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TALLER N: 1 MICHAEL PORTER

INTEGRANTES: SANDRA CAROLINA HERRERA JORGE ELIECER ARROYO IRENE ELIZABETH ABRIL INGRID TATIANA RUIZ

DIRECCIÓN EMPRESARIAL JUAN MANUEL DURÁN TALLER N: 1

MICHAEL PORTER Michael E. Porter, nació en Ann Arbor, Michigan en 1947; es un economista Estadounidense, autoridad líder en Estrategia Competitiva, la Competitividad y el Desarrollo Económico de las Naciones, Estados y Regiones, así como de la aplicación de principios de competitividad a problemas sociales tales como Cuidado de la Salud, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Corporativa.

Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. Es reconocido como el padre del Campo Estratégico Moderno, y se identifica en muchos rankings como el pensador más influyente en la administración y competencia. Es conocido por las 5 Fuerzas que afectan a una organización y también por su modelo de Cadena de Valor.

Porter es profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and Competitiveness, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter. El Profesor es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Se graduó con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibió un M.B.A. con alta distinción por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibió su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

OBRAS PRINCIPALES:

* Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, Marzo/Abril 1979. * Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas * Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985. * Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp. 43-59. * Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. * Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998. * Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press * Porter, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.

* Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36. * Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 7892. * Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press LOS PRIMEROS 2 LIBROS IMPORTANTES QUE MARCAN UNA HISTORIA * “Competitive Strategy”, Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores, publicado en 1980.

Se refiere a su análisis de la industria, donde explica la complejidad de la competitividad de la empresa como cinco fuerzas subyacentes. Porter introduce una de las herramientas competitivas más poderosas desarrollada hasta el momento: sus tres estrategias genéricas — Liderazgo en Costes, Diferenciación y Segmentación — que ponen su teoría de la estrategia en un lugar destacado. * “Competitive Advantage”, Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior, publicado en 1985.

Instruye cómo una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva producto de la experiencia y de la investigación del autor. Desarrolla la “Estrategia competitiva" de la década pasada y sus conceptos intentan construir un puente entre la formulación de estrategias y su implementación.

INICIO DE LAS TEORÍAS

Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos analíticos necesarios para llevar a cabo la planeación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres conceptos fundamentales. El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas” básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Porter plantea que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la

rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo. Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo de esta “cadena” que una compañía podrá encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles. Frente a esto, Porter genera distintos modelos de Planeación Estratégica, que como ya hemos mencionado, son la base de la Estrategia Moderna. Estos son:

1. Gerencia Estratégica 2. Las 5 Fuerzas de la Organización 3. Cadena de Valor GERENCIA ESTRATÉGICA

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud, FODA. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: * La Amenaza del Ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos. * La Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. * Presión de Productos Sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios

alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

* Poder Negociador de los Competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio. * Poder de Negociación de los Proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: * Posicionamiento * Equilibrio * Tomar ventajas de cambio * Estrategias de diversificación * Liderazgo en costos * Diferenciación * Enfoque o alta segmentación * Objetivos futuros * Supuestos * Estrategia actual de la competencia * Recursos de la competencia Dentro de la Gerencia Estratégica desarrolló, también, La Ventaja Estratégica y Las Estrategias Competitivas Porter describió la Estrategia Competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: * El liderazgo en costos totales bajos * La diferenciación * El enfoque

Esquema de las Estrategias Genéricas Explicación de las Estrategias Genéricas * El Liderazgo en Costos Totales Bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. * La Diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

* El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Esquema : Ejemplo Modelo de Estrategia

Según Porter, las tres estrategias genéricas eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La

Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

LAS 5 FUERZAS

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. LAS 6 BARRERAS DE ENTRADA

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva. A continuación se identifican las seis barreras de entrada:

1. Economías de Escala:

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 2. Diferenciación del Producto:

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital:

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribución:

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 6. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

CADENA DE VALOR

El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratégica de costos tiene que ver con el enfoque de la gestión de gerencia de costos. Expresando esto en pregunta, diríamos: ¿Cómo estructurar nuestra manera de concebir la gerencia de costos? Dentro del esquema de la GEC, una administración eficiente de costos requiere un enfoque global externo a la firma. Porter (1985) denominó este enfoque cadena de valores. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor

al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: * Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

* Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

* Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

* Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. * Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. Actividades Secundarias (o Transversales)

Las 'Actividades Secundarias' apoyan o auxilian a las Actividades Primarias: * Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. * Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. * Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. El marco de la Cadena de Valor

Es una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar

propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

RECONOCIMIENTOS El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus trabajos en estrategias de empresa, de desarrollo económico y de solución de problemas sociales. Entre otros: 

Premio David A. Wells en Economía (1973, Harvard University) por sus investigaciones en organización industrial.

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Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation).

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Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su obra Competitive Advantage.

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Elegido miembro de academias internacionales: International Academy of Management (1985), Academy of Management (1988), Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (1991), Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005).

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Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing Association) por sus aportaciones en los campos de marketing y estrategia empresarial.

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Nominación como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993, Academy of Management).

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Premio Adam Smith (1997, National Association of Business Economists).

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Creación (2001) del Porter Prize, distinción anual instituida con su nombre en Japón para premiar a las compañías japonesas líderes en estrategia.

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Máxima distinción (2003) de la Academy of Management, por su contribución educativa a la dirección empresarial.

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Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural Economics Association).

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Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005) por sus esfuerzos de promoción del desarrollo económico del estado.

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Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual más destacada sobre salud, por su libro Redefining Health Care.

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Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States Department of Commerce), por su contribución al desarrollo económico.

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Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artículo del año en la Harvard Business Review.

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Así mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones: Stockholm School of Economics, Erasmus University (Países Bajos), HEC (Francia). Universidade Tecnica de Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de Deusto (España), University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martín de Porres (Perú); Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA), McGill University (Canada) y UPAEP (México).

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Condecoraciones: Creu de St. Jordi (Generalitat de Catalunya, España) y Orden José Dolores Estrada (Gobierno de Nicaragua).

CONCLUSIÓN

Michael Porter como creador de la competitividad actual, es responsable por los procesos de negocios que usan las organizaciones en la actualidad, tanto en nuestro país como de manera global. Esto tiene cosas positivas como negativas, en lo negativo ha llevado a las organizaciones a solo pensar en cómo obtener mayor o más margen de utilidad y ventaja competitiva, y en lo positivo ha hecho crecer el mercado, aumentando el desarrollo y crecimiento de las naciones. Pero no se debe descuidar los factores externos que influyen en nuestro afán de conseguir siempre más y mejores ingresos.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/mar01/R0103D.html]

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=6532

http://www.squidoo.com/michael_e_porter

http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ Las barreras de entrada I | Estr@tegia Magazine | Administración, Marketing y Tecnología.

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22600

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/199999/Lo-que-dijo-Michael-Porter-enChile.html

http://www.fernandoflores.cl/node/392

http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html

http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/la-ventaja-competitiva-de-michael.html