otros competidores, pero nunca nos permitirá ser diferentes. ¿Pero qué tan nefasto es considerar natural competir contra otros negocios? Para comenzar, el término competencia ha sido sembrado en nuestra mente desde que éramos muy pequeños. Lo aprendimos en nuestra infancia asociándolo,con juegos inocentes o con actividades deportivas donde el ganador siempre es mejor que el perdedor, pero nunca diferente. Hemos aceptado que en toda actividad de negocios debe existir la competencia y después la hemos invitado a formar parte de nuestro repertorio de creencias, tal como sucedió con el concepto «color». Lo malo es que, para competir, se necesita que todos los participantes se parezcan los unos a los otros. En los deportes, a este parecido se le llama categoría, de tal forma que se agrupa a los atletas en función de ciertas características demográficas similares. Un atleta debe competir solo contra alguien que tenga su misma edad, sexo, peso, etc. Un jugador de fútbol profesional no puede participar en una competencia de menores porque ello sería considerado desleal y antideportivo. En los negocios, a estas categorías las llamamos industrias. Estas agrupan en su inferior a todas las empresas que ejercen actividades similares. Quienes fabrican alimentos en conservas compiten contra otros fabricantes de alimentos en conservas.

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Quienes fabrican medias de vestir compiten contra otras empresas que fabrican ' igualmente medias de vestir, y así sucesivamente. Mientras que cada uno de los diferentes deportes tiene sus propias reglas de juego, en los negocios cada industria tiene sus propias creencias, verdades y supues­ tos. Tanto las reglas de juego como las creencias demarcan el comportamiento de los competidores.Tanto en los deportes como en los negocios, los más interesados ' en hacer respetar las reglas de juego suelen ser los propios competidores. Pero si usted quisiera ser diferente de los demás, por ejemplo, utilizando aletas de buceo en una competencia de natación, esto implicaría necesariamente romper las reglas de juego, algo que va en contra de nuestras creencias acerca de una sana competencia. La sociedad nos ha enseñado que patear el tablero es injusto e in­ aceptable. Es aquí donde el inofensivo significado de lo que es una competencia se vuelve mortalmente peligroso. Hemos sido condicionados a seguir las reglas, mas no a romperlas. Nuestro sistema de creencias nos obliga a respetar las reglas de juego que la sociedad y el grupo han impuesto a sus miembros. Lo mismo sucede con los ne­ gocios. Las reglas de juego de la industria, los supuestos y creencias, condicionan las decisiones y estrategias de todos los empresarios que pertenecen a una misma industria.Todos los competidores terminan por seguir y respetar las mismas creencias de la industria. Las reglas y creencias estandarizan al sector. Simplemente, tememos jugar con nuestras propias reglas. Si usted está resignado a que su negocio compita en el mercado de los «mejores» y de los «peores».entonces nunca podrá librarlo de la amenaza de la extinción---------------- -----------------------------------------------------El paradigma de la competencia induce a creer que es necesaria la existencia de cuando menos otro competidor (ni que se tratase del tango, en el que se nece­ sitan dos personas para bailarlo). El hecho de pensar en términos de competencia hace que usted se enfoque, en el mejor de los casos, en vencerla, pero no en desa­ parecerla. Vemos a los competidores como un punto de referencia para nuestros modelos de negocios. Analizamos nuestra propia situación en forma relativa, es decir, nuestro yo en relación con un tercero («soy más rico que él», «soy menos exitoso que ella», «estoy más delgado que aquel», etc.). Ocurre exactamente lo mismo en un contexto competitivo. Cuando diseñamos nuestras estrategias, comenzamos a especular acerca de cómo debería ser nuestro producto en función de los productos o servicios fabricados por nuestros competidores. Utilizamos métricas, como la participación

•ry Piedras y chocolates: la más grande creencia de los negocios

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¿Cuál 4e las 4os gaseosas tiene me¡oi- sabor!1 l/no 4e los trucos más simples y primitivos para establecer preferencias entre pro4uctos es por me4io 4el precio, Las empresas se aprovechan 4e cjue los consumidores asocian en su mente el precio con la cali4a4 4el pro4ucto. Muchos consumidores creen c|ue mientras más alto es el precio, mayor es la cal¡4a4 4el pro4ucto. del universo: el hidrógeno y el oxígeno. El agua no tiene ningún ingrediente secreto, y la suya es una de las fórmulas más simples y conocidas del mundo de la química: H20.Tan común es el agua que el 75% de la corteza terrestre está cubierta por ella. Ni las arenas del desierto son tan abundantes. Sin duda alguna, el agua es la reina de los commoditles.

.

La mayoría de las estrategias de márketing convencional construyen diferencias sobre la base de ilusiones que ni el mismísimo capulinero sería capaz de crear. Las batallas del branding casi nunca se luchan en el mercado desarrollando y lanzando productos innovadores para satisfacer las necesidades del consumidor, sino más bien se libran en la mente del consumidor creando ideas de posicionamiento.para asociarlas con productos ya existentes y conocidos. •Si usted tuviera sed y tocara la puerta de algún desconocido para pedirle agua, este seguramente le acercaría un vaso de agua sin pedirle nada a cambio. En este nivel de consciencia, las personas reconocen que el agua es vital para la vida, y en ningún lugar se la negarían. Si usted bebe del grifo de agua en los exteriores de una casa ajena, los dueños no lo denunciarán por haber «robado» agua ni le cobrarán por la cantidad que bebió. Un vaso de agua habrá.satisfecho la más básica de las necesidades humanas: la fisiológica.

Exámenes y parches: ¿en qué se.basan las'preferencias del consumidor?

105

Vayamos un poco más lejos. Imagine que ya no tiene problemas para satisfacer su sed, pero ahora lo que desea es cuidar de su familia y evitar a tdda costa que ella sufra de alguna enfermedad digestiva por ingerir comida en mal estado o por beber agua contaminada. Lo que usted hará, seguramente, será comprar agua embotellada y, de esta forma, evitará que su familia se exponga a contraer alguna enfermedad. En este caso, usted estará dispuesto a pagar, digamos que un dólar, por una botella de agua de la marca X con tal de asegurar la salud de sus seres queridos. Resuelto el tema de la salud familiar, usted, que es un acérrimo hincha de las Chivas de Guadalajara, ha visto por televisión que los jugadores del equipo en mención toman agua embotellada de la marca Y y que, además, esta es la marca de los campeones. Usted no puede quedarse atrás; total, usted también es un Chivas de corazón. Por esta razón, decide pagar 2.75 dólares por beber agua de la marca Y cada vez que sale a practicar algún deporte. Ahora bien, si usted es de las personas que se creen un James Bond y siente la necesidad de mimarse y premiarse por todos los logros y metas que ha alcanzado, entonces no le caería nada mal regalarse una botella de The Ten Thousand Bling H20 102, para lo cual usted estará dispuesto a pagar la bagatela de 2,600 dólares. ¡Total, usted se lo ha ganado! ¡Usted se lo merece! Como hemos podido apreciar, es absolutamente posible diferenciar dos gotas de agua. Como por arte de magia, las mismísimas moléculas de hidrógeno y oxígeno que componen el agua qué sale por el grifo de la cocina o del jardín se pueden con­ vertir, al menos en lá mente del consumidor, en un producto altamente diferenciado que satisface distintas necesidades a diferentes precios. Fue Abraham Maslow, psicólogo estadounidense que vivió en el siglo pasado, quien observó que las personas satisfacían sus necesidades en forma escalonada y una después de la otra. En su teoría de la jerarquía de las necesidades, Maslow propuso que las personas tienden a satisfacer en primer lugar sus necesidades más. elementales o fisiológicas como, por ejemplo, saciar el hambre y la sed. Después de ello, procuran satisfacer sus necesidades de seguridad, para lo cual, por ejemplo, buscan techo y abrigo. A continuación, vienen las necesidades de pertenencia como, por ejemplo, hacerse miembro de un club de golf o formar parte de un grupo de vecinos. Solo cuando esta necesidad ha sido satisfecha, la persona intenta satisfacer sus necesidades de autoestima como, por ejemplo, buscando ser reconocido por 102 Llamada así por los 10,000 pequeños cristales de la lujosa marca austriaca-Swarovski que están incrustados en la botella.

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terceras personas como el atleta del año o reconocerse él mismo. Por último, después de habfer satisfecho las primeras cuatro categorías de necesidades,'el ser humano se aboca a la búsqueda de satisfacer sus necesidades de autorreaiización, que se encuentran en la cumbre de la jerarquía de necesidades.

Cómo diferenciar dos gotas de agua utilizando la jerarquía de las necesidades de Abrabam Maslow103. De acuerdo con Maslow, solo después de satisfacer sus necesidades más bási­ cas las personas procuran satisfacer las otras categorías de necesidades de mayor jerarquía y siempre en forma ascendente. Al margen de que la propuesta de Maslow sea o no descriptiva de la realidad, lo cierto es que la mayoría de las estrategias de diferenciación de producto o marca están basadas en su teoría. Es la aplicación casi religiosa de esta jerarquía de necesidades por parte de los profesionales del márketing y de la publicidad la que hace posible que incluso productos tan comunes e indiferenciados como el agua, el arroz, la harina, los gimnasios, el aceite, los ciga­ rrillos, la cerveza, los seguros contra accidentes, los servicios de transporte aéreo, los servicios de bienes raíces y demás puedan convertirse de pronto en p roductos altamente diferenciados. Pero, al final, usted y yo sabemos que la única diferencia objetiva y real que existe entre una botella de agua de 1 dólar y otra de 2,600 dólares es de unos 2,599 dólares. En el caso del agua, aunque se trata del mismo H20, las estrategias de márketing nos hacen creer que existen diferencias tangibles entre cada una de las marcas. No es por gusto que la industria del agua embotellada vende en todo el mundo alrededor de 266,000 millones de litros1 104al año.. 3 0

103 La jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow incluye cinco categorías, que son: las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de pertenencia o membresía, las necesidades’de autoestima y, por último, las necesidades de autorreaiización, que, por ser las menos utilizadas comercialmente hablando, no han sido incluidas en nuestro análisis. 104 International Bottled Water Association.

Exámenes y parches: ¿en qué se basan las preferencias del consumidor?

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Los expertos en branding han aprendido que si el agua — ei más abundante y común de los commoditíes— se puede diferenciar, entonces ello se puede hacer con cualquier producto o servicio. Aunque a simple vista, parece imposible establecer di­ ferencias entre dos gotas de agua, la ilusión del capulinero lo hace totalmente posible. Como hemos observado, el agua no solo sirve para saciar la sed. También se utiliza para reforzar nuestra personalidad, para hacernos sentir seguros, reconocer nuestros logros, etc. La mayoría de los modelos de negocios basan sus propuestas de valor en la satisfacción de alguna de estas necesidades de Maslow. El márketing tradicional también descansa en esta jerarquía de necesidades. Parecería que el posicionamiento de marca se inventó para justificar la incapacidad de las empresas en crear soluciones reales e innovadoras que satisfagan las necesidades del consumidor. Para muchos negocios, las diferencias sustentadas únicamente en la percepción del usuario son tan buenas como las diferencias reales. En pocas palabras, la psicología del branding está basada en la psicología de Maslow. Al igual que el agua, los productos o servicios que se diferencian de los otros aprovechando la simple percepción del consumidor compiten por lo que yo llamo las distinciones marginales. En estas, las diferencias que existen entre los productos competidores son aparentes o percibidas. Las distinciones marginales excluyen cualquier diferencia que sea objetiva o real. En el mercado, la mayoría de marcas utiliza este tipo de parche para diferenciarse de sus competidores. Al contrario de lo que ocurre con la novedad de la innovación, las empresas que se diferencian por distinciones marginales suelen seguir las tendencias de la industria. Es decir, siempre se encuentran dentro del espectro de la llamada racionalidad del sector y, por lo tanto, son fáciles de copiar. Seguir las tendencias de la industria no conduce a la innovación. La innovación es el exabrupto de una tendencia, la innovación siempre está fuera del espectro racional, lo que hace que sea muy difícil de duplicar. Las tendencias son lineales, la innovación nunca lo es. Mientras que los productos innovadores no tienen competencia, los productos que se diferencian por distinciones marginales están condenados a competir constantemente por ser los mejores de su sector o industria. El ecosistema de los negocios ha sido inundado por productos y servidos que son muy semejantes entre sí. Los productos o servicios que se diferencian por distinciones marginales deben invertir constantemente en publicidad para mantener o renovar sus diferencias en la mente del usuario con el fin de no terminar pareciéndose a la competencia. Las

) )

Mirando los negocios ai revés

108

) ') empresas deben recordarle constantemente al consumidor que sus marcas están asociadas a este u otro concepto deseado: Por ejemplo, las pólizas contra accidentes vehiculares, por lo regular, ofrecen beneficios de cobertura en función de lo que

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usted está dispuesto a pagar. Sin embargo, la mayoría de las veces no existe ningu-

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na diferencia real entre los servicios y coberturas que ofrecen una u otra compañía.

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Las empresas de seguros se ven entonces obligadas a invertir ingentes cantidades

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de dinero en publicidad con el fin de crear diferencias basadas únicamente en el posicionamiento de marca. El año 2013, tres de las cuatro105 mayores empresas de seguros para automóviles en los Estados Unidos habían invertido casi 2,000 millo-

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nes de dólares solo en publicidad: Geico, 921 millones de dólares; State Farm, 590

)

millones de dólares; y Progressive, 493 millones de dólares106.

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Las empresas que utilizan el posicionamiento de marca como único elemento

.

diferenciador o aquellas que utilizan las extensiones de productos como fuente de atracción son un ejemplo del parche de las distinciones marginales. Los productos y

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servicios con distinciones marginales pueden llegar a ser una mejor alternativa que

)

los productos de los competidores, pero nunca serán objetivamente diferentes. Sin

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embargo, tarde o temprano el consumidor termina dándose cuenta de que no existen

.

diferencias reales u objetivas entre el producto que ha comprado y los productos de la competencia. Es entonces cuando las empresas que compiten con distinciones

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marginales pasan a la segunda fase de su estrategia: intentar retener al consumidor

)

incrementando su satisfacción107.

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Sin embargo, la vieja creencia que los niveles de satisfacción pueden predecir y-garantizar por-sfsolosda reeompra es otro mito de los negocios. Tomemosxomo ejemplo a la industria de los smartphones. De acuerdo con The American Customer

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Satisfaction Index, los teléfonos Samsung Electronics aventajaban a sus similares

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de Apple en el índice de satisfacción al cliente medido en los Estados Unidos en el

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transcurso del año 2014. Sin embargo, para el segundo trimestre de ese mismo año

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Apple superaba ampliamente a Samsung en ventas y participación de mercado por casi 15 puntos porcentuales108. ) 105 De acuerdo con el Insurance Journal, las más grandes compañías de seguros para automóviles del 2013 fueron, en el siguiente orden, State Farms, Geico, Allistate y Progressive.

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106 Fuente: Advertising Age.

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107 Algunas empresas son menos hábiles que otras al hacerlo. Por ejemplo, los negocios de servicios de televisión por cable ofrecen abiertamente a sus potenciales prospectos mejores beneficios y ofertas que a sus actuales clientes. Esto ha convertido a un segmento de consumidores en verdaderos cazaofertas. Además, ha ocasionado que los clientes actuales deser­ ten a la primera ocasión y se pasen a la competencia. 108 Fuente: ComScore.

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Exámenes y parches: ¿en qué'se basan las preferencias del consumidor?

109

A todo esto, es innegable que el parche de las distinciones marginales atrae a los consumidores porque estos perciben la existencia de diferencias (aunque realmente no existan) entre productos. Joe Picciotti es estudiante del último año de Economía de una universidad en California. Para pagar sus estudios, Joe ven­ de, durante los meses del verano, fruta cortada en pequeños envases de plástico transparente mientras recorre a pie las playas de Venice y Santa Ménica en Los Ángeles. Aunque no es el único que vende ese producto, Joe ha sabido ganarle a los otros competidores con una estrategia muy simple: vestirse con ropa de color blanco, utilizar guantes del mismo color y colocar pequeñas etiquetas con su marca, Fresh (Fresco), en los envases de fruta. Quienes le compran perciben que la fruta de Joe es más fresca e higiénica que la de la competencia. Ló cierto es que él la adquiere de la misma empresa que provee de fruta a los demás vendedores. Aun así, Joe vende en promedio 850 d ó la re s al día, un 55% más que el resto de sus competidores. La mayoría de las empresas no tiene incentivos económicos para establecer diferencias reales entre ellas y sus competidores porque saben que, aunque su pro­ ducto no pueda diferenciarse objetivamente, siempre puede hacerlo en la mente del consumidor. Es más fácil y menos costoso, al menos en él corto plazo, apelar a la demanda aspiracibnal109 y crear con esta asociaciones positivas hacia la marca que establecer diferencias reales y durables entre los productos competidores. Es más barato para la empresa tener un departamento de Márketing que contar con uno de Investigación y Desarrollo. Los fabricantes de cerveza, ios confeccionistas de pantalones de mezdilla, los servicios de bienes raíces, los servicios de preparación de impuestos, las em­ botelladoras de agua, las tabacaleras, los proveedores de servicios de Internet, las fábricas de bebidas carbonatadas, entre muchos otros, operan con distinciones marginales. Aunque realmente se trate de productos o servicios no diferenciados, estas empresas atraen al consumidor asociando sus marcas con atributos y con­ ceptos que este juzga relevantes y deseables. ■

109 Demanda aspiracional. Me refiero a los productos y marcas que aspiramos o deseamos consumir con el fin de reforzar nuestro yo o nuestro yo ideal.

Mirando los negocios al revés

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Propuestas de v-aior cpproductos sustitutos: cuidado juc viene, c i cuco/ / Aunque cada una de las categorías de necesidades propuestas por Maslow podría ser satisfecha por cientos de modelos de negocios diferentes, todos estos terminan pareciéndose mucho entre sí. Esto último es, tal vez, la peor de las consecuencias de competir por distinciones marginales. Una propuesta de valor basada en las dis­ tinciones marginales puede ser copiada fácilmente por cualquier otro competidor sin importar que provenga o no de su misma industria. En el reino animal la mayoría de los seres vivos ha desarrollado habilidades de supervivencia donde el denominador común es sobrevivir a costa del otro; es decir, para que yo viva, entonces tú debes morir. Mientras los depredadores desarrollan sofisticadas habilidades para aumentar sus probabilidades de éxito durante la ca­ cería, las presas adquieren ingeniosas destrezas defensivas que le hacen más difícil la labor al depredador de turno. Dentro de una misma especie también existe esta persistente lucha por la su­ pervivencia. Las crías pelean entre sí por la porción más grande de comida, lo que ocasiona que más de uno de los hermanos termine literalmente muerto de hambre. Un precario equilibrio natural que establece finalmente qué especies sobrevivirán y cuáles se extinguirán en los próximos cientos o miles de años. _ El cuco común (Cucu/us canorus) es un ejempío de este intrincado y complejo proceso deselecciónnatural. Ensuafán por.migrar.tempranamente.al.África y e vitar tener que cuidar a su único huevo hasta entrado el invierno europeo, la hembra suele dejarlo en el nido de un ave de otra especie para que esta sea la que se tome el trabajo de incubarlo. Lo interesante es que, en la mayoría de los casos, la madre postiza no se da cuenta del engaño y empolla el huevo del cuco como si fuera uno dejos suyos. Pero inmediatamente después de eclosionar, el pequeño intruso elimina a la competencia deshaciéndose de los huevos o pichones de la madre postiza lanzán­ dolos desde lo alto del nido. Entonces, la madre adoptiva termina por creer que el pichón del cuco es realmente suyo. Para finalizar este melodrama, la madre alimenta con esmero y dedicación al pequeño asesino hasta que el cuco esta listo para dejar el nido. Final feliz para la desnaturalizada mamá cuco que comienza tempranamente sus vacaciones en la cálida África, para el pichón del cuco que es alimentado y

Exámenes y parches: ¿en qué se basan las preferencias del consumidor?

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cuidado hasta que está apto para volar y para la madre engañada que cree haber cui­ dado a su aparente retoño como Dios y la naturaleza lo demandan. Final feliz para casi todos menos para los verdaderos pichones del ave engañada que terminaron sus días aún antes de haber visto su primer amanecer. En su afán por sobrevivir, el cuco ha aprendido.a competir contra aves de otras especies. Lo curioso es que el cuco es el mismo animalito que ha sido inmortalizado en los relojes cucú. Sin embargo, su conducta dista mucho de parecerse a la de su inofensiva réplica de madera. Ima­ gino que para los verdaderos pichones de la madre engañada el pichón del cuco debe ser una especie de «cuco»110, aquel tenebroso y sombrío personaje con el cual nos aterrorizaban y amenazaban cuando éramos niños si no tomábamos la sopa o nos portábamos mal. Aquellos negocios cuyos productos y servicios sustentan sus diferencias por medio de distinciones marginales creen que la lucha por la supervivencia se limita a los competidores de una misma industria. Esto no es cierto.Tan igual como hace el pájaro cuco que compite contra las crías de otras especies, en cualquier momento su producto puede ser atacado por cualquiera que provenga de una industria ajena. La mayoría de sectores e industrias en cuyos límites compiten empresas que basan sus diferencias en distinciones marginales se han vuelto menos estructurados y las fronteras entre una y otra especie empresarial han desaparecido. Cuando su produc­ to compite por diferencias que explotan únicamente la percepción del consumidor, su negocio se vuelve en extremo vulnerable, fácilmente duplicable y reemplazable. El cuco ha aprendido a sustituir a los pichones de la madre engañada. En eso radica su éxito y supervivencia. En el mundo de los negocios, el equivalente de los cucos son los llamados productos sustitutos, es decir, aquellos que, de acuerdo con la teoría económica, pueden suplantar a otros productos de la canasta familianpor .cuestiones de precio. Pero tal cual, el término producto sustituto debería ser revisado. La capacidad que tienen las hojuelas de cereal para reemplazar, por ejemplo, al pan en el desayuno no éstá únicamente relacionada con la elasticidad precio. De hecho, el cereal que opera como sustituto del pan es más caro que este último. La sustitución de uno por otro producto tiene que ver más bien con la nebulosa diferencia que existe entre las propuestas de valor de ambos. La leche en polvo por ejemplo, reemplazó con éxito a la leche líquida en algunos países de Latinoamérica por la misma razón. Las madres de familia jamás hubieran estado dispuestas a sacrificar la nutrición de sus hijos por comprar algo más barato.

110 En algunos pafses de Latinoamérica se le llama coco o cucuy.

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Sin embargo, los fabricantes de leche deshidratada se las ingeniaron para hacerles creer que ambos productos eran idénticamente iguales en todo menos en el precio. En otras palabras, los fabricantes de leche en polvo copiaron adpedem //fterae1111 2la propuesta de valor de los productores de leche de vaca con el fin de aumentar sus ventas, cosa que lograron a costa de la participación de mercado de estos últimos. Las distinciones marginales reflejan en el fondo propuestas de valor superfi­ cialmente diferenciadas que terminan siendo muy vulnerables a las sustituciones sin importar de dónde provengan. Además, son poco defendibles al primer ata­ que de la competencia. Este es uno de los puntos más débiles de esta posición. Mientras más dependa su producto de las distinciones marginales, más sustitutos tendrá para el consumidor y más cucos habrá esperando usurpar su lugar en el mercado. Diferenciarse únicamente por distinciones marginales es competir por la segunda pregunta del examen. En el mercado de la segunda pregunta abundan los competidores y los sustitutos. Además, el encebramiento es intensivo y las barreras para copiar al prójimo son mínimas o simplemente no existen.

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112de> dos n^oo/os

Los productos y servicios que compiten sobre la base de las distinciones marginales son muy vulnerables a una disminución en la capacidad de compra del consumi­ dor. El consumidor que en tiempos de bonanza compra un pantalón «de marca» por 400 dólares para reforzar su autoestima se conforma en épocas de restricción presupuestal-con un pantalón de-20 dólares-que-loproteja-delirío._Como_eLparche de las distinciones marginales está basado únicamente en diferencias percibidas o simples mejoras de productos o servicios, la mayor parte de estas diferencias no son defendibles a mediano o largo plazo. En tiempos de crisis económicas, el consumidor que antes satisfacía sus necesi­ dades en los niveles medios y altos de la pirámide de Maslow suele movilizarse a los niveles inferiores en busca de satisfacer sus necesidades de maneras menos comple­ jas. Competir por distinciones marginales es estar expuesto a esta migración de valor.

111

«Al pie de la letra». Disculpen, estaba practicando mi latín.

112 Con el Serengeti me refiero a la más grande e impresionante migración de mamíferos te­ rrestres en el mundo. Unos dos millones de animales, entre cebras, gacelas, búfalos, etc., recorren en total varios miles de kilómetros desde Tanzania hasta Kenia en busca de pasti­ zales y agua fresca.

Exámenes y parches: ¿en qué sé basan las preferencias del consumidor?

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A tres cosas les tiene miedo la industria de la televisión pór cable en los Estados Unidos: al verano, a los servicios de Internet y a los smartphones. Hasta hace poco, las compañías de televisión por cable debían enfrentar durante meses del verano113 altísimos niveles de deserción debido al incremento de las mudanzas y planificaban aumentando en esta época del año su inversión en publicidad y en promociones para atraer a nuevos suscriptores. Por lo general, antes de mudarse las perso­ nas solicitan la desconexión del servicio de cable y es ahí cuando suelen revisar otras opciones y proveedores. Con la explosión de la burbuja inmobiliaria se produjo un cambio en los hábi­ tos del consumidor estadounidense. Muchos suscriptores de televisión por cable abandonaron este servicio y en su reemplazo comenzaron a ver películas y videos por Internet a través de sus computadoras personales. Pero pronto la crisis también afectó a los mismísimos servicios de Internet para hogares. Buscando ahorrar más, los consumidores optaron por desprenderse de los servicios de Internet y comenzaron a ver películas en sus smartphones. Con actores como Time Warner Cable, AT&T, Direct TV, Dish NetWork, entre otros, la industria de la televisión por cable en los Estados Unidos ha visto reducida su base de suscriptores porque estos han migrado hacia opciones más económicas. A fin de cuentas, nunca ha existido diferencia alguna entre uno y otro proveedor de servicios por cable. HBO, ION, BRAVO, Disney Channel o Animal Planet se ven de la misma forma sea suscribiéndose a los servicios de cable del proveedor A o a los servicios del proveedor B. Antes, la pesadilla de las deserciones en la industria de la televisión por cable se limitaba a los meses de verano. Hoy, sin embargo, dura todo el año, incluso cada vez que uno de sus clientes compra un smartphone. No es que los clientes desaparezcan en épocas de crisis. Lo que sucede es que estos Se desplazan o migran a otros segmentos en búsqueda de soluciones que estén más acordes con su nueva realidad financiera. En épocas de crisis, los consu­ midores nunca dejan de buscar valor; lo que sucede es que lo hacen de otra manera. La necesidad de almorzar para recuperar fuerzas seguirá existiendo, lo único que habrá cambiado será la forma de satisfacer esta necesidad. Es decir, ya no satisfago mi hambre en el restaurante de la esquina, ahora lo hago comprando verduras y

113 Ei verano es la época del año en la que más familias y personas se mudan en los Estados Unidos. La tasa de migración interna se incrementa durante los meses de junio, julio y agos­ to. Fuente: U.S. Census Bureau.

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Mirando los negocios al revés

tortillas en 99 Cents Stores y cocinando en mi casa. Las crisis son.el Serengeti para los productos basados en distinciones marginales.

*

La movilidad de la demanda es un síntoma de cualquier migración de valor. Los empresarios suelen decir que hay clientes rentables y no rentables. Esto no es cierto:los clientes siempre lo son. Lo que existen son modelos de negocios renta­ bles y modelos de negocios que no lo son. En épocas de crisis, muchos modelos de negocios cuyas propuestas de valor están basadas en distinciones marginales pierden su rentabilidad. Los empresarios aún no se dan cuenta de que los modelos de negocios deben ser dinámicos y flexibles. A esto yo le llamo la paradoja del cam bio de hábito. En tiempos de crisis,.cuando el consumidor cambia sus hábitos de consumo, muchos dueños de negocios se aterran al suyo. Mientras que el consumidor se adapta a su nueva realidad financiera y se muda de un segmento a otro, el empresario mantiene sus antiguos hábitos y, en su desesperación, intenta golpear, como si se tratase de una piñata, cualquier segmento de mercado sin importar que su oferta estuviera diseñada para dar valor a un segmento específico que ya no existe. En épocas de crisis, la migración del consumidor se produce por los cambios de hábito de consumo. Las fiestas de quince añ o s son canceladas y reemplazadas por el ahorro; las idas al teatro son reemplazadas por una simple película en DVD o un viejo libro sacado de la biblioteca; la calefacción es sustituida por más frazadas a la hora de dormir; los perfumes son reemplazados por un buen jabón, etc. — En todo caso,-no es que el dueño del negocio.no conozca su producto; claro que sí lo conoce. El problema es que no conoce a su cliente ni los verdaderos mo­ tores que mueven la demanda. En lugar de analizar las necesidades de su cliente, el empresario se concentra en cómo aquel las satisface. Ahí comete un gran error, porque la forma de satisfacerlas evoluciona constantemente; lo que usualmente no varía son las propias necesidades.

H ornijas y, iatj/os: ^ ju.1 sucede, Guando c i consumidor no de, og cip aro he* a su producto? Las Camponotus saundersi, unas hormigas del género de las carpinteras que habi­ tan en Malasia, tienen un mecanismo de defensa muy interesante. Estos pequeños formícidos, en cierto sentido, son la versión kamikaze de los insectos. Cuando la

O H

Exámenes y parches: ¿en qué se basan fas preferencias del consumidor?

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i i Camponotus está defendiendo su territorio de otras hormigas o insectos y la batalla no le es favorable, se inmola haciendo estallar dos pequeñas glándulas que tiene a la altura de las mandíbulas, con lo cual expulsa en el acto un ácido con propiedades altamente corrosivas e irritantes que mata también a su oponente de turno. Este O

mecanismo de autodestrucción natural se llama autotisis. La Camponotussaundersi

O

es todo un impresionante diseño de la naturaleza: un diminuto coche bomba con ante.nas y patas.

c Hemos mencionado que son los consumidores los que determinan si una em­ presa posee o no un parche. Cuando el consumidor no percibe ninguna diferencia O

o mejora entre un producto y el del resto de competidores, entonces elige el más barato. Aunque es cierto que hay muchas empresas que tienen éxito creando dis­ tinciones marginales, también es cierto que muchas más son las que fracasan en su intento por hacerle percibir al consumidor que existen diferencias donde realmente

O

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no las hay. Cuando esto sucede, y sin importar qué tanto crea usted que sú marca es la

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mejor o que los beneficios de su producto son reales y tangibles, el consumidor lo

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elegirá siempre y cuando el suyo sea el producto del precio más bajo. Entonces,

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pese a que usted cuenta con una marca registrada y ha invertido mucho dinero en hacerle publicidad, será testigo de cómo su producto obtiene exiguos márgenes de ganancia. Esta situación hará que usted se vea obligado a producir masivamente tratando de lograr economías de escala, lo que ocasionará, a su vez, una saturación en el lado de la oferta. Paradójicamente, la presión competitiva hará que usted deba bajar aún más el precio desús productos para poder venderlos, lo que terminará por

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convertir todo el proceso en un círculo vicioso. Las empresas cuyos productos no cuentan con ningún atributo diferencial ante los ojos del consumidor deben librar continuas guerras de precios para con­

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tienen que com petir fieramente entre sí hasta eliminarse las unas a las otras. En

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busca de mantener intactas sus bases de clientes, cuando el competidor A baja

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seguir el favor del mercado y, tan igual como lo hace la Camponotus saundersi,

sus precios, el com petidor B hace lo mismo. Inmediatamente el competidor A responde con una nueva rebaja en los precios que el competidor B reproduce

o o o o o

una vez más y así sucesivamente hasta que ambos pulverizan sus márgenes de ganancia y se inmolan en un proceso autodestructivo: una especie de autotisis empresarial. Como el «buscaprecios» es el más desleal de todos los consumidores, este irá donde hayan rebajas y descuentos sin importar qué tan bonita le suene a usted su marca. Las guerras de precios entre dos o más competidores producirán

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Mirando los negocios al revés

una destrucción mutua asegurada114. En cierto sentido, el precio es un parche... pero el peor y el más peligroso dé todos. Aunque hay muchas banderas rojas que el negocio debería tomar en cuenta para evitar que su producto enfrente esta situación, estas señales de alarma suelen ser ignoradas porque el dueño de un producto promedio piensa casi siempre que su producto es mejor de lo que realmente es. Los seres humanos casi siempre creemos que estamos en mejor posición que el resto de las personas. A esta muy común ilusión de superioridad se le conoce como el efecto Lake Wobegon115. El nombre proviene de un lugar ficticio donde los hombres, mujeres y niños son seres casi perfectos y están por encima del promedio de la población general. En los negocios, tener la ilusión de superioridad suele ser mortal. Grandes marcas de diversas industrias han sido borradas del mercado por esta creencia de superioridad. Tener precios bajos como única nota diferencial es extremadamente nocivo para cualquier negocio. Este tipo de diferencia siempre deriva en una guerra de precios y, además, activa el mecanismo de autodestrucción de la empresa. Entonces, llegará el momento en el que, por intentar defenderse de los competidores, cual hormiga carpintera, usted se inmole pulverizando los márgenes de su producto. Como hemos visto, la única forma de evitar el encebramiento en los negocios es creando productos novedosos y útiles para el consumidor. En lugar de ir corriendo a buscar nuestra pepita de oro, bien podríamos decidir caminar en sentido contrario y comenzar a mirar los negocios al revés. Los parches que percibe el consumidor en nuestros productos son en parte consecuencia dejas decisiones de negocios que tomamos como empresarios. La mejor forma de saber qué parche será el que le asigne el consumidor a su producto es teniendo un profundo conocimiento de las necesidades y comportamientos de este.

114 En inglés, el acrónimo MAD (Mutually Assured Destruction), doctrina que John von Neuman desarrolló durante la Guerra Fría. En ella postulaba que un ataque con armas de destrucción masiva hecha por dos o más fuerzas oponentes acarrearía la destrucción de ambas, tanto la del atacante como del defensor Desde el punto de vista de la economía, MAD es una forma de equilibrio de Nash en el que ambas fuerzas adoptan su mejor estrategia y ambas fuerzas conocen lá estrategia de su oponente, por lo que ninguna de las dos tiene incentivos como para Iniciar ún átaqué contra su enemigo. 115 Lake significa «lago» en español.

Exámenes y parches: ¿en qué se basan las preferencias del consumidor?

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Innovación — herrerillo— producto único y novedoso

Precio

Distinción marginal

— la hormiga

— el capulinero— producto considerado el mejor

kamikaze— producto más barato

3 Sí-

detodos

Baja

Alta

S e n s ib ilid a d al p recio

U gran diferencia entre el parche de las distinciones marginales y el parche , 4e la innovación es gue el primero debe competir en una zona donde abundan los compet¡4ores. Esto porgue las diferencias percibidas pue4en ser 4uplica4as por otros competi4ores con relativa facilidad- En cambio, las diferencias reales son en extremo difíciles 4e imitar, más aún si existen patentes o registros de marca gue garanticen el m onopolio 4esuuso. Los parches tienen preladón en la mente 4el cotnpra4or. •En con4iciones en las gue no hay restricción presupuestal alguna, el consumidor primero elige el pro4udo o servicio gue es único y diferente. Solo si no existen marca4as diferencias entredós productos o servicios gue ofrece el mercado, entonces recién elige el producto gue él Juzga com o el mejor de todos. Por último, si para el consumidor todos los productos son iguales, entonces elige el gue tiene el precio más bajo.

* * ** *

En este capítulo hemos visto que, sin importar cuántos productos existan en el mercado, el consumidor prefiere aquel que tiene un parche que lo distingue de los demás. Lamentablemente, la mayoría de negocios suelen ofrecer productos similares a los de sus competidores pese a que los consumidores orientan sus preferencias hacia productos diferenciados. Un parche es, desde nuestro punto de vista, cualquier característica o atributo que para el consumidor establece una diferencia real o percibida entre un producto y los productos de los demás competidores. Para que los parches funcionen en los negocios, deben tener dos características: visibilidad y relevancia para el consumidor. Si falta alguna de estas, el parche pasará inadvertido.

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La más importante de todas las segmentaciones no la hace la empresa, la hace el consumidor. El consumidor segmenta utilizando tres simples variables: lo que es nuevo, lo que es mejor y lo que es más barato. Cada una excluye a la siguiente El parche de la innovación es el único que puede garantizar la existencia y el éxito de la empresa. Este parche está basado en diferencias reales y objetivas. El parche de la innovación es el único que puede garantizar la eliminación de todos los competidores. Innovar es poner al alcance del consumidor un nuevo producto o servicio para que satisfaga una necesidad específica en forma más eficiente, eco­ nómica y fácil que con los productos que actualmente están en el mercado. Por otra parte, el parche de las distinciones marginales se basa en diferencias aparentes o percibidas. Este parche es de uso común en la mayoría de empresas que establecen las diferencias de sus productos basadas en el posicionamiento de su marca. Los productos que se diferencian por distinciones marginales están conde­ nados a competir constantemente por ser los mejores de su sector o industria. Las distinciones marginales reflejan en el fondo propuestas de valor superficialmente diferenciadas que terminan siendo muy vulnerables a las sustituciones, sin impor­ tar de dónde provengan. Además, los productos y servicios que compiten sobre la base de las distinciones marginales son también vulnerables a una disminución en la capacidad de compra del consumidor. Por último, las empresas cuyos productos no cuentan con ningún atributo diferencial, sea real o percibido, deben librar continuas guerras de precios para conseguir el favor del mercado. Tener precios bajos como única nota diferencial es extremadamente nocivo para cualquier negocio. Como ya dijimos, en cierto sentido, también el precio es un parche, pero el peor y el más peligroso de todos. En el siguiente capítulo vamos a explicar el papel que desempeñan los sentidos del consumidor cuando se trata de evaluar los parches de los productos y servicios que están en el mercado.

Giuseppe Olivari, mi abuelo, era conocido entre sus vecinos y amigos por ser un magnífico anfitrión. Natural de Sicilia, Italia, a Giuseppe le gustaba el buen comer. Cada domingo después de asistir a misa en la bellísima Catedral de San Giorgio en el pueblo de Ragusa Ibla,.solía invitar a su casa a una serie de autoridades, persona­ lidades y amigos qué lo seguían, como a Jesús en procesión de Domingo de Ramos, entusiasmados y listos para probar su deliciosa cuerna siciliana. Heredero de una mano prodigiosa para el quehacer culinario, después de haber compartido una insalata alia Palermitana, un plato de tagliatelle alia Bolognese o unos spaghetti alia giassa, y mientras se escuchaban en el gramófono las notas del Rigoletto de Verdi, mi abuelo matizaba la tertulia del almuerzo con una generosa copa de Krug 1928"6, finísimo y muy delicioso champán que ofrecía a sus comensales a vaso lleno y sin escatimar.1 6

116 En marzo del. 2009, una botella de Krug 1928 rompió por entonces el récord como el champán más caro del mundo al ser subastada en Hong Kong y vendida por 21,200 dólares.

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Fue por su cocina y por su bebida que Giuseppe Olivari llegó a ser más conocido que el alcalde del pueblo y más querido que el párroco de la iglesia. Alguna vez me contó mi abuela que tan venerado llegó a ser el bueno y generoso de Giuseppe que lo único que no le hicieron en su honorfue un monumento porfalta de presupuesto en las arcas municipales. Aun así, después de fallecido y por años, la gente del pueblo siguió recordándolo por su extraordinario derroche y desprendimiento a la hora de invitar a la mesa. Bueno, al menos eso era lo que creían quienes fueron sus invitados. La verdad es que Giuseppe Olivari fue más ingenioso que generoso. Mi abuelo, que de alguna manera había conseguido una botella vacía de Krug 1928, compra­ ba diligentemente y cada semana el más barato de los espumantes sicilianos que pudiera encontrarse en la plaza de armas del pueblo. Llegado el domingo, y cuando los agasajados esperaban la hora del champán francés, Olivari sacaba la botella de Krug 1928 que previamente había llenado del espumante barato en la cocina con la ayuda de un embudo y les servía a los asistentes sendas copas del licor mientras estos no dejaban de alabar el increíble e inconfundible bouquet del verdadero champán y de reconocer la generosidad de mi abuelo. ¡Salute, Giuseppe!

Ahora bien, después de haber develado uno de los secretos mejor guardados de mi familia, no queda más que preguntarnos: ¿cómo fue posible que los palada­ res de todos los invitados a la mesa de mi abuelo hayan podido ser engañados por tantos años? Aunque no puedo asegurar si entre ios am igos del bueno de Giuseppe había algún sumiller, o, enólogo, sí puedo concluir que el engaño fue posible gracias a nuestras limitaciones sensoriales. Claro, algún lector podrá pensar que tal vez nin­

El champán del abuelo: cómo evalúan nuestros sentidos

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guno de los invitados de mi abuelo había probado vez alguna un verdadero Krug 1928 y, por lo tanto, nadie en la casa de los Olivari era capaz de identificar Su sabor. Es posible; lo admito. Pero lo cierto es que esa parte de Italia es conocida no solo¡ por sus paradisíacos paisajes, sino también por tener una población muy culta en el arte del buen comer y del buen beber. Sea como sea, todo esto no hubiera pasado de ser una simpática y curiosa anécdota familiar y seguramente no hubiera sido incluida en este libro sino fuera porque yo decidí hacer mi propia versión del champán del abuelo, aunque con al­ gunas variantes. Lo que a continuación expongo demuestra, indudablemente, hasta qué punto puede llegar la incapacidad de nuestros sentidos cuando estos asumen la responsabilidad de comunicarnos lo que realmente sucede en el mundo exterior. En algunas de mis conferencias de negocios suelo invitar a varios voluntarios para que participen en una prueba de sabor al mismo estilo del Reto Pepsi. Desde que comenzó en 1975117, el Reto Pepsi fue originalmente planeado como una simple prueba de sabor, pero pronto se convirtió en una poderosa herramienta de márketing. El mecanismo es muy simple: a un comensal se le da a probar dos vasos de gaseosa, uno con Pepsi y el otro con Coca-Cola. Como el comensal tiene los ojos vendados, no sabe cuál de los vasos contiene una u otra marca de bebida y este, en teoría, termina eligiendo la gaseosa que tiene el sabor más agradable sin ser influenciado por el nombre de la marca. Aunque no es la razón de este libro pronunciarse sobre quién es el ganador de este reto (si es que existe alguno desde el punto de vista estadístico), voy a contarles cómo modifiqué esta prueba y cuáles han sido sus sorprendentes resultados. Primero, le asigno un par de vasos vacíos a cada voluntario. Al lado de cada par de vasos coloco una botella de Pepsi y una de Coca-Cola; ambas están llenas. Después, le digo a cada voluntario que serviré Pepsi en uno de los vasos y Coca-Cola en el otro, pero que él no sabrá cuál es cuál. Acto seguido, lo invito a salir del salón por unos minutos mientras aprovecho para reemplazar las dos botellas llenas por botellas vacías. Por último, saco de debajo de la mesa.una botella de una tercera marca de gaseosa X y la sirvo en todos los vasos. Como resultado, ninguno de estos contiene Coca-Cola o Pepsi. Más bien, cada uno de los vasos está lleno con la misma gaseosa de la marca X.

117 Bhasin, K. (2 de noviembre de 2011). Coke vs. Pepsi: The amazing story behind the colas Wari Business Insider. Ver http://www.businessinsider.com/soda-wars-coca-cola-pepsihistory-infographic-2011-11

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El desenlace es muy interesante. Después de saborear detenidamente el conte­ nido de cada uno de los dos vasos y pese a que ambos contienen la misma gaseosa. 'X', el participante de turno suele identificar cuál de los dos contiene Pepsi y cuál Coca-Cola. A continuación, señala su preferencia por alguno de los vasos mientras hace una detallada descripción de las diferencias de sabor que ha encontrado en uno y en el otro. Algunos participantes relatan que una de las gaseosas servidas tiene más gas o más azúcar; otros indican que una de las gaseosas está más fría que la otra, etc. Lo cierto es que, en todos los casos, el participante acaba de probar dos vasos de un mismo producto y de una misma botella: la gaseosa X. ¿Cómo es posible que los voluntarios puedan percibir la existencia de dos sabores en donde solo había uno? ¡Esta es la mejor prueba de que nuestros sentidos no tienen sentido!

A unq ue los participantes 4e la prueba encuentran gran4es 4iferencias 4e sabor entre uno y o tro vaso, lo que realmente han proba4o es una misma gaseosa.

Tanto en el caso del champán del abuelo como en el de nuestra prueba del sabor hemos podido observar cuáles son los límites sensoriales de las personas y qué tan fácil es manipular nuestra percepción del entorno118. Seguramente el lector ya se percató de que existe una importantísima diferencia entre uno y otro ejemplo: el estado de alerta sensorial. Mientras que los invitados del bueno de Giuseppe se hallaban en un ambiente completamente relajado y distendido, todo lo contrario ocurre con los voluntarios que participan en mis pruebas de sabor. Estos últimos permanecen en estado de alerta, explorando todas sus opciones durante toda la prueba porque no quieren equivocarse y enfrentar el ridículo o las burlas de ia audiencia. Esto significa que,

118 Usted mismo puede hacer la prueba con diferentes variantes: vierta el contenido de un mismo envase de yogur en dos tazas, una de plástico y otra de porcelana. En una de ellas coloque una cuchara de metal y en la otra, una cuchara blanca de plástico o, si lo desea, sírvale a sus Invitados un finísimo filete mignon en platos desechables de cartón y en vajilla de porcelana, etcétera.

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aun cuando estamos prestando toda nuestra atención a un estímulo, podemos ser traicionados por nuestros sentidos.

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¡Imagínense! La mayor119 parte de la interpretación que hacemos del entorno se.produce a través de nuestros sentidos. Confiar en ellos y creer que todo lo que nos transmiten es el fiel reflejo de la realidad es como cruzar de espaldas la calle más transitada de la ciudad y esperar no ser atropellado. Claro está, para engañar a nuestros sentidos es necesario inducirlos al error. Para confundir a sus comensales era imprescindible que el bueno de Giuseppe exhibiera cada domingo la botelia de Krug 1928 mientras servía las copas frente a cada uno de sus invitados. Otro hubiera sido el resultado si él hubiera llevado a la mesa las copas servidas desde la cocina. Algo parecido sucede con la prueba de sabor. En esta es necesario que yo colo­ que en primer lugar una botella de Pepsi y una de Coca-Cola, ambas llenas junto a los vasos vacíos. Después, es fundamenta! para producir el engaño que se reemplacen las botellas llenas por botellas vacías. De esta forma, los voluntarios creerán que las dos botellas han sido vaciadas en los vasos. En palabras cortas, para engañar a los sentidos es necesario que exista la presencia permanente de un tercer estímulo que produzca dicho engaño. Esta es la razón por la que las empresas que utilizan las distinciones marginales para que el consum idor perciba que existen diferencias entre sus productos y los productos de los otros competidores deben invertir permanentemente cuan­ tiosas sumas de dinero en estímulos publicitarios. Lo más interesante es que tanto el engaño sufrido por el falso champán como por la gaseosa marca X suceden porque nuestro sistema sensorial es un reductor de datos del entorno. Ya que no es posible que reunamos y procesemos toda la información qué proviene del mundo exterior, nuestros sentidos la tamizan y, solo capturan la que juzgan más relevante para nosotros en determinada circunstancia. Así, cuando aparecen las pocas pistas que nos indican que alguno de estos eventos podría ser un engaño como, por ejemplo, no escuchar el sonido que debería hacer la botella del champán al ser destapada, estas pistas son eliminadas por nuestros propios sentidos.

119 La otra parte de esa interpretación la hacemos por medio de io que perciben y nos cuentan terceras personas. . . . .

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Sucede que el sistema sensorial délos seres vivos ha sido diseñado para percibir el entorno en forma altamente selectiva. Algunos expertos del Instituto Tecnológi­ co de Massachussets (MiT) realizaron un interesante experimento para estimular el campo visual del ojo de una rana a la que previamente habían inmovilizado120. Implantaron un pequeño electrodo en el nervio óptico del anfibio para medir la in­ formación que este le transmitía a su cerebro. De los cientos de diferentes estímulos que le mostraron, la retina de la rana transmitió al cerebro únicamente cuatro tipos de mensajes. Todos estos estaban estrechamente vinculados con información que permitía su supervivencia. El resto de estímulos habían sido completamente ignora­ dos. Esto prueba que los sentidos de la rana (al menos el de la vista) han evolucionado hasta descartar toda información inútil de su entorno. Es curioso: las mismas limitaciones del sistema sensorial son el resultado de la evolución de n.uestro complejo mecanismo de supervivencia. Los primeros cazadores de la Edad de Piedra debieron aprender a enfocar toda su atención tanto en la presa como en el depredador para cazar y no ser cazado, evitando de paso cualquier tipo de distracción proveniente del entorno. Cuando los sentidos eliminan todo aquel estímulo que juzguen irrelevante, impiden de paso que se produzca una sobresa­ turación de información que podría poner en peligro nuestra propia existencia. Ahora bien, ya én el mundo de los negocios, la primera evaluación que hace un consumidor acerca de cualquier producto o servicio es a través de sus sentidos. Esto le da una clara ventaja a las empresas que comercializan productos ya existentes porque,una vez conocido el estímulo, nuestros sentidos actúan como lo hacían los comensales de Guiseppe: se desactiva el estado de alerta sensorial y el consumidor repite su comportamiento de compra una y otra vez. La marca de papas fritas Lay's organizó, en el año 2014, un concurso llamado «Do us a flavor»121 (que traducido al español significa 'Haznos un sabor') para que los consumidores presenten una receta nueva y original para sus papas. El premio de un millón de dólares se lo ganó una mujer de Nueva Jersey con una receta nada nueva, «Wasabi Ginger», sabor basado en la planta de origen japonés. Algunos de los otros sabores finalistas fueron «Cappuccino», «Salsa de Mango y Tocino» y «Cheddar». Como puede apreciarse, las nuevas recetas no eran ciertamente nuevas. Más bien, muchos de los sabores presentados en el concurso sonaban muy familiares. Espe­ culo que, tal vez, la empresa sabía que toda novedad, incluso la de un nuevo sabor 120 Ornstein, R. (1993). La psicología de la conciencia. Madrid: EDAF. 121

La' marca utilizó a propósito esa frase porque suena muy similar a otra que es muy común en el léxico estadounidense: «Do us a favor» ('Haznos un favor').

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para sus papas, activaría nuestras alarmas sensoriales y por esto prefirió atenuar el riesgo comercial nombrando ganador a un sabor que ya es conocido y aceptado por el consumidor. El problema,, entonces, surge cuando los sentidos deben evaluar un nuevo estímulo como, por ejemplo, un producto realmente innovador.Tal cual sucede en la prueba del sabor, nuestros sentidos comienzan a buscar dónde está la trampa o el truco. Obviamente, para nuestro sistema sensorial es más fácil evaluar un estímulo viejo y conocido que uno nuevo y desconocido. Evaluar un producto tradicional constituye un simple acto de reconocimiento. En cambio, cuando se trata de un producto innovador, los sentidos no tienen básicamente ninguna información previa almacenada que les sirva de referencia. Entonces, analizar sensorialmente un nuevo estímulo se convierte en un complejo acto de exploración. A estas alturas, ya habrá imaginado el lector, que no hay situación que active en forma más drástica nuestro sistema de alarma sensorial que la exploración de un nuevo estímulo. Imagine que está completamente relajado mientras maneja por calles y avenidas que conoce perfectamente y de pronto entra a un lado de la ciudad totalmente desconocido. Entonces, usted se siente completamente perdido e intenta orientarse activando todos sus sentidos para explorar este nuevo lado de la ciudad. La mayoría de empresas está lejos de comprender que existen importantes dife­ rencias en la respuesta del consumidor cuando este enfrenta un estímulo conocido o cuando enfrenta uno que es absolutamente nuevo. Pese a estas diferencias, los negocios siguen utilizando los mismos mensajes y estrategias para presentarle tanto nuevos estímulos como para presentarle estímulos conocidos al consumidor. Es por esta razón que se le otorga extrema importancia al diseño de un nuevo producto. Las empresas invierten tiempo y dinero en el desarro­ llo del diseño porque en este se basan para cautivar la atención de los sentidos del consumidor. Apelar a los sentidos para'.enseñar un estímulo conocido es una buena idea. Sin embargo, dejarle a los sentidos la tarea de evaluar un nuevo producto tiene enormes desventajas y riesgos. Si el consumidor es susceptible de ser engañado por un estímulo conocido, ni el mejor de los diseños impedirá que suceda lo mismo con un estímulo novedoso. Además, puede producirse cualquier resultado, sea bueno o malo, al activar el sistema sensorial del consumidor durante esta fase exploratoria. Tal vez esta sea la

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razón por la cual las empresas que utilizan los sentidos del consumidor para lograr la aceptación de un nuevo concepto de negocios suelen tenér bajas tasas de éxito. Hay que añadir que el sentido de la vista, que es al que más apela el diseño de un nuevo producto, es el más fácil de engañar de todos los sentidos. En cierto modo, el sentido de la vista no tiene mucho que ver con el acto de mirar. De hecho, los neurocientíficos fueron los primeros en descubrir que dirigir nuestros ojos hacia un objeto o sujeto no garantizaba que estemos viendo a ese objeto o sujeto122. Los carteristas intuitivamente lo saben, pues utilizan una técnica que se basa usualmente en dos pasos: ingresar al espacio personal de la víctima sin levantar sospechas y procurar que la potencial víctima use su sistema de alerta sensorial no hacia el exterior si­ no más bien hacia su interior (por ejemplo, diciéndole que tiene roto el pantalón). Acto seguido, y en las propias narices de su víctima, le quita la cartera o cualquier otro objeto de valor sin que ella se dé cuenta. La relevancia que tiene para los seres humanos el sentido de la vista explica por qué existe la desmesurada obsesión por asociar la innovación con el diseño de un nuevo producto. Aunque el 25% de nuestro cerebro está envuelto en el procesa­ miento de la información que entra por la vista y el 70% de los receptores sensoriales de nuestro cuerpo están justamente en los ojos123, aun así dicha obsesión parece injustificada. Además, no todo lo que vemos proviene del sentido de la vista, sino más bien de nuestro propio cerebro. El síndrome de Charles Bonnet, por ejemplo, es una vivida sensación visual que sufren algunas personas que están mentalmente sanas, pero que tienen algún grado de ceguera parcial o severa. Lo interesante es q ue quienes lo sufren interactúan o discuten co n sus alucinaciones como si se tratase de una conversación real y, además, son capaces de describir al detalle la forma, el color y otras características visuales de estas alucinaciones. Mientras que las ilusio­ nes son simples errores de percepción de la realidad, las alucinaciones son cons­ trucciones mentales. Hay úna larga serie de circunstancias en las que nuestras sensaciones nos pueden jugar una muy mala pasada. La sinestesia es otro ejemplo. Esta vez, se trata de un desorden de la percepción que causa una especie de cruce de sentidos o, mejor dicho, de percepciones. La persona puede, de pronto, ver los sonidos, sentir los sabores

122 Eagleman, D. (2011). Incógnita The secret Uvesofthe brain. New York: Pantheon. 123 Pradeep, A. K. (2010). The buying brain. Secrets forselling to the subconcious mind. Nueva York: John Wiley.

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con el tacto o simplemente escuchar los distihtoscolóres. Descrita inicialmente por Prancis Galton en 1880, la sinestésia junta dos sensaciones distintas en una sola124. Aun así, con todas nuestras limitaciones sensoriales, debemos reconocer que el sentido de la vista sigue teniendo un papel preponderante frente a los demás sentidos. En un estudio titulado Hearing lips and seeing voices (Escuchando labios y vleñdó palabras), Harry McGurk y John McDonald describieron, en 1976, cómo es posible que nuestro cerebro cambie el sonido que proviene de un audio cuando al mismo tiempo miramos a una persona que está moviendo sus labios como si pro­ nunciara una palabra diferente de la que se escucha en dicho audio. No es novedad que nuestro cerebro prefiere hacerle caso a la vista que al oído. Por esta razónalos dueños de las estaciones de radio deben conformarse con cobrar tarifas publicitarias muy inferiores a las que cobran sus pares de la televisión. Es tal la importancia del sentido de la vista que, incluso en el sistema judicial de los Estados Unidos, las cortes no admiten testimonios de personas que no estén presentes físicamente en el juicio. Los jueces saben que, para evaluar con certeza a una persona, el jurado debe ser capaz de verla, pues no es suficiente que solo la escuchen para formarse una idea clara de qué tan creíble es su testimonio. A.esto se le conoce como la regla de Hearsay. El olfato es otro sentido que ha sucumbido ante la vista; es el único cuyas sensaciones se dirigen directamente hacia el sistema límbico del cerebro, lo qu e le da una envidiable capacidad de asociar olores con memorias de altp contenido emocional125. Esto significa que es suficiente que usted huela un aroma determinado para que inmediatamente fluya en su mente un recuerdo o memoria de una situa: ción o experiencia emocional. Lo cierto es que una persona, en promedio, alcanza a diferenciar apenas una pequeña gama de olores126. Aun así, se ha desarrollado toda una industria de marketing olfativo que se encarga de crear fragancias u odotipos únicos con el fin de asociarlos con una marca específica. La idea es establecer una personalidad olfativa que, entre otras cosas, evoque experiencias y memorias pla­ centeras relacionadas con el producto. ¿Pero qué tan útil es nuestro olfato cuando debe enfrentarse al sentido de la vista? Para demostrar sus limitaciones, hicimos un pequeño experimento. Compramos un par de zapatillas127y procedimos a maquillar

124 Burton, R. A. (2008). On being certain. BeHeving you are right even when you are not. New York: St. ■ Martin's Griffin. 125 Cárter, R. (2010). Mapping themind. University of California. 126 Sagan. C. (1979). Los dragones del Edén. Especulaciones sobre la evolución de la inteligencia hu­ mana. Buenos Aires: Grijaibo. ‘ ■ ' ' " '• ' 127 En algunos países también se les llama tenis.

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una de ellas de tal forma que lucía extremadamente vieja y usada, tal cual hubiera salido del Odor-Eaters Rotten Speaker Contest128. Después, montamos un puesto de degustación olfativa en un mercado al aire libre en Los Ángeles y colocamos la zapatilla supuestamente vieja junto a la otra, que se veía completamente nueva. Ofreciendo como recompensa una lata de gaseosa a todo aquel que se atreviera a oler ambas zapatillas, y bajo el eslogan «una bebida por una olida», pronto convo­ camos a una pequeña, pero muy entusiasmada multitud de voluntarios. Pese a que, en realidad, la prueba tenía un alto contenido visual y un nulo contenido olfativo (ambas zapatillas eran nuevas, por lo tanto ninguna emanaba olor) la mayoría de los participantes sufrió de nauseas, vómitos y mareos apenas aproximó sus narices a la zapatilla maquillada. La prueba de olor demuestra cuán fácil es manipular nuestros sentidos siempre y cuando dicha manipulación tenga un contenido altamente visual. En los negocios, el sentido de la vista és la piedra angular de toda estrategia de atracción de nuevos clientes. El empaque, el color, la forma, las dimensiones y demás características físi­ cas del producto son cuidadosamente diseñados para inducir a nuestros sentidos a evaluarlo positivamente. Siguiendo está misma lógica, las empresas que quieren lanzar una innovación al mercado apelan también al diseño para intentar conquistar al consumidor, cuando lo único que logran, en la mayoría de los casos, es activar todas las alarmas de su sistema sensorial. Como ya he mencionado, existen grandes diferencias entre los riesgos de enfrentar al mercado con un producto existente y conocido que con uno que es nuevo y desconocido. Con el primero es posible que las empresas puedan gestionar la percepción del consumidor; con el segundo no es posible hacerlo. Para ser capaz de gestionar la percepción del consumidor, el negocio debe tener una clara idea de cómo reaccionará aquel ante un determinado estímulo sensorial. Es común que esto suceda con los productos tradicionales. En cambio, es casi imposible adivinar cómo responderá el consumidor cuando está ante un producto novedoso. Hace un tiempo un amigo me invitó a su granja en la que cría desde gallinas y vacas, hasta caballos y ovejas. Uno de los animales más pintorescos de esa granja és, sin duda, el cerdo. Este es muy sociable, curioso, inteligente y en extremo testarudo, sobre todo cuando se trata de moverlo de un lado a otro de su corral, y tom ando en cuenta que su peso alcanza unos 230 kilos.

128 Es un concurso anual abierto a niños de 5 a 15 años de edad que se lleva a cabo en la ciudad de Nueva York. Se premia con 5,000 dólares a quien posea las zapatillas más viejas y pestíferas.

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Como todo granjero, mi amigo ha aprendido que la mejor forma de mover al cerdo hacia adelante no es empujándolo hacia el frente, porque de esta forma el porcino no se moverá ni un solo milímetro. M uy por el contrario, la mejor forma de hacerlo caminar es agarrarlo de la cola y jalarlo fuertemente hacia atrás. Acto seguido, el cerdo reaccionará y comenzará a caminar hacia delante para tratar de soltarse. Y si de lo que se trata es que el animal retroceda, entonces bastará con que lo agarren de las orejas y lo tiren hacia adelante para que comience a dar marcha atrás a toda máquina. Para que el cerdo asuma la conducta deseada, el granjero debe engañarlo haciéndole creer que quiere que aquel haga exactamente lo contrario. Los milita­ res le llaman a esto gestionar la percepción. Como la percepción es un proceso de evaluación de la información que recogemos del entorno por medio de nuestros sentidos, es relativamente fácil gestionarla para obtener la respuesta deseada cuando se conoce cómo reaccionará el sujeto ante ciertos estímulos sensoriales. El granjero sabe que tirando del animal hacia adelante logrará que este se mueva hacia atrás y viceversa. El granjero conoce de antemano cuál será la respuesta del cerdo ante determinados estímulos sensoriales y utiliza este conocimiento para lograr que el puerco haga lo que aquel desea que haga. Pero si, por ejemplo, pusiéramos al granjero delante de un cocodrilo o de un elefante, poco o nada podría hacer porque, al tratarse de estímulos novedosos para él, no será posible que pueda predecir su comportamiento o reacción. Es posible gestionar la percepción del consumidor cuando se trata de estímu­ los conocidos, pero no cuando está ante un concepto desconocido y novedoso. Ello hace que sea en extremo arriesgado dejar en manos del sistema sensorial del consum idor la evaluación de un producto o servicio innovador. Cuando en 1998 fue lanzado el primer reproductor portátil de música en formato digital, el modelo Rio PMP-300 fabricado por Diamond Multimedia, no causó gran impacto comercial entre los consumidores pese a ser toda una novedad y tener un exce­ lente diseño para la época.Tuvieron que pasar tres años para que Apple lance su propio reproductor, el iPod, un producto con un diseño menos sofisticado, para que los consumidores reaccionen positivamente y acepten el uso de los repro­ ductores digitales. La gestión de la percepción del cliente es de crítica importancia en las in­ dustrias especialmente maduras. En el sector de (os restaurantes, por ejemplo, durante las primeras semanas del año, la demanda baja dramáticamente como

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consecuencia de las dietas y de las listas de resoluciones del Año Nuevo129. Lo que muchos dueños de estos negocios no saben es que es absolutamente posible aumentar la demanda en los restaurantes durante esta época. Solo hay que saber cómo gestionar la percepción sensorial del comensal. En cambio, en las industrias nuevas no es posible gestionar la percepción porque tanto el fabricante como el consumidor están en una etapa de mutuo aprendizaje. Todas las industrias tienen historias de nuevos productos que contaban con extraordinarios diseños y que, aun así, fracasaron, porque los fabricantes dejaron que fueran los sentidos del consumidor los que los evaluaran. Es que, con todos nuestros sistemas de alerta activados, poco puede hacer el mejor de los diseños para garantizar el éxito del nuevo concepto de negocios. En 1981, DeLorean sorprendió a los consumidores cuando lanzó su .inigualable línea de autos. Contando con un increíble y novedoso diseño que incluía un par de puertas que se elevan al abrirse, la creación de DeLorean apenas pudo vender algo más de 8,000 automóviles. No es que el fabricante de un nuevo producto deba taparle los ojos al consu­ midor. Pero si aquel sabe que el consumidor va a tenertodos sus sentidos hurgando en la novedad, entonces no debería confiarle al diseño del producto todo el trabajo de convencimiento. Usualmente las creencias que tenemos en la mente son las que le dan sentido a lo que percibimos con nuestros órganos sensoriales. Así, para alguien que cree en ovnis será posible afirmar que ha visto uno con sus ojos, cuando en realidad lo que vio fue un simple fenómeno meteorológico130. Con todas las creencias acumuladas sobre los productos y servicios que ya existen en el mercado, nuestros sentidos per­ ciben únicamente lo que guarda coherencia con esas mismas creencias. Percibimos el nauseabundo olor de las zapatillas maquilladas no solo porque nuestros ojos las ven viejas y usadas, sino también porque para nuestra mente todo lo que está viejo y usado tiene ma I olor. Para los estímulos nuevos aún no existen creencias formadas en nuestra mente; por lo tanto, nuestros sentidos notienen parámetros mentales para analizar al nuevo 129 De acuerdo con la American Health Assoclatlon, el mes en el que más engorda el estadou­ nidense promedio es diciembre, cuando se ganan unos siete kilos de peso en promedio. Bajar de peso suele ocupar una de las tres primeras posiciones en las listas de resoluciones de Año Nuevo en Estados Unidos (junto con conseguir otro empleo y divorciarse), según . Fortune. . 130 Con esta frase no intento negar ni afirmar la existencia de vida inteligente extraterrestre. Es solo un ejemplo.

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producto. Aquí viene la mala noticia: a falta de antecedentes, la mente del consu­ midor comienza libremente a crear nuevas asociaciones que no necesariamente íe convienen al nuevo producto, y entonces existe la posibilidad que este sea rechazado. Cuando se trata de lanzar un nuevo producto al mercado, la empresa debería estar más orientada en crear asociaciones mentales que le sean favorables al pro­ ducto en lugar de intentar conquistar los sentidos del consumidor por medio del diseño. El diseño, no cabe duda, es determinante cuando la evaluación que hace el consumidor es sensorial. Las innovaciones, en cambio, deberían ser tratadas en principio a nivel de asociaciones mentales, como lo veremos en el siguiente capítulo. ‘ En todo caso, el diseño que tome en cuenta el aspecto físico-visual del nuevo producto y no tenga en consideración las asociaciones mentales positivas que puedan y deban vincularse para que este sea aceptado estará construyendo una «puerta de Norman»131. * Je tic & *

En este capítulo hemos visto nuestros límites sensoriales y qué tan fácil es manipular nuestra percepción del entorno. Aun cuando estamos en estado de alerta sensorial, es sencillo engañara nuestros sentidos. Para engañarlos se requiere de un estímulo externo que los induzca al error. Por esta razón, las empresas que utilizan las distin­ ciones marginales para diferenciarse de sus competidores deben invertir ingentes cantidades de dinero en estímulos publicitarios. Todo engaño o confusión sensorial se produce porque nuestros sentidos son atenuadores de la realidad, es decir, perciben el entorno en forma altamente se­ lectiva. Además, la evaluación que hacemos del entorno por medio de nuestros sentidos favorecea aquellas empresas que comercializan productos que ya existen en el mercado. Tan igual como lo sucedido con el champán de Giuseppe, ante un estímulo conocido, mantenemos desactivado nuestro sistema de alerta sensorial, y como consumidores repetimos el mismo comportamiento de compra una y otra vez. En cambio, nuestros sentidos se ponen en estado de máxima alerta cuando están frente aun estímulo nuevo y desconocido, como es en el caso de un producto innovador.

131 Norman door es un concepto extraído del libro The design ofeveiyday things, que fue publi­ cado en 1988 por Donald Norman. Las Norman doors o puertas de Norman se refieren a los objetos que son pobremente diseñados.

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El problema surge cuando la empresa que lanza al mercado un concepto de negocios novedoso é Inédito no reconoce la existencia de estas diferencias de per­ cepción sensorial que ocurren entre un producto existente y un producto nuevo. Por esta razón, se enfocan en el diseño físico-visual del producto para cautivar los sentidos del consumidor. Lamentablemente, no es posible gestionar la percepción del consumidor cuan­ do se trata de una innovación, porque no se tiene idea de las respuestas que dará el sujeto ante los nuevos estímulos presentados. Lo que queda por hacer, entonces, es comenzar a crear asociaciones mentales favorables y vinculantes que hagan que el consumidor acepte al nuevo producto. Este tema lo vamos trataremos en el siguiente capítulo. *.■■■■

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En abril del 2012 se jugaban las semifinales de la Liga de Campeones en Europa.

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Entonces se enfrentaban el Barcelona de España contra el Chelsea de Inglaterra. En el

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minuto 49, el árbitro hizo sonar su silbato y sentenció con la pena máxima una falta en el área a favor del Barcelona. Lionel IVIessi, considerado por muchos el

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mejor futbolista del mundo, se colocó en posición para cobrar el penal mientras las tribunas deliraban dando por descontado que anotaría el gol. El jugador miró al arquero, se acomodó las medias, respiró profundo, tomó carrera y pateó el balón, pero este terminó golpeando el travesaño. En esos momentos el estadio enmude­ ció. Messi había fallado el penal que, ala larga, le costaría la clasificación a su equi­ pó. Un día después, otros grandes del balompié — Cristiano Ronaldo, Ramos y Kaká— fallaban sus respectivos lanzamientos en la rueda de penales y, de paso, hacían que su equipo, el Real Madrid, también quedase eliminado del certamen. Aunque usted no lo crea, es más difícil fallar un penal que meterlo. Desde el punto penal hasta el arco hay solo 11 metros de distancia. Cuando se patea la pena máxima, la pelota viaja a una velocidad promedio de 150 kilómetros por hora y

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tarda unas 4 décimas de segundo en llegar al arco. Los sentidos del arquero tardan en reaccionar mucho más que eso, y, cuando lo hacen, la pelota ya está dentro del arco. Entonces, si es tan fácil meterlos ¿por qué los mejores jugadores del mundo fallan penales?

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La explicación no están compleja como parece. Estos jugadores fallaron porque enviaron a patear el penal a la persona equivocada: a su otro yo. En cierto sentido, todos tenemos dos yos: uno consciente y otro subconsciente1321 . Cada uno de nuestros 3 yos se ha especializado en ciertas tareas, unas más complejas que las otras.Todo tra­ bajo de rutina es realizado por nuestro yo subconsciente. Cuando este se activa nos comportamos como si estuviéramos en piloto automático. Todos nuestros hábitos incluyendo nuestros comportamientos de compra repetitivos los gestiona este yo. Por ejemplo, mientras conducimos nuestro automóvil no pensamos en cuantas veces pisamos el acelerador o el freno, porque esta es una labor que se la hemos confiado a nuestro yo subconsciente. Sucede lo mismo cuando compramos papel higiénico, por lo general no perdemos tiempo en escoger la marca, sino que volvemos a repetir aquella que compramos la vez anterior con nuestro yo subconsciente. Por otro lado, cuando se activa nuestro yo consciente, le prestamos toda nues­ tra atención a los estímulos que provienen del entorno. Activamos este yo cuando enfrentamos circunstancias nuevas o situaciones de riesgo. Por ejemplo, si alguien atraviesa la pista intempestivamente, nuestro yo consciente tomará el control del volante y con alguna maniobra de último momento evitará atropellar al imprudente. Asimismo, cuando vamos a comprar nuestro primer automóvil o cuando estamos por hacer un importante depósito en el banco, cerramos la transacfción con nuestro yo consciente. La mente humana registra, procesa, evalúa y responde a los estímulos que provienen del entorno de dos maneras: sin darnos cuenta o dándonos cuenta de ello. Al primero de estos casos se le conoce como estado subconsciente y al segundo, como estado consciente'33. Ambos son los dos posibles estados de nuestra mente.

132 Me refiero con esta división a la ya reconocida dualidad que existe en nuestra mente desde el punto de vista de la neurociencia y no desde el punto de vista de la psicología o de la psi­ quiatría. Hay quienes hablan de tres estados mentales que van desde la clásica clasificación de Freud (consciente, subconsciente y el inconsciente) hasta llegar al modelo triúnlco de MácLeán, quien afirmaba que el cerebro está evolutivamente dividido en tres y que cada una de estas divisiones tiene sus propias características y rasgos de subjetividad (el cerebro reptiliano, el sistema límbico y el neocórtex). En este libro no tomo en cuenta estos otros conceptos. 133 Algunos neurocientíficos mencionan cinco criterios para definir el estado consciente de la mente humana: la habilidad del sujeto para ser capaz de percibir su propia existencia, la habilidad del sujeto para percibir la relación que existe entre él mismo con el ambiente que lo rodea, la habilidad de percibir que tiene un punto de vista único con respecto a ios demás, la habilidad de percibir estímulos del entorno, como, por ejemplo la temperatura, y la habilidad de pensar ideas. Puede leer más acerca de este tema en Gibb, B. J. (2012). The rough guíele to the brain: get to knowyourgrey matter (2.a ed.). Rough Guides.

Futbolistas y pócimas: cómo venderle nuevas ideas a mi otro yo

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El yo consciente y el yo subconsciente134son las dos formas en las que nues­ tra mente trabaja y procesa la información. En cuestión de negocios, nuestro yo subconsciente elige la misma marca de pasta dental cada vez que va de compras al supermercado. Nuestro yo consciente, por otra parte, es el que saca la billetera y firma los cheques...

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Volviendo a los penales, los futbolistas profesionales practican cientos de veces por semana cómo ejecutar la pena máxima del fútbol. De hecho, es una labor que el subconsciente ejecuta a la perfección. Para jugadores como Messi, patear un penal se ha vuelto una cuestión de mero hábito. Pero ante tanta presión del momento cualquier jugador vacila, incluso los mejores, que también son de carne y hueso. Especulo que para Messi la presión del momento, la trascendencia del resultado y el ruido del estadio fueron lo que para un conductor de automóvil sería que se le cruce un venado en medio del camino. En ese momento de dubitación fue cuando el jugador, que hasta unos segundos atrás estaba en piloto automático, activó su yo consciente y encima dejó que este sea el que patee el penal.

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Lamentablemente, el yo consciente de Messi no sabe patear penales, únicamen­ te celebrarlos. Lo que era una tarea habitual de su yo subconsciente se convirtió en una pesadilla para su yo consciente. Poniéndolo en perspectiva, si usted, Messi y yo hiciéramos un concurso para ver quién patea mejor los penales con nuestros yos conscientes, seguramente habría un triple empate. A lgunos arqueros experim entados han aprendido que activando el yo consciente del rival tienen mayores probabilidades de tapar un penal. En julio del 2014 se jugaba el segundo tiempo suplementario por los cuartos de final del Mundial de Fútbol entre Países Bajos y Costa Rica, cuando, faltando apenas un minuto para que se acabe el partido y que ambos equipos vayan a la tanda de penales, el entrenador neerlandés cambió al portero titular e hizo ingresar aTim Krul, el suplente del equipo. Ya en los penales, Krul se le acercaba a cada jugador costarricense y le decía lo siguiente: «Yo sé para dónde vas a patear el penal». Aunque no estoy seguro de en qué idioma les habló, al parecer cumplió su cometido. El arquero logró desactivar el piloto automático de los jugadores costarricenses haciendo que sean

134 Algunos autores les dan otros nombres, como, por ejemplo mente ejecutiva para el yo consciente y mente habitual para el yo subconsciente. Les recomiendo leer el excelente libro Habit. The 95% ofbehaviormarketers ignore, de Neale Martin (Nueva Jersey: Pearson Education 2008).

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sus yos conscientes quienes patearan los penales. Al final, Krul atajó dos de los cinco penales y le dio la clasificación a su país135. Ahora bien, nadie conoce con exactitud cuánto tiempo del día está activado en promedio el yo consciente y cuánto tiempo el yo subconsciente. Para algunos científicos cognitivos, el yo subconsciente está activado aproximadamente el 95% del tiempo en el que estamos despiertos; otros opinan que esta cifra es aún mayor136. En lo que sí hay consenso es en que el yo consciente se activa cuando está frente a estímulos que son relevantes para resolver problemas. Imagine que desde hace años usted maneja varios kilómetros desde su casa a la oficina de ida y vuelta utilizando el mismo camino. Un día el menor de sus hijos le pide que le compre su primera computadora. De pronto, a usted se le viene a la mente que la mejor opción para cum plir con el pedido de su hijo es comprarle una computadora marca Z. ¿Cómo así llegó usted a esa conclusión? Simple: en los últimos ocho meses, el departamento de márketing de la empresa que fabrica esta marca de computadoras decidió colocar decenas de avisos publicitarios al lado del camino que conduce a su oficina.Todos estos meses su mente estuvo expuesta a los estímulos publicitarios de la marca Z sin que su yo consciente lo note. Los avisos publicitarios pasaron totalmente inadvertidos para su yo consciente porque para usted esa información no era relevante aún. Sin embargo, su yo subconsciente ab­ sorbió dicha información como si fuera una esponja y la guardó a la espera de darle uso137. Mientras que el yo consciente tiene una muy limitada capacidad de guardar información, nuestro yo subconsciente puede almacenar grandes cantidades de estímulos provenientes del exterior.

Aaúos ^ más aaúos: t&ndmdoie, ai¿juíu-OGado Lo cierto es que nuestro yo consciente es extremadamente selectivo. Cada segundo nuestro sistema sensorial recoge del entorno un promedio de 11 millones de bits

135 ¿Fue el cambio de arquero de Holanda la jugada del Mundial? (7 de Julio del 2014). BBC Mundo. Ver http://www.bbc.com/mundo/notidas/2014/07/T40707_wc2014_holanda_ van_gaal_penalti_amv 136 Burton, R. A. (2008). On being certain. Believingyou arerighteven whenyou are not. New York: St. Martin's Griffin. 137 Este ejemplo asume que tanto el papá como el hijo no tenían experiencia previa con otra marca de computadoras.

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137 ;

de información de los cuales nuestro yo consciente procesa únicamente 40 bits538; el resto va a parar al yo subconsciente. Saque usted la cuenta. Pese a la contundencia de estas cifras, la mayoría de nuestras estrategias em­ presariales, incluidas las de márketing y ventas, están dirigidas a conquistar o seducir a nuestro yo consciente. Hace unos años uno de mis clientes me llevó a su negocio de venta de autos usados en el sur de Los Ángeles. Al revisar su registro de ventas diarias, noté que los días jueves el negocio vendía un 25% más que los días viernes y un 10% más que los días sábados. Aparentemente absurdos, estos resultados se hadan aún más extraños si tomábamos en cuenta que todos los jueves la fuerza de ventas del negocio disminuía en un 50% por razones de descanso semanal. En otras palabras, los días jueves se vendían más autos con menos vendedores. Obviamente, los vendedores de autos conocen muy bien cuáles son los me­ jores días para prospectar y cerrar ventas. Ellos están muy dispuestos a ofrecer grandes descuentos los fines de semana porque saben que es durante los días sábados y domingos cuando las familias que están decididas a comprar un auto salen a buscarlo visitando en promedio tres establecimientos de venta. Por esta razón, los descuentos que se ofrecen los fines de semana deben ser lo suficiente­ mente atractivos como para persuadir a los consumidores de que no se vayan a la competencia. Por otra parte, los vendedores saben también que los compradores de inicio de semana — aquellos que compran los días lunes y martes— son quienes hacen transacciones por necesidad (por ejemplo, alguien cuyo auto se ha malogrado y necesita reemplazarlo con urgencia). Para este tipo de comprador no hay des­ cuento porque está dispuesto a comprar con o sin él. La fuerza de ventas de dicho establecimiento se concentraba en los días lunes porque podía cobrar la máxima comisión por unidad vendida y en los fines de semana porque, pese a tener que hacer descuentos, el volumen de ventas era mayor y, como tal, representaba una jugosa comisión. ¿Pero que hay entonces de los días jueves? Por lo general, en el sector de la venta de autos los jueves tienen en promedio un número de ventas bastante menor que los viernes, los sábados y los domingos. Siguiendo las tendencias deJa industria, la mitad de los vendedores había optado por elegir el jueves como su día de descanso. Lo que sucedió en ausencia de los vendedores es bastante curioso. De cada diez personas interesadas en comprar un automóvil que visitaban el local los días jueves, siete cerraban trato con mi1 * 3

133 Pradeep, A. K. (2010). The buying brain. Secrets forselling to thesubconcious mind..Nueva York: John Wiley.

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cliente. Los otros días de la semana el promedio de cierres no llegaba ni al 50%. Indudablemente, la ausencia de vendedores facilitaba la elección del comprador. Al no sentir ninguna presión de los vendedores, los sistemas sensoriales de los potenciales clientes no tenían por qué alertar a su yo consciente. Por esta razón, el yo subconsciente era quien estaba al mando de la decisión de compra. La fuerza de ventas había sido entrenada para presionar al cliente, lo que significa activar su yo consciente para persuadirlo y obviamente la empresa estaba teniendo resultados opuestos. Mientras el equipo de ventas intentaba vender autos al yo consciente de los prospectos, estos elegían y compraban autos con su yo subconsciente. Si el consum idor ya le compra su producto o servicio, lo que usted menos quiere que suceda es que este active su yo consciente. Ya hemos visto en uno de los capítulos anteriores que cada vez que el consumidor compra un smartphone activa su yo consciente e inmediatamente evalúa la posibilidad de prescindir de los servicios de televisión por cable que tiene en su casa. Cada vez que se entre­ ga un producto en mal estado o que el servicio ofrecido no se brinda tal cual se había prometido, el consumidor activa su yo consciente y evalúa la posibilidad de cambiar de proveedor. Debemos aprender a venderle al yo subconsciente del consumidor y solo activar su yo consciente cuando este tenga que pagar la cuenta. Ahora tiene sentido por qué tantas empresas le ofrecen al consum idor la opción de pago por descuento automático por cuenta bancada: quieren asegu­ rarse de no hacerle recordar a su cliente que está pagando por el servicio recibido. Quieren mantener activo su yo subconsciente aun en los días que él debe pagar la mensualidad. A estas, alturas el lector ya se habrá dado cuenta de-que.existe.una .estrecha, relación entre el sistema sensorial y los dos estados de nuestra mente. Cuando en el capítulo anterior narré la historia del bueno de Giuseppe y revelé cómo conduje mis propias pruebas de sabor con la gaseosa X, mencioné también que las ideas convencionales o existentes usualmente no activan nuestras defensas sensoriales, mientras que los estímulos novedosos sí ponen en máxima alerta a los sentidos. Lo mismo sucede con nuestros dos estados mentales ¿Por qué? Pues porque nuestros sentidos son a nuestros dos yos lo que la mecha es a la dinamita. Los sentidos son el gatillo que percuta nuestros estados mentales. Cualquier señal de alarma que nuestros sentidos envíen al cerebro hará que nuestro yo consciente deje de invernar y se ponga en guardia inmediatamente. Por lo demás, mientras no ocurra nada novedoso que llame la atención de nuestros sentidos, el yo subconsciente tomará la batuta de nuestro comportamiento.

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Así como cada uno de nuestros sentidos tiene Un umbral de sensibilidad139, nuestra mente tiene uri umbral dé atención que determina cuándo se áctivará el yo consciente y cuándo se desactivará. Este umbral es diferente en cada persona. No todos prestamos atención con la debida intensidad. La atención a los estímulos externos es el requisito básico de la mente consciente. Cuando esto sucede, se produce gran cantidad de actividad en las zonas del cerebro que se cree que están íntimamente relacionadas con la orientación y con la atención140. Nuestro consciente no tiene control sobre nuestro subconsciente y viceversa. Muchos de los movimientos que hacemos con el cuerpo mientras estamos conversando o escuchando a otras personas son movimientos activados por el yo subconsciente que pasan totalmente inadvertidos para nuestro yo consciente. Por ejemplo, por más que el yo consciente de una mujer trata de controlar al detalle cualquier gesto que hace frente a un hom­ bre para no demostrarle ningún interés, es común que ella se acomode el cabello con una mano cuando está caminando cerca de él en un acto reflejo que está gobernado por su yo subconsciente. El escritor escocés Robert Louis Stevenson narra en su famosa novela El extraño caso del doctor Jekylly el señor Hyde la historia de un bondadoso y tímido médico llamado Henry Jekyll que, obsesionado con el extraño doblez de personalidad que hace transitar a las personas entre el bien y el mal, crea una pócima que lo convier­ te, cada vez que la bebe, en el señor Edward Hyde, un ser físicamente deforme con una personalidad diabólica, despreciable y perversa. Bajo el influjo de esta pócima, el señor Hyde comete una serie de crímenes mientras que el doctor Jekyll intenta vanamente detener a su alterego. Dos personalidades distintas y opuestas en un mismo cuerpo y en donde ninguno de los dos podía controlar al otro141. No es del todo exagerado afirmar que en el fondo hay un doctor Jekyll y un señor Hyde con­ viviendo en cada uno de nosotros, al menos en el sentido que ninguno de nuestros dos yos tiene control sobre el otro. Algunos neurocientíficos incluso van más allá cuando afirman que la nuestra no es una ni dos sino varias mentes que afloran en determinadas circunstancias y ante ciertos estímulos142.

139 Este umbral es el límite que demarca que el sujeto siente o no determinada sensación. El um. bral sensorial es relativo, pues cada persona tiene su propio umbral. Por ejemplo, diferentes sujetos pueden soportar diferentes grados de doloi; de calo? de frío o incluso de ruido. 140 Cárter, R. (2010). Mapping the mind. Universlty of California. 141 La novela fue publicada en 1886. 142 Fine, C. (2006). 4 Mind ofits own. Howyour brain distorts and deceives. Nueva York: Norton & Company.

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■ Aquí hay un dato interesante con respecto a los productos innovadores. Muchos profesionales que trabajan en el 'desarrollo de un nuevo producto solucionan los problemas de diseño en forma estructurada, es decir, analizando la situación con el doctor J.ekyll que llevan dentro. Mientras tanto, el consumidor utilizará ese mismo producto con su yo subconsciente, esto es, con el señor Hyde que lleva dentro de sí. Esta situación crea un increíble desfase entre la forma que tiene el consumidor para satisfacer sus necesidades y la manera como la empresa fabrica y modela el nuevo producto. El resultado final suele producir un alto grado de insatisfacción en el usuario. Nuestro yo consciente enfrenta los problemas en forma sistemática, analítica y lógica, todo lo contrario a la forma de trabajar de nuestro yo subconsciente143. Lo que es bueno para el doctor JekyN no es de ninguna manera bueno para ei señor Hyde. Imagine por un momento que a usted lo han contratado para diseñar un auto para personas invidentes. ¿Qué es lo primero que haría? Si usted analiza la situación desde su propia perspectiva, es muy seguro que terminará diseñando un auto que carezca de utilidad para su público objetivo. Comencemos por tomar en cuenta que la mayoría de conductas y comportamientos que para usted y para mí son gobernados por nuestro yo subconsciente, para las personas invidentes no lo son. Mientras que caminar por la calle y cruzar una avenida transitada puede ser para nosotros un acto habitual y automático, para una persona invidente el cruzar la misma avenida será un acto que requerirá de toda la atención de su yo consciente. Al conducir un automóvil, y mientras no se le cruce ninguna vaca por el camino, usted estaráen pilotoautomático.SUa. ruta.es larga, pisa.el aceleradorafondo, sube -el volumen de la radio, se pone a cantar en-voz alta, envía.algunos.mensajes.deíexto, se rasca la espalda e intenta entrar al Facebook para ver cuántas personas le han dado un «Like» al último de los doscientos cincuenta selfies que publicó esta semana144. ¡Y usted hace todo esto al mismo tiempo! Ahora imagine cóm o sería la experiencia de manejo de una persona que no puede ver la ruta y que no tiene la menor idea de si algo o alguien se está cruzando en su camino. Repito la pregunta inicial: ¿qué es lo primero que usted haría para diseñar un automóvil para personas invidentes? Lo primero, asegurarse de activar el mismo yo que activa su público objetivo cuando utiliza el producto. A usted no le servirá de nada su propia

143 Martin, N. (2008). Habit. The 95% ofbehaviormarketers ignore: Nueva Jersey: Pearson Educa­ ron. 144 Recuerde que este es solo un ejemplo. La ley es muy clara en este sentido: está prohibido enviar mensajes de texto o hablar por teléfono mientras se maneja un automóvil. Hacerlo expone al conductor y a terceras personas inocentes a sufrir accidentes mortales.

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experiencia como conductor. Si realmente quiere inventar un autom óvil para invidentes que funcione, necesita experimentar lo que ellos sienten al conducir uno. , En este caso, yo le recomiendo que se cubra los ojos con una venda y salga a conducir por la autopista en la hora punta. A ver cómo lo hace.

Amor apHm rá rntcí: gomo mpaja^ta^ cuta'nu&iHHid&a. Nuestro cerebro crea y acepta asociaciones de ideas que guardan mayormente coherencia con nuestras creencias, nuestras experiencias y nuestra cultura. Es por lo demás común que las empresas aprovechen esta tendencia asociativa con fines comerciales. Si usted está de compras en Barnes & Noble, tal vez se detenga a hojear uno o dos libros mientras toma un café en el Starbucks que está dentro de la librería. Cuando compra en Walmart, usted no tiene que preocuparse por tener que correr a casa a preparar la comida de sus hijos: bastará con detenerse en el McDonald's que está dentro del autoservicio y comprar unas hamburguesas para usted y para ellos. La lista de asociaciones comerciales aceptadas por el consumidor es interminable. Las estrategias de co-branding se basan justamente en este tipo de asociación. Nuestra mente selecciona. Si a usted le enseñan una serie de láminas individua­ les con las imágenes de dos elefantes, una docena de caramelos, una bolsa de harina, un par de zapatos, un revólver, un bizcocho de chocolate, un grupo dé niños y un zoológico, de seguro su mente creará las siguientes asociaciones: e!efantes:zoológico, caramelos-niños y harina-bizcocho. En cambio, dejará sin asociar los conceptos zapato y revólver hasta que encuentre la oportunidad de asociarlos con otras ideas.

Elefantes

Caramelos

Revólver

^Bizcocho

Harina

Niños

Zapato

Zoológico

Las asociaciones que juzgamos más coherentes fluyen naturalmente en nuestra mente y se mantienen en nuestra memoria de largo plazo, mientras que aquellas que muestran alguna inconsistencia solo pueden ser retenidas por unos momentos

142 .

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en nuestra memoria de corto plazo1^5. La paradoja, del panadero1 146es un ejemplo de 5 4 cómo opera la mente bajo estas circunstancias. En un experimento147se le entregó a un grupo de participantes las fotos de los rostros de personas que eran completamen­ te desconocidas para aquellos.. Un segundo grupo de fotos mostraba una serie de ocupaciones y oficios. Lo común en ambos grupos de fotografías era que los nombres de los rostros del primer grupo coincidían con los nombres de las ocupaciones que se mostraban en el segundo grupo. Por ejemplo, en el primer grupo se mostraba la foto de un señor de apellido Carpintero, mientras que en el segundo grupo se mostraba a un carpintero ejerciendo su oficio. Después de mostrar los dos grupos de fotografías, se le solicitaba al participante que reconociera los nombres de los dos grupos de fotografías. Lo interesante del resultado es que la mayoría recordaba con mayor facilidad los nombres de los oficios que los nombres de los rostros de las personas que llevaban un oficio como apellido148. Mientras que nuestro cerebro asocia con facilidad la palabra carpintero con la imagen de un hombre serruchando una pieza de madera, le es más difícil guardar en la memoria el rostro de una persona desconocida que se apellida Carpintero. La coherencia de las asociaciones que formamos en nuestra mente ésta ligada con la familiaridad que tengan para nosotros los conceptos que la conforman. Por eso usted puede retener con mayor intensidad en la memoria el nombre del oficio de un carpintero que el de una persona cuyo rostro no le es familiar y que se apellida Carpintero. El subconsciente tiene una ilimitada capacidad para almacenar estímulos del entorno en la memoria de largo plazo. Más impresionante aún es su capacidad para construir asociaciones entre dos o más conceptos. Una vez que nuestra mente enfrenta o evoca una situación, cientos o miles de piezas de nuestra memoria se arman para crear una asociación. Uña vez utilizada, la asociación.desaparece y los estímulos que la formaron vuelven a separarse hasta que ocurra otro evento que junte diferentes estímulos para crear nuevas asociaciones. Cada estímulo funciona como una pieza de rompecabezas y cada asociación funciona como un rompeca­

145 Sin embargo, estas inconsistencias pueden ayudarnos a crear nuevas y originales ¡deas de negocios. Al método para crear nuevas ideas basadas en inconsistencias lo he bautizado con el nombre de Conexión de Incoherencia^). Lo veremos con más detalle en el capítulo 9. 146 Baker-Baker Paradox. Se refiere a la paradoja en la que una misma palabra utilizada para describir, en este caso el apellido de una persona y el nombre de un oficio, tiene distintos niveles de recordación. Baker significa 'panadero' en inglés y, a la vez, es un apellido relati­ vamente común en el mismo idioma. 147 Schacter, D. L. (2001). The seven sins o f memory. How the mind forgets and remembers. Houghton Mifflin. 148 Schacter, D. L: (2001). The seven sins o f memory. How the mind forgets and remembers. Houghton Mifflin.

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bezas completamente terminado. Nuestro cerebro tiene la capacidad para construir cientos de millones de rompecabezas... ¡Todos diferentes! El más inespérado estím ulo sensorial del exterior propicia y evoca inme­ diatamente una asociación. Ahora bien, las piezas de memoria nunca afloran individualmente. El am ora primera vista es una prueba de esta enmarañada madeja de estímulos y memorias asociativas. Si usted es de los que creen en el amor a primera vista, siento decepcionarlo. Este no se produce tan a primera vista. Nosotros mismos vamos construyendo esta atracción a través del tiempo, a veces muchos años an­ tes de conocer al ser amado. Vamos acumulando una serie de vivencias y experiencias cuyos rasgos principales son almacenados en nuestra memoria sin que nos demos cuenta de ello. Estos estímulos permanecen fragmentados esperando la primera oportunidad para juntarse en asociaciones positivas o negativas que despierten en nosotros la aceptación o el rechazo ante una nueva situación. Cualquier estímulo externo puede inducir a nuestra mente a juntar piezas pre­ viamente almacenadas creando asociaciones o vínculos entre nuestra memoria y el estímulo externo que la activó y produciendo, a la vez, un juicio de valor frente a ese mismo estímulo. Imagine por un momento que cuando usted era un niño su tía favorita, aquella de los cabellos negros y de la voz aguda, era quien le regalaba los mejores juguetes en el día de su cumpleaños. Además, ella solía llevarlo de excursión al campo donde usted podía oler el aroma del jazmín y otras flores del lugar. Muchos de los mejores momentos de su infancia que conscientemente no puede recordar los pasó al lado de su tía. Ya.de adulto, debe viajar a otra ciudad por motivos de,trabajo. Sube al avión quejo llevará a su destino y, cuando se sienta, escucha una voz aguda que pertenece a una mujer de cabello negro que se ha puesto una fragancia con olor de jazmín. ¡Bingo! Usted no sabe el porqué, pero de pronto siente una inmensa atracción hacia esa persona. ¿Amor a primera vista? ¿Usted qué cree? El tono de voz, la expresión del rostro, la apariencia física, el peinado, la forma de caminar y demás rasgos délas personas pasan por nuestro escrutinio antes de aceptarlas o rechazarlas basándonos en asociaciones que con mucha anterioridad hemos construido en nuestra mente. La mayor parte de este proceso asociativo ocurre subconscientemente, sin que nos demos cuenta en absoluto. La forma de procesar información del consciente y del subconsciente es totalmente diferente. El consciente almacena la información como si lo hiciera en cajas donde las mantiene perfectamente ordenadas y por categorías. El subconsciente, en cambio, almacena la información en forma.aparentemente desordenada y como si fueran piezas de rompecabezas, a la. espera de utilizarlas

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cuando las necesite. El subconsciente, además, almacena cientos de rutinas de comportamiento que van desde meterse a la ducha todos los días a la misma hora hasta patear un penal.

M ie n ta s que la inform ación que procesa y almacena el consciente es rígida, . estructurada y estrictamente delimitada, la que procesa y almacena el subconsciente es flexible y carece de fronteras.

Ahora bien, todo lo que hemos visto hasta ahora nos da pistas de cómo debe­ mos introducir una nueva idea en la mente del consumidor. Si el consumidor elije con el subconsciente, entonces deberíamos evitar al yo consciente a la hora de vender una idea innovadora. De otra parte, si una idea familiar es mejor que una desconocida, entonces habrá que darle un halo de familiaridad a la novedad. La familiaridad de los estímulos facilita la sinapsis entre las neuronas. Más aún, los estímulos conocidos y agradables hacen que nuestro cerebro libere neurotransmisores, como la dopamina. Por lo tanto, una idea familiar tiene muchas probabilidades de ganar los favores de nuestra memoria. .... A todo esto debemos de añadir que, al momento de explicar un nuevo concepto al consumidor, podríamos enfrentar otros obstáculos a causa de nuestra muy limi­ tada capacidad para verbalizar. En comparación con el sentido de la vista, nuestra descripción verbal de lo que miramos es extremadamente pobre. Estas limitaciones son fruto de nuestra propia evolución, que privilegió el desarrollo del sentido de la vista con el fin de ayudarnos a percibir el peligro, que el don de la palabra que no significaba mucho para nuestra supervivencia. Por ejemplo, mientras somos capaces de identificar y diferenciar visualmente entre miles de rostros, nuestra descripción verbal de cualquiera de ellos suele ser extremadamente pobre149. AI momento de des­ cribir una novedad, lo más favorable será evitar nuevos conceptos y, más bien, utilizar palabras o conceptos que ya son conocidos y no necesitan de mucha explicación.

149 Sagan, C. (1979). Los dragones del Edén. Especulaciones sobre la evolución de la inteligencia humana. Buenos Aires: Grijalbo.

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Lo que a nosotros como empresa nos ha funcionado muy bien es vender una nueva idea de negocios explicándola a través dé conceptos conocidos. A esta técnica la llamo el empaque conceptual. El Empaque Conceptual® consiste en crear asocia­ ciones entre la nueva idea de negocios y conceptos ya existentes que la ayuden a hacerla entendióle.'En pocas palabras, el Empaque Conceptual® envuelve a la nueva idea con conceptos familiares que ya son aceptados por el consumidor’50. En la parte superior de la siguiente ilustración hay un ideograma chino que no tiene, para quienes no sabemos mandarín, ningún sentido. Esto mismo sucede con las ¡deas o conceptos que son totalmente desconocidos o novedosos: no son fáciles de comprender.

RESTAURANT

En la parte inferior le hemos añadido un concepto que es familiar para nosotros. Ahora, usted tiene una idea más clara de lo que significa el ideograma, al menos le es más familiar. Asociando un concepto familiar con una idea nueva y desconocida, propiciamos la aceptación de esta última. Darle al nuevo producto un toque de familiaridad lo Hace mucho más comprensivo y amigable para el consumidor. Esta es la idea que está detrás del Empaque Conceptual® para un concepto innovador.

Bry'QSj hadantes^ antros: das na&M.sideas debenmeterse m da. mute antes jae en dos sentidos Después de dictar unas conferencias a un grupo de empresarios en San José, fui invitado por los organizadores a dar un paseo por la bella franja atlántica de Costa Rica. Estando enTalamanca, a unos 220 kilómetros al sudeste de la capital, escuché1 0 5

150 Como lo vamos a ver con mayor detalle en el capítulo 9, las industrias en las que buscamos estos conceptos siempre son diferentes de la industria de donde proviene originalmente la nueva idea de negocio.

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por la radio las declaraciones que hacía un juez local contra un individuo que había engañado a los pobladores de una comunidad vecina haciéndoles creer que él era un poderoso brujo y que sus hechizos podían atraer de vuelta al ser amado o curar enfermedades mortales. Lamentablemente, lo único que habían logrado los em­ brujos del detenido era hacerlo a este más rico y hacer más pobre a la gente de su pueblo. Por lo demás, ninguno de los seres amados había regresado a los brazos de las víctimas. Muy por el contrario, la mayoría ya se había fugado con su otra pareja. Los enfermos no habían tenido mejor suerte. Muchos ya habían pasado a engrosar la lista de nuevos inquilinos del cementerio local. Lo interesante del caso es que aunque el juez afirmaba efusivamente que no creía en la brujería, este acusaba al detenido de ser un falso brujo. Entonces, cansado de tanta palabrería, el reportero le preguntó: «Señor juez, si usted no cree en los brujos, ¿cómo es posible que pueda diferenciar un brujo verdadero de uno falso?». La pregunta del reportero no tenía nada de filosófica. No tenía ningún sentido que alguien que no creyera ni en brujos ni en brujerías fuera capaz de reconocer entre un verdadero brujo y uno que no lo es. Muchas empresas actúan como el juez de la anécdota: esperan que el consumidor o usuario diferencie entre un diseño bueno y uno malo sin antes haberse preocupado por lograr que la mente de este acepte el concepto mismo del nuevo producto. Como resultado, y sin importar que el diseño físico sea extraordinario, el consumidor terminará por rechazar el producto. En el capítulo anterior hablamos de lo peligroso que es exponer directamente una nueva idea a los sentidos. Por esta razón, en la empresa solemos buscar asociacio­ nes o conceptos que hayan sido previamente aceptados por la mente del consumidor para darle-a la nueva idea de negocios mayores probabilidades de ser aceptada. Pensemos en dos de las más populares creaciones de la llamada tecnología wearable151: el Google Glass152y el Apple Watch. Nadie duda de que ambos aparatos sean altamente conspicuos. Tampoco está en tela de juicio que para estos dos pro­ ductos el diseño visual y táctil es un aspecto de extrema importancia. Pero no se

151 Tecnología wearable o usable es aquella qué nace de incorporar aparatos electrónicos a la ropa o a cualquier accesorio que llevemos puesto. A este tipo de tecnología, algunas personas le dan fecha de nacimiento en los años setenta y ochenta con la aparición de los primeros relojes calculadora, 152 Google retiró temporalmente los Google Glass en enero del 2015. Otra tecnología wearable la trae Microsoft con su Hololens, computadora que proyecta y controla hologramas. Es probable que los Hololens destruyan industrias enteras, como la de los videojuegos basa­ dos en consolas y la de las computadoras que aún utilizan teclados y pantallas.

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deje llevar por las apariencias. Esto no significa que inmediatamente después de haberse creado la ¡dea inicial de ambos productos los ingenieros hayan salido co­ rriendo a los talleres de diseño de estas empresas. Hubo otra pieza en el proceso que se.adelantó al diseño final de estos aparatos. Esta etapa pasó inadvertida inclu­ so para muchas personas que laboraban al interior de estas empresas. Sin embargo, su presencia fue extremadamente necesaria para el éxito comercial del Google Glass y del Apple Watch. Inmediatamente después de crear estas nuevas ideas de negocios, fue necesario empaquetarlas conceptualmente de alguna manera para que fuera posible vendér­ selas a las mentes de los potenciales usuarios. Era necesario que la gente entendiera de qué se trataban estos nuevos productos para que luego desearan comprarlos. Las nuevas ¡deas debían hacerse mentalmente comprensibles y aceptables, aun antes de llegar al taller de diseño. En el caso del Google Glass, se me ocurre que la empresa tuvo en un principio muchas alternativas para empaquetar conceptualmente la nueva idea de negocios. Vender el producto como si fuera un implante en el ojo o tal vez como si fuera un casco al mismo estilo de Star Wars. Especulo que cada una de las opciones que barajó la empresa tuvo sus puntos a favor y sus puntos en contra. Por ejemplo, el casco hubiera resultado muy incómodo para muchas personas. Además, los únicos que están acostumbrados a usárlo son los motociclistas y no todos los consumido­ res andan en motocicleta. Entonces, hubiera sido necesario un enorme esfuerzo financiero para convencer al mercado de consumidores que no era tan mala la ¡dea de colocarse un casco para ver su correo por Internet. Por otra parte, y pese a que acarrearía un sinfín de trabas burocráticas, permisos y pólizas de seguros, creo que el principal escollo para desarrollar el implante en el ojo fue que no era un producto socialmente visible. Este.detalle hubiera sido un gran problema comercial. Aunque debo reconocer que la mayoría de implantes son más notorios153que visibles, en el caso de Google era necesario que el nuevo concepto goce de alta visibilidad. Muy pocos consumidores hubieran estado dispuestos a pagar por un artefacto que no pudieran mostrar ni lucir en público. Además, un importante segmento del mercado nunca hubiera aceptado meterse un chip en alguna parte del ojo o debajo de la piel. Entonces, en algún momento, a alguien se le ocurrió empaquetar la idea bajo la comprensibleforma de un par de anteojos. ¡Eureka! Utilizando un concepto'absolutamente conocido, familiar y aceptado con anterioridad por la mente del potencial

153 Como, por ejemplo, los implantes de silicona.

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usuario, un par de anteojos, la idea innovadora pasó todos los controles y garitas de nuestros mecanismos de alerta sensorial y del muy obstinado consciente sin lévantar la menor sospecha o incomodidad. De aquí en adelante, el nuevo concepto recién estuvo listo para entrar al taller de diseño. M étodo de innovación basado en el diseño

Creación de una

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Vender el

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______ 17 ______ 17

M étodo de innovación basado en la aceptación del usuario Creación de una

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apelando a los

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Diseño del producto

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El Apple Watch seguramente pasó por este mismo proceso. Hubo que empaque­ tar conceptualmente |a nueva idea bajo la forma de un producto que ya nos es muy familiar, un reloj de pulsera, para garantizar que ja mente del consumidor la entienda y la acepte.Todo esto aun antes de que los diseñadores le pusieran la mano encima. Muy pocas empresas utilizan el proceso de innovación: creación de una idea de negocios novedosa, venta de la idea a la mente del consumidor por medio del Empaque Conceptual®, diseño físico del concepto para hacerlo agradable a los sentidos. Por el contrario, aquellas que tienen los más altos porcentajes de rechazos al momento de lanzar nuevos productos al mercado utilizan el proceso: creación de una idea de negocios novedosa, diseño físico del concepto para hacerlo agradable a los sentidos, venta del concepto a la mente del consumidor. Los dos procesos sé muestran en la figura superior. El proceso de innovación está basado en dos etapas: crear una idea totalmente original y lograr la aceptación de esa idea por parte del mercado. Para que el consu­ midor acepte la idea debemos empaquetarla conceptualmente bajo algún estímulo previamente conocido y aceptado. Si el diseño físico se antepone ai empaquetado conceptual, la empresa corre el gran riesgo de ver rechazado su producto por más que el propio consumidor haya participado en la etapa de diseño. ¿Porqué? Porque

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la participación de un grupo de consumidores en el diseño del producto nunca ha garantizado que el resto del mercado vaya a aceptar la nueva ¡dea. La participación de un grupo de consumidores solo garantiza que estos se involucren emocionalmente con el proyecto y con el diseño físico del prototipo. En estos dos últimos capítulos hemos hablado de los sentidos y de los dos estados de la mente, el yo consciente y el yo subconsciente. Ambos capítulos están muy relacionados. En la siguiente figura se muestran dos casos. Para un producto conocido, la mejor estrategia es entrar al consciente del consumidor por medio de los sentidos. El diseño del producto o servicio es aquí determinante para captar la atención de nuestro sistema sensorial. Por otra parte, cuando se trata de una idea innovadora, la mejor forma de venderle el nuevo concepto al consumidor es creando asociaciones con conceptos ya aceptados y conocidos utilizando el Empaque Conceptual®. El concepto final deberá pasar todas las aduanas sensoriales y mentales sin provocar el rechazo del producto. Diseño------- ► Empaque------- > conceptual

Sentidos--------s>

Consciente-------->

Asociaciones-------->■ Subconsciente --------> mentales

Producto conocido Innovación

El diseño físico de un nuevo producto no debería tener como objetivo lograr la aceptación del consumidor, sino más bien volverlo más atractivo para sus sentidos. La aceptación del nuevo producto debe lograrse en la mente del consumidor en una etapa anterior al diseño. Hemos observado que los ratios de aceptación se incrementan drásticamente cuando, previamente al primer contacto físico (sen­ sorial) con el prototipo, el consumidor ya ha aceptado el concepto en su mente. El problema de la escasa producción de conceptos innovadores tiene dos aristas: primero, la mayoría de empresas no ha desarrollado la capacidad o no tiene los incentivos como para ir más allá de la zona racional de sus industrias; por ende, no puede crear ideas realmente originales (no me refiero a lanzar simples mejoras o extensiones de ideas que ya existen). Segundo, cuando alguna empresa logra producir desviaciones cognitivas, es decir, ideas realmente creativas que están fuera de los parámetros lógicos de la industria, orienta todos sus esfuerzos en volver tan­ gible la idea a través de una serie de prototipos, cuya versión final es rápidamente rechazada por el mercado, porque la empresa asume que la mejor forma de vender

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una nueva idea es por el sentido de la vista. Pero para que la mente del consumidor acepte una nueva idea, primero debe Comprender de qué trata esa idea. Lo cierto es que se le han otorgado cualidades casi mágicas al «prototipo», convirtiéndolo, en algunos casos, en una especie de piedra angular de las estrategias de innovación. Para lograr que el consumidor acepte y adopte una idea radicalmente nueva, las empresas no deberían, en primera instancia, apelar a los sentidos (como lo hacen los prototipos), sino más bien asegurarse de que el segmento al cual dirigen sus esfuerzos ha comprendido previa y cabalmente la idea, antes de introducirla en forma tangible. Si usted le muestra el dibujo de una mesa a tres personas, la primera de las cuales ha estado en ayuno por un par de días, la segunda acaba de correr una maratón de quince kilómetros y la tercera ha pasado las últimas horas a la intemperie y bajo una torrencial lluvia, cada una de ellas tendrá su propia versión e interpre­ tación de lo que representa aquel dibujo. Las respuestas, en ese orden, serán: una mesa, una banca y un techo. Si hubiéramos previamente indicado, a cada uno de los participantes, que el dibujo mostrado es una mesa, ninguno hubiera distorsionado sus respuestas a partir de sus propias vivencias. Si la evaluación de un concepto tan simple y conocido, como una mesa, es distorsionada por la influencia de nuestra propia experiencia y nuestras limitaciones sensoriales, imagine lo que ocurre cuando

Ejercicio 4e la mesa

Si se preséntala figura de una mesa a tres personas, la primera de las cuales ha estado sometida a una estricta dieta, la segunda ha terminado de correr guiñee kilómetros sin detenerse y la tercera ha estado tres horas a la intemperie, expuesta al frío y la lluvia, cada una de ellas tendrá su propia interpretación del uso gue podría dársele a dicho mueble. La primera la vería como una mesa, la segunda la vería como una banca para descansar y la última como un techo para guarecerse de las inclemencias del clima.

Futbolistas y pócimas: cóm o venderle nuevas ideas a mi otro yo

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se trata de obtener la aprobación para un concepto qüe es absolutamente desco­ nocido y novedoso. Cuando la idea es original, es necesario, para evitar su rechazo, que el consumidor la acepte con la mente antes que con los sentidos. Esta es parte de la labor que cumple el Empaque Conceptual®. Entonces, las ideas nuevas son más fáciles de entrar en nuestra mente y de permanecer en nuestra memoria cuando se envuelven en un halo de familiaridad. Además, en la medida en que utilicemos conceptos conocidos podremos obviar los mecanismos de alarma de nuestros sentidos y de nuestro yo consciente. Por otra parte, la ¡dea de mantener el diseño como última etapa del proceso es para evitar la activación del sistema sensorial del consumidor hasta que este ya haya aceptado el concepto. *****

En este capítulo hemos visto que, en cierto sentido, todos tenemos dos yos: uno consciente y otro subconsciente. Cada uno de nuestros yos se ha especializado en ciertas tareas, unas más complejas que las otras. Todo trabajo de rutina es realizado por nuestro yo subconsciente. Activamos nuestro yo consciente para enfrentar circunstancias nuevas o situaciones de riesgo. En lugar de conquistar el yo sub­ consciente del consumidor, la mayoría de nuestras estrategias empresariales están dirigidas a seducir a nuestro yo consciente. La mente humana registra de dos maneras los estímulos que provienen del entorno: sin darnos cuenta de ello o dándonos cuenta de ello. Nuestro consciente no tiene control sobre nuestro subconsciente y viceversa. También hemos visto que el Empaque Conceptual® consiste en buscar aso­ ciaciones de conceptos ya existentes que describan la nueva ¡dea de negocio. En pocas palabras, el Empaque Conceptual® envuelve a la nueva idea con conceptos ya conocidos y aceptados por el consumidor. Por último, he mencionado que el diseño físico de un nuevo producto no debe­ ría tener como objetivo lograr la aceptación del consumidor, sino más bien volverlo más atractivo para sus sentidos. En la tercera parte del libro voy a mostrarles cómo juntar y armar todas estas piezas del rompecabezas de la innovación.

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Lg innovación involucra la existencia de una interacción entr-e la oferta y la demanda, Una vez que la oferta ha creado una idea original y esta idea es aceptada pon la demanda, entonces la idea se convierte en una innovación.

Como &re,arproductos se,ru-Í6Íos moo-adores En la tercera y última parte del libro vamos a utilizar los insumos de las dos primeras partes para entrar de lleno en el tem a de la innovación y explicar cómo es posible que podamos sistematizarla y convertirla en un proceso repetible. Vamos a conocer qué tienen que ver los terremotos y las licuadoras con la innovación. Pasearemos por Hollywood y les explicaré cómo algunas de sus películas nos pueden enseñar por qué fracasan las nuevas ideas de negocios. Además, les contaré cómo una regadera arruinó mi carrera como cantante de ópera y por qué la idea más estúpida que se dice en una reunión de negocios termina siendo la más inteligente de todas. Les mostraré cómo aplicar la Estrategia del Cazador de Cebras® para crear innovadoras ideas de negocios. Conversaremos acerca del p o p e o rn , las medias de vestir, la alfalfa y otros temas de interés. Por último, he incluido algunos casos de estudio en los que narro diversas situaciones en las que hemos aplicado la Estrategia del Cazador de Cebras® para crear soluciones innovadoras para nuestros clientes.

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unas pocas monedas la vieja licuadora de mamá, aquella (la licuadora) podría durar algo así como diez años y nosotros (los hijos) no tendríamos ningún incentivo para comprarle un nuevo modelito del aparato cada Día de la Madre. Incluir una garantía con la opción de devolver el artefacto si este presentaba algún defecto, tuvo devastadoras consecuencias para los talleres de reparación. Como el consum idor aprendió a acudir a la tienda para reclamar la garantía o para solicitar el reemplazo del artefacto malogrado por uno nuevo, los talleres comenzaron a quedarse sin clientes y uno por uno fueron cerrando sus puertas. Adicionalm ente, y cual cereza encima del pastel, la gran cantidad de marcas competidoras hizo que los precios de los artefactos eléctricos cayeran, por lo que terminó siendo más económico comprar una licuadora nueva que enviar la antigua al taller de la esquina.

,

¿Qué es innovar? Como ya lo he mencionado, innovar es encontrar nuevas formas de crear valor para el consumidor. Innovar es una forma de plantear nuevas soluciones para los viejos problemas del consumidor. Es el acto de generar una idea realmente nueva y hacer que la gente acepte y adopte está idea. Lo que los nuevos diseños de licuadoras con toda su tecnología no pudieron lograr— aumen­ tar la demanda de licuadoras nuevas— , lo pudo conseguir el m odelo de garantías de devolución. Fue una nueva forma de pensar los negocios lo que permitió a los fabricantes de iicuadoras acabar con quienes fueron en su momento sus más fie­ ros competidores.

Innovares encontrar nuevas formas eje crear valor para el consumiclor. Por el la4o 4e la oferta, correspon4e crear una nueva ¡4ea- Por el Ia4° 4e la 4eman4a, se 4ebe valorizar y aceptar esa nueva i4ea. El consum idor es quien le asigna la cal¡4a4 4e valiosa a la nueva idea- Si la 4eman4a no acepta la nueva i4ea, esta no se convertirá en innovación. Que4ará simplemente com o una invención.

Se reparan licuadoras: ¿qué es innovar?

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Solemos asociar la palabra innovación con la tecnología, pero este es un gran error. La innovación no es excluyente. La innovación no tiene que ver con la tecnolo­ gía en sí, sino con una forma de pensamiento. No se necesita fabricar un producto con componentes tecnológicos para poder innovar. Usted puede innovar sin importar el tipo de producto o.servicio que ofrezca en el mercado. Los fabricantes de licuadoras no vencieron con nuevas tecnologías a los talleres de reparación; lo hicieron con un modelo de negocios nuevo y valioso: las garantías de devolución. Innovar es una forma de pensar diferente que nos permite identificar los su­ puestos de nuestro sector y luego ir en contra de estos. Los avances tecnológicos son solo una de las múltiples manifestaciones de una mente innovadora. La innovación implica que la solución propuesta sea novedosa e inédita y que, además,sea de valor, para el consumidor. La novedad y el valor son los dos requisitos de toda innovación. Toda innovación involucra una creación de valor, pero no toda creación de valor es una innovación. La mayoría de empresas que se mantienen en el mercado lo están porque ofrecen productos o servicios que crean valor para el consumidor. De otra forma, aquellas que no puedan ofrecer valor deben cerrar sus puertas. Una cerveza bien helada crea valor para el sediento consumidor que la compra; sin em­ bargo, para innovarse requiere ir más allá de la simple creación de valor. La empresa innovadora debe crear nuevas formas de valor. Esto es lo que la hace diferente. De hecho, las empresas se agrupan en industrias porque sus productos o ser­ vicios crean el mismo tipo de valor. Los restaurantes de comida rápida, por ejemplo, crean valor en forma de servicio rápido y precios bajos. Por esta razón, todos ellos compiten intensamente entre sí. Esto no sucede con la empresa innovadora porque, al crear una nueva forma de valor que no existía anteriormente en el mercado; se queda sin competidores: Ahora bien/ hay algunos modelos de negocios que subsisten no porque pro­ duzcan valor, sino más bien porque han aprendido a distribuirlo. La mayoría de las empresas de mercadeo en red, multinivel o networking marketing (como usted prefiéra llamarlas) no crean valor para el consumidor; simplemente lo distribuyen o reciclan entre los miembros de la red. Por esta razón, es imposible innovar con esta clase de modelo de negocios. Por ejemplo, para que usted pertenezca al networking que vende jugo de cactus marca Z para curar las dolencias que afectan al hígado, lo primero que tiene que hacer es comprarle el producto a un miembro de la red. Para hacerlo, digamos que usted debe pagar 280 dólares p or el tratamiento.

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.De los 280 dólares que usted pagó por el jugo de cactus, el 65% fue a las ma­ nos de qno o más miembros de la red como parte de lo que ellos llaman sistema de compensación. El otro 35% terminó en las manos del dueño de la red. Esto significa que el producto no vale realmente 280 dólares, ni siquiera la mitad de lo que usted ha pagado. Seguramente el costo de producción del jugo de cactus vale una décima parté de su precio (280 x 35%, que es la parte del dueño del negocio, menos el 30%, que debe ser el costo aproximado de dicho brebaje = 29.40 dólares). Usted terminó pagando bastante más por algo que vale bastante menos. Como consumidor, usted perdió mucho valor con esta transacción. En nuestro ejemplo, el negocio del jugo de cactus en red le da valor al dueño de la marca y a uno que otro miembro de la red, pero no crea valor para el consumidor final. Si compró el jugo de cactus marca Z, usted se vojvió 280 dólares más pobre de lo que era antes de pertenecer a la red. Por si esto fuera poco, los miembros de la red que lo iniciaron en ella se hicieron 280 dólares más ricos. En esta transacción nunca hubo creación de valor, sino únicamente un cambio de manos del dinero, una simple distribución de valor. Con la innovación en cambio, la creación de valor siempre debe ser percibida por el consumidor final. Cuando el dueño del negocio crea un nuevo proceso que le ahorra dinero en su sistema de embalaje pero esa nueva idea no traslada valor a su consumidor final, entonces no es una innovación. Continuando con el jugo de cactus, como usted ha comprado un tratamiento para limpiar el hígado que solo puede ser consumido una vez, para que recupere su,inversión inicial de 280 dólares deberá buscar más candidatos para el dichoso brebaje. Entonces, usted se habrá convertido en parte de un círculo vicioso en donde muy pocos ganan y muchos pierden. Las matemáticas no mienten: en la mayoría de estos sistemas de comercialización suele haber más vendedores o miembros de la red que potenciales compradores. - , Volviendo a nuestro tema, hay muchas otras formas de definir la innovación. De acuerdo con el Manual de Oslo154, la innovación es la implementación de un producto, sea un bien o servicio, o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un nuevo

154 The measurement ofscientifíc and technological activities. Proposed guidelines far collecting and interpreting technological innovation data, más conocido como El manual de Oslo, es un documento de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (ÓCDE) que desarrolla metodologías para Ja, elaboración de indicadores. El manual es una guia para realizar estudios y mediciones con trasfondo científico. Edición 2005.

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método de comercialización u organización aplicado á las prácticas dé negocios, al lugar dé trabajo o á las relaciones externas. Si usted no entendió de qtié trata esta churrigueresca definición, no importa (yo tampoco la entendí). La innovación real, aquella que hace desaparecer a los competidores, va más allá de estos conceptos tan exquisitos y formales155. La innovación va más allá de concebir una nueva idea. La innovación va en con­ tra de cualquiertendencia del mercado y rompe cualquier moda. Hasta ese entonces, ninguno de los fabricantes de licuadoras tenía entre sus políticas la devolución del aparato malogrado o el reemplazo por uno nuevo porque las creencias del sector establecían que, de otra manera, los consumidores no tratarían con cuidado las piezas del artefacto y le sacarían provecho a la posibilidad del cambio de piezas en forma exagerada. Fue la marca Osterizer la primera que se arriesgó en ir en contra de las creencias de la industria ofreciendo dichas garantías de devolución. Las tendencias son lineales y predecibles, todo lo contrario á lo que se puede esperar de la innovación. Ninguna empresa se ha vuelto innovadora siguiendo las tendencias de su industria. La innovación cambia a la industria al eliminar las reglas de juego que hasta ese entonces regían el comportamiento de los competidores. La innovación es una especie de herejía para los demás miembros de la industria. La empresa que quiere causar un exabrupto en las tendencias de su industria debe estar dispuesta a ir en contra de la llamada racionalidad de su sector, y muy pocas empresas lo están. En pocas palabras, la innovación es un exabrupto de la raciona­ lidad de los competidores. Pero no todas las ideas novedosas se convierten en una innovación. Cuando lanzamos al mercado un producto novedoso, pero que no es aceptado o adoptado por el consumidor, nos encontramos entonces frente á úna invención. Las oficinas de patentes están llenas de solicitudes y registros de nuevas ideas que fueron re­ chazados por el mercado. Para que una nueva idea se convierta en innovación, además de ser novedosa, debe ser aceptada por el consumidor. En el caso de las licuadoras, la respuesta de los consumidores a las nuevas políticas de devolución no

155 A la hora de clasificar la Innovación, podemos encontrar una gran variedad de tipologías. Algunos autores hablan de cuatro tipos de innovación: de producto, de procesos, de orga­ nización, de márketing. Otros mencionan también innovación en alianzas estratégicas, in­ novación en canales dé distribución, innovación en la marca, innovación en la experiencia del usuario, etc. Hay quienes hablan de hasta quince tipos de innovación. De acuerdo con mi experiencia, todos estos son solamente conceptos teóricos. La verdadera y única inno­ vación es la que crea una nueva forma de valor para el consumidor y que, a la vez, elimina a los competidores.

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se hizo esperar. Para estos resultó muy atractivo y valioso que, en lugar de llevar el artefacto malogrado.al.taller.y pagar por su compostura, ahote era suficiente con llevarlo a la tienda para que lo reemplacen por uno nuevo. Para innovar, usted debe hacer exactamente lo contrario de lo que sus competidores hacen. Si la competen­ cia actual se dedica a seguir las reglas de juego y los supuestos de la industria, en­ tonces, para que sus productos sean diferentes bastará con ir en contra de estas reglas y supuestos. De hecho, la manera más segura para que su negocio se parezca al de sus co'mpetidores es que usted siga las modas y tendencias de la industria. Si quiere alcanzar el éxito con su producto o servicio, no olvide que el consumidor, antes de elegir lo que es mejor, elige lo que es diferente. Si usted decide lanzar pro­ ductos y servicios innovadores y se convierte en un hereje, no habrá Santa Inquisición de su industria que pueda juzgarlo, porque usted habrá acabado con ella.

En el piso 108 del Stratosphere Casino, Hotel &Tower de las Vegas, y a una altura de poco más de 260 metros155, se levanta el SkyJump, atracción que consiste en lanzarse al vacío sujetado por un arnés que permite tener una caída libre controlada de pura adrenalina y que finalmente se detiene al ras del piso. Aunque para saltar desde tan alto hay que tener espíritu de kamikaze, lo cierto es que el SkyJump atrae a gente de todas partes del mundo, que forma largas filas para sentir esta sensación de vacío. Cayendo a una velocidad de 72 kilómetros por hora, el trayecto toma algo menos de 13 segundos1 157. Con un precio de 109.99 dó6 5 lares por lanzarse al más allá158, tirarse al vacío equivale a pagar 8.46 dólares159 por cada segundo de diversión o, lo que es lo mismo, unos 30,456 dólares por cada 60 minutos de caída160. Poniéndolo en perspectiva, una hora del SkyJump equivale a lo que gana en un año la mitad de los trabajadores estadounidenses161. ¿Porqué la gente está dispuesta a pagar esa cantidad de dinero por un servicio de tan corta duración? Piénselo por un

156 Equivale a 855 pies. 157 Exactamente toma 12.95 segundos recorrer 260.604 metros a 72.4205 kilómetros por hora. 158 El precio aumenta si se incluye la foto (119.99 dólares) o el video (139.99 dólares). 159 109.99 dólares -f 13 segundos. 160 8.46 dólares x 3,600 segundos. 161

Derysh, I. (7 de noviembre dé 2013). More American Earn LessThan $30,000. lssueHawk.com. Ver http://issuehawk.com/igor/2013/11/07/most-americans-earn-less-than- 30000.html

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momento: ¿qué tendría que ofrecer su producto o servicio para que los consumidores se peíeen por él y además estén dispuestos a pagarle grandes sumas de dinero? La respuesta a estas preguntas se resume en una palabra: valor. El valor es uno de los dos componentes de toda innovación. El valor es la utilidad que encuentran los consumidores en los objetos, bienes, servicios o ideas. Esta utilidad puede ser funcional, como la que proporciona un rastrillo al agricultor; o simplemente emocional, como la que percibe el turista que se arroja desde el piso 108 del Stratosphere Casino, Hotel &Tower. La utilidad puede ser objetiva, como la que proporciona una operación al corazón para colocar un marcapasos; o puede ser simplemente percibida, como lo es el Fastpass de Disney para evitar hacercolas. Toda transacción de negocios es un intercambio de valor. El productor ofrece valor en la forma de un bien o servicio, y el consumidor retribuye valor en la forma de dinero. El consumidor evalúa permanentemente el valor que para él tienen los bienes y servicios que hay en el mercado para luego compararlos con el valor que el fabricante pide en retribución. Cuando ambos coinciden, hay una simetría de valor y se produce la transacción. Así de simple. Valor > Precio — Compro (percibo que es una ganga). Valor < Precio — Definitivamente no compro (percibo que es una estafa). Valor= Precio — Posiblemente compro (precio de mercado).

Mientras que por el lado de la oferta el valor siempre se mide en dinero, por el lado de la demanda hay más de una forma de medir el valor. El consumidor mide o evalúa el valor por el tiempo de vida del servicio o producto, como es en el caso de los servicios por hora de una asesoría legal o la duración de una batería para su teléfono; por la cantidad de producto o servicio que recibe, como cuando se compra por peso o por unidad; por los resultados, como cuando se contrata la construcción, de una casa o se paga por arreglar el motor de un automóvil; o por las expectativas, como en el caso de una cirugía de cerebro de la cual no se sabe aún el resultado o cuando se compra un billete de lotería. Cada una de estas cuatro formas de medir el valor de los bienes y servicios que utiliza el consumidor deriva en un modelo de negocios diferente. Desde el lado de la oferta, es posible alterar la manera como el consumidor mide o evalúa el valor de un bien o servicio. Si, por ejemplo, los turistas midieran el valor del salto al vacío del SkyJump por el tiempo que dura la caída, muchos de

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estos no estarían dispuestos a pagar lo que cuestaja atracción. Sin embargo, el hotel ha gestionado la percepción y alterado la medida de valor de tal .forma que el consumidor evalúe ya no en función del tiempo de duración de la caída sino más bien en función de las expectativas de diversión, miedo y demás emociones que este cree que sentirá al brincar al vacío. Es interesante mencionar que ninguna pieza publicitaria del SkyJump hace referencia a la velocidad de caída o al tiempo que dura esta. Por el contrario, solo se hace hincapié en la emoción, el vértigo y la adrenalina. Mientras que ningún consumidor con más de dos dedos de frente estaría dis­ puesto a pagar 109.99 dólares por 13 segundos de servicio, hay una multitud que está lista, para sacar las billeteras de sus bolsillos y pagar lo que sea por averiguar qué se siente al tirarse desde el piso 108 del edificio más alto de Las Vegas y vivir para contarlo. Cuando se.altera la medida de valor con la que el consumidor evalúa un producto o servicio, se modifica drásticamente lo que aquel se halla dispuesto a retribuir en dinero por una transacción específica. El valor es un concepto relativo: no todos le damos valor a las mismas cosas en igual magnitud. Además, es un concepto temporal: si usted está sediento en extremo, un vaso de agua le será muy valioso e incluso estará dispuesto a pagar por él; sin embargo, una vez saciada su sed, el mismo vaso de agua carecerá de valor. No podemos confundir el concepto valor con el concepto precio. No son si­ nónimos. El precio es solo una forma de medir el valor de un bien o servicio desde el punto de vista económico. Además, no por ser más caro un bien es más valioso. Un taxista en México D. F. le dará mayor valor a un automóvil Volkswagen que a un Ferrari a la hora de elegir su herramienta de trabajo.

Terremotosy, santos: fas oíos can-as d&fmador Las empresas deben analizar el valor tomando en cuenta dos puntos de vista di­ ferentes: desde el lado de la oferta y desde el lado de la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, el valor es todo vacío u oportunidad que existe en el mercado y que ningún competidor ha atendido aún. Cuando la empresa cubre este vacío lanzando un nuevo producto o servicio que nunca antes ha sido introducido en el mercado, yo lo llamo valor vacante, porque el nuevo producto ocupará un espacio que ningún competidor había llenado previamente. Este valor vacante le da a cualquier empresa una clara ventaja ál ser la primera en ofrecer dicho producto o servicio al consumidor. Para innovar, las empresas deben, en principio, aprender a identificar el valor vacante que existe en el mercado, es decir, crear una idea de

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negocios que nunca antes alguien haya creado. Encontrar el valor vacante es el primer paso para innovar. Desde el punto de vista de la demanda, existen dos maneras de analizar el valor: el valor posesión y el valor carestía. El valor posesión162se refiere a la utilidad que un consumidor le da a los bienes que ya posee: la casa propia, una obra de arte, una cocina, etc. Esta categoría de valor no tiene relación alguna con el proceso de innovación. La otra categoría, a la que yo llamo valor carestía, es la que corres­ ponde a la utilidad que tiene para nosotros un bien o servicio que aún no poseemos y que queremos poseer, como, por ejemplo, un televisor de ultra alta definición UHD, o un auto último modelo como el que nuestro vecino ha comprado y que ha esta­ cionado casualmente frente a nuestra casa. £n otras palabras, le damos valor a nuestras carencias. No solo se trata de no poseer el bien, sino también de desear poseerlo y poder pagar para poseerlo. Es el valor carestía y no el valor vacante el motor que da origen a todas las transacciones que se hacen en el mercado. Si los consumidores no sintieran carestías, no saldrían a comprar. Encontrar el valor cares­ tía para determinado segmento del mercado es el segundo paso para innovar. Ahora bien, aunque a simple vista existen grandes diferencias entre el valor vacante y el valor carestía, los dueños de negocios suelen confundirlos. Esto conduce a cometer importantes errores estratégicos y, por último, al cierre de la empresa. El 19 de setiembre de 1985, México D. F. se vio devastado por un poderoso terremoto que cobró la vida de miles de personas. Gon algo más de dos minutos de duración, el violento movimiento telúrico dejó también miles de viviendas y edificios én ruinas, a lo que siguió el colapso de los sistemas de agua potable, electricidad y transporte público. Inmediatamente después del sismo, cientos de personas se volcaron a las calles en búsqueda de productos de primera necesidad, en previsión de la escasez que pudiera generarse como consecuencia del terremoto. Curiosamente, aunque la energía eléctrica se restableció con relativa prontitud, las velas se convirtieron, después del agua embotellada, en el segundo artículo de mayor demanda en los días posteriores al sismo.

162 En la economía conductual se conoce como.el efecto dote al hecho que la gente suele asig­ narle más valor a los bienes que ya posee que a aquellos que aún no tiene. Si compra un boleto para ir a ver a los Dodgers por 250 dólares, es posible que usted le asigne más valor a dicho boleto una vez que sea de su propiedad, y seguramente no estará dispuesto a desha­ cerse de él por menos de 300 dólares. . • >

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Valor vacante

Oferta

(Nueva idea) Innovación

Valor carestía (Aceptación) Demanda ->

Valor posesión

El valor es la clave 4e to4a innovación. Por el la4o 4e la oferta, la empresa 4ebe encontrar espacios vacantes en la in4ustria y 4espués crear una nueva ¡4ea 4e negocios para cubrirlos. Por el la4o 4e la 4eman4a, la empresa 4ebe asegurarse 4e que la nueva iVjeg sea valiosa para el consum idor porgue satisface una situación 4e carestía.

Pero la gente no utilizaba las velas para solucionar la carencia de iluminación. Tras la amarga experiencia, y en la intimidad de su hogar, miles de hombres y mujeres encendían una vela para colocarla frente al santo de su devoción, al que con una y mil plegarias le pedían que no volviera a repetirse tan trágico evento. Prenderle una vela al santo era como adquirir una póliza de seguro celestial. La divina cobertura, si bien no evitaba en absoluto que se produjera un nuevo terremo­ to, al menos ofrecía la esperanza de que este no volviera a repetirse. Mientras que los fabricantes de velas creían ciegamente que estaban vendiendo iluminación, los consumidores estaban comprando esperanza. - La mayoría de empresarios y emprendedores conocen a la perfección el producto o servicio que venden, así como sus atributos y cualidades al detalle. Los fabricantes de velas saben muy bien qué tipo de cera deben utilizar y cuántas velas deben ser producidas por cada tonelada de este material. Nadie sabe mejor que ellos cómo preparar la línea de producción y distribución de su producto. Sin embargo, al parecer, muchos de estos productores rio tienen la más mínima idea de lo que realmente les está comprando el consumidor. Muchos negocios se concentran en ofrecer un valor vacante sin saber cuál es el valor carestía del mercado. Se olvi­ dan de lo que realmente busca y compra el consumidor y se concentran en lo que están produciendo sus fábricas. Enfocarse en el valor vacante puede hacer que el fabricante introduzca en el mercado productos que no tengan la menor probabilidad de atraer o conquistar al consumidor. En igual sentido, lanzar productos que estén basados únicamente en el valor carestía no hará más que saturar él mercado con más de lo que ya ofrecen los demás competidores.

Se reparan licuaddrás: ¿qué es'innovar?

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La única combinación que determina que un producto sea totalmente nove­ doso y diferente de los que ya existen en el mercado, y quezal mismo tiempo tenga muchas probabilidades de ser aceptado por el consumidor, es la combinación valor vacante-valor carestía. La clave para crear un producto o servicio innovador radica en yuxtaponer estas clases de valor. Posicionamiento de valor

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Demanda Como se muestra en el cuadro superior, existen cuatro posicionamientos de valor en el mercado: 1) Fuera del mercado. Ocurre cuando existe un producto que no es relevante para el consumidor en términos de valor. Tanto el producto como la empresa son en poco tiempo eliminados del mercado. 2) Competencia actual. Se basa en productos o servicios que existen en el mercado actual y que son relevan­ tes en términos de valor para el consumidor. Los competidores ofrecen productos similares con pequeñas variantes en sus características, atributos o estrategias de marca y posicionamiento. En esta posición se encuentran la mayoría de las empresas. Se caracteriza por. una enorme presión competitiva y baja rentabilidad. Los compe­ tidores se sienten cómodos en esta posición porque es una zona de certidumbre y de encebramiento donde el comportamiento del consumidor y los movimientos de la competencia son conocidos o totalmente previsibles. S) Invención. La tercera posición de valor ocurre cuando se lanza al mercado un producto o servicio nuevo. Sin embargo, pese a lo novedoso del producto, este no es relevante o carece de valor para el consumidor. 4) Innovación. En la cuarta posición de valor se combinan el valor vacante y el valor carestía, Por el lado de la oferta, se lanza un producto que hasta ese momento no existía en el mercado; y por el lado de la demanda, los consumidores consideran valioso al nuevo producto. Muy pocas empresas trabajan esta posición.

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La innovación es el único posicionamiento de valor que garantiza eliminar al cien por ciento de los competidores. Usualmente las empresas se sienten incómodas en esta posición porque existe muchísima incertidumbre sobre el posible compor­ tamiento de compra del consumidor. Esta es una zona de aprendizaje tanto para ¡a empresa como para el consumidor. Debemos tener presente que la innovación no es un fin en sí mismo. La innovación es el único mecanismo para generar nuevas formas de valor y para deshacerse de los competidores. Eliminando a los competidores, la empresa se queda con las billeteras de todos los consumidores a su disposición. Este es el gran incentivo económico que tiene una empresa para innovar. Para innovar es necesario conocer en profundidad los motores del consumo, los mecanismos psicológicos que mueven el comportamiento de compra y comprender a profundidad lo que significa valor desde el punto de vista del consumidor. Solo el pensamiento innovador puede producir herejías o discontinuidades en el mercado. Mientras que las estrategias basadas en mejoras operativas proporcionan única­ mente crecimientos lineales o increméntales, las herejías o rupturas suelen producir crecimientos no lineales o exponenciales. Si piensa más en términos de producto o servicio que en términos de valor, entonces usted deberá estar preparado, porque le saldrán competidores de debajo de las piedras. En cambio, si quiere garantizarle larga vida a su negocio, no imagine únicamente lo que ningún fabricante produce y ofrece: piense también en lo que es valioso para el consumidor. Le doy un consejo: comience a mirar los negocios al revés.

R&o&tas de, eoomag, pSme,s de, w^oeios; ¿ e,n jm, Momato se, de,ée, m ov-ar? La mayoría de los emprendedores que quieren iniciar un negocio pasan por dos etapas mentales. La primera es la etapa creativa en la cual conciben una original idea de negocios. La segunda es la etapa destructiva en la que estandarizan esa nueva idea y la convierten en un concepto común y corriente. Utilizando términos gastronómicos, estos emprendedores transforman lo que podría haber sido toda una creación culinaria en un simple plato de fideos. En los negocios una de las mejores herramientas para estandarizar y estropear una magnífica idea se llama plan de negocios. Como lo leen: los planes de negocios son, en teoría, una guía para el emprendedor, una descripción escrita y detallada de los bienes o servicios que una empresa producirá para vender, de los mercados a los cuales dirigirá su oferta, de las estrategias que utilizará el negocio para operar con éxito frente a sus competidores, las proyecciones de los ingresos y gastos del

Se reparan ¡¡oradoras: ¿qué es innovar?

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negocio, sus flujos financieros, etc. Los planes de negocios son úna especie de guía para vender ideas de negocios pero no para crear ideas de negocios. Ninguna herramienta de la planificación estratégica ha sido diseñada para innovar. El cuadro de mando integral (balanceé scorecard), el VRIO, la cadena de valor, FODA, análisis de competencia amplificada, etc., pueden mejorar la posición competitiva de las empresas ayudándolas a encontrar nuevas oportunidades en un mercado existente, mas no eliminan a sus competidores ni crean nuevos mercados. La planificación ayuda a establecer los objetivos de la empresa y a alinearlos con sus esfuerzos y recursos, pero no origina nuevas ideas de negocios. No es que la planificación sea mala en sí misma. Simplemente, no es el camino para crear ideas innovadoras. En cierto sentido, los objetivos que nos trazamos durante la planeación nos obnubilan.Ta! cual sucede con el experimento del gorila invisible163, estos objetivos capturan toda nuestra atención y recursos mientras que ante nuestros ojos pasan decenas de oportunidades que no somos capaces de percibir. Cuando llega el momento de buscar fondos de capital para iniciar su proyecto, el emprendedor se ve en la necesidad de presentar un plan de negocios a alguna institución financiera o a otro potencial contribuyente. Aunque hay miles de formas de hacer un plan de negocios, las instituciones financieras suelen aceptar uno o dos formatos para hacer más rápida y fluida la revisión de estos. Es aquí cuando la que fue alguna vez una idea innovadora comienza a sufrir una serie de transformaciones hasta quedar convertida en una simple copia. Analizar el potencial de rentabilidad de una idea simple y repetida, digamos un taller de confección de prendas de vestir, no es tarea difícil para un ejecutivo de alguna de dichas instituciones. Durante la mayor parte de sus ocho horas de trabajo en ios 365 días del año, este profesional se la pasa en su oficina leyendo estados financieros y proyecciones de ventas. Si los números encajan, es decir, si las proyecciones de ingresos y egresos del plan son similares a las cientos de otras proyecciones financieras que ya revisó con anterioridad... ¡Bingo! El plan de ne­ gocios será aprobado. En otras palabras, un proyecto de negocios tendrá mayores probabilidades de ser financiado convencionalmente en la medida en que la idea inicial sea parecida o siga los mismos patrones de otras ideas de negocios que ya han sido aprobadas en el pasado. Las instituciones financieras no arriesgan. Por eso prefieren financiar a las cebras. En cambio, como las ideas innovadoras son muy riesgosas, no financian herejías. 163 Chabris, C. & Simons, D. (2011). The invisiblegorilla. Howourintuitions deceive us. Nueva York: Crown Publishing Group.

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Mirando los negocios a! revés .

Ningún chef que se digne de serlo utiliza jamás un recetario ajeno. Eso destruye la creatividad. En todo caso, las recetas y los recetarios son para quienes no saben cocinar o son muy malos cocineros, como yo (solo sé preparar fideos). Los más famo­ sos restaurantes del mundo no obtuvieron la prestigiosa Estrella Michelin copiando a otros o sacando sus recetas de los libros de cocina. Una vez pulverizada la innovadora idea, ya no hay más que rescatar. El noví­ simo concepto de negocios ha desaparecido para dar cabida a otro de los viejos y conocidos conceptos que existen en el mercado. Usted puede darse cuenta de cuán innovadora es su idea de negocios por la velocidad con la que se aprueba su plan. Si este es aprobado muy rápidamente, entonces su idea es muy similar a las demás previamente aprobadas y usted ya tiene muchos competidores aun antes de abrir sus puertas. Por el contrario, si su idea es rechazada... ¡Sonría! Es muy posible que tenga entre sus manos una idea de negocios única y diferente. Esta es la razón principal por la que las verdaderas ¡deas innovadoras deben buscar fuentes de financiamiento no convencionales, como el crowdfunding, o apelar a ángeles inversionistas a la espera de fondearse con capital de riesgo. Claro, esto no significa que usted no deba hacer un plan, pero está advertido. En nuestra experiencia, es muy difícil que un plan de negocios se convierta en el certificado de nacimiento de una idea innovadora. Además, las herramientas de planificación (y el plan de negocios lo es) parten de dos supuestos. Primero: desde que su negocio salga a la luz tendrá competidores. Ya hemos visto que esta es la madre de todas las creencias de negocios, y una de las razones por las que esta creencia se ha hecho fuerte y ha sobrevivido el paso de los años se llama plan de negocios. Segundo: todas las proyecciones y pronósticos que contienen los planes de negocios se refieren a un mundo lineal y predecible en el cual es fácil extrapolar cifras del pasado o del presente y proyectarlas al futuro. Pero, cuando no hay forma de pronosticar las ventas o de hacer proyecciones de utilidades, entonces se desinfla la idea de negocio y con las nuevas ideas no es posible pronosticar (al menos no tan exactamente como lo hacen los meteorólogos con el tiempo). Aunque usted no lo quiera reconocer, el mundo de los negocios es incierto, y más incierto aún es pronosticar el futuro de una innovación. Intentar hacerlo es como preguntarle a la marmota Phil164 si el invierno será de larga duración y en función de su respuesta

164 El Día de la Marmota es una fiesta popular y costumbrista que se celebra en algunas partes de los Estados Unidos y Canadá cada 2 de febrero y tiene como fin predecir qué tan largo será el invierno. La más famosa de estas celebraciones se celebra desde 1887 en Punxsutawney, Pensilvania. Si ese día la marmota Phil sale de su guarida y se proyecta en el piso su sombra, significa que habrá unas seis semanas más de crudo invierno.

Se reparan licuadóras: ¿qué es innovar?

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invertir una fuerte cantidad de dinero para comprar un gran stock de abrigos y guantes para su negocio. Desde mi perspectiva, ia creación de una idea innovadora no se inicia con la planificación del negocio, sino que más bien es anterior a ella. Empresas innovadoras como Pixar comenzaron a producir ideas únicas y muy rentables aun antes de contar con su primer plan de negocios. En todo caso, los planes de negocios no deberían matar las buenas ideas; solo deberían servir para volverlas viables.Tenga presente que los negocios no comienzan con un plan sino con una idea. Descartando los planes de negocios como las herramientas más adecuadas para crear ideas innovadoras, vayamos entonces a un momento anterior al de la planificación. ¿Qué tal el diseño del modelo de negocios? Mientras que no todas las empresas hacen o tienen planes de negocios o planes estratégicos, absolutamente todas cuentan con (por más que no ló sepan) un modelo de negocios. Los modelos de negocios son la representación gráfica de una transacción de valor entre la empresa y el consumidor.Todas las empresas hacen transacciones de valor con el consumidor; por lo tanto, todas tienen modelos de negocios. Como lo expresé anteriormente, la empresa entrega valor en forma de un producto o servido y el consumidor le retribuye valor bajo la forma de dinero. Diseñar un modelo de negocios proporciona una oportunidad única para innovar. Aunque hay muchas formas de representar gráficamente un modelo de negocios, la mayoría de autores mencionan cuatro elementos básicos: la propuesta de valor, la fórmula para monetizar ese valor, los recursos y los procesos que serán indispensables para entregar la propuesta de valor165. De todos estos, la propuesta de valor es el elemento más importante del modelo de negocios. Sin esta no habría modelo ni transacción posible. La propuesta de valor es una solución bajo la for­ ma de servicio o producto que debe ayudar al consumidor a resolver o satisfacer efectivamente una necesidad a un precio dado. La única oportunidad que tiene ia empresa para colocarse el parche de la inno­ vación es cuando elabora la propuesta de valor. Ni la fórmula de dinero, ni los proce­ sos ni los recursos ayudarán a crear una idea innovadora. A lo sumo, darán origen a

165 Uno de los autores que con mayor detalle y más claridad expone cómo diseñar un modelo de negocios es Mark W. Johnson, autor del excelente libro Seizing the white space: Business modelinnovation forgrowth andrenewal (Harvard Business Press, 2010). Una lectura muy recomendable. " :

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Mirando, los negocios al revés

mejoras operativas. ¿Y esto por qué? Por dos razones: la primera es semántica, pues el único elemento del modelo de negocios que contiene valor para el consumidor es la propuesta de valor (por eso se le llama de esta manera) y, como hemos mencionado, la innovación es una combinación de novedad y valor, sin valor no hay innovación. Segundo: en el supuesto de que usted haya creado, por ejemplo, una innovadora manera para monetizar su negocio, esto no significa que el suyo sea un modelo de negocios innovador. Para que un modelo lo sea, la innovación debe impactar directa y positivamente en el consumidor. Cualquier mejora o cambio que usted haga en la fórmula de dinero, en los recursos o en los procesos repercute, por lo general, en los resultados financieros de la empresa y no necesariamente en el consumidor. . A veces es muy fácil confundir los nuevos métodos que el negocio adopta para hacer dinero con lo que es una verdadera e innovadora propuesta de valor. Imagine que usted vende joyas y prendas de vestir por Internet. Como ha notado que en su país las transacciones en línea son muy inseguras, usted inventa un sistema de pago tipo PayPal. Si crea un sistema de pago innovador, usted tiene dos opciones. La primera es mantener su novísimo sistema de pago como parte de su fórmula de dinero. Esto no hará que su modelo de negocios sea innovador: solo logrará que sea más eficiente la forma de pago. La segunda opción es la más inteligente: convertir el sistema de pago que usted ha inventado en una innovadora propuesta de valor y debajo de ella estructurar un.negocio nuevo e independiente. Lo dicho vale también para los otros elementos del modelo de negocios. Sin embargo, la mayoría de los llamados modelos de negocios innovadores producen únicamente mejoras operativas. Los modelos dé negocios también pueden convertirse en sim ples recetas de cocina.

Se reparan lidiadoras: ¿qué es innovar?

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Un negocio que se ha colocado el parche de la innovación es aquel que crea nuevas formas de valor para el consumidor. Por ejemplo, los novísimos modelos basados en la economía compartida o sharing economym , donde la idea es ganar dinero mientras se comparte. Estos modelos no solo han puesto en jaque a los Go­ biernos, que no saben cómo regularlos1 167, sino también a industrias enteras que de 6 pronto ven que su propio consumidor se convierte en su principal competidor. Estos modelos ofrecen una propuesta novedosa e irresistible para el consumidor: Airbnb; que provee alojamiento a los consumidores en casas de los propios consumidores; Uber ofrece servicios de taxi entre los mismos consumidores; RelayRides, donde el consumidor paga por utilizar a préstamo el auto de otro consumidor, etcétera. Pero el solo hecho de diseñar un modelo de negocios no garantiza la crea­ ción de una idea de negocios innovadora. De ser así, estaríamos en un mundo de innovaciones donde los productos y servicios que se ofrecen en el mercado están plenamente diferenciados y, por lo tanto, la competencia no existe. Los modelos de negocios por sí mismos no son la panacea a la falta de innovación. Las propuestas de valor responden a dos preguntas: qué problema del consu­ midor atender y cómo solucionarlo. Para que un modelo de negocios sea innovador, la propuesta de valor debe serlo también. La única forma de asegurarse de que esto suceda es que el cómo de la propuesta de valor sea novedoso y diferente.

Propuesta de valor convencional

Propuesta de valor innovadora

Qué necesidad se va a satisfacer - t ----------------------- J - Valor carestía: relevancia y aceptación 4 4 Cómo va a satisfacerse esa necesidad •í ------ :---------------- 5 - Valor vacante: espacio aún no ocupado

166 All Eyes on the Sharing Economy. (9 de marzo de 2013). The Economist. Ver http://www.econom¡st. com/news/technology-quarterly/21572914-colláborative-consumption-technology-makes-iteasier-people-rent-items 167 Noáck, R. (4 de setiembre de 2014). Why Germany (and Europe) fears Uben The Washington Post.

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Como se observa en la figura, el qué y el cómo de Una propuesta de negocios convencional tiénen sus pares en el valor carestía y en el valor vacante de una propuesta de negocios innovadora. Cuando hablamos del qué, nos referimos a una necesidad específica: satisfacer un estado de carestía del consumidor. Pero como las necesidades por satisfacer no cambian, no es posible crear algo novedoso con el qué pese a que este es de vital importancia para lograr la aceptación del consumidor. Por ejemplo, usted no puede modificar el hambre, o el frío que siente una persona, pero sí la forma de satisfacer esas dos carestías. En cambio, cuando hablamos del cómo, nos referimos a la forma de satisfacer dicha necesidad. Aquí está la única oportunidad para crear una idea no convencional y diferente para su modelo de negocios. La mayoría de emprendedores y empresa­ rios utilizan el cómo para crear simples parecidos o mejoras, pero pocas veces para crear ideas innovadoras. Hemos reemplazado el cómo por el concepto de valor vacante, que ayuda a crear ideas innovadoras porque nos obliga a encontrar espacios vacíos en el lado de la oferta que ninguna de las empresas ha llenado jamás. Vamos a ocuparnos en detalle de este tema cuando expliquemos la Estrategia del Cazador de Cebras® en el capítulo 9. En el márketing, el orden de los factores sí altera el producto. Muchas empresas confunden la prelación que debe existir entre las estrategias de atracción y las de retención del consumidor. Invierten mucho de su presupuesto en comunicar los atri­ butos de sus productos sin lograr que su base de clientes aumente sustancialmente. Los atributos diferenciales-de un producto o servicio sirven para retener-ai cliente, pero no necesariamente lo atraen. Es la propuesta de valor del modelo de negocios la que se encarga de atraer nuevos clientes hacia los productos de la empresa. Los dueños de negocios han subestimado el papel de la propuesta de valor a la hora de crear riqueza para la empresa, se han olvidado de ella y se han dedicado a enfatizar los atributos de sus productos.. Si lo que usted quiere es que su modelo de negocios produzca una revolución copernicana en la industria, no puede conformarse con diseñar propuestas de valor convencionales: debe ir más allá y crear una totalmente innovadora. De lo contrario, su negocio se quedará compitiendo en el mercado de la segunda pregunta del examen. Hasta hace unos años, la India y Bangladesh estaban enfrascados en una disputa por la soberanía de la isla de New Moore y por lo que ellos creían sus ingentes

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recursos petroleros y gasíferos. Un día, la isla simplemente se hundió y ello acabó con las expectativas y ambiciones territoriales de ambos países. Lo misrho sucede con los negocios que compiten con una propuesta de valor convencional: luchan entre ellos arriesgándose a que un día sus industrias se hundan sin previo aviso y sean borradas del mapa. *****

En este capítulo hemos visto que innovar es encontrar nuevas formas de crear valor para el consumidor. Innovar es la forma de plantear nuevas soluciones para los viejos problemas del consumidor. Para innovar, hay que generar una idea realmente nueva y hacer que la gente la acepte y la adopte. Lamentablemente/ solemos asociar la palabra innovación con la tecnología, pero este es un gran error. La innovación no tiene que ver con la tecnología en sí, sino más bien con una forma de pensar. No se necesita fabricar un producto con componentes tecnológicos para poder innovar. Usted puede innovar sin importar el tipo de producto o servicio que ofrezca en el mercado. La novedad y el valor son los dos requisitos de toda innovación. El valor es uno de los dos componentes de toda innovación. El valor es la utilidad que encuentran los consumidores en los objetos, bienes, servicios o ideas. Toda transacción de negocios es un intercambio de valor. El productor ofrece valor en forma de un bien o servicios, y el consumidor retribuye valor en forma de dinero. El valor es un concepto relativo porque no todos le damos valor a las mismas cosas en igual magnitud. Además, el valor es un concepto temporal. El precio es solo una forma de medir el valor de un bien o servicio desde el punto de vista económico. Desde el punto de vista de la oferta, el valor es todo vacío u oportunidad que existe en el mercado y que ningún competidor ha atendido aún. A este valor le llamo valor vacante. Encontrarlo es el primer paso para innovar. Del lado de la demanda, el valor carestía es el que refiere a la utilidad que tiene para el consumidor un bien o servicio que este aún no posee pero quiere poseer. Encontrar el valor carestía para determinado.segmento del mercado es el segundo paso para innovar: La combinación valor vacante-valor carestía es la única que determina que un producto sea totalmente novedoso y diferente de los que ya existen en el merca­ do y, al mismo tiempo, que tenga muchas probabilidades de ser aceptado por el consumidor. De otra parte, la innovación es el único posicionamiento de valor que garantiza eliminar al cien por ciento de los competidores.

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En los negocios una de las mejores herramientas para estandarizar y estropear una magnífica idea se llama plan de negocios. Los planes de negocios son una especie de guía para.vender ideas de negocios, pero no para crearlas. La planificación ayuda a establecer los objetivos de la empresa y alinearlos con sus esfuerzos y recursos, pero no origina nuevas ideas de negocios. Los modelos de negocios son la representación gráfica de una transacción de valor entre la empresa y el consumidor. Diseñar un modelo de negocios proporcio­ na una oportunidad única para innovar. La propuesta de valor es el elemento más importante del modelo de negocios. La única oportunidad que tiene la empresa para colocarse el parche de la innovación es cuando se elabora la propuesta de valor. Para que.un modelo de negocios sea innovador, la propuesta de valor debe serlo también. La única forma de asegurarse de que esto suceda, es que el cómo de la propuesta de valor sea novedoso y diferente. Cuando hablamos del cómo, nos referimos a la forma de satisfacer una necesidad. Esta es la única oportunidad para crear una idea no convencional y diferente para su modelo de negocios.

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168 Home alone. En angelito. 169 www.the-numbers.com

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Dos años después, en noviembre de 1992, se estrenó la secuela, que incluyó en su reparto a los mismos personajes de la película original. Con Macaulay Culkin a la cabeza, M i pobre angelito 2: perdido en Nueva York (Home alone 2: Lost in New York) se convirtió inmediatamente en un éxito de taquilla. Macaulay Culkin, que para ese entonces ya era uno de los actores mejor pagados de Hollywood, había pasado de ganar 100,000 dólares por M i pobre angelito a la friolera de 4,5 millones de dólares1701 7 por M i pobre angelito 2. En diciembre de 1997 fue estrenada, con bombos y platillos, M i pobre ange­ lito 3m, pero esta vez sin contar con ninguno de los personajes de las dos primeras entregas. Con un presupuesto de 32 millones de dólares, la película apenas pudo recaudar algo más de 30 millones en los Estados Unidos y solo se salvó de la debacle financiéra por los otros 48 millones de dólares172que hizo alrededor del mundo.Tan mala fue la acogida que ese año la crítica especializada la nominó al Golden Raspberry Award173 en la categoría de Peor Secuela. Los estímulos nuevos cautivan nuestra mayor atención174. El efecto novedad175 ha sido ampliamente estudiado por su capacidad de hipnotizarnos y de capturar nuestros sentidos. La Ley de Weber176, aquella que pregona que las personas perciben con mayor atención un cambio de estímulo que una modificación en la intensidad de este, parece ayudar a explicar por qué una novedad nunca pasa inadvertida. Sin embargo, ser novedoso no significa ser aceptado.

170 www.imdb.com 171 También fueron estrenadas en su momento Home alone 4 y Home alone 5, pero estas.películas fueron producidas y exhibidas exclusivamente en televisión. 172 www.boxofficemojo.com ■173 Premios conocidos como los anti-Óscar o los Razzies, que se otorgan a las peores películas/ actores y actrices. La ceremonia de premiación se lleva a cabo anualmente eri Los Ángeles, un día antes de la entrega de los premios Óscar. 174 Desde tiempos inmemoriales, el ser humano ha otorgado mayor atención a los estímulos nuevos y desconocidos que a los estímulos antiguos y conocidos. Como nuestros antepa­ sados estaban expuestos constantemente a los peligros de su entorno, debieron desarrollar mecanismos de autodefensa y de alerta temprana que les permitiese evaluar muy rápida­ mente si un nuevo estímulo representaba o no un peligro para su supervivencia. Por ello nuestro sistema sensorial le daba mayor atención a todo objeto novedoso. 175 Tendencia a experimentar una respuesta emocional más fuerte cuando se está frente a , un nuevo estímulo. 176 Govoni, N. A. (2004). Dictionaryof marketing Communications. Sage Publications.

M i pobre angelito: ¿porqué fracasan las nuevas ideas?

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Atención Oesconocidotocaa las 2 de la mañana ' Estimulo novedoso y desconocido

Estímulo familiar y conocido Aceptación Bombero toca a las 2 de la mañana

En la segun4á parte 4el libro hemos visto cóm o reaccionan nuestros sentaos y nuestros yos consciente y subconsciente frente a los estímulos conocidos y a los estímulos 4esconoc¡4os. Una innovación es un estímulo nove4oso y 4esconoci4o, y com o tal activa nuestro y o consciente y nuestro sistema sensorial. Pero que capte nuestra atención no necesariamente significa que vaya a ser acepta4o por nosotros. Es necesario utilizar méto4os com o el Empaque Conceptual® para el consum i4or perciba que el nuevo estímulo es familiar pese a que es 4esconoci4o.

Lanzar un nuevo producto al mercado equivale a colocarse un parche en la frente para captar la atención de mi profesor de latín. Un estímulo nuevo y diferente siempre cautiva la atención del auditorio. En palabras de Seth Godin177, si a todo el mercado le encanta la novedad, pues habrá que lanzar una. Pero, aunque nadie duda del mágico poder de una nueva ¡dea de negocios, no todas enfrentan con éxito su llegada al mercado. Ahora bien, la llave maestra que define el éxito o el rechazo de una innovación está en comprender que la mente del consumidor está más dispuesta a aceptar una nueva ¡dea que a eliminar una antigua. Esto quiere decir que nuestra mente acep­ tará una nueva idea con la condición de que no-exista ninguna idea más antigua que vaya a oponerse a la primera. Por ejemplo, si usted no tuviera ninguna creencia religiosa y fuera abordado por un grupo de integrantes del movimiento Haré Krishna, es posible que les conceda de pura curiosidad unos minutos de su tiempo para escuchar sus prédicas. Sin embargo, si usted fuera protestante, católico o mormón con fuertes convicciones sobre sus creencias religiosas, seguramente rechazaría en forma inmediata al grupo. La mente está abierta a nuevas ideas, no hay duda de eso. Sin embargo, para que estas nuevas ideas sean aceptadas se requiere que no exista una idea antigua que las contradiga. Recuerde que solo eliminamos viejas creencias cuando les cae 177 Godin, S. (2011). Poke the box. Domino Project. Libro muy recomendable; entretenido y de fácil lectura.

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una piedra encima. Las nuevas ideas tienen gran potencial de ser aceptadas cuando no existe alguna creencia que vaya en su contra. A su vez, la idea nueva no tiene ninguna probabilidad de ser aceptada si existe alguna creencia o antigua idea que la contradiga. Esta es la razón por la cual M i pobre angelito y M i pobre angelito 2 fueron éxitos de taquilla. M i pobre angelito fue aceptada por el público porque no existía ninguna idea previa que se le oponga, no había ideas preconcebidas. Aunque por otras razones, M i pobre angelito 2 también fue aceptada por el público: el guión de esta secuela no se opuso a la primera, más bien guardó coherencia con ella al contar una historia que incluía a los mismos personajes y que narraba una trama muy similar. Es decir, M i pobre angelito 2 reforzó todas las creencias que ya teníamos sobre la primera entrega y nunca las puso en entredicho. Con M i pobre angelito 3 ocurrió algo muy diferente. Esta película fue un fracaso porque contravino una vieja creencia que ya teníamos en la cabeza: M i pobre ange­ lito es Kevin McCallister y este, a su vez, es Macaulay Culkin. La gente quería ver al mismo personaje y no fue así. Cuando una nueva idea atenta contra otra idea que ya forma parte de nuestro sistema de creencias, la nueva idea es eliminada mientras que la más antigua se mantiene incólume. Muchas nuevas ideas de negocios fracasan porque atentan contra antiguas creencias del consumidor y no necesariamente porque la nueva idea sea mala de por sí. Es relativamente sencillo plantar un nuevo concepto en la mente de las per­ sonas. Lo hicimos con usted cuando le preguntamos, en el capítulo 1, cuál de los chocolates sería el preferido de los niños. Lo hizo también el director de M i pobre angelito, Chris Columbus, cuando nos contó por primera vez la historia del niño de ocho años que se queda solo en casa. Antes de su estreno, nadie conocía a Macaulay Culkin ni al personaje que protagonizó, Kevin McCallister, tanto así que pudo haber sido interpretado por cualquier otro niño de la misma edad y el resultado segura­ mente hubiera sido el mismo. Una nueva idea de negocios es aquella que no tiene ningún antecedente en el mercado. A este tipo de idea la llamo innovación pura. Las innovaciones puras, además de ser totalmente novedosas, establecen diferencias reales y objetivas178con

178 Al contrario de las distinciones marginales, que solo crean diferencias percibidas.

M i pobre angelito: ¿por qué fracasan (as nuevas ¡deas?

Sistema de creencias

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Idea antigua Macaulay Culkin es Mi pobre angelito

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