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LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) Cuestionario: Descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder Autores: Hersey y Blanchard (1973)

Introducción El presente cuestionario fue realizado en base a la Teoría Situacional de Hersey y Blanchar. Quienes formularon la Teoría del Liderazgo Situacional, donde se reconoce que la situación es la principal variable moderadora de la efectividad del liderazgo. No existe un estilo óptimo para cualquier situación. Cuanto más pueda adaptar el líder su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir. El cuestionario consta de 12 preguntas situacionales con 4 alternativas cada una. La persona evaluada se pondrá en cada situación y marcará la respuesta que considera la más óptima. Adicionalmente nos permitirá evaluar: 1.-Madurez del puesto 2.-Estilo de liderazgo (Dominante y apoyo) 3.-Desarrollo Profesional 4.-Nivel de eficacia 5.-Adaptabilidad o Flexibilidad del estilo

Conceptos La madurez (M): es la disposición y la capacidad de una persona para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta o de cumplir con las tareas. Se divide en:  Madurez psicológica: es la disposición o motivación para hacer algo.  Madurez para el puesto: capacidad o competencia para hacer algo. M1 M2 M3 M4

NIVEL DE MADUREZ Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Conducta en tarea: se define como el grado en que el líder detalla los deberes y las responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién. Conducta en relación: es el grado en que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar. Estilo de Liderazgo (E): ESTILO DE LIDERAZGO Se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y bajo en relación. El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. El comportamiento del líder es poco animador y muy dirigente. E2 Se caracteriza por un comportamiento alto en tarea y alto en relación. INSTRUIR El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. El comportamiento del líder es muy dirigente y muy animador. E3 Se caracteriza por un comportamiento bajo en tarea y alto en relación. APOYAR El líder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus esfuerzos, con el propósito de que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo, comparte con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. El comportamiento del líder es muy animador y poco dirigente. E4 Se caracteriza por un comportamiento bajo en tarea y bajo en relación. DELEGAR El líder entrega a sus colaboradores las atribuciones y responsabilidades necesarias para la toma de decisiones y la solución de problemas. El comportamiento del líder es poco animador. E1 DIRIGIR

*No existe un estilo óptimo independientemente de la situación. Estilo Dominante: es el que obtiene mayor número de respuestas. Estilo de Apoyo: es el siguiente en número de respuestas. Amplitud del estilo: que viene determinada por la frecuencia de respuestas correspondientes a cada estilo. Si las respuestas inciden en un solo estilo significa que la amplitud del comportamiento, es limitada. Si las respuestas se distribuyen en los cuatro estilos, significa que su amplitud de liderazgo es elevada. Es decir, qué tan amplio de criterio es el evaluado para utilizar diversos estilos, de acuerdo a cada situación. Eficacia del estilo: es el grado de adecuación de las conductas de ese estilo a las situaciones a las que se aplica. Por lo tanto no se puede hablar de estilo ideal, sino que cada situación requiere el correspondiente estilo y este será eficaz en el grado en que se ajuste a la situación concreta.

Adaptabilidad o Flexibilidad del estilo: es el grado en que el comportamiento se adecua a diferentes situaciones. Si tenemos en cuenta que el cuestionario presenta doce situaciones, con cuatro respuestas posibles para cada una de ellas (que como puede verse puntúan +2, +1, -1 y -2, según el grado de adecuación situación-actuación del directivo), el ideal del resultado sería: 1) Ninguno de los estilos es mejor que los demás. 2) Máxima adaptabilidad: 3 respuestas por estilo 3) Máxima amplitud: 6 puntos por estilo (3 respuestas por +2 puntos por respuesta) 4) Máxima eficacia: 24 puntos (6 x 4) -24 a -17 Inflexible

-16 a -9 Difícilmente Flexible

-8 a -1 0a8 9 a 16 Ocasionalmente Moderadamente Flexible Flexible Flexible

17 a 24 Muy Flexible

Diadas de estilos (Dominante y de Apoyo) E 1- 3 (DIRIGIRAPOYAR)

E 1- 4 (DIRIGIRDELEGAR)

E 1-2 (DIRIGIRINSTRUIR)

DIADAS DE LOS ESTILOS Tiende a ser eficaz con colaboradores de grado D1 de desarrollo profesional, y moderadamente eficaz los de grados D3 y D4. Los directivos con este estilo, que clasifican a las personas en dos grupos: me agradan/no me agradan, hacen muy poco para potenciar el desarrollo o madurez profesional de los colaboradores que no les agradan, manteniéndoles en el nivel D1, aplicándoles el estilo S1, ya que al no ser competentes en la aplicación del estilo S2, no les permiten madurar. A los que les agradan les aplican el estilo S3, con tendencia a estabilizarlos en este nivel de desarrollo D3, no delegando en ellos atribuciones y responsabilidad, por su escasa capacidad para utilizar el estilo S4 (delegar). También, los directivos con este estilo predominante, tienen cierta relación con la teoría X-Y, pero clasifican a sus colaboradores no en función de si les agradan o no, sino en función de la buena o mala relación humana y profesional que existe con ellos. Estos directivos consideran que si una persona es competente, se le puede dejar sola (S4-delegar), pero si es incompetente, ellos deberán dirigirla (S1-dirigir) supervisando estrechamente sus actividades. Un directivo con este estilo obtendrá éxito en aquellas situaciones que requieran poco tiempo para resolver grandes problemas. Puede realizar intervenciones disciplinarias de entrar y salir en la situación y es capaz de ilusionar a las personas para que lleguen a niveles altos de madurez, pero, en la práctica, no sabe completar adecuadamente el ciclo de maduración progresiva que lleva de D1 a D4, al no ser competente en los estilos S2 y S3. Es característico de ingenieros que han llegado a supervisar a otros ingenieros pero son reacios a renunciar a su "condición de ingenieros"; de vendedores que llegan a ser jefes de ventas y todavía les gusta vender ellos mismos; de profesores que llegan a directivos, pero que todavía quieren dirigir las actividades de los alumnos; de médicos que dirigen a otros médicos pero que no quieren renunciar a su "condición de médicos". Estos

directivos piensan que "nadie puede hacer las cosas mejor que yo". Este estilo de dirección tiende a ser eficaz con niveles de madurez y desarrollo D1 y D2, pero son incapaces de desarrollar humana y profesionalmente a sus colaboradores, llevándoles a su más alto potencial. Frecuentemente se ven desbordados por las crisis o la presión y la falta de tiempo. Esta situación solamente podrán evitarla si aprenden a utilizar los estilos S3 y S4 adecuadamente. E 2-4 Los directivos con este perfil tienen, normalmente, un estilo básico S2 y un (INSTRUIR- estilo de apoyo S4. Parece ser característico de mandos que todavía no se DELEGAR) sienten seguros y precisan del apoyo de la dirección para desarrollar una relación personal con sus colaboradores en un entorno caracterizado por comunicación bidireccional y apoyo socio emocional. Cuando delegan, su elección puede no ser adecuada a la situación. La razón por la cual estos directivos tienden a fracasar en el proceso de delegación es que deben hacer un salto brusco del estilo S2 (apoyo socio emocional y dirigir) al S4 (delegación). Al no pasar por una fase S3 de apoyo socio emocional de sus colaboradores, que aumente su confianza en sí mismos para el logro de los resultados, estos se sienten totalmente desamparados tras la delegación. En consecuencia este salto brusco S2-S4, los colaboradores lo perciben como un castigo (desamparo), más que como un premio (aumento de confianza), que es lo que se lograría con el S3. E 3-4 Es característico de directivos de alto nivel, muy eficaces en el logro de (APOYAR- metas organizacionales, que cuentan con un equipo de colaboradores DELEGAR) competente y maduro que precisa una pequeña dirección desde lo alto. Estos directivos son muy capaces de modificar el grado de apoyo socio emocional que se precise (conducta de relación), pero no se sienten a gusto si tienen que aplicar una estrecha supervisión a sus colaboradores. Este perfil es adecuado para colaboradores con moderado y alto nivel de madurez y desarrollo. Pero puede tener problemas con colaboradores de bajo desarrollo y madurez o inexpertos en su actual trabajo, que requieren, en principio, más supervisión. Cuando se utiliza el estilo S3 (apoyar) como primer estilo (por ejemplo al empezar en un nuevo puesto directivo logrado por promoción interna), se establece con los colaboradores un tipo de relación que dificulta el uso posterior de mayor conducta de tarea (que requieren los estilos S1 y S2).

(alto)

M3

M2

E3: APOYAR Baja tarea, alta relación

E2: INSTRUIR Alta tarea, alta relación

M4

M1

Comp. Relación (bajo)

E4: DELEGAR Baja tarea, baja relación

(bajo)

E1: DIRIGIR Baja tarea, alta relación

Comportamiento de Tarea

(alto)

http://www.mailxmail.com/curso-e-strategias/liderazgo-situacional-aplicado-desarrollomercados-externos http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf http://sedisasigloxxi.es/IMG/article_PDF/article_a191.pdf

http://es.slideshare.net/juancarlospinzong/taller-de-perfil-motivacional-y-liderazgosituacional http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3322/1/UPS-GT000356.pdf http://www.diverrisa.es/uploads/documentos/Cuestionario%20Liderazgo %20Situacional.pdf https://prezi.com/3lmiqqr71spb/copy-of-teorias-situacionales-fredler-hersey-blanchard/

CUESTIONARIO LEAD Instrucciones Suponga que Usted está involucrado en cada una de las siguientes doce (12) situaciones. Cada situación plantea cuatro (4) acciones alternativas que Usted podría iniciar. Lea cuidadosamente cada ítem. Piense acerca de lo que Usted haría en cada circunstancia. Luego, encierre en un círculo la letra correspondiente a la elección de la acción que Usted piensa que describe en forma más cercana su comportamiento en la situación presentada. Encierre en un círculo sólo una elección. SITUACION ACCIONES ALTERNATIVAS 1. Sus colaboradores no están respondiendo A. Enfatizar la aplicación de procedimientos en el último tiempo a su conversación uniformes y la necesidad del amistosa y a su obvia preocupación por cumplimiento de las tareas. su bienestar. Su desempeño está declinando rápidamente. B. Estar disponible para la discusión pero no presionar por involucrarse. C. Hablar con los colaboradores y luego establecer metas a alcanzar. D. No intervenir intencionalmente. 2. El desempeño observable de su grupo A. Establecer una interacción amistosa pero está mejorando. Usted se ha estado continuar asegurándose que todos los asegurando que todos los miembros miembros estén conscientes de sus estén conscientes de sus responsabilidades y estándares esperados responsabilidades y los estándares de desempeño. esperados de desempeño. B. Tomar una acción no definida. C. Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.

3. Los miembros de su grupo son incapaces de resolver un problema por sí mismos. Usted los ha dejado normalmente solos. El desempeño y las relaciones interpersonales del grupo han sido buenas. 4. Usted está considerando un cambio. Sus colaboradores tienen un excelente

D. Enfatizar la importancia de los plazos y las tareas. A. Trabajar con el grupo y juntos acometer la resolución del problema. B. Dejar que el grupo resuelva el problema. C. Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir. D. Estimular al grupo a trabajar en el problema y apoyarlos en sus esfuerzos. A. Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, no siendo, sin embargo, demasiado directivo.

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historial de logros. Ellos reconocen la B. Anunciar los cambios y luego necesidad de cambios. implementarlos bajo supervisión estrecha. C. Permitir que el grupo formule sus propias directrices. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero Usted dirige el cambio. El desempeño de su grupo ha estado A. Permitir que el grupo formule su propia decayendo durante los meses recientes. dirección. Los integrantes no están preocupados B. Incorporar las recomendaciones del con el logro de los objetivos. La grupo, pero ver que se cumplan los redefinición de roles y responsabilidades objetivos. ha sido de utilidad en el pasado. Ha sido C. Redefinir los roles y responsabilidades y necesario estarles recordando supervisar cuidadosamente. constantemente que realicen sus tareas a D. Permitir el involucramiento del grupo en tiempo. la determinación de roles y responsabilidades, pero no siendo demasiado directivo. Usted ha ingresado a una organización A. Hacer lo que sea posible para que el manejada en forma eficiente. El anterior grupo se sienta importante e involucrado. administrador controlaba estrechamente B. Enfatizar la importancia de los plazos y la situación. Usted quiere mantener una las tareas. situación productiva, sin embargo, le C. No intervenir intencionalmente. gustaría comenzar a humanizar el D. Lograr que el grupo se involucre en la entorno. toma de decisiones pero ver que se cumplan los objetivos. Usted está considerando el cambiar a una A. Definir el cambio y supervisar estructura que será nueva para su grupo. adecuadamente. Los miembros del grupo han hecho B. Participar con el grupo en el desarrollo sugerencias acerca de los cambios del cambio pero permitir que los requeridos. El grupo ha sido productivo miembros organicen la implementación. y ha demostrado flexibilidad en sus C. Estar dispuesto a hacer los cambios tal operaciones. como son recomendados pero mantener el control de su implementación. D. Evitar la confrontación; dejar las cosas solas. El desempeño del grupo y las relaciones A. Dejar al grupo solo. interpersonales son buenas, usted se B. Discutir la situación con el grupo y a siente un tanto inseguro acerca de su continuación iniciar los cambios falta de dirección del grupo. requeridos. C. Dar los pasos necesarios para dirigir a los subordinados hacia el trabajo en una forma bien definida. D. Brindar apoyo en la discusión de la situación con el grupo, pero no siendo demasiado directivo.

9. Su Jefe lo ha designado para encabezar una fuerza de tarea (task force) que está sumamente retrasada en hacer las recomendaciones requeridas para un cambio. El grupo no está claro con respecto a sus metas. La asistencia a las reuniones ha sido baja. Sus reuniones se han transformado más bien en encuentros sociales. Potencialmente ellos tienen el talento necesario para ayudar.

A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas. B. Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se cumplan los objetivos. C. Redefinir las metas y supervisar cuidadosamente. D. Permitir que el grupo se involucre en el establecimiento de las metas, pero sin presionarlos.

10. Sus colaboradores, que normalmente son A. Permitir que el grupo se involucre en la capaces de asumir responsabilidades, no redefinición de estándares pero sin tomar están respondiendo a su reciente el control. definición de estándares. B. Redefinir los estándares y supervisar cuidadosamente. C. Evitar la confrontación no aplicando presión: dejar la situación sola. D. Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se cumplan los nuevos estándares. 11. Usted ha sido promovido a una nueva A. Dar los pasos necesarios para dirigir a los posición. El Supervisor anterior no colaboradores hacia formas de trabajo estaba involucrado en los asuntos del bien definidas. grupo. El grupo ha manejado B. Involucrar a los colaboradores en la toma adecuadamente sus tareas y dirección. de decisiones y reforzar las buenas Las interrelaciones del grupo son buenas. contribuciones. C. Discutir el desempeño pasado con el grupo y luego examinar la necesidad de incorporar prácticas innovadoras. D. Continuar dejando al grupo solo.

12. Informaciones recientes indican que existen algunas dificultades internas entre los colaboradores. El grupo tiene un registro notable de logros. Los miembros han mantenido efectivamente metas de largo plazo. Han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien calificados para las tareas.

A. Intentar su propia solución con los colaboradores y examinar la necesidad de introducir nuevas prácticas. B. Permitir que los miembros del grupo lo resuelvan por sí mismos. C. Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir. D. Participar en la discusión del problema brindando apoyo a los colaboradores.

PARTE En este Cuadro se muestra cómo los estilos básicos pueden ser Efectivos o Inefectivos, en la medida que se logran ajustar a las verdaderas necesidades de sus colaboradores. ESTILOS BASICOS EFECTIVO Comportamiento alto en Visto como teniendo tarea y bajo en métodos bien definidos para relacionamiento. el cumplimiento de metas, los que son útiles para los colaboradores. Comportamiento alto en Visto como satisfaciendo las tarea y alto en necesidades de los relacionamiento. colaboradores para el establecimiento de metas y la organización del trabajo, pero también proporcionando altos niveles de apoyo socioemocional.

INEFECTIVO Visto como imponiendo métodos a otros; a veces visto como desagradable e interesado sólo en el resultado a corto plazo. Visto como iniciando más estructura de la que se requiere por los colaboradores y a menudo aparece no siendo sincero en las relaciones interpersonales.

Comportamiento bajo tarea y alto relacionamiento.

en Visto como teniendo en confianza implícita en las personas y como estando preocupado primariamente por facilitarles el cumplimiento de sus metas.

Comportamiento bajo tarea y bajo relacionamiento.

en Visto como delegando en en forma apropiada en sus colaboradores las decisiones acerca de cómo debería hacerse el trabajo y proporcionando poco apoyo socio-emocional donde se requiere poco por parte de los colaboradores.

Visto como primariamente interesado en la armonía; a veces visto como no queriendo cumplir una tarea si hay riesgo de romper una relación o de perder una imagen de “buena persona”. Visto como proporcionando poca estructura o apoyo socio-emocional cuando estos son requeridos por los colaboradores.