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Matriz EFE, EFI y MPC

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Gerencia General Actividad 3 - Matriz EFE, EFI y MPC Paula Stephanny Camero Franco y Yesid Urrego Morera Corporación Universitaria Iberoamericana Octubre 2019

Nota del autor Paula Stephanny camero franco y Yesid Urrego Morena, Especialización de Gerencia en Seguridad y Salud en el trabajo, Corporación Universitaria Iberoamericana.

La correspondencia relacionada con esta actividad debe ser dirigida a nombre de Paula Stephanny camero franco y Yesid Urrego Morena, Iberoamericana Contacto: [email protected] [email protected]

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2 Taller Matriz EFE, EFI y MPC

Primera Parte: Preguntas. 1. En términos generales ¿cuál es la situación de las PYME actualmente? Las pequeñas y medianas empresas (PYME) actualmente son la fuente económica con mas impacto en Colombia, así como también el principal mecanismo de empleo de los colombianos. Este tipo de empresas están constituidas con el fin de generar mayor productividad al país, promover empleo e innovan el mercado colombiano; en otras palabras, potencializar el comercio colombiano en las diferentes actividades económicas que tiene; sin embargo, no se consolida en su totalidad este tipo de objetivos ya que la mayoría de estas entidades están conformadas por grupos familiares y no adaptan las herramientas necesarias de la administración moderna, por lo tanto, los colombianos emprendedores deben tener encuentran que uno de los pasos principales de una empresa es la organización, la cual se complementa con la estructuración de políticas, procedimientos, reglas y normas, esto, con el fin de buscar el verdadero éxito tanto para los miembros como para la economía del país. Si lo anterior se convierte en un hecho se puede decir que la gestión de la empresa está cumpliendo con los objetivos. (Rincón, 2013) Otros de los factores pertinentes para implementar el debido proceso de las herramientas de gestión administrativas modernas se relaciona con la competitividad a nivel de mercadeo, el crecimiento, la rentabilidad, el fortalecimiento la innovación entre otras características que hacen de la empresa una entidad sostenible y desarrollada. (Rincón, 2013)

2. ¿Es importante o pertinente el diagnóstico empresarial? ¿Por qué? Si es pertinente el diagnóstico empresarial ya que es la herramienta gerencial que permiten

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el desarrollo potencial de las empresas. Este recurso soporta el progreso de las entidades en diferentes aspectos como lo son la competitividad, el crecimiento, la eficacia, la innovación, la sostenibilidad y la estructuración administrativa. Haciendo que cada vez sea más fuete y constante la evolución y el impacto de la organización. (Rincón, 2013) Por medio del diagnóstico empresarial se pueden determinar diferentes factores que aseguran la mejora continua de la entidad, permitiendo así subsanar las necesidades, corregir procedimientos, implementar nuevos mecanismos y cumplir con los objetivos, esto, con el fin de lograr la satisfacción organizacional y de los clientes, haciendo que la empresa tenga un avance significativo en la competitividad, el mercado y la tecnología de forma autentica y acorde a lo esperado. (Rincón, 2013)

3. ¿En qué consiste la matriz Boston Consulting Group (BCG)? Es una matriz que está diseñada para el mejoramiento en la formulación de estrategias de una organización. El nombre de esta matriz deriva de una empresa de consultoría. La matriz revela las dimensiones del posicionamiento en el mercadeo y el crecimiento industrial (David, 2008). Según Rincón (2013) es un instrumento que se origina en la década de los 70 con el objetivo de: Priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono. (p.106)

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En relación, David (2008) plantea que “permite que una organización maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la organización” (p.227)

4. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)? La matriz de evaluación de los factores externos “es para determinar la posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de un rango” (Rincón, 2013, p. 108) “Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2008, p. 110).

5. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)? Según David (2008) “Resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas” (p.158).

6. ¿En qué consiste la matriz DOFA? Vidal (2004) “Identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoría de la 110 organización para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno como los problemas propios de la organización” (Citado por Rincón, 2013, p. 109-110)

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Así como lo plantea el autor mencionado es una herramienta la evaluación de fortalezas y debilidades de los factores internos y externos de la organización; lo que se evalúa son las competencias, la demografía y diferentes factores que son característicos de la entidad. (Rincón, 2013) Se dividen en cuatro estrategias FO o de crecimiento, estrategias DO o de superación de las debilidades internas, estrategias FA o de evasión de amenazas y las estrategias DA o de alternativas. (Rincón, 2013)

7. ¿En qué consiste el enfoque clásico de auditoría y el enfoque estratégico que menciona Carrillo? El enfoque clásico de la auditoria Plantea la evolución de la empresa sin considerar los competidores, busca el incremento de la efectividad y la eficiencia de la entidad a través de la organización de estrategias y la aplicación de los principios científicos de la administración. Desde este enfoque se planean y diseñan los objetivos y se orientan los mecanismos para el cumplimiento de los mismos con el din de que la eficacia de los procedimientos lleve al mejoramiento continuo. (Carrillo, 205) El enfoque estratégico Se enfoca en el logro de los cambios permanentes y profundos de las empresas en los momentos críticos, también se orienta en la planeación participativa, con el fin de lograr la excelencia de los planes estratégicos a través de la optimización, compromiso y responsabilidad de los colaboradores.

8. ¿Qué es un factor clave de éxito y cuáles son?

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Según los planteamientos de Peteraf y Strickland (2012) Es el elemento estratégico, que contiene los atributos del producto y servicio, los diferentes planteamientos operativos, los recursos y las capacidades competitivas con impacto significativo al cumplimiento de metas y objetivos, de esta forma se consolida el éxito competitivo orientado al mercado futuro. Los factores de éxito que priman en una organización se relacionan con la competencia ya que la capacidad de los miembros se ve afectada en los mercados prósperos, este factor está compuesto por varios elementos estratégicos que representan y diversifican la fuerza de la debilidad desde la competencia, y en otros contextos la pérdida o ganancia. (Peteraf y Strickland, 2012) Si no se implementan estos factores de éxito las empresas corren el riesgo de fracasar ya que estos determinan los factores financieros y competitivos que tendrá la entidad. Es primordial tener en cuenta que los factores funcionan de acuerdo a las estrategias y a la elaboración de las mismas, para lo cual se requiere de una planeación especifica. (Peteraf y Strickland, 2012) Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas: 1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales? 2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito

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en el mercado? 3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa? (Peteraf y Strickland, 2012, p. 83) Segunda Parte: Análisis de caso. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI) Capacidad directiva

Fortaleza Imagen de LA EMPRESA Visión – Misión – valores - Propósitos de la empresa (son conocidos por toda la organización) Responsabilidad social

Limitante Valor o ponderado Debilidad 0.05 4 0,2 0.05

4

0.15

0.1

3

0.4

Promoción de la institución (mercadeo)

0.09

4

0.27

Respuesta al cambio Adecuación o Flexibilidad de la estructura organizacional Gestión de la Información, comunicación y control gerencial Orientación empresarial con Direccionamiento Estratégico

0.01 0.05 0.05 0.15

3 3 3 4

0.03 0.15 0.15 0.45

Habilidad para atraer y retener personal calificado Actualización tecnológica Cultura organizacional Sistemas de control de gestión Liderazgo de los Directivos Participación (trabajo en equipo) Sistemas de coordinación Instrumentos de Gestión (estudios o investigaciones para la toma de decisiones) Gestión ambiental (interno) TOTAL

0.11 0.09 0.05 0.05 0.04 0.04 0.03

3 4 3 3 4 3 4

0.33 0.27 0.15 0.15 0.16 0.12 0.12

0.09

4

0.36

0.06 1

4

0.24 3.7

Capacidad competitiva Limitante Valor de o ponderación Debilidad

Fortaleza Fuerza de ventas o plan promocional

0.08

4

0.32

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8

Satisfacción del cliente y seguimiento Participación en el mercado Costos de servicios o productos Curva de experiencia (inducción, entrenamiento y capacitación del personal)

0.07 0.06 0.07

4 3 3

0.28 0.18 0.21

0.06

3

0.24

Investigación de mercados y desarrollo

0.06

3

0.27

Disponibilidad del personal ante cambios de la demanda 0.09 Clientes: conoce los clientes actuales e identifica y se enfoca 0.09 en los clientes potenciales. Portafolio de servicios o productos 0.09

4

0.36

4

0.36

3

0.27

Programas de post servicio o posventa Plan de comunicaciones Organización interna por procesos, procedimientos y manual de funciones Planeación Logística de la cadena de S. Innovación y conocimiento

0.08 0.08

4 3

0.28 0.24

0.06

3

0.24

0.09 0.09

4 3

0.36 0.03

Perfil gerencial para la asociatividad

0.09

4

0.36

TOTAL

1

4

Capacidad financiera Limitante Valor o ponderado Debilidad

Fortaleza Inversión de capital Capacidad de endeudamiento Habilidad para competir en tarifas o precios Costos de servicios o productos Análisis de costo - beneficio Márgenes de Rentabilidad

0.09 0.08 0.09 0.07 0.07 0.06

4 4 4 4 4 4

0.32 0.32 0.32 0.28 0.21 0.24

Área tributaria y normas legales (Compromisos tributarios, registros contables, presupuestos, seguimiento y evaluación)

0.07

3

0.21

Punto de equilibrio Indicadores financieros (cuántos – cuáles) TOTAL

0.09 0.09 1

3 4

0.24 0.36 2.5

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9

Capacidad técnica y tecnológica Limitante Valor o ponderado Debilidad

Fortaleza Tecnología de punta Acceso a la información requerida y requisitos o controles pertinentes Conocimiento del entorno económico Conocimiento del entorno empresarial o del sector Equipos para las operaciones Instalaciones adecuadas Cultura de la innovación Planes de Mejoramiento de los procesos En proceso de certificación o certificada Estructura Organizacional TOTAL

0.09

3

3.6

0.09

4

3.6

0.07 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.09 1

4 4 4 4 3 4 4 4

0.8 2.8 3.6 2.4 2.8 2.4 2.1 3.6 27.7

Capacidad del talento humano Limitante Valor o ponderado Debilidad

Fortaleza Nivel académico Experiencia técnica Estabilidad laboral de todo el personal Rotación del personal: contratación, desvinculación e identificación de las causas de rotación de personal.

0.09 0.08 0.08

4 4 4

3.6 3.2 3.2

0.09

4

3.6

Ausentismo del personal

0.07

4

2.8

Pertenencia de todo los empleados y trabajadores Clima y Motivación o incentivos para la realización de las labores Remuneración (Relación con el promedio del sector) Debidamente capacitados y actualizados Proceso de selección con cargos y perfiles definidos Gestión Humana TOTAL

0.08

4

3.2

0.6

3

1.8

0.09 0.09 0.06 0.09 1

3 3 4 3

2.7 2.7 2.4 2.7 31.9

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Matriz EFE, EFI y MPC Económicos Políticas económicas del Gobierno (Reg: Plan Deptal- Plan Municipal) Economía General del País, regional y Local Ingresos –capacidad adquisitivaDesempleo (Nal y/o Local) Inflación PIB Devaluación reevaluación Otros IBR Índice Bancario de Referencia Tasas de interés - usura TRM Prosperidad para todos-Plan Nacional de Gobierno Sector Brio Internacional - globalización Mercado latente potencial de empresas de difs sectores TLCs Total Políticos Legal Leyes y normas (Ley) Normas tributarias: XX Estabilidad política o/y cambio de gobierno Finanzas de Gobierno Nal y Local, representación política Gravámenes o Impuestos Relación del gobierno vs gremios u organizaciones Política del gobierno Prosperidad para Todos Total 3.Sociales Contexto social o responsabilidad social Orden público local o regional Expectativas y compromiso de la comunidad: RSE Sensibilidad social de la empresa Característica de demanda de productos o servicios TOTAL Tecnológicos

10 Ponderación Clasificación Puntuación 0.09

3

0.03

0.09 0.05 0.04 0.15 0.04 0.02 0.06 0.02 0.10 0.05

4 4 4 3 4 3 2 3 4 2

0.02 0.01 0.01 0.03 0.01 0.06 0.03 0.06 0.02 0.02

0.04

1

0.4

0.08

4

0.02

0.07

4

0.01

0.09 3 0.03 1 0.92 Ponderación Clasificación Puntuación 0.30 4 0.7 0.04 4 0.01 0.05 4 0.01 0.27

4

0.06

0.04

4

0.01

0.25

4

0.06

0.05 3 0.01 1 0.86 Ponderación Clasificación Puntuación 0.05 4 0.01 0.09 3 0.03 0.25

4

0.06

0.15

4

0.03

0.4

4

0.1

0.94 0.23 Ponderación Clasificación Puntuación

Matriz EFE, EFI y MPC Actualización del sector: x Modernización o tendencias: nuevas tecnologías de comunicación e información Flexibilidad de los procesos en el sector Us – Empresa - Estado: Universidades un foco de innovación e investigación Iphone: fotogr-música-pc-cel-internet Total Cultural Actitudes, creencias y valores Cultura pago por región Medellín la más educada Patentes x Millón Habitantes: 0.2 Colombia Turismo: Regional – Nal - Internacional Ético Ética personal o del sector Ética contable Ética en los negocios Total 7. Competencia Evolución del sector Factores Claves de Éxito Fuerzas Competitivas del Sector Barreras de entrada Total 8. Clientes Nichos de mercado diferenciados Mercado focalizado del sector Enfoque del sector en el servicio al cliente Canales de distribución Desarrollo de Logística TOTAL 9. Proveedores Proveedores certificados o en proceso de certificación Desarrollo de los proveedores con el sector Oferta de proveedores de materia prima o insumos Total 10. Compromiso con la Ecología Proyectos energéticos.

11 0.08

4

0.02

0.6

3

0.2

0.07

3

0.02

0.09

4

0.02

0.1 0.94

4

0.02 0.28

0.5 0.2 0.07 0.09 0.05 Ponderación 0.27 0.35 0.38 1 Ponderación 0.5 0.15 0.07 0.2 1 Ponderación 0.05 0.05 0.07 0.15 0.02 0.34 Ponderación

3 0.1 3 0.06 4 0.01 4 0.02 4 0.01 Clasificación Puntuación 4 0.36 4 0.36 4 0.15 0.87 Clasificación Puntuación 4 0.12 4 0.03 4 0.01 3 0.06 0.22 Clasificación Puntuación 3 0.01 4 0.01 3 0.02 4 0.03 4 0.05 0.12 Clasificación Puntuación

0.09

2

0.03

0.05

3

0.01

0.05

4

0.01

0.19 0.05 Ponderación Clasificación Puntuación 0.20 4 0.05

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Privatización Servicios Públicos: agua RS del Gobierno Dptal y Local Total

0.30 0.09 0.59

3 3

0.1 0.03 0.18

MATRIZ DE PERFIL COPETITIVO (MPC)

FACTORES Capacidad tecnológica Ventas Producción Precio competitivo Posición financiera Calidad del producto Servicio al cliente

APPLE P C PU

TODHIBA P C PU

DELL P C PU

0.16 0.30 0.15 0.10 0.05 0.07 0.17 1

0.08 0.20 0.02 0.36 0.25 0.05 0.04 1

0.1 0.15 0.24 0.35 0.04 0.07 0.05 1

3 4 4 4 4 4 4

0.5 0.02 0.05 0.01 0.01 0.01 0.3 0.90

4 4 3 4 3 3 4

0.03 0.02 0.03 0.4 0.15 0.03 0.03 0.69

3 4 3 4 4 4 4

0.01 0.05 0.07 0.09 0.13 0.02 0.02 0.39

Conclusiones de las Matrices Como se ha podido evidenciar a lo largo de la historia del desarrollo tecnológico Apple es potencia mundial, esto debido a las diferentes estrategias organizacionales que fueron planteadas con el fin de ir en busca del éxito, el cual, se ha logrado con el transcurso del tiempo gracias al desarrollo de las competencias y habilidades que evolucionaron en la entidad cada una de las áreas y necesidades han recibido el trato y el manejo apropiado. Lo anterior se puedo evidenciar en las diferentes matrices ejecutadas. En la matriz EFI se identificaron resultados significativos y favorables para la organización, los aspectos internos de la entidad están solidos y constantes garantizando la sostenibilidad de la entidad, el posicionamiento a nivel de mercadeo, la calidad y la satisfacción de lo obtenido. Estos aspectos positivos están relacionados con la calidad del talento humano, la formación, la productividad y de mas elementos importantes durante la evaluación de la matriz.

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Lo interesante de este análisis es que a pesar de los presupuestos que maneja la entidad en relación de costos, que como se evidencia en la matriz EFI son significativamente altos, esto no genera gran impacto en la en la competitividad con otras empresas y se identifica en el análisis de las matrices EFE y MPC. Los presupuestos y costos que se manejan no han sido un obstáculo o un límite para la competitividad de Apple cada día la entidad aumenta productivamente debido a los factores de innovación y avance que generan. De la matriz EFE se pueden desatacar variables como las de impacto ambiental, la puntuación que se detecta es debido al manejo que le dan a la productividad de los equipos desde la elaboración hasta la venta, los implementos tecnológicos y las herramientas que se utilizan no generan mayor imparto en relación a este componente. En cuanto a la economía es importante mencionar que la entidad es fuente de ingresos potenciales para el país haciendo significativos aportes desde los diferentes movimientos a nivel mundial que se generan en relación a ventas. Otra de las cosas que se pueden resaltar son con respecto a las ganancias y éxito en otros países a donde se exportan los diferentes productos, esto, se conforma por la potencia tecnológica que la empresa posee ya que si fuera por el factor económico como se ve en las matrices esto no se daría, Sin embargo, las herramientas tecnológicas y soluciones informáticas que tiene la empresa permite que la competitividad a nivel mundial sea significativa. Por último, se puede afirmar a través del análisis de las matrices que Apple es un entidad exitosa y competitiva debido a las diferentes estrategias que a manejado en el marco empresarial. La evolución que tiene a nivel mundial ha sido planeada y estratégica.

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Referencias Carrillo, J. (2005). Capítulo 11: El diagnóstico externo y capítulo 12: El diagnóstico interno. En Manual de autodiagnóstico estratégico (pp. 95- 131). David, F. (2008). Capítulo 3: La evaluación externa y capítulo 4: La evaluación interna. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 80-163). México: Pearson Educación. Peteraf, T; Strickland, G. (2012). Caso 5 Apple Inc., 2010. En Administración estratégica. Teorías y casos. (pp.C-88- c-100) Mc Graw Hill: México. Rincón, Flor. (2013). El diagnóstico empresarial, como herramienta de gestión gerencial. Aglala, [S.l.], v. 3, n. 1, p. 103-121, dic. 2013.