• Author / Uploaded
• miguelchanduvi5561

Citation preview

Administración de la Mercadotecnia II

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ASIGNATURA

: Administración de la Mercadotecnia II

DOCENTE

: Lic. Adm. José Echevarria Jara

TEMA

: Matriz McKinsey

INTEGRANTES

: • Cabrera Pérez, Carlos. • Gamarra Salazar, Elmer. • Gallardo Ruíz, Félix. • Montalvo Jiménez, Marco.

CICLO

: VIII

Lambayeque, Junio del 2008

1

Administración de la Mercadotecnia II

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. Consiste en un gráfico cuyas coordenadas representan dos fuentes principales para un desempeño superior: la atractividad de la industria (tamaño de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperación a la inflación, importancia de los mercados internacionales) y la posición de la firma (participación de mercado, posición competitiva, rentabilidad relativa). Las recomendaciones para cada unidad de negocio se establecen así: las unidades que están en un alto nivel en ambas coordenadas tienen excelentes posibilidades de obtener beneficios y crecer. Aquellas que se han clasificado como bajas en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosechar, las que se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrategia. El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:

2

Administración de la Mercadotecnia II

LOS FACTORES QUE FORMAN CADA DIMENSIÓN DE LA MATRIZ Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes: •

Tamaño del mercado

•

Precios

•

Crecimiento del Mercado

•

Diversidad del Mercado

•

Intensidad de la Competencia

•

Rentabilidad de la Industria

•

Nivel tecnológico

•

Impacto ambiental

•

Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes: •

Participación en el mercado

•

Crecimiento de la participación en el mercado

•

Costos unitarios

•

Canales de distribución

•

Capacidad de los proveedores

•

Calidad del producto o servicio

•

Imagen de la marca

•

Capacidad productiva

•

Capacidad gerencial

•

Estructura de la competencia

•

Fortalezas y debilidades de la UEN

3

Administración de la Mercadotecnia II

•

Nivel tecnológico

•

Desempeño en investigación y desarrollo

TABLAS DE VALORACIÓN Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son: •

Tamaño del mercado

•

Crecimiento del Mercado

•

Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado: Factores

Tamaño Crecimiento Rentabilidad

Peso

Calificación

Valor

0.25 0.50 0.25 1.00

4.00 5.00 3.00

1.00 2.50 0.75 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son: •

Canales de distribución

•

Calidad del producto o servicio

•

Imagen de la marca

•

Nivel tecnológico

Factores

Peso

Calificación

Valor

Canales

0.20

4.00

0.80 4

Administración de la Mercadotecnia II

Calidad Imagen Nivel Tecnológico

0.40 0.30 0.10 1.00 CÓMO UBICAR LA UEN EN LA MATRIZ

3.00 3.00 4.00

1.20 0.90 0.40 3.30

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las

5

Administración de la Mercadotecnia II

Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC.

Casilla I

Casilla II

Invertir para crecer. •

Proveer el máximo de inversiones.

•

Consolidar la posición.

•

Aceptar niveles de rentabilidad moderados.

Invertir para crecer. •

Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa.

•

Crecer en áreas definidas.

•

Crecer aumentando la participación de mercado.

•

Disminuir las debilidades.

•

Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo.

Casilla III Invertir selectivamente para: •

Apoyar la diferenciación del producto.

•

Aumentar la rentabilidad.

•

Identificar nichos de mercado.

•

Procurar la especialización del producto.

•

Identificar áreas para aumentar las fortalezas.

Casilla IV Invertir para crecer. •

Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.

•

Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la rentabilidad.

•

Identificar

nuevos

y

atractivos

segmentos

que

se

correspondan con las fortalezas de la empresa. Casilla V Invertir selectivamente para: •

Apoyar la diferenciación del producto.

6

Administración de la Mercadotecnia II

•

Aumentar la rentabilidad

•

Procurar la segmentación del mercado.

•

Establecer planes para las debilidades.

Casilla VI Invertir para: •

Reestructurar las operaciones del área, o

•

Eliminarlas por ser muy arriesgadas

•

Prepararse para la desaparición del área.

•

Tratar de preservar el flujo de recursos.

•

Buscar nuevas oportunidades de ventas.

•

Racionalizar para aumentar las fortalezas.

Casilla VII Proteger y reenfocar el área. Reinvertir selectivamente para: •

Apoyar la diferenciación del producto.

•

Aumentar la rentabilidad.

•

Defender las fortalezas.

•

Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.

•

Evaluar una posible revitalización del sector,

•

Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área.

Casilla

Reestructurar.

VIII

Invertir para: •

Reestructurar las operaciones del área, o

•

Eliminarlas

•

Cambiar a segmentos más atractivos.

•

Prepararse para la desaparición del área.

Casilla IX Prepararse para: •

Diversificación.

•

Salida del mercado, o

•

Liquidación de la actividad.

•

Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos,

•

Retirar o exprimir la línea de productos. 7

Administración de la Mercadotecnia II

•

Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.

LIMITACIONES DE ÉSTA TÉCNICA •

La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.

•

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.

•

Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.

•

En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos: •

El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial).

•

La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada UEN. La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación de mercado.

8

Administración de la Mercadotecnia II

•

Finalmente, GE trabaja con una gradilla de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

APLICACIÓN DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC AL PRODUCTO: TABLEROS DE PARTÍCULAS DE TALLO DE TABACO Indicadores que conforman el atractivo del producto: 1. Calidad del producto: El producto analizado cumple con los parámetros establecidos, además es superior, en algunas propiedades físico-mecánicas, al tablero de partículas de bagazo, producto similar que se produce en el país desde hace algunos años atrás, por lo que internamente su atractivo puede ser considerado como alto (5). 2. Tecnología disponible: La tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la Universidad, es una tecnología poco compleja, se considera su atractivo alto (5). 3. Efecto experiencia: No existe una cultura de producción que permita el perfeccionamiento del proceso de producción y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo que se evalúa este atractivo de bajo (2). 4. Canales de distribución: El MINIL (Ministerio de la Industria Ligera) y el MINAZ (Ministerio del Azúcar), como posibles productores del producto, se encargarían de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes, por lo que se considera este atractivo alto (4). 5. Capacidad de financiamiento: Es una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta el país en M.L.C. (Moneda libremente convertible), por lo que no hay certeza en la acometida y ejecución de la inversión necesaria para producir el producto analizado y, además, para garantizar el componente de importación necesario para esta producción, por lo que este indicador se avalúa con un atractivo débil (2). 6. Registro y patente:

9

Administración de la Mercadotecnia II

Se le concedió a su autor el Certificado de Autor de Inversión #21929 por la tecnología de obtención y por producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990, Patente de autor. Por lo que este atractivo se evalúa como fuerte (5).

Indicadores que conforman el atractivo del mercado: 1. Tasa de crecimiento del sector: Este indicador puede ser definido como el crecimiento que va a experimentar, en términos cuantitativos, la demanda del sector de mercado hacia el cuál va a estar dirigido el producto analizado y este crecimiento estaría en función del aprovechamiento de las capacidades anualmente. La demanda de este producto en el sector está insatisfecha, por lo que la tasa del crecimiento del sector experimentaría un crecimiento ascendente, Se evalúa este indicador con un atractivo alto (5). 2. Dimensión del mercado: El producto analizado está dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado en el ámbito nacional, una demanda insatisfecha completamente, debido a que se han reducido las importaciones de tableros de partículas y las producciones de tableros de bagazo están paralizadas. Por lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto (5). 3. Poder de negociación de los proveedores: Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos proveedores, por carecer de M.L.C., hay que recurrir a comprar donde se pueda y no donde se quiera. Esto es referido al componente de importación necesario para producir tableros. La otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, que queda en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha establecido un sistema viable par la recolección, manipulación y acopio de dicha materia prima. Por tanto este indicador se evalúa de bajo (2). 4. Poder de negociación de los clientes: Con respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la Agricultura) y el Poder Popular, además 150 empresas en el ámbito nacional, que consumen el producto en menor escala. Este indicador se evalúa de alto (4).

10

Administración de la Mercadotecnia II

5. Diferenciación: Después de analizada la comparación entre el producto obtenido y su similar, el tablero de partículas de bagazo, se llega a la conclusión de que no existen diferencias significativas con relación a los parámetros y propiedades físicomecánicas, considerando el atractivo del mercado bajo (2). 6. Barreras de entrada: Nacionalmente no existe ningún impedimento para la producción y comercialización del producto, por lo que se considera el atractivo del indicador alto (5) Atractivo del producto. Indicadores

Peso relativo

Evaluación relativa

Total

Calidad del producto

0.25

5

1.25

Tecnología disponible

0.2

5

1

Efecto experiencia

0.1

2

0.2

Canales de distribución

0.1

4

0.4

Capacidad de financiamiento

0.2

2

0.4

Registro y patente

0.15

5

0.075

TOTALES

1

3.325

Posición: Media Atractivo del mercado

Indicadores

Peso relativo

Evaluación relativa

Total

Tasa de incremento del sector

0.2

5

1

Dimensión del mercado

0.15

5

0.75

Poder de negociación de los proveedores

0.15

2

0.3

Poder de negociación de los clientes

0.15

4

0.6

Diferenciación

0.15

2

0.3

Tipos de competidores

0.1

5

0.5

Barreras de entrada

0.1

5

0.5

TOTALES

1

3.95

Posición: Media-Alta El producto estaría en una posición media - alta, cuadrante II, dentro de la zona verde que indica posibilidades de desarrollo.

11

Administración de la Mercadotecnia II

CONCLUSIONES “Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes actividades, creando espacios en la competencia y a la vez encajando todas las actividades de la organización.” Hoy en día se está dejando paulatinamente la estrategia funcional para dar paso a nuevas estructuras como las matriciales o en red. Estas estructuras han permitido que las decisiones se tomen en el punto más cercano al cliente cambiando sustancialmente la forma de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas. No basta con que tengamos una buena estructura, ahora debemos hacer que la estructura esté motivada para cumplir con los objetivos estratégicos delineados. Los modelos de cartera en particular han tenido varios beneficios: han ayudado a los gerentes a pensar en forma más estratégica, a entender mejor los aspectos económicos de sus negocios, a mejorar la calidad de sus planes, a mejorar la comunicación entre los negocios y la gerencia corporativa, a detectar brechas de información y problemas importantes, a eliminar negocios débiles y a fortalecer la inversión en negocios mas prometedores. No obstante, los modelos de cartera deben ser usados con cautela, pues podrían inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participación en el mercado y al ingreso de altos crecimientos, o a descuidar sus negocios actuales.

12

Administración de la Mercadotecnia II

Para llevar a cabo un análisis del posicionamiento estratégico de la empresa, se utilizan las matrices estratégicas. Las principales matrices que permiten ubicar al negocio son: Matriz de McKinsey: Relaciona el Atractivo del sector con el Posicionamiento competitivo. Sobre ella se posicionan las diferentes líneas de productos / servicios. Matriz del Boston Consulting Group: Posiciona el portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza. Matriz del ciclo de vida: Es la que diferencia entre los productos estrella, los problema, las vacas lechera y los pesos muertos. La matriz de General Electric (GE) también se conoce como «matriz McKinsey» «matriz direccional» y matriz DPM, es un instrumento de diagnóstico competitivo de la empresa que nos permite realizar un Análisis global del posicionamiento de los negocios. La identificación de los puntos fuertes de la empresa señalará los factores propios de la organización que podrían influir decisivamente en el éxito de mercado de la misma

13

Administración de la Mercadotecnia II

BIBLIOGRAFIA

•

Kotler, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. EEUU. Prentice hall Hispanoamericana. S.A.

•

Kotler, Philip. Dirección Estratégica de Marketing. EEUU. Prentice hall Hispanoamericana. S.A.

•

Porter Michael E. "La ventaja competitiva de las naciones". Javier Vergara Editor S.A. Buenos Aires. Argentina. 1991.

•

Porter Michael E. “Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. EEUU. Compañía Editorial Continental, S. A.

•

Roman G. Hielbing, JR y Scott W. Cooper. Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Mc. Graw Hill 1992.

LINK’S (PAGINAS DE INTERNET) •

www.inalde.edu.co/inalde/investigacion/pdf/estrategia.pdf

•

www.monografias.com/evaproyectos.shtml

•

www.uca.edu.ar/esp/administracion/admingral/estrategcorp-admgral.ppt

•

www.ekialde.net/documentos/plan_de_empresa.pdf

•

www.fedacova.org/Archivos/Instrumento/DiagnósticoCompetitivo.pdf

14