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• Roger La Paz

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CALKINI EN EL ESTADO DE CAMPECHE CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

“SEPTIMO SEMESTRE”

ASIGNATURA: DIAGNOSTICO Y EVALUACION EMPRESARIAL PROFESORA DE LA ASIGNATURA:

C.P NELLY GUADALUPE ROSADO SIERRA TRABAJO:

UNIDAD IV: MÉTODOS PARA LA APLICACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. 4.1 MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD INTEGRANTES:

Cuevas Uc Guadalupe Jazmín España Madero María Guadalupe Madero Tuz Jaime Leonel Mas Cauich Julio Resendy Pool Keb María Ofelia Uicab Kú María Idelicia GRUPO: 7“A”

CALKINÍ, CAMPECHE A 23 DE NOVIEMBRE DE 2009 1

INTRODUCCIÓN:

En el presente documento se encuentra detallado y desglosado todo lo relacionado con el metodo de la auditoria administrativa De William P Leonard. En la actualidad vivimos un mundo de cambios, los cuales ocurren a una velocidad acelerada, incorporado a este siglo XXI en donde la globalización impera y en consecuencia donde las empresas están cada vez más inmersas en un ambiente de mercados abiertos, implicando para ellas, la necesidad de ser cada día más competitivas. Hoy en dia la administración es el eje central sobre el cual gira la empresa, por lo que resulta importante el revisar y hacer un diagnóstico de la misma, con el propósito de detectar problemas y solucionarlos. La auditoría Administrativa es una rama de la Auditoría que tiene por objeto investigar, revisar y evaluar a la administración de la empresa ya sea en forma total o

por

áreas

específicas

para

luego

presentar

un

informe

y

dar

las

recomendaciones o proponer medidas correctivas. Es un examen detallado de la administración de un organismo realizado por un profesional de la administración con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la organización, sus recursos humanos, financieros, materiales, métodos y controles, y su forma de operar.

DESARROLLO: 2

Metodo De William P Leonard William P. Leonard: “La auditoria administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno, o de cualquier parte de una organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas”. “La auditoria administrativa pretende ayudar y complementar a la administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas”. Según William P. Leonard “la Auditoria Administrativa es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que se dé a sus recursos humanos y materiales”. ESQUEMA GENERAL. Examen: 1. Áreas de Estudio y Detalles a estudiar. 2. Evaluación. Evaluación: 1. Proceso 2. Análisis e interpretación. Presentación de la auditoria por medio del método de William p. Leonard: 3

o Fijación de temas finales para trazar un boceto del informe. o Informe preliminar para la administración de la empresa. o Informe final con recomendaciones y conclusiones.

Este método persigue: •

Revisión de instalación.

•

Ayuda en establecimientos de formas y procedimientos.

•

Tratamiento de los detalles no terminados.

• Revisión de informe con la administración. El programa de auditoría de este método es:  Planes y objetivos.  Estructura de la empresa.  Políticas y sistemas.

 Métodos de control.  Recursos humanos y físicos. Una vez terminado el programa se recolectan los datos. Luego se analiza se interpreta y se sintetiza para la presentación y discusión del informe. 4.1 MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD 4

A continuación se presenta una síntesis del método de William P. Leonard que publicó en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluación de los métodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el método, se deberá consultar dicho libro. La definición que Leonard hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante para mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un departamento ó área de la organización ó de un grupo de ellos, de una división o de la empresa completa. En éste método se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobación y apoyo de la dirección. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulación de una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución. En este plan se debe incluir: la selección del personal adecuado, la implantación de un programa de capacitación que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia, análisis y evaluación y que además deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organización. 5

a. la estructura de la organización en el área que se evalúa. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (sí es que hay). c. Conocer la estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización. 3. Políticas y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. Reglamentos. Determinar si la organización cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos. 6. Controles. Determinar la eficacia de los métodos de control. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organización ó comunicación para lograr mejores resultados. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cómo afectan al trabajo en el área evaluada. 9. Equipo físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposición del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones más convenientes.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. 6

La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard: “Es un examen constructivo y amplio de la estrcura orgánica de una compañía, institución o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus planes y objetivos, sus métodos de control, sus medios de operar y su utilización de los recursos humanos y físicos”. Apreciamos en esta definición que si bien la auditoria de recursos humanos es solo una de las áreas que cubre la auditoria administrativa, constituye también el ámbito vital y critico de la organización. En los diversos métodos de auditoria administrativa se analizan diferentes factores que intervienen en la organización y entre ellos siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinámico. Es por ello que la practica periódica de auditorias en esta área permite además de las ventajas de un constante análisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones así como señalar las fallas destacando las áreas criticas y de escasa acción, para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo social. Existen dos tipos del mencionado método: Auditoria interna. Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos controlar sus propios programas y políticas. Idealmente dentro de cada proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que será controlado y los criterios por medio de los cuales se juzgara la efectividad del mismo; por lo tanto el control debe quedar explícitamente establecido en cada plan. Por ejemplo si en una organización se instaura un plan de capacitación dentro del mismo debe especificarse la forma en que se apreciara si esta cubriendo o no las necesidades de la misma.

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Por otro lado frecuentemente no basta una sola apreciación en un tiempo determinado, es necesario un control periódico de los fines que esta logrando el programa si este es permanente. Por ende urge además el establecimiento de un programa permanente de auditoria interna realizada por los miembros del departamento de personal de la propia organización. Auditoria externa. En ocasiones, sin embargo es petiso recurrir a elementos ajenos a la organización para realizar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere contar con un juicio objetivo o cuando las técnicas a emplear en tal procedimiento no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organización interesada. La auditoria externa si va acompañada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos externos ofrezcan nuevas ideas, comparaciones con otras empresas. Desde luego la auditoria externa es más costosa pues debe ser realizada por profesionales de indudable calidad reconocidos por su dedicación al campo de los recursos humanos. Pasos de una auditoria. Evidentemente el primer paso consiste en la determinación del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o espeficica. En el primer caso, se acabara todos los programas y políticas de recursos humanos, en la segunda situación cubrirá políticas y programas aislados. El primer caso es más costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año van examinándole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `políticas en lugar de hacerlo en una sola ocasión. El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información de las cuales serán obtenidos los datos. Puede recurrirse también a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estén 8

contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio. Áreas en las que se practican las auditorias frecuentes. Puede

decirse

que

en

toda

organización

existen

algunas

áreas

que

característicamente reciben una atención constante en lo referente ala auditoria interna ya que esas se consideran como sintomáticas de algunos problemas. A continuación se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal: Análisis de puestos: Las

preguntas

principales

en

este

inciso

serian:

¿los

análisis

están

suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son validas? ¿Todos los puestos han sido analizados? ¿Cuándo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al titular? Sistemas de contribución: ¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajuntados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?¿todo el personal entiende los sistemas de incentivos ¿ Proceso de selección y colocación: Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse la estandarización y validación de pruebas o tess. Los métodos de entrevista también deben ser investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de selección y colocación es: ¿el proceso esta prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo? Relaciones con el personal y el sindicato: 9

¿existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés general?¿Cuál es el numero de quejas?¿son estudiadas?¿cuantas son resueltas favorablemente ¿ ¿Cuántas están apoyadas con la intervención sindical? Entrenamiento y capacitación: ¿El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de aprendizaje? ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos? Medición del desempeño: ¿Los criterios son validos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente la efectividad? Clasificación de meritos: ¿El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrática más? ¿Los resultados están siendo empleados para efectos de capacitación promociones ¿ ¿los empleados están siendo informados de los resultados ¿ ¿Cuál es su reacción? ¿Los supervisores han sido capacitados para calificar? Higiene industrial: ¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿Las instalaciones cubren requisitos marcados por el reglamento respectivo? Accidentes de trabajo: Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos índices así como su funcionamientacion. Servicio y prestaciones:

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¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por le personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nomina? Índices de rotación: Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la organización. Evidentemente si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto es sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se gasta más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc. Comunicaciones: ¿Existen canales de comunicación formal en las tres direcciones: vertical descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo? Actitudes y moral de trabajo. Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organización. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que serán tratados mas adelante. PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA  objetivos y políticas de personal.  las escritas.  Las principales de apelación.  datos y funciones del departamento de personal. 11

 su jerarquía.  Su estructura.  Numero d personas que ocupan.  Funciones que desempeñan y su distribución.  datos numéricos de trabajadores en la empresa. Cuantos:  obreros.  Empleados.  Vendedores.  Técnicos.  Supervisores.  Altos ejecutivos.  Otras categorías.  datos sobre sindicalización  cuantos trabajadores pertenecen al sindicato?  Central a la que pertenecen el o los sindicatos.  Situación general de las relaciones con el o los sindicatos.  admisión y empleo.  fuentes abastecimiento por categorías de personal. 12

 Pasos usados en el procedimiento de selección.  Correlación entre los resultados de la selección.  adiestramiento, capitación y desarrollo.  sistemas de adiestramiento para los diversos niveles.  Capacitación que hay podido darse.  Capacitación délos empleados.  Métodos de desarrollo.  Evaluación por los propios adiestrados.  Correlaciones entre el adiestramiento capacitación y desarrollo.  sueldos y salarios.  políticas fijadas al respecto.  Sistema de evaluación a empleados.  Encuestas de salarios.  Clasificación délos salarios.  Sistema de calificación de meritos.  Como ha influido la antigüedad en los salarios.  Sistema de incentivos.  Prestaciones legales y extralegales.  Correlación entre índices de alta rotación. 13

 movilidad de personal.  rotación.  Ascensos.  Promociones.  Transferencias.  moral del personal.  ausentismo y sus causas.  Retardos y sus causas.  Quejas  Sugerencias.  Conflictos  Registros de ineficiencia.  higiene y seguridad industrial.  numero de accidentes por causas.  Numero de enfermedades profesionales.  Clasificación de las causas de los accidentes.  Medidas de seguridad.  Costos directos e indirectos.  Condiciones d higiene. 14

 comunicación de personal.  entrevistas realizadas con trabajadores.  reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos.  Boletines, instructivos.  Manuales sobre aspectos relacionados con el personal.  Boletín interno de personal.  control de personal.  sistemas para controlar la asistencia.  sistemas de archivo de personal.  Kardex de personal.  Aprovechamiento de la computación electrónica para el control de personal.

CONCLUSIÓN:

El método de la auditoria administrativa De William P. Leonard es una técnica de control preventivo que debe ejercer la dirección de una organización, pues mediante su aplicación se revisan objetivos, políticas, programas de trabajo, estructura orgánica, controles operativos, sistemas y procedimientos, utilización de recursos y aprovechamiento del personal. Tambien permite apreciar a la organización en su conjunto, partiendo de un análisis sistemático, riguroso, objetivo e integral de sus funciones administrativas, 15

para poder determinar los ajustes o reformas que deben hacerse dentro de su contexto estructural y con relación a las perspectivas de trabajo presentes y futuras. Todo ello, derivado de una actitud reflexiva y crítica por parte de sus integrantes, como vía para conocer la realidad y poder transformarla, en respuesta a las necesidades y requerimientos del entorno. Por ultimo podemos decir que la auditoria administrativa, es un sistema de detección de necesidades en el cual se generan opciones de corrección y de satisfacción para la empresa, así es la manera en que podemos visualizar y relacionar la auditoria la cual siempre un apoyo y nos permite seguir en una mejora continua.

LINKS DE INTERNET: http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml http://www.mitecnologico.com/Main/Auditoria http://html.rincondelvago.com/auditoria-de-recursos-humanos-en-mexico.html

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