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Universidad Nacional de San Agustín FACULTAD DE INGENERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANALISIS DE DATOS 2 “Michael Porter” DOCENTE: Ing. Cecilia Cuadros ALUMNOS: Cárdenas Ramos, María Alejandra Gainza Rivera, Carol Andrea Sisa Tejada, Emerson Yauli Quispe, Lisbeth Fiorela GRUPO: C

Arequipa - Perú 2019

Contenido 1.

BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER ................................................................................. 3

2.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..................................................................... 6 

LAS 5 FUERZAS: ................................................................................................................. 6 

¿Cómo se usan? ................................................................................................................. 7



¿De qué sirven estas fuerzas? ......................................................................................... 10



¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas? ........................................................... 10



Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter ............................................. 10

VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS ................................................................. 11

3. 1)

Estrategia de liderazgo en costes ......................................................................................... 11

2)

Estrategia de diferenciación ................................................................................................ 12

3)

Estrategia del enfoque .......................................................................................................... 13

4.

LIBROS Y ARTICULOS DE MICHAEL PORTER .......................................................... 14

5.

EL PERU Y AREQUIPA ....................................................................................................... 16



PROSPECCION ...................................................................................................................... 18

1. BIOGRAFIA DE MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter, mejor conocido como Michael Porter (23 de mayo de 1947), economista, investigador y conferencista. Nació en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos. Debido a la profesión de su padre, Oficial de la Armada, estuvo en varias partes del mundo. La preparatoria la realizó en New Jersey. Era amante de los deportes, practicó golf, futbol americano, béisbol. Fue llamado para participar en el equipo de la NCAA. Pero su ingreso a la universidad obstaculizó dicho evento. Entró a la universidad de Princeton a estudiar Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. De ahí, trabajó en la Armada de Estados Unidos, incentivado por su padre, alcanzando el rango de capitán.

Supo que este mundo no era al que quería pertenecer el resto de su vida. Por ello, en 1971 se retiró para iniciar un master en administración de empresas en la Universidad de Harvard y, luego, empezó un doctorado en economía empresarial en la misma universidad. En 1984 fue cofundador de una firma de consultoría en administración y estrategia que se llamó Monitor Group. Posteriormente, escribió su primer artículo, llamado, Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia, fue publicada en Harvard Business Review. En este artículo expuso su Modelo de las Cinco Fuerzas, se ha convertido en una herramienta fundamental para cualquier estudiante de administración. Al año siguiente, publicó Estrategia Competitiva, su primer libro, en este desarrolló el análisis sobre la matriz de estrategias genéricas, esta fue una herramienta muy utilizada pero igualmente cuestionada. Fue muy acogida esta estrategia en los países japoneses. Años después, Porter ingresó a la lista de best sellers con su libro

Ventaja Competitiva, en este nuevo libro se enfocó en el desarrollo de la cadena de valor. Esta herramienta sirve para identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas, el modelo tuvo gran popularidad. En suma, Porter acuñó un modelo teórico que definió las actividades que debe desarrollar una empresa para maximizar la creación de valor añadido al cliente final, esta operación debe minimizar los costes. Este nombre fue dado por Porter debido a que consideró cada actividad como un eslabón de una cadena, en la cual paso a paso se va añadiendo valor al producto. Porter tuvo una inclinación y gusto por la escritura. El siguiente libro fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), en este libro realizó un análisis comparativo y detallado sobre las variables competitivas de diversos países y las regiones. Demostró que la competitividad estaba relacionada con la abundancia y la calidad de los factores de producción, así como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas, esta hipótesis fue conocida como el “diamante de Porter”. Por sus aportes recibió varios galardones, invitaciones a instituciones académicas y para dictar conferencias en varios lugares. Sus conceptos han tenido un alcance mundial y le han ganado el reconocimiento del padre de la estrategia competitiva. Aunque, ha sido víctima de varias críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para el desarrollo del análisis organizacional. Las obras más importantes son: How competitive forces shape strategy (1979), Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), From Competitive Advantage to Corporate Strategy (1987), What is Strategy (1996), entre otras.

Como mencionamos anteriormente fue un economista muy entregado y apasionado por la escritura, por ello, su producción posee más de 18 libros y alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Ejerció como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y directo del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Sus enseñanzas inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en escuelas de administración y negocios en todo el mundo. Durante sus cátedras y conferencias defendió la idea de la importancia de que las empresas para prosperar deben primero superar a sus contrincantes. Para conseguir esto los gerentes no solo deben invertir tiempo y dinero para hacerse a productos de última tecnología, sino que además de apostar por iniciativas que le den un valor añadido al cliente.

The Economist, semanario británico afirmó que Porter ha ayudado con sus teorías a desarrollar el capitalismo global. Sin olvidar sus estudios más actuales sobre responsabilidad social, valor compartido, desarrollo económico en áreas rurales o estrategias digitales, muy provechosas para el mundo del mercado virtual. En el año 2000 recibió la distinción de University Professor, máximo reconocimiento dado a los profesores por su labor académica y profesional. Ha sido asesor de directivos de empresas internacionales como: Nestlé, DuPont, Procter & Gamble, o Sysco. Fue asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso.

Este famoso ingeniero e investigador norteamericano explica que sus ideas sobre estrategia corporativa tienen total vigencia, asegurando que los pilares competitivos

de la industria son imperecederos y perdurables en el tiempo. Obviamente no olvida que existen nuevas variables y el mercado global se mueva a mayor velocidad. La importancia de sus teorías, en especial, de su modelo estratégico de las Cinco Fuerzas, es la total aplicabilidad a la industria de hoy.

2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.  Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta. 

LAS 5 FUERZAS:

1)

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

2)

El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

3)

Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.

4)

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

5)

La rivalidad entre los competidores.



¿Cómo se usan? El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

1) Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

2) Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

3) Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los

compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable. 4) Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa. Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otros.

o

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.

o

La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.

o

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

o

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.

o

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los

proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general. o

Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

5) Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto. Esta rivalidad da como resultado: o

Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.

o

Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.

o

Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.

o

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.

o

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.

o

Que el mercado se sature

o

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.



¿De qué sirven estas fuerzas? En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de la economía de hoy.



¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas? El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro. Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.



Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter  La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.  La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.  La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro

producto realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.  En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.  En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

3. VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS 

La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985, en el que nos dice que esta es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor.



La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter:

1) Estrategia de liderazgo en costes



El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia.



El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.



Se dirige a los consumidores orientados al precio.



Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.



Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.



Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima del precio.

2) Estrategia de diferenciación 

Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.



Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios complementarios, etc.



A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que varias

compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior. 

No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.



Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.



Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.

3) Estrategia del enfoque 

Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de productos.



Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le permite incrementar su eficiencia.



Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento.



Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.

4. LIBROS Y ARTICULOS DE MICHAEL PORTER  Porter, M. E. (1979) Cómo las Fuerzas Competitivas le dan Forma a la Estrategia. Harvard Business Review, March 1979.  Porter, M. E. (1980) Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Free Press, New York, 1980.  Porter, M. E. (1985) Ventaja competitiva: Creacion y sostenibilidad de un rendimiento superior. Free Press, New York, 1985.  Porter, M. E. (1987) Desde la Ventaja Competitiva a la Estrategia Corporativa. Harvard Business Review, May 1987.  Porter, M. E. (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Free Press, New York, 1990 & 1998.  Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner America’s Green Strategy. Scientific American Apr. 1991.  Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Toward a New Conception of the Environment – Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995.  Porter, M. E. (1996) ¿Que es Estrategia?. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.  Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School Publishing, 1998.  Porter, M. E. (1999) Clusters y Competicion: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions. Harvard Business School Press, 1999.

 Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America’s Prosperity: Findings from the Innovation Index. Council on Competitiveness, 1999.  Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy’s New Agenda: Creando Valor. Harvard Business Review, Nov. 1999.  Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The Determinants of National Innovative Capacity. National Bureau of Economic Research, 2000.  Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the ‘Ideas’ Production Function: Evidence from International Patent Output. National Bureau of Economic Research, 2000.  Porter, M. E. (2001) Estrategia y el Internet. Harvard Business Review, March 2001.  Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review, Summer 2001.  Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) La Ventaja Competitiva de la Filantropía Corporativa. Harvard Business Review, Dec. 2002.  Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Dec. 2006.  Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results. Harvard Business School Press, 2006.  Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, Jan. 2008.

 Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard Business Review, Jan. 2011.

5. EL PERU Y AREQUIPA

El Perú ha crecido mucho en los últimos años, pero ese crecimiento no se ha reflejado en la mayoría de la población. Hemos vivido una ilusión exportadora en los últimos años, porque esta variable se ha incrementado principalmente por el aumento de precios de las materias primas en el mercado internacional, mientras que las exportaciones de productos con valor agregado y de servicios casi se ha estancado”, sostuvo Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School. Michael Porter, estuvo en Lima el 30 de noviembre, invitado por la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico y por Interbank, para dictar el Seminario Internacional: Claves de una estrategia competitiva, evento que se llevó a cabo en el Hotel Los Delfines ante un nutrido auditorio integrado en su mayoría por profesionales y ejecutivos de empresas. El reconocido padre de la estrategia moderna hizo un diagnóstico de la realidad peruana y de hacía a dónde vamos en temas de estrategia y competitividad. Dijo que este es un tiempo muy peligroso para el Perú porque este ha crecido a tasas altas en los últimos años y puede sentirse satisfecho por eso; sin embargo no debería sentirse satisfecho porque las fuerzas que han hecho posible ese crecimiento no son sostenibles en el largo plazo y no han generado empleos, por lo que deberíamos pasar a una segunda etapa que sería la de

incrementar nuestra competitividad: “El Perú no tiene una política, ni una estrategia de largo plazo en temas de competitividad, por tanto, es una economía que no tiene un rumbo definido”. Sostuvo que nuestra baja productividad, competitividad y un entorno no muy favorable para hacer negocios, está relacionado con la pésima educación, el mal sistema de salud, la deficiente infraestructura, la preocupante desigualdad social y el alto nivel de corrupción que hay en el país. Esto provocaría que las empresas extranjeras no vengan al Perú para crear nuevas empresas, sino para comprar negocios que ya existen. Por lo que destacó la necesidad de que las inversiones extranjeras construyan nuevas fábricas y creen nuevas tecnologías, hecho que aún no está sucediendo en el Perú. También dijo que el desarrollo del cluster (conglomerados) en el país es muy limitado y no tiene un gran impacto en el sector privado: “El Perú necesita más Gamarras”, señaló.

Asimismo, se refirió al TLC con China y a las tareas que el Perú debe cumplir para sacar un verdadero provecho de ese tratado: históricamente China ha querido exportar materias primas para luego producir y exportar productos elaborados. En ese sentido, tras el Tratado de Libre Comercio con China, pienso que Perú tendrá que hacer más que simplemente exportar materias primas, porque de lo contrario hay riesgo de que China congele a la economía peruana en su forma actual” afirmó. Porter, quien es presidente del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard y el experto más influyente en estas materias en el mundo, señaló que Arequipa cuenta con gran potencial para ser una región capaz de experimentar un crecimiento

sostenible, gracias a la estabilidad que goza tanto en términos económicos como sociales y políticos. Asimismo el experto comentó que para lograr una propuesta regional de valor, se debe establecer un rol local, regional y global, así como identificar un valor único para los negocios y los tipos de negocios donde Arequipa puede ser competitiva. Para ello es necesario desarrollar capacidades únicas y generar un mejor clima de inversiones que permita a Arequipa lograr una ventaja competitiva respecto de otras regiones.

 PROSPECCION 

Prospección comercial: La búsqueda organizada que se basa en el uso de técnicas diseñadas especialmente para hallar potenciales clientes para un negocio determinado se conoce con el nombre de prospección comercial. Se trata de un punto fundamental para maximizar el éxito de una empresa y atraer a nuevos inversores.

A pesar de que la prospección comercial puede aumentar considerablemente el rendimiento de una compañía y hacerla pasar de una actividad aceptable a ocupar un puesto importante en el mercado, muchos empresarios ignoran este paso o bien lo simplifican, perdiendo así un sinfín de oportunidades de oro de hacer de sus productos y servicios los más buscados. -

Dicho esto, aquellas empresas que sí dedican gran parte de sus energías a la búsqueda de potenciales clientes se destacan notablemente frente a los

demás, ya que su éxito se multiplica ante la negación de los otros a aprovechar este recurso invaluable. -

En la actualidad existen diversos medios por los cuales es posible buscar e identificar potenciales clientes para nuestros productos y servicios; si bien Internet es el más usado, aún son útiles los más tradicionales, como ser la televisión, la radio, los diarios y las revistas. Cabe mencionar que la prospección comercial no es exactamente un sinónimo de publicidad, aunque sí puede y suele combinarse con esta otra herramienta para llamar la atención del público.

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Uno de los puntos más importantes a la hora de tratar con potenciales clientes es el grado de información que el empresario tenga acerca de ellos, y por eso resulta esencial poner especial atención a cada detalle de su actividad, de sus intereses y a todo dato que pueda aportarnos pistas que le permitan orientarlos hacia uno u otro producto o servicio, según la percepción que tenga de sus interés.

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La herramienta más valiosa para la prospección comercial es la cartera de clientes, una base de datos en la cual figuran todas aquellas personas y empresas que ya se han convertido en compradores, así como las que podrían estar interesadas en consumir en el futuro. Para maximizar las probabilidades de éxito, es necesario mantener esta lista siempre actualizada, algo que se obtiene a través de la comunicación frecuente y determinada.